LỜI MỒ ĐẦU Chúng ta đang sống trong một thế giới mà sự thay đôi đang diễn ra một cách nhanh chóng trên mọi phương diện: Quản trị đã làm thay đồi cách thức nhiều tổ chức tiến hành các hoạt động kinh doanh; sự phát triển của công nghệ thông tin đã làm thay đổi các khái niệm truyền thống về tổ chức và không gian làm việc; sự gia tăng của các tổ chức dịch vụ đã làm thay đổi cấu trúc của nền kinh tế. Những thay đổi đó khiến cho những điều mà chỉ thời gian ngắn trước đây vẫn được coi là những nguyên lý hay khuôn mẫu cho thành công, thì nay đã không còn thích hợp với quản trị hiện đại. Đe thành công, các nhà quản trị hôm nay và tương lai cần phải có những năng lực quản trị cần thiết đê thích ứng với yêu cầu của thời Trong đó, năng lực lãnh đạo là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành công của nhà quản trị. Khả năng lãnh đạo hiệu quả là chìa khóa quan trọng để trở thành một quản trị viên giỏi. Trong quá trình làm tuy đã cố gắng hết sức nhưng không tránh khỏi những sai sót. Rất mong nhận được sự góp ý quý báu của cô đế bài tiêu luận của em được hoàn thiện hơn. Xin trân trọng cảm ơn! MỤC LỤC A. CO SỎ LÝ LUẬN VÈ LÃNH ĐẠO I. Các lý thuyết về động cơ và động viên tinh thần làm việc của nhân viên: Nhà quản trị có trách nhiệm đưa tổ chức mà họ phụ trách hoàn thành mục tiêu của tổ chức đó. Họ thực hiện nhiệm vụ đó thông qua nồ lực làm việc của nhân viên mà họ phụ trách. Vì vậy mọi nhà quản trị đều phải biết cách động viên và lãnh đạo nhân viên. Có thê nói rằng, thành công của nhà quản trị tùy thuộc chủ yếu vào năng lực lãnh đạo nhân viên dưới quyền họ. Một cách vắn tắt, năng lực lãnh đạo tức là năng lực động viên, tác động, điều khiển, và thông đạt với nhân viên dưới quyền. 1.1. Lý thuyết cổ điển: về sự động viên được Taylor và các tác giả trong trường phái lý thuyết quản trị khoa học nêu lên vào đầu thế kỷ này. Taylor cho ràng một trong những công việc quan trọng mà các nhà quản trị phải làm là phải bảo đảm công nhân sẽ thực hiện nhừng công việc thường xuyên lặp đi lặp lại một cách nhàm chán nhưng với hiệu quả cao nhất. Dùng các kích thích về kinh tế như tiền lương và tiền thưởng để động viên công nhân làm việc. Quan điềm này được xây dựng trên nhận thức là bản chất chủ yếu của người lao động trong xí nghiệp là lười biếng, tránh nặng tìm nhẹ, không tự giác thực hiện đầy đủ các trách nhiệm của mình mà cấp trên đã giao phó. 1.2. Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con ngưòi: Tuy nhiên, quan điêm cô điên vê sự động viên đã được chứng minh là không phải lúc nào cũng chính xác. Lý thuyết về quan hệ con người đã cho thấy rằng những quan hệ xã hội trong lúc làm việc đã có tác dụng thúc đẩy hoặc kiềm hãm sự hăng hái làm việc của công nhân. Lý thuyết này cùng cho thấy con người cùng kém sự hăng hái khi phải thường xuyên thực hiện những công việc nhàm chán và đơn điệu. Từ nhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà quản trị có thể động viên con người bàng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ, và tạo điều kiện cho người lao động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họ trong công việc chung. Tiểu luận Trang 1 II. Lý thuyết về hành vỉ lãnh đạo: Những giả thuyết và lòng tin đổi với nhân viên, cách thức thúc đẩy họ thường tác động đến hành vi của nhà lãnh đạo. Dựa trên cơ sở những giả thuyết này đế hình thành nên những phong cách lãnh đạo tương úng đã được Douglas McGregor phát triển vào năm 1957, gọi là thuyết X và thuyết Y. 2.1. Các giả thuyết của thuyết X: - Một người bình thường có mối ác cảm với công việc và sẽlãng tránh nó nếu có thể được. - Vì đặc điểm không thích làm việc nên mọi người đều phải bị ép buộc điều khiển, hướng dẫn và đe dọa bàng các hình phạt đổ buộc họ phải cố gắng đạt được các mục tiêu của tổ chức. - Người bình thường bao giờ cũng thích bị lãnh đạo, muốn trốn tránh trách nhiệm, có ít hoài bão và chỉ muốn an thân. Nếu không có hành động can thiệp của nhà quản trị, con người trớ nên thụ động và thậm chí làm việc trái với những yêu cầu của tổ chức. Vì vậy nhà quản trị phải tạo ra áp lực, khen thưởng, sa thải và điều khiển hoạt động của họ. 2.2. Các giả thuyết của thuyết Y: - Việc trả công cho những cố gắng về vật chất và tinh thần trong công việc cũng tự nhiên như hoạt động và nghỉ ngơi vậy. - Điều khiển từ bên ngoài hoặc đe dọa bàng hình phạt không phải là cách duy nhất buộc con người phải cố gắng để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Con người sè tự chủ và tự lãnh đạo bản thân đê đạt được những mục tiêu của tô chức mà họ được giao phó. - Các phần thưởng liên quan tới những kết quả công việc của công nhân đóng vai trò quan trọng trong việc giao phó trách nhiệm thực hiện mục tiêu. - Trong những điều kiện thích hợp, người bình thường không chi chịu trách nhiệm mà còn học cách chấp nhận trách nhiệm về mình. - Không ít người có khả năng phát huy khá tốt trí tưởng tượng, tài năng và sức sáng tạo. Trong điều kiện công nghiệp hiện đại, chỉ có một phần trí thức của con người bình thường được sử dụng. Nhiệm vụ thiết yếu của nhà quản trị là sắp xếp các phương thức và điều kiện để điều hành mọi người đạt mục tiêu một cách tốt nhất. III. Khái niệm về lãnh đạo: 3.1. Định nghĩa chức năng lãnh đạo: Lãnh đạo là một thuật ngữ chưa được hoàn chỉnh và vẫn đang tiếp tục được nghiên cứu. Nghiên cứu về lãnh đạo là nghiên cứu về sự tác động của con người vào con người. Hiện nay, có rất nhiều quan điểm khác nhau về lãnh đạo. Một trong những quan điểm phù hợp được sử dụng phổ biến nhất chính là: lãnh đạo là tiến trình điều khiến, tác động đến người khác để họ góp phần làm tốt các công việc, hướng đến việc hoàn thành các mục tiêu đã định của tổ chức. Hơn nừa, lãnh đạo còn là khả năng lôi cuốn người khác đi theo mình, đồng thời biết thông tin cho nhân viên cấp dưới đê họ cần làm những gì và đạt được những gì. Tiểu luận Trang 2 3.2. Nhà lãnh đạo là ai? Nhà lãnh đạo: là danh từ chỉ chủ thể thực hiện hành động lãnh đạo. Hiếu rộng hơn, nhà lãnh đạo là người có khả năng tạo ra tầm nhìn cho một to chức hay một nhóm và biết sử dụng quyền lực của mình để gây ảnh hưởng cho những người đi theo thực hiện tầm nhìn đó. Một nhà lãnh đạo phải đảm bảo được 3 yếu tố: khả năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả năng gây ảnh hưởng. 3.3. Nhà quản trị và người lãnh đạo: 4.1. Tâm lý lãnh đạo: Một nhà lãnh đạo cần có nhừng tính cách sau đây: • Cá tính: - Luôn điềm tĩnh làm chủ mọi tình huong: đòi hỏi người lãnh đạo không bi quan dao động trước những khó khăn thử thách, không bị cuốn hút bởi nhừng tình huống mà phải điềm tĩnh, chủ động đối phó một cách tốt nhất. Trung thực với các cộng sự: là một đức tính hết sức cần thiết đối với một nhà lãnh đạo. Nó sẽ chiếm được sự kính trọng và quý mến của mọi người trong công ty. Là nguồn động lực thúc đẩy họ làm việc tốt hơn. Cởi mở song kiên quyết khỉ cần thiết: thê hiện bản lĩnh của nhà lãnh đạo. Là người luôn có cuộc sống cởi mở với mọi người nhưng là một người quyết đoán trong công việc, không “theo đuôi” người