1 Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC Tiến sĩ Nguyễn Văn Sơn Chƣơng 5 5-2 Mục tiêu nghiên cứu 1. Tìm hiểu các công cụ phân tích chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 2. Nắm được qui trình phân tích và cách thức lựa chọn chiến lược kinh doanh. 2 5-3 Nội dung cơ bản 1. Các nguyên tắc cơ bản khi phân tích và lựa chọn chiến lược. 2. Qui trình phân tích và lựa chọn chiến lược. 3. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược. 5-4 Các nguyên tắc cơ bản khi phân tích và lựa chọn chiến lƣợc (1) Thiết lập các mục tiêu dài hạn làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược. (2) Tham khảo ý kiến của tất cả các bên liên quan. (3) Xây dựng nhiều phương án chiến lược để lựa chọn. 3 5-5 Các mục tiêu dài hạn  Là biểu hiện cụ thể mục đích (nhiệm vụ) chiến lược dài hạn của doanh nghiệp.  Các loại mục tiêu dài hạn:  Tăng khả năng sinh lợi.  Tăng năng suất.  Tăng vị thế cạnh tranh.  Phát triển kỹ thuật – công nghệ.  Phát triển nguồn nhân lực.  Trách nhiệm xã hội… 5-6 Các mục tiêu dài hạn  Mục tiêu được lượng hóa qua những chỉ tiêu cụ thể, như: sản lượng, doanh thu, lợi nhuận, thị phần, vốn, lao động…  Thời gian tính của mục tiêu chiến lược:  Chu kỳ phát triển (thường là 5 năm).  Thời hạn hoàn thành các mục tiêu phát triển dài hạn của doanh nghiệp thường được ấn định là bội số của 5. 4 5-7 Các mục tiêu dài hạn  Các chiến lược chính là những giải pháp cơ bản để doanh nghiệp đạt được mục tiêu phát triển. Do đó, yêu cầu:  Phải xác định thời kỳ chiến lược phù hợp với thời hạn của các mục tiêu phát triển.  Phải xác lập rõ ràng thứ tự ưu tiên của các mục tiêu để việc tổ chức thực hiện được tập trung đúng mức. 5-8 Cơ chế tham khảo ý kiến  Trong giai đoạn phân tích và xây dựng chiến lược:  Tổ chức các cuộc hội thảo để tham khảo ý kiến của những người tham gia (quản trị các cấp trong công ty và chuyên gia tư vấn).  Yêu cầu bảo mật thông tin tuyệt đối. 5 5-9 Cơ chế tham khảo ý kiến  Trong giai đoạn quyết định chiến lược:  Tổ chức thăm dò ý kiến những người tham gia (các cấp quản lý công ty và chuyên gia tư vấn) để sắp xếp thứ tự ưu tiên lựa chọn cho các chiến lược đã xây dựng.  Bảo vệ các phương án chọn trước lãnh đạo công ty.  Ghi nhận các phương án phát sinh thêm. 5-10 Qui trình phân tích và lựa chọn chiến lƣợc GIAI ĐOẠN 1: THU THẬP THÔNG TIN Ma trận IFE Ma trận CPM Ma trận EFE GIAI ĐOẠN 2: PHÂN TÍCH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC Ma trận GSM Ma trận IE Ma trận GE Ma trận BCG Ma trận SPACE Ma trận SWOT GIAI ĐOẠN 3: QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƢỢC Ma trận hoạch định chiến lƣợc trên cơ sở định lƣợng (QSPM) 6 5-11 Giai đoạn thu thập thông tin  Các ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE), đánh giá vị thế cạnh tranh (CPM), đánh giá yếu tố bên trong (IFE) đã được trình bày trong chương 3 và chương 4.  