Đang tải... (xem toàn văn)
Thực trạng áp dụng 5S trong quản lý chất lượng tại ngân hàng thương mại cổ phần MB Kinh tế thế giới bước vào năm 2012 với xu thế thay đổi rất nhanh, phức tạp và khó lường. Trong đó, xu thế hội nhập kinh tế quốc tế được xem là một trong những yếu tố chi phối sự phát triển của khu vực tài chính nói chung và ngành ngân hàng nói riêng trong thời gian tới.
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH LỚP NGÀY 02 – KHÓA 20 CAO HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG Thực trạng áp dụng 5S trong quản lý chất lượng tại ngân hàng TMCP Quân Đội Nhóm thực hiện: Nhóm 5 1. Trần Ngọc Trường Mi 2. Trần Anh Ngọc 3. Trần Văn Hòa 4. Trần Trọng Nam Long 5. Trần Châu Huy 6. Tôn Linh Giang 7. An Thị Thanh Tú 8. Nguyễn Ngọc Tuyết Trinh GVHD: Tạ Thị Kiều An TP.HCM, 2012 CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1.1 Tính cấp thiết của đề tài Kinh tế thế giới bước vào năm 2012 với xu thế thay đổi rất nhanh, phức tạp và khó lường. Trong đó, xu thế hội nhập kinh tế quốc tế được xem là một trong những yếu tố chi phối sự phát triển của khu vực tài chính nói chung và ngành ngân hàng nói riêng trong thời gian tới. Xu thế này đặt ra nhiều thách thức và khó khăn đối với các ngân hàng thương mại Việt Nam trong công tác quản trị và điều hành hoạt động, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong môi trường mới. Do đó, việc học hỏi được những kinh nghiệm quản lý, kiến thức và công nghệ tài chính hiện đại từ các định chế tài chính nước ngoài, cùng với quá trình chuyển giao công nghệ sẽ giúp các ngân hàng thương mại Việt Nam vượt qua những trở ngại nêu trên để hòa mình vào dòng chảy của thế giới, trong đó Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội (Military Bank - MB) cũng không phải là trường hợp ngoại lệ. Tuy còn khá non trẻ trong ngành ngân hàng, nhưng MB đã không ngừng nỗ lực phấn đấu và đạt được nhiều thành tựu trong thời gian qua, tiêu biểu là việc nhận được chứng nhận cho 500 Doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất Việt Nam trong 5 năm liên tiếp. Điều đó càng khẳng định vị thế và thương hiệu của MB trong thị trường tài chính ở trong nước và quốc tế. Không dừng lại ở những thành công đã đạt được, MB luôn nỗ lực cố gắng áp dụng những phương pháp, kỹ thuật quản lý tiên tiến, hiện đại trên thế giới nhằm không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, thỏa mãn nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng để xứng đáng với khẩu hiệu “ngân hàng thân thiện, kết nối cộng đồng”. Chính vì vậy, MB đã lựa chọn triển khai áp dụng chương trình 5S trong toàn bộ hệ thống nhằm tạo ra một môi trường làm việc tốt cho nhân viên, từ đó cải thiện hiệu quả làm việc và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Từ đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng về chất lượng phục vụ và hình ảnh chuyên nghiệp của một trong những ngân hàng hàng đầu Việt Nam. Xuất phát từ những lý do trên, nhóm thực hiện tiểu luận quyết định chọn đề tài “Thực trạng áp dụng 5S trong quản lý chất lượng tại ngân hàng TMCP Quân Đội ”. 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 5S là một chủ đề nghiên cứu không phải là mới. Tuy nhiên, phần lớn các nghiên cứu trước đây được thực hiện chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất tại các nhà máy. Do vậy, đề tài “Thực trạng áp dụng 5S trong quản lý chất lượng tại ngân hàng TMCP Quân Đội ” cung cấp một hướng tiếp cận mới, tập trung tìm hiểu và nghiên cứu thực trạng áp dụng 5S tại các tổ chức hoạt động trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, mà cụ thể là tại Ngân hàng TMCP Quân Đội . Mục tiêu nghiên cứu như sau: i. Phân tích, đánh giá thực trạng triển khai áp dụng chương trình 5S tại ii. Đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả thực hiện 5S tại MB trong thời gian tới. 1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của tiểu luận i. Đối tượng nghiên cứu là chương trình 5S và các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tài chính ngân hàng khi áp dụng chương trình này tại Ngân hàng TMCP Quân Đội. ii. Phạm vi nghiên cứu: Ngân hàng TMCP Quân Đội, trong đó đặc biệt tập trung đánh giá chất lượng dịch vụ khi áp dụng chương trình 5S trong lĩnh vực tài chính ngân hàng. 1.4 Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng nguồn tài liệu thứ cấp từ dữ liệu thống kê, tổng hợp của MB qua các năm và kết hợp với phương pháp phỏng vấn chuyên gia trong quá trình thực hiện. Việc sử dụng các phương pháp trên có phân tích và so sánh sao cho phù hợp với nội dung cần nghiên cứu của đề tài, đặc biệt là có kế thừa, sử dụng các kết quả nghiên cứu của các tư liệu hiện có trong sách báo, tạp chí, Internet và các báo cáo nghiên cứu chuyên sâu. 1.5 Kết cấu của tiểu luận: bao gồm 6 chương: - Chương 1: Giới thiệu - Chương 2: Cơ sở lý thuyết - Chương 3: Tổng quan về Ngân hàng MB - Chương 4: Thực trạng triển khai 5S tại MB - Chương 5: Đánh giá kết quả triển khai 5S - Chương 6: Kết luận và kiến nghị CHƯƠNG II: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ CHƯƠNG TRÌNH 5S 2.1 Khái niệm về 5S Nếu như phương pháp quản lý Tây Âu thiên về kiểm soát thời gian và chế độ làm việc của công nhân một cách cơ học chặt chẽ, thì người Nhật lại chú ý giải quyết vấn đề tâm lý, cải thiện điều kiện lao động và không khí làm việc trong tập thể, hoàn thiện môi trường làm việc. Đây chính là ý tưởng của 5S – phương pháp được các tổ chức Nhật hết sức ưa chuộng Khái niệm 5S có nguồn gốc từ Nhật Bản và xuất phát từ triết lý “Quản lý tốt nơi làm việc sẽ mang lại hiệu suất làm việc cao hơn”. 5S là khởi đầu của một cuộc sống năng suất, tạo ra một môi trường làm việc sạch sẽ, thoải mái và an toàn cho mọi người. Đồng thời 5S sẽ giúp chúng ta tiết kiệm được nhiều không gian và thời gian lãng phí. Môi trường làm việc sẽ ảnh hướng đến hành vi ứng xử của mọi người, và các hành vi ứng xử giống nhau của một nhóm người sẽ tạo ra nền văn hóa. Do đó, có sự liên hệ chặt chẽ giữa văn hóa và môi trường làm việc. 5S là nền tảng cơ bản để thực hiện các hệ thống đảm bảo chất lượng xuất phát từ quan điểm: Nếu làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp, thoáng đãng, tiện lợi thì tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn và có điều kiện để việc áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả hơn 5S là phương pháp quản lý (sản xuất) theo phương pháp Nhật Bản, làm cơ sở cho các hệ thống và triết lý quản lý sản xuất như TPS, TQM và LEAN Manufacturing. Hiện nay 5S hiện diện tại tất cả các tổ chức theo đuổi và đạt được mô hình tổ chức đẳng cấp thế giới (world class manufacturing) với mục đích chính là loại bỏ các lãng phí trong sản xuất, giảm thiểu các hoạt động không gia tăng giá trị, cung cấp một môi trường làm việc với tinh thần cải tiến liên tục, cải thiện tình trạng an toàn và chất lượng. 