khác. Giản dị nhưng không xuề xòa: sự giản dị sẽ làm anh ta gần gũi với mọi người hon, nhưng không xuề xòa, vì sẽ làm giảm đi sự kính trọng của mọi người. - Nhiệt tình và gương mầu: người lãnh đạo là tấm gương cho mọi người noi theo, nếu thiếu sự nhiệt tình, gương mẫu trong công việc sê rất khó khăn trong công tác lãnh đạo. Trung tâm đoàn kết của to chức: người này sẽ là người trung gian hòa giải các xung đột trong công ty. • Uy tín: là khả năng ảnh hưởng tới người khác, cảm hóa người khác, làm cho người khác tin tưởng, khuất phục một cách tự nguyện. Một người lãnh đạo có uy tín cao thì những ý kiến của họ sẽ có trọng lượng hơn đối với những người khác và ngược lại sẽ bị người khác đàm tiếu, chấp nhận một cách miễn cưỡng. 4.2. Hành vi lãnh đạo: 4.2.1. Biêu tượng: Tiểu luận Trang 3 Sự khác nhau giữa nhà quản trị và người lãnh đạo: Lãnh đạo Quản trị - lãnh đạo tác động đên con người. - Quản trị tác động đên công việc. - Làm những cái đúng. - Làm đúng. - Đạt mục tiêu thông qua việc cô vũ, động viên. - Đạt mục tiêu thông qua hệ thông chính sách, mệnh lệnh, yêu cầu công - Nhà lãnh đạo đê ra phương hướng, viễn cảnh, chủ trương sách lược. - Nhà quản trị xây dựng kê hoạch, tô chức thực hiện kế hoạch, kiểm tra, giám sát Bảng 1: Sự khác nhau giữa nhà lãnh đạo và người quản trị IV. Lý thuyết về lãnh đạo: Người lãnh đạo là người đứng đầu tổ chức hay một nhóm, mọi hành vi của anh ta có ảnh hưởng to lớn đến tập thể. Anh ta là biểu tượng, là tấm gương sáng cho các thành viên trong tập thể noi theo. Trong công việc, nếu anh ta là người tận tụy thì nhân viên sẽ chăm chỉ làm việc; anh ta giừ nguyên kỷ luật lao động thì nhân viên không dám đi trễ về sớm. Trong đời sống anh ta liêm chính, giản dị thì nhân viên không dám tham ô, lợi dụng. Trong sinh hoạt anh ta luôn mẫu mực thì nhân viên sẽ bắt chước làm theo 4.2.2. Phong cách lãnh đạo: Tiểu luận Trang 4 - Phong cách tiếp cận theo hệ thống: Likert đã nghiên cứu các kiểu mẫu và phong cách của các nhà lãnh đạo và quản trị trong nhiều năm và đã đưa ra những ý tưởng và những cách tiếp cận quan trọng đối với việc hiểu biết về hành vi lãnh đạo. Nhằm định hướng cho việc nghiên cứu và làm rõ các khái niệm của mình, Likert đã giả thiết có 4 hệ thống phong cách quản trị. • Hệ thống 1: Kiêu lãnh đạo ‘quyết đoán - áp chế’. Các nhà quản trị loại này chuyên quyền cao độ, có ít lòng tin vào cấp dưới, thúc đẩy người ta bằng sự đc doạ và trừng phạt với những phần thưởng hiếm hoi, tiến hành thông tin từ trên xuống dưới và giới hạn việc ra quyết định ở cấp cao nhất. • Hệ thống 2: Kiểu lãnh đạo ‘quyết đoán - nhân từ’, các nhà quản trị loại này có lòng tin của cấp trên và tin vào cấp dưới, thúc đẩy bàng khen thưởng và kích thích, chấp nhận một số thông tin từ cấp dưới. Cho phép một phần ra quyết định của cấp dưới. • Hệ thống 3: Kiểu lãnh đạo ‘tham vấn’, thể hiện tin tưởng và hy vọng ở cấp dưới, trước khi quyết định một vấn đề nào đó thường có tham khảo ớ cấp dưới. • Hệ thống 4: Kiến lãnh đạo ‘tham gia theo nhóm’. Thê hiện tin tưởng, hy vọng cấp dưới, tổ chức cho đổi tượng tham gia ý kiến theo nhóm. Hệ Thong 3 Hệ Thong 4 Tham vấn Tham Gia theo Nhóm Hình 1: Bốn hệ thống phong cách quăn trị theo Likert Tiếp cận dựa trên quyền lực quản trị, ta có các phong cách lãnh đạo như sau: - Phong cách lãnh đạo độc đoán: Người lãnh đạo chuyên quyền là người thích ra lệnh và chờ đợi sự phục tùng, là người quyết đoán, ít có lòng tin vào cấp dưới. Họ thúc đẩy nhân viên chủ yếu bàng đe do ạ và trừng phạt. - Phong cách