Trong giai đoạn này cần lưu ý:  Nắm bắt đầy đủ các yếu tố liên quan.  Lượng hóa cho được các mặt tác động.  Đánh giá tình hình sâu sát, nhạy bén. 5-12 Giai đoạn phân tích và xây dựng chiến lược  Yêu cầu cơ bản:  Phân tích đầy đủ các mặt liên quan: điểm mạnh và điểm yếu; cơ hội và thách thức.  Kết hợp các góc độ phân tích khác nhau để đề ra nhiều phương án chiến lược.  Các phương án phải thể hiện rõ tầm nhìn chiến lược, dám chấp nhận mạo hiểm để đón thời cơ (trong đó, trực giác của nhà chiến lược đóng vai trò rất quan trọng). 7 5-13 Giai đoạn phân tích và xây dựng chiến lược  Mục đích sử dụng kết hợp nhiều công cụ phân tích để đề ra được nhiều chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Cần lưu ý:  Không phải tất cả chiến lược được đề xuất đều được lựa chọn.  Việc chọn ra một số chiến lược khả thi nhất để thực hiện thuộc thẩm quyền của lãnh đạo công ty. 5-14 Giai đoạn phân tích và xây dựng chiến lược  Có thể sử dụng kết hợp các công cụ sau:  Ma trận SWOT.  Ma trận SPACE.  Ma trận BCG.  Ma trận GE.  Ma trận IE.  Ma trận GSM. 8 5-15 ĐIỂM YẾU – W 1. 2. 3. 4. 5… ĐIỂM MẠNH – S 1. 2. 3. 4. 5… S W O T CÁC CHIẾN LƢỢC W – O (Khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội) 1. 2. 3… CÁC CHIẾN LƢỢC S – O (Phát huy điểm mạnh để khai thác cơ hội) 1. 2. 3… CƠ HỘI – O 1. 2. 3. 4. 5… CÁC CHIẾN LƢỢC W – T (Khắc phục điểm yếu để hạn chế nguy cơ đe dọa) 1. 2. 3… CÁC CHIẾN LƢỢC S – T (Phát huy điểm mạnh để vượt qua nguy cơ đe dọa) 1. 2. 3… NGUY CƠ ĐE DỌA – T 1. 2. 3. 4. 5… Ma trận SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and Threat Matrix) 5-16 Ma trận SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and Threat Matrix)  Các bước phát triển ma trận SWOT: (1) Liệt kê các điểm mạnh (S – Strength). (2) Liệt kê các điểm yếu (W – Weakness). (3) Liệt kê các cơ hội (O – Opportunity). (4) Liệt kê các nguy cơ đe dọa (T – Threat). (5) Xây dựng chiến lược S – O. (6) Xây dựng chiến lược W – O. (7) Xây dựng chiến lược S – T. (8) Xây dựng chiến lược W – T. 9 5-17 Ma trận SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and Threat Matrix)  Lưu ý khi xây dựng ma trận SWOT:  Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đe dọa phải dựa vào các nguồn thông tin có thực của doanh nghiệp.  Chiến lược được đề xuất phải thể hiện nét đặc trưng của doanh nghiệp.  