Đang tải... (xem toàn văn)
Luận văn thạc sĩ về xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản của BITEXCOLAND
BỘ BỘ GIÁO GIÁO DỤC DỤC VÀ VÀ ĐÀO ĐÀO TẠO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ CHÍ MINH MINH NGUYỄN NGUYỄN VÂN VÂN THANH THANH XÂY XÂY DỰNG DỰNG CHIẾN CHIẾN LƯỢC LƯỢC KINH KINH DOANH DOANH BẤT BẤT ĐỘNG ĐỘNG SẢN SẢN CỦA CỦA BITEXCOLAND BITEXCOLAND LUẬN LUẬN VĂN VĂN THẠC THẠC SĨ SĨ KINH KINH TẾ TẾ Chuyên Chuyên ngành: ngành: QUẢN QUẢN TRỊ TRỊ KINH KINH DOANH DOANH Mã Mã số: số: 60.34.05 60.34.05 Người Người hướng hướng dẫn dẫn khoa khoa học: học: TS TS ĐẶNG ĐẶNG NGỌC NGỌC ĐẠI ĐẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - 2008 THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - 2008 LỜI NĨI ĐẦU Sự cần thiết luận văn Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại giới (WTO), xu tồn cầu hóa nay, doanh nghiệp đứng trước hội lớn để xây dựng, phát triển lên tầm cao phải đối mặt với nguy tiềm ẩn to lớn Để tồn phát triển, doanh nghiệp cần phải xây dựng cho định hướng, chiến lược kinh doanh phù hợp sở nghiên cứu, phân tích mơi trường kinh doanh bên ngồi, mơi trường bên để tận dụng hội, giảm thiểu nguy từ môi trường kinh doanh, phát huy điểm mạnh hạn chế điểm yếu doanh nghiệp Xuất phát từ thực tiễn đó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh cần thiết doanh nghiệp Nó giúp cho doanh nghiệp có định hướng, mục tiêu kinh doanh rõ ràng, hướng phận, cá nhân đến mục tiêu chung doanh nghiệp, tránh tình trạng cục bộ, phân tán nguồn lực làm suy yếu doanh nghiệp Môi trường kinh doanh ngày thay đổi nhanh chóng, cạnh tranh tồn cầu địi hỏi doanh nghiệp phải ln chủ động, sáng tạo để thích nghi với thay đổi Bất động sản lĩnh vực kinh doanh đặc thù, đòi hỏi điều kiện đặc biệt nguồn tài vững mạnh, khả huy động vốn, mối quan hệ tốt với quan chức quản lý chuyên ngành, định hướng tầm nhìn dài hạn lãnh đạo doanh nghiệp Hoạt động kinh doanh bất động sản mang tính chu kỳ, nên rủi ro lớn, nhiên kèm với rủi ro lớn lợi nhuận hấp dẫn lĩnh vực kinh doanh ngày thu hút doanh nghiệp tham gia Việt Nam nói chung thành phố Hồ Chí Minh nói riêng đà phát triển nhanh, nhu cầu sản phẩm bất động sản nhà ở, cao ốc văn phòng, trung tâm thương mại, khách sạn lớn, hội thách thức lớn doanh nghiệp kinh doanh bất động sản Mục đích nghiên cứu Hệ thống hóa sở lý luận chiến lược làm tiền đề để phân tích yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động công ty, xây dựng chiến lược Phân tích yếu tố ảnh hưởng đến mơi trường hoạt động kinh doanh bất động sản, hoạt động sản xuất kinh doanh cơng ty từ kết hợp với định hướng, mục tiêu BitexcoLand để xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản BitexcoLand 3 Đối tượng phạm vi nghiên cứu Công ty TNHH Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập Bình Minh công ty hoạt động kinh doanh đa ngành nghề, mảng kinh doanh bất động sản thành lập hoạt động chủ yếu thành phố Hồ Chí Minh (BitexcoLand) Do để nội dung nghiên cứu sâu, tác giả xin tập trung phân tích mơi trường kinh doanh chủ yếu BitexcoLand mơi trường kinh doanh thành phố Hồ Chí Minh từ xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản BitexcoLand đến năm 2020 Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu bàn: thông tin thu thập từ sách, báo, tạp chí, số liệu thống kê Cục thống kê thành phố Hồ Chí