XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH (MARITIME BANK HO CHI MINH) ĐẾN NĂM 2015.doc

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH (MARITIME BANK HO CHI MINH) ĐẾN NĂM 2015.

1.Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu.

Theo cam kết với Tổ chức Thương mại Quốc tế (WTO) và các Hiệp định song phương, Việt Nam đã dỡ bỏ dần các rào cản trong lĩnh vực thương mại và tài chính đối với các nhà đầu tư nước ngoài tại thị trường Việt Nam Vì vậy , các doanh nghiệp Việt Nam đang đối mặt với nhiều khó khăn do phải cạnh tranh mạnh mẽ trong thị trường đã mở cửa

Đến cuối năm 2011, các ngân hàng nước ngoài được xem giống như các ngân hàng Việt Nam thì các ngân hàng của Việt Nam sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ này Hiện nay, các ngân hàng đang khẩn trương mở rộng quy mô họat động nhằm tạo thế đứng nhất định cho mình Hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm cụ thể của từng ngân hàng nhằm tồn tại, phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh là nhu cầu cấp thiết đối với mỗi ngân hàng.

Xuất phát từ thực tiễn nêu trên và tôi chọn đề tài: XÂY DỰNG CHIẾNLƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI CHINHÁNH HỒ CHÍ MINH (MARITIME BANK HO CHI MINH) ĐẾN NĂM2015 làm luận văn của mình nhằm xây dựng và áp dụng tại chi nhánh mà tôi

đang công tác.

2 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu.

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là CHIẾN LƯỢC KINH DOANHCỦA NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH(MARITIME BANK HO CHI MINH) ĐẾN NĂM 2015.

- Phạm vi nghiên cứu là họat động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Hồ Chí Minh , có so sánh, đối chiếu với hoạt động kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành, gồm: Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín

(Sacombank), Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB Bank), Ngân hàng TMCP Đông Á (Đông á Bank), và các Ngân hàng TMCP khác tại TP Hồ Chí Minh.

3 Mục đích và mục tiêu nghiên cứu.

Mục đích của luận văn là XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANHCỦA NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH(MARITIME BANK HO CHI MINH) ĐẾN NĂM 2015 và đề xuất các giải

pháp thực hiện chiến lược này nhằm đưa Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Hồ Chí Minh luôn đứng trong tốp đầu trong hệ thống Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam và hệ thống ngân hàng tại TP Hồ Chí Minh

Mục tiêu nghiên cứu:

- Khái quát lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh, quy trình xây dựng chiến lược, các công cụ xây dựng chiến lược, các đặc điểm của ngành ngân hàng ảnh hưởng đến quản trị chiến lược

- Phân tích các yếu tố bên ngoài, các yếu tố nội bộ để tìm điểm mạnh -điểm yếu, cơ hội - nguy cơ của Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Hồ Chí Minh.

- Xác định mục tiêu kinh doanh, dựa trên cơ sở điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ, hoạch định chiến lược kinh doanh và đề ra giải pháp để thực hiện các chiến lược đó.

4 Phương pháp nghiên cứu:

- Các nguồn thông tin:

- Luận văn sử dụng các thông tin từ sách báo, tạp chí Ngân hàng, wesite (asset.com, msb.com.vn, sacombank.com.vn…), các báo cáo được công bố của các ngân hàng

- Các phương pháp tiếp cận: Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp tiếp cận Khi phân tích thực trạng kinh doanh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Hồ Chí Minh thì sử dụng phương pháp tiếp cận đặc biệt, khi phân tích các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Hồ Chí Minh

thì sử dụng phương pháp tiếp cận lịch sử, kết hợp phương pháp tiếp cận định tính và định lượng.

- Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp: Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp quan sát, phỏng vấn, chuyên gia.

- Phương pháp xử lý thông tin: Luận văn sử dụng phương pháp mô hình hóa, phân tích nhân quả, thống kê mô tả khi phân tích về kết quả họat động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Hồ Chí Minh Kết hợp sử dụng phương pháp các môn học: Quản trị chiến lược, Quản trị nhân sự, Marketing…

5 Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu:

Luận văn đã dựa trên cơ sở những lý luận liên quan đến quản trị chiến lược và vận dụng lý luận đó phân tích điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ của Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Hồ Chí Minh Từ đó họach định chiến lược kinh doanh và đề ra các giải pháp để thực hiện các chiến lược này, nhất là trong bối cảnh hiện nay sẽ thực thi đầy đủ các cam kết về lĩnh vực ngân hàng.

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANHCỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp1.1.1 Khái niệm

“Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp”.

Chiến lược kinh doanh không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác Nó chỉ tạo ra các khung hướng dẫn tư duy để hành động.

Khung chiến lược: là các giai đoạn quản trị chiến lược.

- Giai đoạn hình thành chiến lược: Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế.

- Giai đoạn thực thi chiến lược: là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược, thực thi là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra.

- Giai đoạn đánh giá chiến lược: là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược, xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích, thực hiện các hoạt động điều chỉnh, giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo cho sự thành công trong tương lai Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn thì phải trả giá bằng sự tàn lụi.

Chiến lược kinh doanh thông thường được xác định dưới ba cấp độ :

+ Chiến lược cấp công ty: Xác định và vạch rõ các mục đích, các mục tiêu và các họat động kinh doanh của công ty, tạo ra các chính sách và các kế họach cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty.

+ Chiến lược cấp kinh doanh: Xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dụng cụ thể của thị trường cho họat động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hòan thành mục tiêu của nó để góp phần vào việc hòan thành mục tiêu chung của công ty.

+ Chiến lược cấp chức năng: Xác định các giải pháp, kế họach cho từng lĩnh vực kinh doanh.

Xung quanh khái niệm về chiến lược kinh doanh có những khái niệm liên quan chặt chẽ:

+ Bản báo cáo nhiệm vụ: Báo cáo về mục đích phục vụ dài hạn thể hiện sứ mệnh kinh doanh của công ty bằng những sản phẩm dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho khách hàng, giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác Nó mô tả những giá trị và ưu tiên của tổ chức, xác định chiều hướng phát triển tổng quát của tổ chức.

+ Những mục tiêu dài hạn: Những thành quả xác định mà một tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính của mình Mục tiêu dài hạn là trên một năm Nó phải có tính thách thức, đo lường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng Nó được thiết lập cho toàn công ty và cho từng bộ phận Mục tiêu dài hạn quan trọng trong giai đọan thiết lập chiến lược.

+ Mục tiêu hàng năm: Những cái mốc mà các tổ chức phải đạt được để đạt đến các mục tiêu dài hạn Nó được đưa ra dưới hình thức các thành tựu về quản lý, tiếp thị, tài chính/kế tóan, sản xuất/điều hành, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin Mục tiêu hàng năm quan trọng trong giai đọan thực thi chiến lược.

+ Các chính sách: Phương tiện để đạt được mục tiêu đề ra, là những chỉ dẫn cho việc đưa ra quyết định và thực hiện các tình huống thường lập lại hoặc những tình huống có tính chu kỳ Chính sách quan trọng trong giai đọan thực thi chiến lược

+ Các cơ hội và thách thức: Đây là những tác động thuộc yếu tố môi trường bên ngoài, ngoài tầm kiểm sóat của tổ chức và có thể có lợi hay gây hại đến tổ chức.

+ Các điểm mạnh và điểm yếu: Đây là những tác động thuộc yếu tố nội bộ của tổ chức, trong phạm vi kiểm soát của tổ chức Nó được xác định trong mối liên hệ với các đối thủ cạnh tranh.

1.1.2 Các loại chiến lược kinh doanh.

1.1.2.1Chiến lược tăng trưởng tập trung.

Mỗi chiến lược của công ty đều áp dụng được cho cấp đơn vị kinh doanh Tuy nhiên, ở cấp đơn vị kinh doanh trước hết phải chú ý đến các chiến lược tăng trưởng tập trung vì đối tượng trọng tâm của các chiến lược này là sản phẩm và thị trường.