5S là viết tắt của năm từ tiếng Nhật bắt đầu là chữ S sau khi phiên âm sang hệ chữ Latinh gồm: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu và Shitsuke. Theo tiếng Anh là: “ Sort”, “Set in order”, “Standardize”, “Sustaint” và “Self_discipline”. Trong tiếng Việt, để dễ nhớ và giữ nguyên 5 chữ S đầu tiên, chúng ta có thể sử dụng các từ tương đương như sau: Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc và Sẵn sàng. Sàng lọc – S1 (Seiri): Mọi thứ (vật dụng, thiết bị, nguyên vật liệu, đồ dùng hỏng …) không/chưa liên quan, không/chưa cần thiết cho hoạt động tại một khu vực sẽ phải được tách biệt ra khỏi những thứ cần thiết sau đó loại bỏ hay đem ra khỏi nơi sản xuất. Chỉ có đồ vật cần thiết mới để tại nơi làm việc. S1 thường được tiến hành theo tần suất định kì. Sắp xếp – S2 (Seiton): Sắp xếp là hoạt động bố trí các vật dụng làm việc, bán thành phẩm, nguyên vật liệu, hàng hóa … tại những vị trí hợp lý sao cho dễ nhận biết, dễ lấy, dễ trả lại. Nguyên tắc chung của S2 là bất kì vật dụng cần thiết nào cũng có vị trí quy định riêng và kèm theo dấu hiệu nhận biết rõ ràng. S2 là hoạt động cần được tuân thủ triệt để. Sạch sẽ – S3 (Seiso): Sạch sẽ được hiểu là hoạt động vệ sinh nơi làm việc, dụng cụ làm việc hay các khu vực xung quanh …. S3 cũng là hoạt động cần được tiến hành định kì. Săn sóc – S4 (Sheiketsu): Săn sóc được hiểu là việc duy trì định kì và chuẩn hóa 3S đầu tiên một cách có hệ thống. Để đảm bảo 3S được duy trì, người ta có thể lập nên những quy định chuẩn nêu rõ phạm vi trách nhiệm 3S của mỗi cá nhân, cách thức và tần suất triển khai 3S tại từng vị trí. S4 là một quá trình trong đó ý thức tuân thủ của CBCNV trong một tổ chức được rèn rũa và phát triển. Sẵn sàng – S5 (Shitsuke): Sẵn sàng được thể hiện ở ý thức tự giác của người lao động đối với hoạt động 5S. Các thành viên đều nhận thức rõ tầm quan trọng của 5S, tự giác và chủ động kết hợp nhuần nhuyễn các chuẩn mực 5S với công việc để đem lại năng suất công việc cá nhân và năng suất chung của Công ty cao hơn. 2.2 Mục tiêu của 5S 5S là một phương pháp rất hiệu quả để huy động con người, cải tiến môi trường làm việc và nâng cao năng suất doanh nghiệp. Mục tiêu chính của chương trình 5S bao gồm: - Xây dựng ý thức cải tiến (Kaizen) cho mọi người tại nơi làm việc. - Xây dựng tinh thần đồng đội giữa mọi người - Phát triển vai trò lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý thông qua các hoạt động thực tế. - Xây dựng cơ sở để đưa vào các kỹ thuật cải tiến. Khi thực hiện 5S, tổ chức được chia thành những khu vực nhỏ, mỗi khu vực sẽ do một nhóm người lao động phụ trách. Hoạt động của các nhóm này sẽ giúp xây dựng và phát triển ý thức trách nhiệm và tinh thần tập thể của các thành viên. 5S có hai khía cạnh: Phần cứng và phần mềm Phần cứng: bao gồm các yếu tố như máy móc, thiết bị, công cụ, nguyên vật liệu, kho bãi, nhà xưởng… Phần mềm bao gồm: các yếu tố liên quan đến con người như tư duy, tính cách, tác phong, 2.3 Tác dụng của 5S - 5S là quá trình liên tục, lâu dài nên không thể nói là “thực hiện xong” nhưng qua quá trình thực hiện, doanh nghiệp sẽ thu được một số kết quả như sau: 1. Nơi làm việc trở nên sạch sẽ và ngăn nắp hơn. 2. Tăng cường