Minh, thơng tin, số liệu thống kê từ công ty tư vấn kinh doanh bất động sản Nguồn thông tin nội bảng cân đối kế toán, báo cáo kết hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo tài năm 2005 - 2007 Ngồi luận văn cịn sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp so sánh, phương pháp chun gia để phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh công ty Bố cục luận văn Luận văn có kết cấu sau: Lời mở đầu Chương 1: Cơ sở lý luận chiến lược Chương 2: Phân tích mơi trường kinh doanh BitexcoLand Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản BitexcoLand Kết luận CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái niệm chiến lược: Chiến lược chương trình hành động tổng quát để đạt mục tiêu cụ thể Nói đến chiến lược tổ chức người ta thường nghĩ đến việc tổ chức phải xác định mục tiêu muốn đạt tới gì, cách thức thực phải đảm bảo cho nguồn lực Afred Chandler định nghĩa: Chiến lược bao hàm việc ấn định mục tiêu dài hạn tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức tiến trình hành động phân bổ tài nguyên thiết yếu để thực mục tiêu Theo James B Quinh: Chiến lược dạng thức kế hoạch phối hợp mục tiêu chính, sách trình tự hành động thành tổng thể kết dính lại với Còn theo Ferd R, David tác phẩm “Khái luận quản trị chiến lược”: Chiến lược phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh gồm có phát triển địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, lý liên doanh Chiến lược hiểu tập hợp mục tiêu sách kế hoạch chủ yếu để đạt mục tiêu đó, cho thấy doanh nghiệp thực hoạt động kinh doanh gì, doanh nghiệp sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh 1.2 Vai trò chiến lược: Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích hướng Nó cho nhà quản trị biết phải xem xét xác định xem tổ chức theo hướng lúc đạt kết mong muốn Vai trò dự báo: Trong môi trường luôn biến động, hội nguy ln ln xuất Q trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị phân tích môi trường đưa dự báo nhằm đưa chiến lược hợp lý Nhờ nhà quản trị có khả nắm bắt tốt hội, tận dụng hội giảm bớt nguy liên quan đến mơi trường Vai trị điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng phân bổ nguồn lực có cách tối ưu phối hợp cách hiệu chức tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung đề 1.3 Phân loại chiến lược 1.3.1 Phân loại theo cấp độ quản lý: Dựa theo cấp độ quản lý chiến lược mà chiến lược chia thành ba nhóm sau đây: Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty xác định vạch rõ mục đích, mục tiêu công ty, xác định hoạt động kinh doanh mà cơng ty theo đuổi, tạo sách kế hoạch để đạt mục tiêu công ty, phân phối nguồn lực hoạt động kinh doanh Chiến lược công ty áp dụng cho toàn doanh nghiệp Chiến lược cấp kinh doanh Chiến lược cấp kinh doanh hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng nội công ty Trong chiến lược cấp kinh doanh, người ta phải xác định cách thức đơn vị kinh doanh phải hồn thành đễ đóng góp vào hồn thành mục tiêu cấp công ty Chiến lược cấp chức Trong chiến lược cấp chức người ta tập trung vào việc hỗ trợ chiến lược công ty tập trung vào lĩnh vực tác nghiệp, lĩnh vực kinh doanh 1.3.2 Phân loại chiến lược theo chức năng: Căn vào chức mà chiến lược chia thành nhóm sau: Nhóm chiến lược kết hợp Trong nhóm chiến lược có chiến lược kết hợp phía trước, kết hợp phía sau kết