Nhóm chiến luợc này chủ yếu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động marketing hoặc thay đổi chiến lược thị trường hiện có mà không thay đổi sản phẩm nào Lọai này có ba chiến lược chính:

+ Thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị phần tăng lên cho sản phẩm, dịch vụ hiện tại trong các thị trường hiện có qua nỗ lực tiếp thị.

+ Phát triển thị trường: Đưa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào các khu vực mới + Phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng cải tiến, đổi mới sản phẩm, dịch vụ hiện có.

1.1.2.2Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter

Michael E.Poter – giáo sư trường đại học Harvard đã đưa ra các chiến lược cạnh tranh cơ bản trong tác phẩm ”Chiến lược cạnh tranh”:

1 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp.

Chiến lược này tạo ra thế cạnh tranh bằng hai cách:

- Định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá cả để gia tăng tổng số lợi nhuận Chiến lược này phù hợp với đơn vị kinh doanh có quy mô lớn, có khả năng giảm chi phí trong các quá trình hoạt động.

- Kiềm chế không cắt giảm giá hoàn toàn, bằng lòng với thị phần hiện tại và sử dụng công cụ chi phí thấp hơn để có mức lợi nhuận cao hơn trên mỗi đơn vị sản phẩm bán ra.

2 Chiến lược khác biệt hoá:

Đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các chủng loại sản phẩm và các chương trình marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh để có thể vươn tới dẫn đầu ngành Từ đó ấn định giá cao hơn các sản phẩm thông thường khác, gia tăng doanh số nhờ thu hút khách hàng thích nhãn hiệu có đặc trưng nỗi bật như: mùi vị độc nhất, khả năng dự trữ sẵn sàng phân phối cho khách hàng ở bất cứ nơi nào, ứng dụng khoa học trong thiết kế và điều hành việc thực hiện, dịch vụ tối ưu, chất lượng cao, uy tín và dễ phân biệt…

3 Chiến lược tập trung vào trọng điểm:

Theo chiến lược này, các đơn vị kinh doanh tập trung sự chú ý của mình vào phân khúc hẹp trên toàn bộ thị trường Các phân khúc này có thể được xác định theo khu vực địa lý, sản phẩm, đối tượng khách hàng Những phân khúc hấp dẫn được lựa chọn là nơi chưa có đối thủ cạnh tranh hay đối thủ chưa đáp ứng tốt nhu cầu và mong muốn của khách hàng.

1.1.2.3Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị tríthị phần trên thị trường:

Tuy ở cùng một công ty nhưng mỗi đơn vị kinh doanh có vị trí thị phần khác nhau trên thị trường.

1 Đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường.

- Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Tìm kiếm khu vực địa lý mới để bán hàng, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công dụng mới, khuyến khích sử dụng sản phẩm nhiều hơn.

- Chiến lược phòng thủ: Giúp đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường giữ được vị trí của mình trên thị trường hiện tại Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe dọa bởi các đối thủ khác, nhất là những đơn vị giữ vị trí thách thức với thị trường Vì vậy, đơn vị kinh doanh phải phòng thủ liên tục để chống lại các cuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh.

- Chiến lược mở rộng thị phần: Bằng cách mua lại hay thâu tóm các đơn vị kinh doanh của đối thủ cạnh tranh nhỏ, tấn công để chiếm thị phần của các đối thủ yếu.

2 Đơn vị kinh doanh thách thức với thị trường:

Tấn công các đơn vị kinh doanh dẫn đầu và những đối thủ khác để gia tăng thị phần hoặc có thể kinh doanh song song với các đối thủ cạnh tranh và không đụng chạm đến các đối thủ cạnh tranh đứng sau Để thực hiện chiến lược tấn công, các đơn vị kinh doanh cần phải thực hiện các bước sau:

- Xác định rõ những đối thủ cạnh tranh cần tấn công và mục tiêu của chiến lược tấn công.

- Chọn chiến lược tấn công thích hợp: tấn công về phía trước, tấn công bên sườn, tấn công bao vây…

3 Đơn vị kinh doanh theo sau thị trường:

Đây là những đơn vị kinh doanh không muốn đương đầu với các đối thủ dẫn đầu hay thách thức với thị trường vì không đủ nguồn lực, sợ bị tổn thất, hao tốn nhiều chi phí…nên tìm cách né tránh bằng cách bám theo sau đối thủ dẫn đầu thị trường qua các chiến lược mô phỏng:

- Mô phỏng hoàn toàn sản phẩm, cách thức phân phối, quảng cáo và những hoạt động Marketing, cung ứng sản phẩm cho thị trường mục tiêu nhạy cảm với giá thấp.

- Mô phỏng một số nội dung cốt lõi trong hỗn hợp Marketing của đối thủ dẫn đầu và giữ một số khác biệt về bao bì, giá cả, quảng cáo, mạng lưới bán hàng…

- Mô phỏng có cải tiến để thích nghi với thị trường bằng cách dựa vào hỗn hợp marketing của đối thủ dẫn đầu thị trường để cải tiến tạo đặc trưng riêng cho hỗn hợp marketing của mình nhằm thích nghi với nhu cầu và mong muốn của thị trường mục tiêu.

4 Đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường.

Những đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường luôn tìm kiếm một hoặc vài phân khúc ẩn náu an toàn và có khả năng sinh lời Để có thể thành công trên phân khúc thị trường hẹp, họ thường thực hiện các chiến lược chuyên môn hoá tiêu biểu:

- Chuyên môn hoá theo người sử dụng cuối cùng: Tuỳ theo ngành mà đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường chọn một đối tượng khách hàng có nhu cầu cần sử dụng sản phẩm hay dịch vụ để phục vụ.

- Chuyên môn hoá theo công đoạn trong tiến trình sản xuất, phân phối sản phẩm.: Các đơn vị kinh doanh có thể chọn các chi tiết, thành phần của một sản phẩm hoàn chỉnh, một mặt hàng bổ sung cho sản phẩm chính…

- Chuyên môn hoá theo khách hàng: Chọn khách hàng theo tiêu chuẩn nhân khẩu học để phục vụ như khách hàng có thu nhập cao, trung bình hay thấp; hoặc khách hàng là trẻ em, thiếu niên, thanh niên…

- Chuyên môn hoá theo khu vực bán hàng: Chọn một khu cực địa lý để phục vụ như nội địa, thị trường địa phương, thị trường theo khu vực quốc tế…

- Chuyên môn hoá theo đặc trưng sản phẩm: chất lượng cao, sang trọng hay

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược.

Xây dựng chiến lược kinh doanh là giai đọan đầu trong quá trình quản trị chiến lược Quy trình xây dựng chiến lược gồm 4 bước, mỗi buớc sẽ bao gồm những công việc chủ yếu:

1.2.1 Xác định nhiệm vụ mục tiêu

Ý tưởng về bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh của Peter Drucker đề ra giữa những thập niên 70 do các cuộc nghiên cứu của Ông ở công ty General Motors và 21 quyển sách lẫn hàng trăm bài báo của mình Drucker cho rằng: “Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh là bản tuyên bố « lý do tồn tại » của tổ chức Nó trả lời câu hỏi trung tâm: công việc kinh doanh của chúng ta là gì? Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và sọan thảo các chiến lược một cách có hiệu quả”

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài.

Môi trường của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế… nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm sóat được nhưng chúng lại

ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Môi trường của tổ chức có thể chia thành hai mức độ: môi trường vĩ mô, môi trường vi mô.

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định, bao gồm: (1) Môi trường kinh tế; (2) Môi trường luật pháp, Chính phủ và chính trị ; (3) Môi trường văn hóa, xã hội; (4) Môi trường tự nhiên; (5) Môi trường công nghệ.