phát huy sáng kiến cải tiến 3. Mọi người trở nên có kỷ luật hơn. 4. Các điều kiện hỗ trợ luôn sẵn sàng cho công việc 5. Chỗ làm việc trở nên thuận tiện và an toàn hơn. 6. Cán bộ công nhân viên tự hào về nơi làm việc sạch sẽ và ngăn nắp của mình. 7. Đem lại nhiều cơ hội kinh doanh hơn. - 5S có thể áp dụng đối với mọi loại hình tổ chức và mọi qui mô doanh nghiệp - 5S có thể áp dụng đối với các doanh nghiệp ở bất kỳ lĩnh vực nào: sản xuất, thương mại hay dịch vụ. - Triết lý của 5S đơn giản, không đòi hỏi phải biết các thuật ngữ khó. - Bản chất mọi người đều thích sạch sẽ, thoải mái và sự ngăn nắp tại nơi làm việc. - Thực hiện tốt 5S sẽ đóng góp cho các yếu tố PQCDSM: • Cải tiến Năng suất (P – Productivity) • Nâng cao Chất lượng (Q – Quality) • Giảm chi phí (C – Cost) • Giao hàng đúng hạn (D – Delivery) • Đảm bảo an toàn (S – Safety) • Nâng cao tinh thần (M – Morale) 2.4 Các yếu tố cơ bản để thực hiện thành công chương trình 5S - Lãnh đạo luôn cam kết và hỗ trợ: Điều kiện tiên quyết cho sự thành công khi thực hiện 5S là sự hiểu biết và ủng hộ của lãnh đạo trong việc hình thành các nhóm công tác và chỉ đạo thực hiện - Bắt đầu bằng đào tạo: Đào tạo cho mọi người nhận thức được ý nghĩa của 5S, cung cấp cho họ những phương pháp thực hiện là khởi nguồn của chương trình. Khi đã có nhận thức và có phương tiện thì mọi người sẽ tự giác tham gia và chủ động trong các hoạt động 5S - Mọi người cùng tự nguyện tham gia: Bí quyết thành công khi thực hiện 5S là tạo ra một môi trường khuyến khích được sự tham gia của mọi người - Lặp lại vòng 5S với tiêu chuẩn cao hơn: Thực hiện chương trình 5S là sự lặp lại không ngừng các hoạt động nhằm duy trì và cải tiến công tác quản lý. 2.5 Lý do 5S ngày càng phổ biến 2.5.1: 5S có thể áp dụng đối với mọi loại hình tổ chứ và mọi qui mô doanh nghiệp - 5S có thể áp dụng đối với các doanh nghiệp ở bất kỳ lĩnh vực nào: sản xuất, thương mại hay dịch vụ. - Triết lý của 5S đơn giản, không đòi hỏi phải biết các thuật ngữ khó. - Bản chất mọi người đều thích sạch sẽ, thoải mái và sự ngăn nắp tại nơi làm việc. - Trong khi các công ty thường gặp những vấn đề sau: • Có rất nhiều những thứ không cần thiết và chúng không được sắp xếp gọn gàng • Di chuyển các đồ vật mất nhiều thời gian và ảnh hưởng đến hoạt động khác, không có dấu hiệu nhận biết rõ ràng các khu vực làm việc • Lãng phí thời gian, công sức trong phần lớn các công việc • Tồn tại nhiều sai sót trong công việc • Nhiều công việc phải làm lại, giao hàng luôn chậm trễ và phải làm ngoài giờ nhiều • Tồn kho nguyên liệu, bán thành phẩm quá nhiều và mất nhiều thời gian xếp dỡ • Thiết bị văn phòng, trang thiết bị sản xuất bẩn, diện tích bỏ không, tỷ lệ máy móc không hoạt động cao • Sàn nhà, tường, cửa sổ, thiết bị chiếu sáng bẩn, bám bụi ảnh hưởng sức khoẻ người lao động • Nơi làm việc không an toàn dẫn đến nhiều tai nạn, sự cố xảy ra • Những nơi công cộng (phòng ăn, tủ đồ đạc, nhà vệ sinh ) không sạch sẽ • Tinh thần làm việc của công nhân kém • Người lao động không tự hào về công ty và công việc của mình 2.5.2: 5S xuất phát từ nhu cầu: - Đảm bảo sức khoẻ của nhân viên - Dễ dàng, thuận lợi, tiết kiệm thời gian trong quá trình làm việc - Tạo tinh thần làm việc và bầu không khí cởi mở - Nâng cao chất lượng cuộc sống - Nâng cao năng suất 2.5.3: Bắt nguồn từ truyền thống của Nhật Bản: Ở mọi nơi, trong