hợp theo chiều ngang - Kết hợp phía trước: doanh nghiệp thực đề tăng quyền kiểm soát quyền sở hữu nhà phân phối bán lẻ - Kết hợp phiá sau: doanh nghiệp thực tăng quyền sở hữu kiểm soát nhà cung cấp Điều cho phép doanh nghiệp ổn định việc cung cấp, kiểm sốt chi phí đầu vào - Kết hợp theo chiều ngang: doanh nghiệp muốn kiểm soát đối thủ cạnh tranh Chiến lược cho phép tập trung tài nguyên, mở rộng phạm vi hoạt động làm tăng khả cạnh tranh doanh nghiệp Nhóm chiến lược chuyên sâu Trong nhóm có chiến lược chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường chiến lược phát triển sản phẩm - Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho sản phẩm dịch vụ có thị trường doanh nghiệp - Chiến lược phát triển thị trường: đưa vào khu vực địa lý sản phẩm dịch vụ có doanh nghiệp - Chiến lược phát triển sản phẩm: đưa vào thị trường sản phẩm dịch vụ tương tự sản phẩm có doanh nghiệp cải tiến sửa đổi Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động Các chiến lược mở rộng hoạt động bao gồm chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang đa dạng hóa hoạt động hoạt động hỗn hợp - Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: đưa vào thị trường hữu sản phẩm hơặc dịch vụ có liên quan đến sản phẩm thời - Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: đưa vào thị trường hữu cho nhóm khách hàng sản phẩm dịch vụ mới, khơng liên quan đến sản phẩm có - Đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp: đưa vào thị trường hữu sản phẩm dịch vụ mới, khơng liên quan đến sản phẩm có Nhóm chiến lược khác Ngồi chiến lược nêu trên, thực tế cịn có số chiến lược khác mà doanh nghiệp áp dụng chiến lược liên doanh, thu hẹp hoạt động, từ bỏ hoạt động, lý, v.v - Chiến lược liên doanh: hay nhiều doanh nghiệp liên kết với để theo đuổi mục tiêu - Chiến lược thu hẹp hoạt động: doanh nghiệp cần phải cấu lại, tiến hành ttừ bỏ số sản phẩm lĩnh vực hoạt động nhằm cứu vãn lại vị doanh nghiệp - Chiến lược lý: việc bán tài sản doanh nghiệp Doanh nghiệp chấp nhận thất bại cố gắng cứu vớt tối đa 1.4 Quy trình xây dựng chiến lược 1.4.1 Sứ mạng mục tiêu doanh nghiệp Sứ mạng phát biểu có tính chất lâu dài mục đích Nó phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác Những tuyên bố nhu gọi phát biều doanh nghiệp triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh, tin tưởng công ty Tất điều xác định khu vực kinh doanh doanh nghiệp, cụ thể loại sản phẩm, dịch vụ bản, nhóm khách hàng bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật phối hợp lĩnh vực Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bên ngồi cơng ty hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong ước Bản sứ mạng công ty cần triển khai phát họa thành mục tiêu cụ thể Mục tiêu định nghĩa thành kết mà nhà quản trị muốn đạt tương lai cho tổ chức 1.4.2 Phân tích đánh giá mơi trường bên ngồi Phân tích mơi trường bên ngồi tập trung vào việc nhận diện đánh giá xu hướng kiện vượt khả kiểm soát công ty, chẳng hạn mức tăng trưởng kinh tế quốc gia, việc cạnh tranh nước ngoài, bùng nổ công nghệ thông tin … cho thấy hội mối nguy quan trọng mà tổ chức gặp phải để nhà quản lý soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng hội tránh hay làm giảm ảnh hưởng mối đe dọa Mơi trường bên ngồi bao gồm mơi trường vĩ mơ mơi trường vi mơ 1.4.2.1 Mơi trường vĩ mơ Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp đối diện với gì? Yếu tố kinh tế Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp sức thu hút tiềm chiến lược khác Các ảnh hưởng yếu tố kinh tế như: tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, tăng giảm lãi suất, giá cổ phiếu, xu hướng giá trị đồng đô la Mỹ, hệ thống thuế mức thuế; v.v… Yếu tố luật pháp trị Các yếu tố luật pháp trị có ảnh hưởng ngày lớn đến hoạt động doanh nghiệp Yếu tố luật pháp bao gồm thể chế, sách, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ đãi ngộ, thủ tục, qui định, … Nhà nước Tại số nước phải kể đến mức độ ổn định trị hay tính bền vững phủ Luật lệ quan nhà nước với nhóm áp lực có vai trị điều tiết hoạt động kinh doanh Yếu tố xã hội Tất doanh nghiệp phải phân tích dải rộng yếu tố xã hội để ấn định hội, đe dọa tiềm tàng Các yếu tố xã hội bao gồm yếu tố vai trò nữ giới, áp lực nhân khẩu, phong cách sống, đạo đức, truyền thống, tập quán, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân số, trính độ dân trí v.v… Những thay đổi địa lý, nhân khẩu, văn hóa xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến tất định sản phẩm, dịch vụ, thị trường người tiêu thụ Những yếu tố tự nhiên Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu nhận tác động hoàn cảnh thiên nhiên vào định kinh doanh họ Phân tích yếu tố tự nhiên bao gồm việc xem xét đến vấn đề ô nhiễm môi trường, nguồn lượng ngày khan hiếm, tài nguyên thiên nhiên, khoáng sản khai thác bừa bãi, chất lượng mơi trường tự nhiên có nguy xuống cấp, v.v… Ngoài ra, nhà quản trị phải lưu ý trường hợp bất khả kháng thiên nhiên thiên tai, bão lụt, dịch họa … để dự trù biện pháp đối phó q trình hoạt động sản xuất kinh doanh Yếu tố cơng nghệ kỹ thuật Đối với doanh nghiệp, yếu tố công nghệ liên quan đến công nghệ R&D, quyền cơng nghệ, khuynh hướng tự động hóa, chuyển giao cơng nghệ, … vừa vận hội, vừa mối đe dọa mà chúng phải xem xét mức việc soạn thảo chiến lược Vì thay đổi cơng nghệ nhanh có nghĩa thu ngắn chu kỳ sống hay vòng đời sản phẩm liên hệ Những công nghệ đem lại qui trình cơng nghệ giúp giảm chi phí đáng kể giá thành sản phẩm Tiến kỹ thuật tạo ưu cạnh tranh mới, mạnh mẽ ưu có Yếu tố quốc tế Xu tồn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế tự hóa thương mại vấn đề bật kinh tế giới Các luật lệ qui định thống thành viên Cộng đồng chung Châu Au, ngân hàng giới, Tổ chức thương mại giới (WTO), hiệp định tự thương mại khu vực giới, hội nghị thượng đỉnh kinh tế … góp phần vào phụ thuộc lẫn quốc gia toàn cầu thị trường chung toàn cầu xuất hiện, đặt tiêu chuẩn quốc tế chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn vấn đề ô nhiễm môi trường, luật chống độc quyền, chống bán phá giá … Các chiến lược gia cần phải tận dụng lợi mà xu tồn cầu hóa hội nhập kinh tế quốc tế mang lại, đồng thời hạn chế rủi ro từ mơi trường quốc tế, cạnh tranh khốc liệt đối thủ nước ngoài, với sản phẩm có giá cạnh tranh chất lượng v.v… 1.4.2.2 Môi trường vi mô Đây môi trường tác nghiệp công ty Michael Porter (thuộc trường Quản Trị Kinh Doanh Harvard) đưa mô hình tác lực tạo thành bối cảnh cạnh tranh ngành kinh doanh sau: Hình 1-1: Mơ hình năm tác lực cạnh tranh Michael Porter Đối thủ tiềm Nguy từ Đối thủ cạnh tranh CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH Nhà cung cấp Người Mua Cạnh tranh ngành Khả thương