Môi trường vi mô đó được xác định đối với một ngành cụ thể Các doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường vi mô của ngành đó, bao gồm: (1) Đối thủ cạnh tranh; (2) Khách hàng; (3) Nhà cung cấp;(4) Đối thủ tiềm ẩn; (5) Sản phẩm thay thế.

Phân tích các yếu tố môi trường sẽ cho phép doanh nghiệp nhận diện rõ đâu là cơ hội (O) mà doanh nghiệp có thể tận dụng và đâu là thách thức (T) mà doanh nghiệp phải đương đầu.

Nhận diện và đánh giá cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp sẽ cho phép doanh nghiệp xây dựng nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng, xác định mục tiêu dài hạn khả thi, thiết kế được chiến lược phù hợp và đề ra các chính sách hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu hàng năm.

Việc phân tích các yếu tố bên ngoài mang tính chất định tính, trực giác, khó hình dung Trong quản trị chiến lược, các nhà nghiên cứu đã đưa ra 2 công cụ cho phép doanh nghiệp chấm điểm và lượng hoá các ảnh hưởng của môi trường tới hoạt động của doanh nghiệp Đó là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh.

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong.

Tình hình nội bộ của doanh nghiệp thường được đánh giá qua các lĩnh vực chức năng như: Tài chính; Nguồn nhân lực; Quản trị điều hành; Cơ cấu tổ chức; Marketing; Nghiên cứu/phát triển; Công nghệ thông tin.

Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp sẽ cho phép nhận diện những điểm mạnh (S) và điểm yếu (W) của doanh nghiệp Từ đó, các chiến lược kinh doanh được lựa chọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp.

Cũng tương tự như trong kỹ thuật phân tích các yếu tố bên ngoài, nhằm lượng hoá các phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp, người ta dùng “ Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong” (IFE).

1.2.4 Phân tích chiến lược và lựa chọn.

Việc phân tích chiến lược và lựa chọn chủ yếu là việc ra các quyết định chủ quan dựa trên các thông tin khách quan, nhằm xác định các tiến trình họat động có thể lựa chọn để nhờ chúng mà công ty có thể hòan thành trách nhiệm và mục tiêu của mình.

Các chiến lược, mục tiêu và sứ mệnh hiện tại của công ty cộng với các thông tin kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi.

1.3 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh.

Theo Fred R.David, có 3 giai đoạn để hình thành nên chiến lược kinh doanh và mỗi giai đoạn sử dụng những công cụ khác nhau.

Giai đoạn 1: Giai đoạn thu thập và hệ thống hoá thông tin.

Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được thu thập và hệ thống hoá để hình thành nên các chiến lược kinh doanh Giai đoạn này sử dụng 3 công cụ: Ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE.

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp.

Giai đoạn này lựa chọn, sắp xếp, kết hợp các yếu tố môi trường bên ngoài, yếu tố nội bộ để đưa ra các chiến lược khả thi Giai đoạn này sẽ sử dụng các công

cụ ma trận: Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – thách thức (SWOT); Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) và Ma trận chiến lược lớn.

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định.

Giai đoạn này sử dụng một công cụ duy nhất là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) Ma trận QSPM sử dụng thông tin ở giai đoạn 1, đánh giá khách quan các chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn ở giai đoạn 2 nhằm quyết định xem chiến lược kinh doanh nào là tối ưu nhất cho doanh nghiệp.

1.3.1 Giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin.

1.3.1.1Ma trận EFE.

Ma trận EFE được thiết lập tuần tự theo 5 bước:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định trong ngành nghề mà doanh nghiệp đang kinh doanh, bao gồm cả cơ hội và thách thức.

- Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của các yếu tố bằng 1 Mức quan trọng này dựa vào ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang họat động.

- Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện mức độ phản ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó Điểm 4 là phản ứng tốt Điểm 3 là phản ứng trên trung bình Điểm 2 là phản ứng trung bình và điểm 1 là phản ứng ít.

- Bước 4: Xác định tổng số điểm cho mỗi yếu tố (bằng tích số có được ở bước 1 và 2).

- Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp bằng tổng số điểm có được ở bước 3.

Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1 Trung bình là 2,5 điểm Điểm càng cao cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với các yếu tố bên ngòai.

1.3.1.2Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận này nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp Ma trận này là sự mở rộng của ma trận EFE với các mức độ quan trọng của các yếu tố, ý nghĩa điểm số của từng yếu tố và tổng số điểm quan trọng là có cùng ý nghĩa.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận EFE ở chỗ: có một số yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định cũng được đưa vào để so sánh Tổng số điểm đánh giá các đối thủ cạnh tranh sẽ được so sánh với doanh nghiệp được chọn làm mẫu.

1.3.1.3Ma trận IFE

Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước:

- Lập danh mục các yếu tố bên trong có vai trò quyết định.

- Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm các yếu tố bằng 1 Mức độ quan trọng này dựa vào tầm quan trọng của các yếu đó đối với doanh nghiệp, không phân biệt yếu tố này đang là điểm mạnh hay là điểm yếu của doanh nghiệp.

- Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện đặc điểm nội bộ của doanh nghiệp đối với yếu tố đó Điểm 1 là điểm yếu lớn nhất, điểm 2 là điểm yếu nhỏ nhất, điểm 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, điểm 4 là điểm mạnh lớn nhất.

- Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của các điểm số có ở bước 2 và bước 3).

- Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng các điểm có ở bước 4).

Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1 Trung bình là 2,5 Số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ.

1.3.2 Giai đọan kết hợp

1.3.2.1Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và nguy cơ (T) để hình thành 4 lọai chiến lược:

- Chiến lược SO: Sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngòai.

- Chiến lược WO: Tận dụng những cơ hội bên ngòai để cải thiện những điểm yếu bên trong Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do đó doanh nghiệp khắc phục các điểm yếu càng nhanh càng tốt.

- Chiến lược ST: Sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngòai.

- Chiến lược WT: Đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm những điểm yếu bên trong và những mối đe dọa bên ngòai.

Một ma trận SWOT được minh họa bằng các ô như sau:

Liệt kê các cơ hội

Các chiến lược S-OCác chiến lược W-O

Liệt kê các nguy cơ

Các chiến lược S-TCác chiến lược W-T

1.3.2.2Ma trận SPACE

Ma trận SPACE nêu lên 4 yếu tố quyết định đối với vị trí chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, gồm 2 yếu tố bên trong: sức mạnh tài chính (FS) và lợi thế cạnh tranh (CA), 2 yếu tố bên ngòai: sự ổn định của môi trường (ES) và sức mạnh của ngành (IS).

Ma trận SPACE được xây dựng qua những bước:

- Chọn một nhóm các biến số đại diện cho FS, CA, ES và IS.

- Ấn định các giá trị từ 1 (xấu nhất) đến 6 (tốt nhất) cho FS và IS, từ -1 (tốt nhất) đến -6 (xấu nhất) cho ES và CA.

- Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES và CA - Đánh dấu số điểm trung bình cho mỗi khía cạnh.

- Cộng 2 điểm trên trục hòanh và đánh dấu kết quả, cộng 2 điểm trên trục tung và đánh dấu kết qủa Đánh dấu tọa độ của điểm mới này.

- Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc đến điểm mới này.

Chiến lược cạnh tranh

Nếu vectơ nằm ở gốc tấn công: doanh nghiệp đang ở vị trí tốt nhất để sử

dụng những điểm mạnh bên trong nhằm tận dụng cơ hội, vượt qua yếu điểm, tránh các nguy cơ Các chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp chiều ngang đều có khả thi tùy hòan cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp.

Nếu vectơ nằm ở gốc thận trọng: doanh nghiệp nên họat động với những

khả năng cơ bản của mình chứ không nên liều lĩnh Các chiến lược có thể lựa

chọn: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hóa tập trung.