mọi công việc, người Nhật luôn cố gắng khơi dậy ý thức trách nhiệm, tự nguyện, tính tự giác của người thực hiện các công việc đó. Người Nhật luôn tìm cách sao cho người công nhân thực sự gắn bó với công việc của mình. Ví dụ, trong phân xường, người quản lý sẽ cố gắng khơi dậy ý thức trong người công nhân đây là “công việc của tôi”, “chỗ làm việc của tôi”, “máy móc của tôi”. Từ đó người lao động sẽ dễ dàng chấp nhận chăm sóc “chiếc máy của mình”, “chỗ làm việc của mình” và cố gắng để hoàn thành “công việc của mình” một cách tốt nhất. 2.6 Nội dung cơ bản của chương trình 5S Bước 1 (Seiri – Sàng lọc) – Tổng vệ sinh, sàng lọc và phân loại Trong bước này, điều quan trọng nhất là mọi người trong tổ chức cần đảm bảo xác định và phân loại được các dụng cụ, đồ dùng theo tần suất sử dụng: - Những thứ chắc được cần đến thường xuyên trong quá trình sản xuất - Những thứ thình thoảng cần đến trong quá trình sản xuất - Những thứ được cho là không còn được cần đến trong tương lai - Những thứ mà tổ chức không cần đến nữa. Trong quá trình này cần đảm bảo tổ chức biết một cách chắc chắn về những câu trả lời này chứ không chỉ dừng lại ở những suy nghĩ và suy luận, và mọi người luôn nhớ rằng các vận dụng thừa ra không dùng đến cũng gây ra lãng phí về mặt tiền bạc để cất giữ. Vì vậy, nguyên tắc đơn giản là “Đừng giữ những gì mà tổ chức không cần đến”! Khi thực hiện sàng lọc, cần đảm bảo việc loại bỏ những lãng phí ngay tại nguồn thông qua bảy bước sau đây: - Xác định mức độ bụi bẩn / rò rỉ - Thực hiện việc tổng vệ sinh - Tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ của các hiện tượng phát hiện trên hiện trường - Xác định những khu vực “xấu” nhất trong nhà máy / phạm vi xem xét - Liệt kê một cách chi tiết các nguyên nhân cho khu vực này - Quyết định phương châm hành động hiệu quả - Lên kế hoạch tiến độ và ngân sách (nếu cần thiết) cho việc triển khai. Bước 2 (Seiton – Sắp xếp) – Sắp xếp bố trí lại các khu vực Trong giai đoạn này mọi thứ cần được xếp đặt vào đúng chỗ của mình, và để như vậy, cần tổ chức khu vực lưu giữ cho các thiết bị/dụng cụ thông qua việc trả lời các câu hỏi như: “Cái gì?” “Ở đâu?”, “Bao nhiêu?”, … Nguyên tắc bố trí các vị trí lưu giữ là dựa trên tần xuất sử dụng: những thứ thường xuyên sử dụng được sắp xếp gần với vị trí làm việc, những thứ ít sử dụng được sắp xếp xa vị trí làm việc. Trong phạm vi khu vực sản xuất, tổ chức cần xác định rõ ràng các khu vực đi lại, khu vực làm việc, khu vực nghỉ ngơi,…Các màu sắc khách nhau có thể được sử dụng để phân biệt mỗi khu vực (ví dụ: màu đỏ cho các vị trí để trang thiết bị phòng cháy chữa cháy, và các khu vực nguy cơ cao về an toàn, màu vàng cho giới hạn khu vực đi lại). Cần lưu ý để các vật dụng thiết yếu như bình chữa cháy và các trang thiết bị an toàn luôn dễ nhìn và dễ tiếp cận. Các vị trí lưu giữ cần được đảm bảo thích hợp với mục đích sử dụng, được duy trì tốt, các dụng cụ dễ được tìm thấy, có hình thức nhận biết rõ ràng với dụng cụ và các vị trí. Điều quan trọng là có vị trí cho từng thứ và mọi thứ phải ở đúng vị trí. Bước 3 (Seiso – Sạch sẽ) – Thường xuyên vệ sinh và kiểm tra Tổ chức cần lên kế hoạch cho việc kiểm vệ sinh thường xuyên để tạo ra và duy trì một môi trường làm việc gọn gàng và sạch sẽ. Trách nhiệm cần được thiết lập và gắn cho từng khu vực cụ thể và đảm bảo quy định rõ ràng về vai trò