Sau mỗi chiến lược phải ghi chú rõ cơ sở kết hợp các yếu tố của ma trận. 5-18 Ví dụ: Ma trận SWOT của Vinafood II, 2006 ĐIỂM YẾU – W 1. Chưa xây dựng thương hiệu riêng 2. Hoạt động marketing còn yếu 3. Chưa phát triển sản xuất gạo thơm 4. Chế biến thực phẩm chưa mạnh 5. Chưa mở chi nhánh ở nước ngoài 6. Hoạt động R&D còn rất yếu 7. Hệ thống thông tin còn lạc hậu ĐIỂM MẠNH – S 1. Sản phẩm tốt, giá cả cạnh tranh 2. Kỹ thuật chế biến gạo tiên tiến 3. Qui mô lớn, cơ sở vật chất kỹ thuật tốt 4. Đội ngũ lao động chất lượng cao 5. Nhiều kinh nghiệm xuất khẩu gạo 6. Nguồn cung ứng nguyên liệu dồi dào 7. Khả năng tài chính mạnh S W O T CÁC CHIẾN LƢỢC W – O 1. Đổi mới công nghệ, đa dạng hóa sản phẩm (W4,6 – O1,3,4) 2. Đầu tư ra nước ngoài, thực hiện hội nhập về phía trước và hội nhập về phía sau (W5,7 – O2,3,4) 3… CÁC CHIẾN LƢỢC S – O 1. Phát triển thị trường, mở rộng kinh doanh toàn cầu (S1,3,5,7 – O3,4) 2. Thâm nhập mạnh vào các thị trường truyền thống (S1,5,7 – O2,5) 3… CƠ HỘI – O 1. Sản xuất lúa ở ĐBSCL tăng ổn định 2. Mức cầu về gạo của Nhật, Indonesia, Trung Quốc, Trung Đông tăng liên tục 3. Việt Nam đã hoàn thành AFTA và đang đẩy mạnh hợp tác ASEAN + 3 4. Việt Nam gia nhập WTO 5. Hợp đồng G-to-G về gạo gia tăng CÁC CHIẾN LƢỢC W – T 1. Nghiên cứu phát triển sản xuất gạo thơm và thực phẩm chế biến chất lượng cao (W3,4,6 – T1,2,5) 2. Xây dựng thương hiệu, đẩy mạnh marketing quốc tế, thực hiện hội nhập hàng ngang (W1,2,7 – T3,4) 3… CÁC CHIẾN LƢỢC S – T 1. Cải tiến quản lý để giảm chi phí, nâng cao khả năng cạnh tranh về giá (S4,5 – T3,4) 2. Cải tiến sản xuất để nâng cao khả năng cạnh tranh về chất lượng sản phẩm (S2,3,4,6 – T3,4) 3… NGUY CƠ ĐE DỌA – T 1. Sự thoái hóa về giống lúa ở ĐBSCL 2. Gạo thơm nhập lậu từ Thái Lan 3. Cạnh tranh xuất khẩu gạo của Thái Lan ngày càng quyết liệt hơn 4. Tăng xuất khẩu gạo của Mỹ, Ấn Độ 5. Thực phẩm chế biến nhập lậu từ Thái Lan và Trung Quốc 10 5-19 Ma trận SPACE (Strategic Position and Action Evaluation Matrix) Chú thích thuật ngữ:  FS: sức mạnh tài chính.  CA: lợi thế cạnh tranh.  ES: sự ổn định của môi trường.  IS: sức mạnh của ngành. CA IS +6 +5 +4 +3 +2 +1 -1 -2 -3 -4 -5 -6 FS ES +1 +2 +3 +4 +5 +6 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 Thận trọng Tấn công Phòng thủ Cạnh tranh 5-20 Ma trận SPACE (Strategic Position and Action Evaluation Matrix) CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ BÊN TRONG CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ BÊN NGOÀI SỨC MẠNH TÀI CHÍNH (Financial Strength) SỰ ỔN ĐỊNH CỦA MÔI TRƢỜNG (Environment Stability) 1. Doanh lợi 1. Tình hình thay đổi công nghệ 2. Cán cân nợ: phải thu – phải trả 2. Tỷ lệ lạm phát 3. Khả năng thanh toán 3. Sự biến động của nhu cầu thị trường 4. Vốn luân chuyển 4. Biến động giá của sản phẩm cạnh tranh 5. Dòng lưu chuyển tiền mặt 5. Mức co dãn của cầu theo giá 6. Quản trị rủi ro tài chính 6. Áp lực cạnh tranh trên thị trường 7. Mức chi phí chuyển đổi ngành… 7. Các hàng