Nếu vectơ nằm ở gốc phòng thủ: doanh nghiệp nên tập trung cải thiện

những điểm yếu và tránh các nguy cơ từ bên ngòai Các chiến lược phòng thủ: hạn chế chi tiêu, lọai bỏ bớt, thanh lý và đa dạng hóa tập trung.

Nếu vectơ nằm ở gốc cạnh tranh: các chiến lược cạnh tranh có thể là kết

hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh.

1.3.2.3Ma trận chiến lược lớn

Ma trận này bao gồm 4 góc vuông và dựa trên 2 yếu tố: trục nằm ngang thể hiện vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường (mạnh hay yếu) và trục thẳng đứng thể hiện sự tăng trưởng của thị trường (nhanh hay chậm) Các chiến lược thích hợp được liệt kê trong từng góc vuông dưới đây:

6 Kết hợp theo chiều ngang 7 Đa dạng hóa tập trung

MạnhGóc III

1 Giảm bớt chi tiêu 2 Đa dạng hóa tập trung

3 Đa dạng hóa theo chiều

1 Đa dạng hóa tập trung

2 Đa dạng hóa theo chiều ngang

3 Đa dạng hóa liên kết 4 Liên doanh

Chậm chạp

1.3.3 Giai đoạn quyết định

Ma trận QSPM sử dụng thông tin có được từ 3 ma trận ở giai đoạn 1 (giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin) và 3 ma trận ở giai đoạn 2 (giai đoạn kết hợp), từ đó đánh giá khách quan các chiến lược kinh doanh có thể thay thế.

Các chiến lược được lựa chọn để đưa vào ma trận QSPM không phải là tất cả chiến lược được tìm ra ở giai đọan 2.

Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện qua 6 bước:

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố S, W, O, T được lấy từ ma trận EFE, IFE.- Bước 2: Phân lọai cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận EFE, IFE.- Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đọan 2 và xác định các chiến

lược có thể thay thế cần xem xét.

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng yếu tố: điểm được

đánh giá từ 1 đến 4, với 1 là không hấp dẫn, 2 hấp dẫn một ít, 3 khá hấp dẫn, 4 rất hấp dẫn.

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân

số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4.

- Bước 6: Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn ở từng chiến lược.

Chiến lược hấp dẫn nhất là chiến lược có tổng cộng số điểm ở bước 6 là cao nhất.

1.4 Đặc điểm của ngành ngân hàng ảnh hưởng đến quản trị chiến lược

Ngành ngân hàng là ngành kinh doanh đặc thù, nó có những đặc điểm khác biệt so với các ngành kinh tế khác làm ảnh hưởng đến quá trình quản trị chiến lược của ngân hàng.

1.4.1 Tiềm năng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng

Tiềm năng nhu cầu là yếu tố tác động rất lớn đến bất cứ ngành kinh doanh nào Phân tích những yếu tố dưới đây có thể cho ta biết được nhu cầu về dịch vụ ngân hàng trong tương lai:

- Sự biến đổi về cơ cấu dân số, sự gia tăng dân số (đặc biệt là khu vực thành thị), sự tăng lên của khu công nghiệp, khu đô thị mới dẫn đến số doanh nghiệp và cá nhân có nhu cầu dịch vụ ngân hàng sẽ tăng lên.

- Thu nhập bình quân của người dân qua các năm Khi thu nhập được nâng lên thì các dịch vụ về ngân hàng cũng có những bước phát triển tương ứng.

Quy mô nhu cầu của khách hàng lớn, ngân hàng có thể tận dụng được lợi thế theo quy mô, cải thiện hoạt động kinh doanh và dịch vụ của mình.

1.4.2 Sự quản lý của Ngân hàng Nhà nước

Ngân hàng Nhà nước (NHNN) là một cơ quan quản lý nhà nước về tiền tệ.

Đây là cơ quan đảm trách việc phát hành tiền tệ, quản lý tiền tệ và tham mưu các chính sách liên quan đến tiền tệ cho Chính phủ như: phát hành tiền tệ, chính sách tỷ giá, chính sách về lãi suất, quản lý dự trữ ngoại tệ, soạn thảo các dự thảo luật về kinh doanh ngân hàng và các tổ chức tính dụng, xem xét việc thành lập các ngân hàng và tổ chức tín dụng, quản lý các ngân hàng thương mại Như khi nền kinh tế có lạm phát tăng cao, NHNN dùng các công cụ tài chính để rút bớt tiền trong lưu thông: năm 2007 tăng tỷ lệ dự trữ bắt buộc lên 11%; phát hành tín phiếu bắt buộc tháng 8/2007 thu về 46.000 tỷ đồng, tháng 9/2007 thu về 19.000 tỷ đồng, tháng 10/2007 thu về 30.000 tỷ đồng Trong năm 2008, NHNN đã hai lần điều chỉnh lãi suất cơ bản từ 8,75%năm lên 12%năm sau đó lên 14%năm Theo đó, trần

lãi suất cho vay là 21%năm, trần lãi suất huy động được dỡ bỏ, các ngân hàng tự ấn định lãi suất huy động sao cho cân đối chi phí kinh doanh Các biện pháp này có ảnh hưởng trực tiếp đến tính thanh khoản, mức độ rủi ro cũng như khả năng sinh lời của hệ thống ngân hàng Vì vậy các ngân hàng là băng chuyền chuyển tải chính sách tiền tệ trong nền kinh tế Khi ngân hàng xây dựng chiến lược phải chịu

sự chi phối của luật và các quy định đã ban hành của NHNN

1.4.3 Trình độ phát triển của các ngành, lĩnh vực liên quan và phụ trợ.

Sự phát triển của ngân hàng không tách khỏi sự phát triển các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ như chứng khóan, bảo hiểm, công nghệ thông tin (CNTT) Sự hỗ trợ nhau để cùng kinh doanh và phát triển của ngân hàng và chứng khoán, bảo hiểm, CNTT ngày càng thể hiện rõ trên thị trường thế giới hiện nay.

Trình độ phát triển của các lĩnh vực này có tác động trực tiếp đến sự phát triển của ngành ngân hàng, tạo kênh huy động vốn và đầu tư mới cho ngân hàng, giảm bớt rủi ro, giảm thiểu chi phí giao dịch CNTT đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong việc tạo ra các sản phẩm tiện ích của ngân hàng như thẻ tín dụng, máy rút tiền tự động…

Trong thời đại thông tin hiện nay, sự có mặt và phát triển của các lĩnh vực liên quan và phụ trợ sẽ làm tăng năng suất cũng như năng lực cạnh tranh cho các ngân hàng.

1.4.4 Đố i thủ cạnh tranh.

Ngân hàng là ngành tập trung cho nên ít đối thủ cạnh tranh hơn các ngành khác Căn cứ vào tính chất sở hữu, hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam tính

đến tháng 08 năm 2008 đã có: (nguồn mạng nội bộ của MSB)

- 5 Ngân hàng thương mại nhà nước với tổng cộng 4.000 chi nhánh: Ngân hàng Ngọai thương Việt Nam, Ngân hàng Công thương Việt Nam, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Ngân hàng Phát triển nhà Đồng bằng Sông Cửu Long.

- 2 Ngân hàng Chính sách phục vụ người nghèo với hàng trăm chi nhánh.

- 36 Ngân hàng thương mại cổ phần đang họat động.

- 7 Ngân hàng liên doanh: Vinasiam Bank, Indovina, Chohungvina Bank, VIDPULIC Bank, Ngân hàng Liên doanh Lào Việt, Ngân hàng Liên doanh Việt Nga, Ngân hàng Liên doanh Việt Thái.

- 44 Chi nhánh ngân hàng nước ngoài.

- 1 quỹ tín dụng nhân dân Trung ương với hơn 30 chi nhánh trải hơn 25 tỉnh, thành phố và 998 quỹ tín dụng nhân dân cơ sở cấp phường, xã….