và trách nhiệm trong việc về sinh và kiểm tra. Trong bước này, tổ chức cần thiết lập được các chu trình thường xuyên cho duy trì môi trường làm việc sạch sẽ (ví dụ: 5 phút 5S mỗi đầu cuối ngày, 30 phút 5S mỗi chiều Thứ Sáu). Một điều cần quan tâm là đảm bảo việc vệ sinh phải trở thành một hoàn động thường xuyên, liên tục, được giám sát, mọi nhân viên coi đó là niềm tự hào và giá trị đóng góp cho tổ chức. Sự sạch sẽ là một điều kiện cơ bản cho chất lượng, vì vậy, một khi khu vực làm việc đã sạch sẽ, nó cần được duy trì. Bước 4 (Seiketsu – Săn sóc) – Duy trì tiêu chuẩn về sự sạch sẽ, ngăn nắp Tổ chức cần xác định tiêu chuẩn cho những điều được coi là bất thường và làm cho chúng trở nên trực quan, dễ nhận, viết đối với nhân viên. Điều này bao gồm: - Việc thiết kế các nhãn mác rõ ràng và tiêu chuẩn cho các vị trí, dụng cụ, thiết bị và đặt chúng ở những vị trí quy định - Hình thành các chỉ số (và cách nhận biết) khi các giới hạn bị vượt (ví dụ đồng hồ áp lực, đồng hồ nhiệt độ, mức nguyên liệu trong thùng nạp, …) - Vẽ sơ đồ đánh dấu vị trí khi các đồ vật/dụng cụ được mang đi hoặc trả lại vị trí. Ngoài ra, duy trì tiêu chuẩn cũng cần đến việc thiết lập, thống nhất và duy trì: - Tiêu chuẩn về sự sạch sẽ - Các quy trình để duy trì tình trạng tiêu chuẩn - Đánh dấu và ghi nhãn thống nhất cho toàn bộ các đồ vật/dụng cụ - Thiết lập phương pháp thống nhất cho chỉ thị về giới hạn, xác định các vị trí, …. Bước 5 (Shitsuke – Sẵn sàng) – Hình thành thói quen và thực hành Khó khăn lớn trong thực hiện 5S là việc tuân thủ các quy định. Vì vậy, tổ chức cần hình thành và củng cố các thói quen thông qua hoạt động đào tạo và các quy định về khen thưởng, kỷ luật. Trong bước này, việc đào tạo các quy trình mới nên được thực hiện thông qua các hình ảnh trực quan hơn là lới nói, và luôn đảm bảo mọi người (liên quan) đều tham gia vào việc phát triển các tài liệu tiêu chuẩn như bảng kiểm tra, tiêu chuẩn thao tác. Ngoài ra, tổ chức cần đảm bảo các thực hành đúng được đào tạo và trình diễn, trong khi các thực hành không đúng phải được nhận biết và xử lý. Hãy đảm bảo mọi người đều hiểu và thống nhất thực hiện bởi nếu không có đào tạo và kỷ luật, các bước khác của 5S sẽ không thể thành công. 2.7 Những khó khăn thường gặp khi thực hiện chương trình 5S - Sự không đồng tình của một số nhân viên có thái độ tiêu cực đối với 5S - Sự xung đột về thời gian với các công việc khác - Hoạch định sai nguồn lực cần thiết - Sự ủng hộ không hết mình của lãnh đạo [...]... thực hiện áp dụng 5S, Phòng Quản lý chất lượng của MB cũng đã xây dựng một bộ qui trình khá hòan chỉnh, trong đó qui định khá chi tiết nội dung các bước trong quá trình thực hiện 5S, là cơ sở tham khảo thông tin để tòan thể cán bộ nhân viên Ngân hàng thực hiện một cách đồng nhất bao gồm các bước từ chuẩn bị đến thực hiện và đánh giá 5S tại đơn vị: Hình 02.: Sơ đồ Quy trình thực hiện 5S tại MB 4.3 Đào... Việt trong 4 năm liên tiếp Thương hiệu chứng khoán uy tín của Hiệp hội kinh doanh chứng khoán Việt Nam Giải thưởng Ngân hàng có chất lượng dịch vụ Thanh toán quốc tế và quản lý tiền mặt xuất sắc nhất của HSBC trong 4 năm liên tiếp gần đây Giải thưởng Ngân hàng có dịch vụ thanh toán đạt tỉ lệ điện chuẩn cao của Citi Group trong 3 năm liên tiếp gần đây 3.4 Các hoạt động quản lý chất lượng tại MB MB đã... càng khẳng định tính hiệu lực và