rào thâm nhập thị trường… LỢI THẾ CẠNH TRANH (Competitive Advantage) SỨC MẠNH CỦA NGÀNH (Industrial Strength) 1. Thị phần 1. Tiềm năng phát triển (tốc độ tăng trưởng) 2. Chất lượng sản phẩm 2. Tiềm năng lợi nhuận (sức hút gia nhập ngành) 3. Chu kỳ sống của sản phẩm 3. Mặt bằng tài chính 4. Lượng khách hàng trung thành 4. Mặt bằng công nghệ 5. Mức khai thác công suất 5. Tình hình phân bố và khai thác tài nguyên 6. Know-how 6. Qui mô lợi suất kinh tế của ngành 7. Quan hệ (vị thế thương lượng) đối với nhà cung cấp 7. Tình hình khai thác công suất và năng suất 8. Quan hệ (vị thế thương lượng) đối với nhà phân phối… 8. Sự thuận lợi cho doanh nghiệp thâm nhập thị trường… [...]... thị trường mà SBU đang hoạt động là khá cao 5- 34 17 Ví dụ: Tính vị thế cạnh tranh của SBU (ma trận GE) Trọng số Chấm điểm (1 – 5) Đánh giá chung 1 Thị phần 0, 15 4 0,60 2 Mức tăng thị phần của SBU các năm qua 0,10 4 0,40 3 Tính khác biệt về chất lượng và giá cả sản phẩm 0, 15 5 0,60 4 Danh tiếng của thương hiệu 0, 15 5 0, 75 5 Khả năng tổ chức kiểm soát màng lưới phân phối 0,10 3 0,30 6 Khả năng tổ chức và... 4,00) VII Cân nhắc giữ ổn định hay thu hẹp VIII IX Thu hẹp dần Loại bỏ 5- 38 19 Ví dụ: Thiết lập ma trận IE Giả định cơ sở dữ liệu của một công ty có 4 SBU: Doanh số Lợi nhuận SBU Số điểm IFE Số điểm EFE Triệu $US % Triệu $US % 1 100 25 10 50 3,6 3,2 2 200 50 5 25 2,8 3 ,5 3 60 15 4 20 3,1 2,2 4 40 10 1 5 1,8 2,4 Tổng cộng 400 100 20 100 5- 39 Ví dụ: Thiết lập ma trận IE Tổng số điểm đánh giá của ma trận... đến thanh lý dần đi 8% 6% 4% 2% 0% 8,0 4,0 2,0 1 ,5 1,0 0 ,5 0,3 0,2 0,1 Thị phần tương đối (RMS) 5- 30 15 Hướng chuyển dịch của các SBU trong ma trận BCG Mức tăng trưởng của thị trường (MGR) 20% Stars (II) Question Marks (I) 18% 16% 2 1 14% 12% 10% 8% 2 6% 3 4% 4 2% 0% Cash Cows (III) 8,0 4,0 Dogs (IV) 2,0 1 ,5 1,0 0 ,5 0,3 0,2 0,1 Thị phần tương đối (RMS) 5- 31 Ma trận GE (General Electric Matrix)  Áp dụng... IE Tổng số điểm đánh giá của ma trận IFE Mạnh (3,00 – 4,00) 3,00 – 4,00) Mạnh (2,00 – 2,99) Trung bình Yếu (1,00 – 1,99) 2 DS: 25% , LN: 50 % DS: 15% , LN: 20% 3 DS :50 %, LN: 25% 4 DS:10%, LN: 5% (1,00 – 1,99) Yếu Tổng số điểm đánh giá của ma trận EFE 1 Trung bình (2,00 – 2,99) 5- 40 20 Ví dụ: Thiết lập ma trận IE  Kích cỡ của vòng tròn đại diện một SBU tương xứng với tỷ lệ doanh số; và cung tròn gạch chéo... trường khá cao 5- 35 Ví dụ: Thiết lập ma trận GE VỊ THẾ CẠNH TRANH 5, 00 3,67 2,33 1,00 5, 00 3,67 2,33 SỨC HẤP DẪN CỦA THỊ TRƢỜNG X 1,00 Theo kết quả tính toán ở trên, SBU(X) có vị thế cạnh tranh mạnh trên một thị trường có sức hấp dẫn cao Cần được đầu tư thỏa đáng hơn 5- 36 18 Ma trận IE (Internal – External Matrix)  Cũng áp dụng cho công ty có nhiều SBU