lượng nhà cung cấp Nguy từ sản phẩm thay Khả mặc Người Mua Sản phẩm thay Đối thủ cạnh tranh tiềm Đối thủ cạnh tranh tiềm bao gồm công ty tham gia vào ngành, khả cạnh tranh họ cịn yếu, có tiềm có khả cạnh tranh tương lai Đối thủ cạnh tranh tiềm làm giảm lợi nhuận doanh nghiệp họ đưa vào khai thác lực sản xuất mới, với mong muốn giành thị phần nguồn lực cần thiết Do đó, xây dựng chiến lược nhà quản trị cần xem xét đến nguy gia nhập ngành đối thủ có tiềm Đối thủ cạnh tranh Tác lực thứ hai năm tác lực cạnh tranh theo mơ hình Michael Porter đối thủ cạnh tranh vốn có vị vững vàng thị trường ngành nghề kinh doanh Mức độ cạnh tranh cao, giá cạnh tranh giảm kéo theo lợi nhuận giảm Có ba nhân tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh công ty hoạt động ngành kinh doanh, là: - Cơ cấu cạnh tranh; 10 - Tình hình nhu cầu thị trường; - Các rào cản khỏi ngàng doanh nghiệp Phần quan trọng việc kiểm sốt yếu tố bên ngồi phải nhận diện tất đối thủ cạnh tranh xác định ưu thế, khuyết điểm, khả năng, vận hội, mối đe dọa, mục tiêu chiến lược họ Khách hàng Tác lực thứ ba năm tác lực theo mơ hình Michael Porter khả mặc khách hàng Thông thường, khách hàng yêu cầu giảm giá yêu cầu chất lượng hàng hóa phải tốt hơn, kèm với dịch vụ hồn hảo Điều khiến cho chi phí hoạt động tăng thêm tạo nguy giá cạnh tranh Nhà Cung cấp Tác lực thứ tư khả mặc nhà cung cấp Nhà cung cấp không cung ứng nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động mà công ty tư vấn, cung ứng dịch vụ quảng cáo, vận chuyển, nói chung cung cấp đầu vào trình sản xuất kinh doanh Để tránh ép nhà cung cấp công ty nên xây dựng mối quan hệ đơi bên có lợi dự trù nguồn cung cấp đa dạng khác Sản phẩm thay Tác lực cuối năm tác lực cạnh tranh theo mơ hình Michael Porter sức cạnh tranh sản phẩm thay Sản phẩm thay sản phẩm đối thủ cạnh tranh ngành ngành hoạt động kinh doanh có chức đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống khách hàng Để hạn chế sức ép quan trọng nguy này, công ty cần phải xem xét cẩn thận khuynh hướng giá dự báo sản phẩm thay tương lai Ngoài năm tác lực cạnh tranh mơ hình năm tác lực Michael Porter nói trên, q trình phân tích mơi trường vi mơ, doanh nghiệp cần phải quan tâm đến số yếu tố khác như: nhà phân phối, cổ đơng, cộng đồng, liên đồn lao động, … để xác định hội nguy đến hoạt động kinh doanh công ty Ma trận đánh giá yếu tố mơi trường bên ngồi (EFE) Ma trận EFE cho phép nhà quản trị chiến lược tóm tắt đánh giá thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, trị, pháp luật, công nghệ cạnh tranh v.v… cách phân loại tầm quan trọng cho điểm từ 0,0 đến 1,0 cho yếu tố Từ đó, nhà quản trị chiến lược nhận diện hội mối đe dọa từ bên tác động đến cơng ty Tiến trình xây dựng ma trận EFE: ... chức, cá nhân kinh doanh bất động sản; hành vi bị cấm xử lý vi phạm lĩnh vực kinh doanh bất động sản Luật kinh doanh bất động sản quy định cụ thể kinh doanh nhà, cơng trình xây dựng như: quy... Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản BitexcoLand Kết luận 4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái niệm chiến lược: Chiến lược chương trình hành động tổng quát để đạt... dẫn doanh nghiệp kinh doanh bất động sản Quan trọng Luật kinh doanh bất động sản Quốc hội thơng qua ngày 26/09/2006 có hiệu lực từ ngày 01/01/2007 Luật quy định hoạt động kinh doanh bất động sản;