Các đối thủ biết rõ nhau về: năng lực tài chính, mạng luới hoạt động, thị phần họat động, lãi suất cho vay và huy động, phí các lọai dịch vụ Vì vậy trong các chiến lược kinh doanh dễ bị đối thủ cạnh tranh đưa ra những chiến lược đối đầu Mặc khác, các ngân hàng vừa cạnh tranh vừa hợp tác cùng phát triển do đặc điểm uy tín hệ thống Sự thất bại của một ngân hàng sẽ ảnh hưởng xấu tới an toàn cả hệ thống các tổ chức tín dụng, ảnh hưởng xấu này diễn ra rất nhanh và có tính lan truyền cao, phạm vi ảnh hưởng lớn, mở rộng ra ngoài ngành ngân hàng.

1.4.5 Các yếu tố nội tại của ngân hàng.

Ngân hàng là một ngành dịch vụ phức tạp, nhiều rủi ro, chính vì thế, ngành ngân hàng đòi hỏi rất cao các điều kiện về cung như: nguồn nhân lực, nguồn vốn, cơ sở công nghệ và khoa học…Yếu tố nội tại của ngân hàng được đánh giá qua các chỉ tiêu sau:

Nguồn nhân lực: là nguồn lực không thể thiếu ở bất kỳ tổ chức nào Năng

lực cạnh tranh của nguồn nhân lực thể hiện ở những yếu tố như: trình độ đào tạo, trình độ thành thạo nghiệp vụ, động cơ phấn đấu, mức độ gắn bó với doanh nghiệp, ý thức và tác phong làm việc.

Trình độ hay kỹ năng của nhân viên là chỉ tiêu quan trọng thể hiện chất lượng nguồn nhân lực, nhưng động cơ phấn đấu và mức độ gắn bó của nhân viên cũng là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh ngân hàng có lợi thế về nguồn nhân lực của mình hay không Nếu một ngân hàng có tốc độ lưu chuyển nhân viên cao thì sẽ

không có lợi thế vì việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên ngân hàng rất tốn kém về thời gian và công sức Chính vì vậy đánh giá về nguồn nhân lực cũng bao gồm cả việc đánh các chỉ tiêu: mức lương bình quân, chế độ thưởng.

Năng lực về công nghệ: công nghệ là thành phần quan trọng nhất trong các

yếu tố về cơ sở hạ tầng cần thiết trong ngân hàng Máy móc thiết bị tự động giúp rút ngắn thời gian thao tác, tăng độ chính xác, tiện lợi của các dịch vụ ngân hàng, công nghệ là điều kiện mang tính cơ sở để các ngân hàng triển khai các dịch vụ hiện đại Công nghệ trong ngân hàng còn bao gồm cả hệ thống thông tin quản lý, hệ thống báo cáo rủi ro trong nội bộ ngân hàng.

Năng lực công nghệ không chỉ thể hiện ở số lượng, chất lượng hiện tại mà còn bao gồm cả khả năng đổi mới của các công nghệ hiện đại về mặt kỹ thuật cũng như kinh tế.

Uy tín ngân hàng sẽ tạo niềm tin cho khách hàng để họ đến giao dịch Chính

vì thế một ngân hàng có uy tín sẽ có lợi thế trong cạnh tranh thu hút khách hàng.

Mức độ đa dạng sản phẩm dịch vụ và chất kượng phục vụ khách hàng:

Một ngân hàng có nhiều chủng loại sản phẩm và nhiều loại hình dịch vụ cung cấp phù hợp với nhu cầu thị trường và năng lực quản lý của ngân hàng sẽ là ngân hàng có lợi thế Sự đa dạng hoá về sản phẩm, dịch vụ vừa tạo cho ngân hàng phát triển ổn định hơn vừa giúp ngân hàng phát huy lợi thế nhờ quy mô Vấn đề đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ cũng phải phù hợp với nguồn lực hiện có nếu không sẽ không mang lại hiệu quả cao.

Hệ thống mạng lưới hoạt động: là lợi thế kinh doanh nhờ quy mô cũng rất

quan trọng đối với hoạt động của ngân hàng, đặc biệt là hiện nay khi các dịch vụ truyền thống của ngân hàng vẫn còn phát triển và hệ thống công nghệ thông tin chưa đáp ứng được cho khả năng triển khai hệ thống ngân hàng hiện đại.

Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức: Năng lực quản lý thể hiện ở mục

tiêu, động cơ, mức độ cam kết của ban điều hành đối với việc duy trì và nâng cao

hiệu quả hoạt động của ngân hàng Chính sách tiền lương và thu nhập đối với tập thể nhân viên, chính sách và quy trình kinh doanh cũng như quy trình quản lý rủi ro, kiểm soát nội bộ.

Cơ cấu tổ chức là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh cơ chế phân bổ các nguồn lực của ngân hàng có phù hợp với quy mô, trình độ quản lý của ngân hàng, phù hợp với đặc trưng của ngành và yêu cầu của thị trường hay không Cơ cấu tổ chức của ngân hàng thể hiện ở sự phân chia các phòng ban chức năng, các bộ phận tác nghiệp, các đơn vị trực thuộc, mối quan hệ giữa các bộ phận…

Tóm lại, các doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh phải luôn xác định các mục tiêu hàng năm và mục tiêu dài hạn cho mình Chiến lược kinh doanh chính là con đường và các bước đi trên con đường đạt đến các mục tiêu đó

Để xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, chúng ta tuân theo một quy trình, bao gồm : xác định nhiệm vụ kinh doanh, phân tích các yếu tố bên ngòai, phân tích các yếu tố bên trong, phân tích và lựa chọn chiến lược.

Trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, một số công cụ riêng biệt cũng được sử dụng trong những giai đoạn khách nhau Ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE được sử dụng trong giai đoạn nhập vào Trong giai đoạn kết hợp, các công cụ ma trận SWOT, SPACE và chiến lược lớn sẽ được sử dụng nhằm xác định nhiều chiến lược khả thi cho doanh nghiệp lựa chọn Cuối cùng để quyết định chiến lược nào được lựa chọn ta sử dụng ma trận QSPM.

Trong phạm vi luận văn này, các vấn đề xác định nhiệm vụ kinh doanh, phân tích các yếu tố bên ngòai, phân tích các yếu tố nội bộ của MSB HCM sẽ được giải quyết trong chương 2 Chương 3 sẽ giải quyết vấn đề xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh.

2 CHƯƠNG II

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CHI NHÁNHNGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH2.1 Giới thiệu về Ngân Hàng Hàng Hải Việt Nam

2.1.1 Giới thiệu chung về Ngân Hàng Hàng Hải

Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank) chính thức thành lập theo giấy phép số 0001/NH-GP ngày 08/06/1991 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, ngày 12/07/1991 Maritime Bank chính thức khai trương và đi vào hoạt động tại Thành phố cảng Hải Phòng, ngay sau khi Pháp lệnh về Ngân hàng Thương mại, Hợp tác xã Tín dụng và Công ty Tài chính có hiệu lực Khi đó, những cuộc tranh luận về mô hình ngân hàng cổ phần còn chưa ngã ngũ và Maritime Bank đã trở thành một trong những ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên tại Việt Nam Đó là kết quả có được từ sức mạnh tập thể và ý thức đổi mới của các cổ đông sáng lập: Cục Hàng Hải Việt Nam, Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam…

Ban đầu, Maritime bank chỉ có 24 cổ đông, vốn điều lệ 40 tỷ đồng và một vài chi nhánh tại các tỉnh thành lớn như Hải Phòng, Hà Nội, Quảng Ninh, TP HCM Có thể nói sự ra đời của Maritme bank tại thời điểm đầu thập niên 90 của thế kỷ XX đã tạo nên bước đột phá trong quá trình chuyển dịch co cấu kinh tế Việt Nam.