như các ma trận BCG và GE  Kỹ thuật phân tích: ... nghệ nhưng lại bị sụt giảm về doanh thu 5- 24 12 SPACE: các vị trí chiến lược cạnh tranh FS CA FS IS CA IS ( +5, -1) (+1, -2) ES ES Công ty có lợi thế cạnh tranh lớn trong một ngành đang có mức tăng trưởng cao Công ty đang có lợi thế cạnh tranh khá tốt trong một ngành phát triển không ổn định 5- 25 SPACE: các vị trí chiến lược phòng thủ FS CA FS IS CA IS ( -5, -1) (-1, -5) ES ES Công ty không có lợi thế cạnh... màng lưới phân phối 0,10 3 0,30 6 Khả năng tổ chức và quản trị nhân sự 0,10 4 0,40 7 Quản trị sản xuất và quản trị chi phí 0, 05 3 0, 15 8 Tính ổn định của hệ thống cung ứng nguyên liệu 0, 05 3 0, 15 9 Hoạt động R&D 0,10 4 0,40 10 Hiệu quả sản xuất kinh doanh các năm qua 0, 05 3 0, 15 Các yếu tố tham gia đánh giá Tổng cộng 1,00 3,90 Hầu hết các yếu tố đánh giá thuộc môi trường bên trong; mỗi yếu tố có thể... đối thủ lớn đang hướng mạnh tới thị trường Việt Nam 5- 54 27 Các nhân tố ảnh hƣởng đến sự lựa chọn chiến lƣợc  Đó là những nhân tố không thể lượng hóa tác động của nó vào trong kết quả phân tích môi trường  Nên không thể thấy rõ ảnh hưởng của nó đến các chiến lược được đề xuất  Nhưng nó có ảnh hưởng trực tiếp đến sự quyết định lựa chọn chiến lược 5- 55 Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức  Xây dựng giá trị... lợi ích của công ty 5- 58 29 Vai trò của Hội đồng quản trị  Phân định rõ trách nhiệm giữa Ban giám đốc (xây dựng chiến lược) và Hội đồng quản trị (quyết định chiến lược)  Tăng cường vai trò quyết định và kiểm soát chiến lược của Hội đồng quản trị  Tránh tình trạng Hội đồng quản trị thiếu trình độ nên lơ là, còn Ban giám đốc thì thao túng công tác quản trị chiến lược 5- 59 Kết luận  Phân tích và lựa... với tác động của yếu tố môi trường Xi 5- 49 Các bước phát triển ma trận QSPM (3) Xác định các phương án chiến lược đưa vào ma trận QSPM:  Nghiên cứu các ma trận đã xây dựng ở giai đoạn 2 chọn lọc các phương án chiến lược có khả năng thực hiện  Phân nhóm chiến lược (tăng trưởng tập trung, hội nhập, đa dạng hóa…), mỗi nhóm gồm vài phương án có thể thay thế nhau 5- 50 25 Các bước phát triển ma trận QSPM . Tính khác biệt về chất lượng và giá cả sản phẩm 0, 15 5 0,60 4. Danh tiếng của thương hiệu 0, 15 5 0, 75 5. Khả năng tổ chức kiểm soát màng lưới phân phối 0,10 3 0,30 6. Khả năng tổ chức và quản. Triệu $US % Triệu $US % 1 100 25 10 50 3,6 3,2 2 200 50 5 25 2,8 3 ,5 3 60 15 4 20 3,1 2,2 4 40 10 1 5 1,8 2,4 Tổng cộng 400 100 20 100 5- 40 Ví dụ: Thiết lập ma trận IE (1,00 – 1,99) Yếu. trị chi phí 0, 05 3 0, 15 8. Tính ổn định của hệ thống cung ứng nguyên liệu 0, 05 3 0, 15 9. Hoạt động R&D 0,10 4 0,40 10. Hiệu quả sản xuất kinh doanh các năm qua 0, 05 3 0, 15 Tổng cộng 1,00