hiệu quả trong các hoạt động nghiệp vụ cũng như công tác quản lý của Ngân hàng: Nhất quán về nguyên tắc quản lý chất lượng ngân hàng theo tiêu chuẩn ISO Triển khai mô hình quản lý chất lượng ISO đồng bộ trên toàn hệ thống với 176 điểm giao dịch thống nhất áp dụng Qua 02 lần đánh giá định kỳ năm 2010 – 2011 của tổ chức chứng nhận, MB đều đạt kết quả đánh giá tốt (không... tính ổn định, hiệu quả của hệ thống Quản lý chất lượng tại MB Xây dựng và củng cố hệ thống quản lý chất lượng ISO làm nền tảng để phát triển các phương pháp, công cụ quản lý tiên tiến mới như TQM, Lean Six Sigma… CAM KẾT CHẤT LƯỢNG CUNG CẤP DỊCH VỤ - SLA (Service – Level – Agreement) SLA được hiểu là bản thỏa thuận giữa bên cung ứng dịch vụ và bên sử dụng dịch vụ nhằm lượng hóa các tiêu chuẩn dịch vụ... đang nghiên cứu, áp dụng các công cụ quản trị chất lượng tiên tiến như ISO, LSS, SLA, MIS, …nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ toàn ngân hàng gắn với việc thúc đẩy chất lượng dịch vụ, song song với việc tăng cường quản trị chi phí, thực hành tiết kiệm trên toàn hệ thống HTQLCL - TIÊU CHUẨN ISO 9001:2008 ISO là hệ thống tiêu chuẩn Quốc tế quy định các yêu cầu đối với hệ thống quản lý chất lượng của một tổ... vị cùng bắt tay thực hiện Trở ngại: • Chưa có thói quen ghi nhận dữ liệu xử lý các giao dịch hàng ngày • Nguồn dữ liệu, căn cứ đo lường chưa đảm bảo tính quan • Sự thay đổi chưa được cập nhật kịp thời dẫn đến kết quả chưa phản ảnh đúng thực tế Triển khai áp dụng 5S tại MB 5S là một phương pháp quản lý nhằm mục đích cải tiến môi trường làm việc, một chương trình hoạt động thường trực trong một doanh... trình thực hiện 5S cho tất cả các thành viên trong đơn vị, đào tạo nhận thức 5S cho tất cả các thành viên trong đơn vị thông qua các qui trình, hướng dẫn, (hướng dẫn góc làm 5S, ) cũng như các phát động các phong trào thi đua trước khi bắt đầu triển khai để thu hút sự chú ý của tất cả cán bộ nhân viên Bảng 01.: Chuẩn bị thực hiện 5S tại MB 4.2 Quy trình 5S ở MB Để phục vụ cho việc triển khai thực hiện áp. .. duy trì 5S CHƯƠNG III: TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI 3.1 Giới thiệu MB 3.1.1 Giới thiệu MB Tên doanh nghiệp phát hành: Ngân hàng TMCP Quân Đội Tên giao dịch: MILITARY COMMERCIAL JOINT STOCK BANK Tên viết tắt: MILITARY BANK Vốn điều lệ: 10.000.000.000.000 đồng Lịch sử hình thành và phát triển: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội (MB) được thành lập năm 1994 với mục tiêu ban đầu là áp ứng... hơn • Những thay đổi tích cực trong Văn hóa của Tổ chức CHƯƠNG IV: THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI 5S TẠI MB 4.1 Quá trình chuẩn bị và xây dựng kế họach Để chuẩn bị cho việc triển khai 5S tại MB, các hoạt động chuẩn bị đã được Phòng Quản Trị Chất Lượng của Ngân hàng đầu tư khá nghiêm túc với khoảng thời gian hơn 01 tháng bao gồm các công việc: - Thành lập đội dự án thực hiện 5S -Lập kế hoạch chi tiết: Kế... 2009 MB được tổ chức Bureau Veritas cấp chứng nhận ISO trong phạm vi Hội sở chính và Sở giao dịch cho 7 lĩnh vực hoạt động chính là: • Huy động tiền gửi • Cho vay khách hàng cá nhân và doanh nghiệp • Bảo lãnh • Hoạt động Thẻ • Dịch vụ thanh toán trong nước và quốc tế • Dịch vụ ngân hàng điện tử Internet banking, mobile banking • Kinh doanh ngoại tệ Sau 02 năm triển khai áp dụng, hệ thống quản lý chất lượng