Nhìn lại chặng đường phát triển thì năm 1997-2000 là giai đoạn thử thách, gam go nhất của Maritme Bank Do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ Châu Á, ngân hàng đã gặp rất nhiều khó khăn Tuy vậy, bằng nội lực và bản lĩnh của mình, Maritime bank đã lấy lại trạng thái cân bằng và phát triển mạnh mẽ từ năm 2005.

Đến nay, Maritime Bank đã trở thành một ngân hàng thương mại cộ phần phát triển mạnh, bền vững và tạo được niềm tin từ đối vớ khách hàng, mạng lưới

hoạt động không ngừng được mở rộng từ 16 điểm giao dịch năm 2005 lên 130 điểm vào giữa năm 2010.

Cùng với quyết định thay đổi toàn diện, tự định hướng kinh doanh, hình ảnh thương hiệu, thiết kế không gian giao dịch theo phương thức tiếp cận khách hàng…đến nay, maritme bank đang được nhận định là một ngân hàng có sắc diện mới mẻ, đường hướng hoạt động táo bạo và mô hình giao dịch chuyên nghiệp, hiện đại nhất Việt Nam.

2.1.2 Giới thiệu về Ngân Hàng Hàng Hải chi nhánh Hồ Chí Minh.2.1.2.1 Quá trình thành lập

Chi nhánh Hồ Chí Minh là một trong những chi nhánh được thành lập đầu tiên trong hệ thống chi nhánh của ngân hàng Hàng Hải Được thành lập năm 1994, trụ sở đặt tại 26-28 Hai Bà Trưng P Bến Nghé Q.1 Chi nhánh Hồ Chí Minh đón nhận nhiều thuận lợi vì đây là trung tâm sầm uất nhất của thành phố đồng thời cũng là khu vực có vị trí đẹp nhất thành phố Điều đó tạo nên bộ mặt năng động cho ngân hàng Tuy nhiên đây cũng là khu vực có nhiều chi nhánh trụ sở của các ngân hàng trong và ngoài nước do đó tình hình cạnh tranh cũng rất gay gắt.

2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức

MSB HCM được tổ chức theo mô hình các phòng ban chức năng phân chia theo loại hình sản phẩm dịch vụ bao gồm: Tài chính Kế tóan; Tín dụng cá nhân; Tín dụng doanh nghiệp; Dịch vụ khách hàng cá nhân; Dịch vụ khách hàng doanh nghiệp; Tổ chức hành chính; Thẩm định; Tiền tệ kho quỹ Cơ cấu tổ chức này có ưu điểm là nhân viên và cán bộ lãnh đạo đầu tư sâu vào chuyên ngành hẹp của sản phẩm dịch vụ, từ đó nâng cao tay nghề

Tuy nhiên với sự mở rộng mạng lưới chi nhánh, sự gia tăng khối lượng khách hàng cũng như nhu cầu phong phú về sản phẩm dịch vụ ngân hàng của khách hàng Mô hình tổ chức này có những nhược điểm:

- Việc quản lý khách hàng không chặt chẽ do không có sự phân công trách nhiệm rõ ràng giữa các phòng khi quản lý cùng một đối tượng khách hàng.

- Việc tổ chức các phòng theo nghiệp vụ chuyên môn sẽ gây khó khăn và mất thời gian cho khách hàng vì phải tiếp xúc rất nhiều phòng nghiệp vụ.

- Việc phân chia phòng theo nghiệp vụ chuyên môn nên nhân viên phòng này không biết hoặc không nắm rõ nghiệp vụ của các phòng khác, dẫn đến việc hướng dẫn khách hàng gặp nhiều sai sót Đồng thời khó tiếp thị sản phẩm dịch vụ ngân hàng đến khách hàng.

Vì vậy, MSB HCM cần tái cấu trúc lại bộ máy tổ chức của mình.

2.1.1 Năng lực quản lý

MSB HCM đi lên từ chi nhánh cấp 2 với mục tiêu trở thành chi nhánh cấp 1 hạng 1 của MSB VN Trong 17 năm phấn đấu, toàn thể Ban lãnh đạo và nhân viên của MSB HCM đã đạt được kết quả khả quan So sánh với các chi nhánh trên địa bàn, chi nhánh đứng hàng thứ 1 chi nhánh TP.HCM… Và xếp thứ 10/130 chi nhánh trong toàn hệ thống Đây là chỉ tiêu quan trọng cho thấy quy mô hoạt động của chi nhánh ngày càng lớn mạnh và khẳng định được vị thế trên địa bàn và trong hệ thống.

- Hoạt động kiểm soát nội bộ vẫn còn yếu kém, chậm phát hiện những tồn tại và sai phạm trong nội bộ

- Bộ máy tổ chức chưa theo định hướng khách hàng, thiếu bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm, bộ phận chăm sóc khách hàng.

- Đặc biệt là vấn đề quản lý rủi ro vẫn còn do các phòng tự kiểm soát Bộ phận quản trị rủi ro còn kiêm nhiệm ở các phòng nghiệp vụ.

2.1.2 Năng lực tài chính

Năng lực tài chính được coi là yếu tố quyết định sự thành công trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng Dưới đây là phần đánh giá năng lực tài chính của MSB VN:

Tổng tài sản của MSB VN liên tục tăng qua các năm với tốc độ tăng trưởng khá cao, điều này cho ta thấy quy mô hoạt động kinh doanh của MSB VN ngày càng được mở rộng Tổng tài sản từ thời điểm nâng cấp tháng 12/2005 khoảng 500 tỷ sau một năm hoạt động năm 2006 đạt 1000 tỷ và đến nay sau 19 năm hoạt động tăng đạt hơn 10.000 tỷ.

Chất lượng tín dụng vẫn duy trì được những tiêu chí quan trọng nhưng tỷ lệ cho vay có tài sản đảm bảo đạt trên 80%-90%, nợ xấu chưa xuất hiện.

Cơ cấu tài sản duy trì được tỷ lệ tương đối tốt như cơ cấu cho vay ngắn hạn và dài hạn 70:30, huy động vốn ngắn hạn và dài hạn 70:30.

Tất cả các chỉ tiêu hoạt động của toàn ngân hàng đều tăng từ năm 2008 -20010 điều này phản ánh tình hình hoạt động kinh doanh của toàn ngân hàng đang tiến

triển tốt đẹp Thành công trên là kết quả nổ lực của toàn hệ thống ngân hàng bao gồm 130 chi nhánh.

2.2 Đánh giá chung về hoạt động kinh doanh của chi nhánh.

Bảng 2.2: Bảng phân tích hoạt động kinh doanh của chi nhánh Hồ Chí Minh

Đơn vị tính: Triệu đồng

Lợi nhuận trước thuế 19,901.62 43,312.63 40,525 Tỷ suất lợi nhuận/ VCSH

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh chi nhánh HCM năm 2008 -2010)

Biểu đồ 1: Phân tích doanh thu, chi phí, lợi nhuận trước thuế của chi nhánh qua

các năm 2008 - 2010

Chi nhánh Hồ Chí Minh có vị trí địa lý đặt tại trung tâm của thành phố Hồ Chí Minh - trung tâm kinh tế trọng điểm của đất nước chính vì thế kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh biến động theo su hướng chung của tình hình kinh tế Nhìn chung các chỉ tiêu, doanh thu, chi phí và lợi nhuận trước thuế đều biến động theo hướng tăng vào năm 2009 sau đó giảm vào năm 2010

Doanh thu qua các năm của chi nhánh

Năm 2008Năm 2009 Năm 2010Năm

Thật vậy tốc nếu tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2008 là 8,1%, năm 2009 là 8.5% và 2010 giảm xuống 6.23% thì kinh tế TP HCM cũng nằm trong su hướng biến động chung đó với tốc độ tăng trưởng từ 12,2%(2008) tăng lên 12,6% và giảm xuống 11%(2010) Vì thành phố HCM và một số vùng lân cận thành phố là thị trường khách hàng mục tiêu của chi nhánh nên biến động của tình hình kinh tế ảnh hưởng lớn đến doanh thu, chi phí, lợi nhuận của chi nhánh Mặt khác trong ba năm 2008, 2009, 2010 chính phủ và ngân hàng Nhà nước Việt Nam sử dụng khá nhiều công cụ cũng như quy chế ràng buộc Do đó sự tăng trưởng của chi nhánh không nằm ngoài xu hướng chung của Ngân hàng Nhà Nước.

Nhìn vào biểu đồ ta thấy tốc độ tăng trưởng lợi nhuận trước thuế năm 2009 của chi nhánh rất cao, kết quả đó là tổng hợp của 2 nhân tố khách quan và chủ quan.

Xét nhân tố khách quan là tăng trưởng xuất nhập khẩu của thành phố Hồ Chí Minh năm 2009 đạt mức cao nhất trong 7 năm của giai đoạn 2003 – 2009( đạt 28,9% so với tốc độ tăng trưởng bình quân trong 7 năm là 20,5%) Mặt khác năm 2009 cũng là năm mà số lượng các doanh nghiệp tại thành phố HCM thành lập tăng cao, tăng 13.3% về số lượng Các doanh nghiệp mới thành lập phần lớn là doanh nghiệp vừa và nhỏ là đối tượng khách hàng của chi nhánh HCM Như vậy khách hàng tăng về số lượng

Nhân tố chủ quan thuộc về những nổ lực to lớn của tập thể cán bộ, nhân viên toàn chi nhánh trong việc cải thiện chất lượng dịch vụ, nhiều chương trình quảng cáo của MSB VN được khách hàng quan tâm, đưa thương hiệu Maritime Bank đến với mọi tầng lớp dân cư.

Năm 2010 kinh tế cả nước có sự suy giảm đáng kể tốc độ tăng trưởng GDP chỉ còn lại 6.23% đặc biệt là những tháng cuối năm còn có dấu hiệu giảm phát, tuy nhiên kinh tế TP HCM giảm tương rất thấp giảm 1, 1% còn lại 11% Như vậy tình hình kinh tế TP HCM vẫn trụ vững và chỉ giảm nhẹ, nhờ đó mà mức độ giảm doanh thu năm 2010 so với năm 2009 của chi nhánh không nhiều, giảm 6,4% doanh thu so với năm 2009.

2.3 Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến họat động của MaritmeBank HCM

2.3.1 Môi trường vĩ mô

Các yếu tố của môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến ngân hàng thường là các yếu tố chủ yếu sau đây:

2.3.1.1 Môi trường kinh tế

Tăng trưởng kinh tế

Các năm gần đây, kinh tế thế giới luôn luôn tăng trưởng, đặc biệt năm 2010 đạt mức tăng trưởng trên 5% Trong năm 2010, kinh tế thế giới tăng trưởng chậm lại, có dấu hiệu khủng hoảng lương thực, tài chính; giá vàng, xăng dầu và các nguyên liệu cơ bản khác tăng đột biến Đến tháng 9 năm 2010 đã hiện rõ các khủng hoảng về tài chính và chính phủ các nước cũng đã có biện pháp khắc phục, giá một số nguyên nhiên liệu giảm xuống.

Nhưng thời gian qua cũng là thời kỳ đánh dấu nhiều thành công của Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế, trong đó nỗi bật nhất là sự kiện Việt Nam đã tổ chức thành công Hội nghị APEC lần thứ 14, chính thức trở thành thành viên thứ 150 của WTO, Hoa Kỳ thông qua Quy chế thương mại bình thường vĩnh viễn (PNTR) với Việt Nam

Bảng 2.3: Tốc độ tăng trưởng GDP Đơn vị tính: %

Năm 1999, do ảnh hưởng cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ châu Á tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam đã giảm xuống còn 4,9% Tuy nhiên đến năm 2000, nền kinh tế đã phục hồi nhanh chóng, tốc độ tăng trưởng kinh tế đạt 6,79% và liên tục tăng đều đến năm 2007, từ năm 2008 đến 2010 tốc độ tăng GDP có phần giảm hơn so với những năm trước.

Khi nền kinh tế tăng trưởng, các doanh nghiệp có nhu cầu về vốn để đầu tư trang thiết bị hiện đại phục vụ cho việc mở rộng và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh, việc đầu tư không chỉ dừng lại ở phạm vi quốc gia mà còn xuyên quốc gia…làm phát sinh mạnh mẽ các nhu cầu dịch vụ đòi hỏi ngân hàng cung cấp từ dịch vụ thanh toán, bảo lãnh và chuyển đổi ngoại tệ… Chính vì thế, khi nền kinh tế tăng trưởng thì nhu cầu về dịch vụ ngân hàng cũng tăng theo.

Hoạt động xuất nhập khẩu

Bảng 2.4: Kim ngạch xuất nhập khẩu Đơn vị tính: triệu USD

Tổng kim ngạch xuất nhập khẩu tăng liên tục qua các năm như: Xuất khẩu năm 2008 là 69.360 triệu USD, năm 2009 là 55.600 triệu USD, năm 2010 là 71.630 triệu USD Nhập khẩu năm 2008 là 81.460 triệu USD, năm 2009 67.00 triệu USD, năm 2010 62.682 triệu USD Hoạt động xuất khẩu tăng lên làm nảy sinh nhu cầu dịch vụ ngân hàng như: chiết khấu bộ chứng từ, chuyển đổi ngoại tệ, vay vốn để sản xuất….

Hoạt động đầu tư

Trong những năm gần đây, việc thu hút vốn đầu tư trong và ngoài nước đã có những chuyển biến tích cực Chính phủ đã từng bước cải thiện môi trường đầu tư, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp Nhờ đó, vốn đầu tư toàn xã hội đã có sự gia tăng đáng kể Nhiều thị trường xuất nhập khẩu mới mở ra như thị trường Mỹ, đã trở thành một trong những đối tác thương mại lớn của Việt Nam.

Tổng vốn đầu tư toàn xã hội năm 2009 đạt 393,5 ngàn tỷ đồng Trong ba khu vực kinh tế phân theo thành phần sở hữu thì khu vực có vốn đầu tư nước ngoài tăng nhanh nhất, 2009 tăng 12,41% so với 2008 Nguồn vốn thuộc khu vực kinh tế ngoài quốc doanh năm 2009 cũng tăng 3,7% so với 2008 Trong khi đó, vốn đầu tư ở khu vực kinh tế nhà nuớc giảm 5,6% so với năm 2008 Đây là một tín hiệu tốt cho thấy nền kinh tế nước ta với sự ổn định chính trị, hành lang pháp lý được cải thiện ngày càng thông thoáng đang thực sự là điểm đến đầu tư an toàn và hấp dẫn đối với nhà đầu tư nước ngoài.

Thu nhập của người dân

Thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam tăng lên, mức sống tăng nên người dân có tích luỹ sẽ xuất hiện nhu cầu đầu tư các khoản thu nhập của mình để sinh lời, cũng như nhu cầu vay để tiêu dùng trước Tất cả họ phải tìm đến thị trường dịch vụ tài chính từ tư vấn đến kênh đầu tư, quản lý danh mục đầu tư, đầu tư hộ, môi giới, quản lý ngân quỹ, bảo hiểm… Từ đó nhu cầu về các dịch vụ tài chính ngân hàng sẽ tăng mạnh.

Những năm gần đây, sự ổn định kinh tế vĩ mô và tăng trưởng kinh tế của nước ta làm cho GDP bình quân đầu người và GDP bình quân một lao động hàng năm tăng liên tục Cụ thể năm 2010, GDP/người ước tính khoảng 1.050 đô la mỹ, tăng 05% so với năm 2009 và GDP/lao động ước tính khoảng 850 đô la mỹ, cũng tăng 0.61% so với năm 2009

Việc GDP/người và GDP/lao động tăng là một trong những chỉ so quan trọng phản ánh mức sống và thu nhập của người dân được nâng cao Khi đời sống xã hội được nâng cao sẽ tạo điều kiện phát triển lĩnh vực tài chính ngân hàng.

Cơ cấu tổng phương tiện thanh toán

Thói quen sử dụng tiền mặt trong thanh toán của người dân tuy có cải thiện nhưng chưa nhiều

Bảng 2.6: Cơ cấu tổng phương tiện thanh tóan giai đoạn 2006-2010

Về cơ cấu, thanh toán qua hệ thống ngân hàng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng phương tiện thanh toán và có xu hướng tăng dần qua các năm từ 77,4% năm 2006 tăng khoảng 85,4% năm 2010 Ngược lại, tỷ trọng tiền mặt 2010 tiếp tục giảm so với các năm trước đó Điều này cho thấy cơ cấu tổng phương tiện thanh toán toàn xã hội được cải thiện theo hướng giảm dần tỷ lệ tiền mặt trong nền kinh tế, đồng thời cũng phản ánh ngày càng mở rộng và phát triển các hình thức thanh toán không dùng tiền mặt trong dân cư của hệ thống ngân hàng như thẻ ATM đã góp phần làm giảm khối lượng tiền mặt trong thanh toán Nhưng thị trường này chưa phát triển nhiều, chủ yếu mới chỉ tập trung ở phân khúc thị trường công chức nhà nước, nhân viên văn phòng, công nhân một số doanh nghiệp lớn Tính đến cuối năm 2010, số thẻ nội địa phát hành là 4.298.875 thẻ, tăng 70% so với năm 2009, số

thẻ quốc tế phát hành 242.531 thẻ, tăng 80% so với năm 2009 với gần 60 thương hiệu, 16 ngân hàng phát hành và hơn 20 ngân hàng làm đại lý thanh toán Tổng số máy ATM trong toàn hệ thống các ngân hàng hiện có là 2.782 máy, tăng 60% so với năm 2009; máy POS có 11.282 máy, tăng 8% so với 2009( Nguồn: báo cáo Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam - nhiệm kỳ III) Điều này cho thấy cơ sở hạ tầng thanh toán còn ít, khả năng thuyết phục người dân còn hạn chế So với dân số Việt Nam năm 2010 ước tính 84.110 nghìn người (Trong đó, Quận 1 có dân số 430.559 người) thì số lượng thẻ phát hành đến thời điểm này còn khá khiếm tốn, thị trường còn rất nhiều tiềm năng chưa khai thác.

2.3.1.2 Môi trường văn hoá, xã hội Quy mô dân số và cơ cấu dân số

Quy mô dân số cả nước năm 2010 ước tính 85.799 nghìn người, tăng 0.99% so với năm 2009 Cơ cấu dân số có sự thay đổi theo hướng gia tăng dân thành thị do tốc độ đô thị hoá những năm gần đây rất nhanh.

Bảng 2.5: Quy mô dân số và cơ cấu dân số.

(Nguồn: Tồng cục thống kê, Tạp chí Ngân hàng số 3/2010)

Qua bảng số liệu trên cho thấy, cơ cấu dân thành thị tăng đều qua các năm Nếu như trong năm 2007 dân thành thị chỉ chiếm 25,11% tổng số dân cả nước, đến

năm 2010 tăng lên 27,10% và dự báo dân số vào năm 2020 khoảng 90.000 nghìn người, trong đó tỷ lệ dân thành thị chiếm khoảng 35%-50%.

Quy mô dân số và cơ cấu dân số có ảnh hưởng không nhỏ đến tiềm năng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng Việt Nam là nước đang phát triển, người dân vẫn chưa có thói quen sử dụng dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là ở nông thôn Chính vì thế khi quy mô dân số tăng và cơ cấu dân số dịch chuyển theo hướng gia tăng dân thành thị sẽ làm cho nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng cũng tăng theo.

Việc GDP/người và GDP/lao động tăng là một trong những chỉ số quan trọng phản ánh mức sống và thu nhập của người dân được nâng cao Khi đời sống xã hội được nâng cao sẽ tạo điều kiện phát triển lĩnh vực tài chính ngân hàng.

Giáo dục và đào tạo:

Bên cạnh đó, ngành giáo dục và đào tạo cũng phát triển mạnh Ngoài hệ thống các trường công lập, hệ thống các trường dân lập ngày càng nhiều, hiện ở các trường hầu như đều có các ngành đào tạo nguồn nhân lực cho ngân hàng Hiệp hội ngân hàng và Trung tâm đào tạo ngân hàng cũng thường xuyên mở các khóa huấn luyện nhằm giúp cho các nhân viên của các ngân hàng thương mại cập nhật kiến thức thường xuyên.

2.3.1.3 Môi trường pháp luật, Chính phủ và chính trị.Chính trị:

Nhìn chung tình hình chính trị xã hội của Việt Nam rất ổn định Việt Nam được tổ chức quốc tế thừa nhận là có nền chính trị ổn định nhất khu vực Châu Á.

Hành lang pháp lý cho hoạt động ngân hàng:

Khung pháp lý cho hoạt động ngân hàng từng bước được cải thiện để đáp ứng nhu cầu hội nhập kinh tế quốc tế, nâng cao hiệu quả hoạt động tiền tệ ngân hàng, cụ thể là Luật Ngân hàng Nhà nước và Luật các tổ chức tín dụng đã được bổ sung và sửa đổi trong năm 2003 và 2004 Những sửa đổi này nhằm xây dựng hệ

thống ngân hàng hiện đại, phù hợp hơn với thông lệ và chuẩn mực quốc tế, giảm thiểu sự can thiệp của cơ quan quản lý vào hoạt động của các ngân hàng Khung pháp lý không ngừng hoàn thiện và đổi mới theo hướng nới lỏng kiểm soát dịch vụ ngân hàng và thị trường tài chính như Luật Công cụ chuyển nhượng số 49/2005/QH11 được Quốc hội ban hành 29/11/2005, Luật chứng khoán số 70/2006/QH11 được Quốc hội ban hành 29/06/2006, Luật Giao dịch điện tử số 51/2005/QH11 được Quốc hội ban hành 29/11/2005, luật quản lý ngoại hối (nghị định 160/200-ND-CP ngày 28/12/2006…

2.3.1.4 Môi trường tự nhiên

Khí hậu: Khu vực Hồ Chí Minh có điều kiện khí hậu ôn hòa quanh năm Một năm

có hai mùa mưa – nắng, không xảy ra các thiên tai như: lũ lụt, bão, động đất…tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển kinh tế.

2.3.1.5 Môi trường công nghệ

Công nghệ thông tin (CNTT) tại Việt Nam đang phát triển với tốc độ nhanh Các ứng dụng của CNTT vào đời sống và hoạt động kinh doanh trở nên phổ biến: các trang Web giới thiệu sản phẩm, giao dịch qua thư điện tử, đường truyền dữ liệu ADSL

Hệ thống ngân hàng Việt Nam trong những năm gần đây rất tích cực đầu tư vào công nghệ: hệ thống chuyển tiền điện tử liên ngân hàng cho phép thanh toán tiền cho người nhận trong vài giây, hệ thống ATM cho phép phục vụ tự động 24/24, hệ thống SWIFT thanh toán toàn cầu, đấu thầu tín phiếu kho bạc… Có thể nói trình độ công nghệ của ngân hàng thuộc nhóm cao cấp và hiện đại nhất của nền kinh tế Hiện nay các thao tác, công đoạn nghiệp vụ được xử lý trên máy vi tính, việc xử lý trên mạng đã được thực hiện ở hầu hết các ngân hàng, nhiều nghiệp vụ được xử lý trực tuyến có tính hiện đại hoá.

Ứng dụng thông tin trong quản lý của NHNN cũng đã thực hiện ngày càng phát triển như việc các NHTM gửi báo cáo hàng ngày, tháng, năm cho NHNN