lãnh đạodânchủ: Người lãnh đạo theo phong cách dân chủ thường tham khảo ý kiến của cấpdưới về các hành động và quyếl định được đề xuất. Tiểu luận Trang 5 - Phong cách lãnh đạo tự do: là phong cách nhà quản trị cho phép người dưới quyền ra quyết định riêng của mình và họ ít tham gia vào việc ra quyết định của các tổ chức. 4.2.3. Lựa chọn phong cách lãnh đạo: Lực chon phong cách theo kiểu ô bàn cờ của Giáo sư do Robert Blake và Jane Mouton đề xuất có: + Hàng ngang (trục hoành): thể hiện sự quan tâm đến công việc. + Hàng dọc (trục tung): thể hiện sự quan tâm đến con người. PHONG CÁCH 1-9 Thí»" cm :ưjỊ«ia Um :ln :4c Ufa Zihnfla con ngvCL. CIO r* mò: bln kho ne ktu thin li TI tkiđa lai í rong cổ c krc PHO>G CACH 9 9 Ci*rri#c d'«rc boss i bãnt do a»i cui tít vri:n pta ths;-: ùs »tu« itònẹ qua ahtksT ring laSc <k*af Tí ma: n* 1 lĩ cktK rn :ư ũ riđi; Ti (Si. tniỉ aLỉ ■ rita PHOVGCACHf f Heiatkinh BhLfsj vn. rhsch bop ch4Bf su :vcia filia mic (íBỉ Tỉ« n nrsí tbfra mái rí ÕDÌ t kầm PHONOt AC H 1-1 Qvao tim EẾỈ ri Sỉa con Dg-rcri Èí mic CSBJTXC, hoir-cạx; nhưmộ« tprủi CH2J <lp [bỉu u rtr ñtonia; QVMUỈ T*zn £>én S4n Xviất Hình 2: Ồ bàn cò' quản trị Phong cách 1.1: các nhà quản trị quan tâm rất ít đến con người và sản xuất, và tham gia tối thiểu trong công việc của họ, xét theo mọi ý nghĩa và mục đích. Họ bó mặc công việc, dẫm chân tại chồ và hành động như những người báo tin đem các thông tin từ cấp trên xuống cho cấp dưới. Tiểu luận Trang 6 m k PHONG CACH 5-1 Qua □ CĨ3D ddTÌH iñfn kkaỉ <K iai! dỌBf co hiri qiư li qr 1D lim đ*s con a«iKri C buvên qnví B ira B« llnb 6*0 Phung cách 9.9: là những người thể hiện trong các hành động của họ sự hiến dâng cao nhất có thể được cho cả con người lẫn sản xuất. Họ là các ‘nhà quản lýđồng đội’ thực sự có khả năng nối kết được các nhu cầu sản xuất của một cơ sở với các nhu cầu cá nhân. Phung cách 1.9: các nhà quản lý rất ít hoặc không quan tâm gì cả đến sản xuất khuyến khích một môi trường trong đó mỗi người đều thoải mái, thân ái và hạnh phúc, không ai quan tâm đến việc đem hết cố gắng phối hợp để thực hiện các mục tiêu của cơ sở. Phong cách 9.1: cách nhà quản lý chỉ quan tâm đến việc triến khai một hoạt động có hiệu quả, họ có ít hoặc không quan tâm đến con người và họ hoàn toàn chuyên quyền trong phong cách lãnh đạo của họ. Rõ ràng các nhà quản lý theo phong cách 5.5 quan tâm vừa phải đối với sản xuất và đối với con người. Họ nhận được một mức tinh thần và sản xuất thích hợp, nhưng không nỗi bật. Họ không đặt các mục tiêu quá cao và có thái độ khá rộng lượng đối với con người. 4.3. Phương pháp lãnh đạo: 4.3. ỉ: Phương pháp hành chỉnh: • Là phương pháp sử dụng quyền lực mang tính chất bắt buộc đổi tượng phải thực hiện nhiệm vụ của mình. • Các công cụ để thực hiện quyền lực; các quyết định quản trị; các công cụ kế hoạch; tổ chức; các công cụ chính sách; chế độ và các công cụ kỳ thuật quản trị khác. • Sử dụng phương pháp hành chính trong quá trình lãnh đạo một tập thê người là điều rất cần thiết, bởi nó thể hiện cái quyền lãnh đạo của người lãnh đạo, buộc đối tượng phải phục tùng vô điều kiện, nó làm cho công việc được tiến hành một cách nhanh chóng và tương đổi dễ thực hiện. Tuy nhiên cũng không nên quá lạm dụng phương pháp này. 4.3.2. Phương pháp kinh tế: Sử dụng các biện pháp khuyến khích bằng lợi ích kinh tế, vật chất như tăng giảm tiền lương, tiền thưởng, tiền phụ cấp, tiền bồi dường. 4.3.3. Phưovg pháp giáo dục: Là phương pháp tác động lên tinh thần của người lao động, nhằm khơi dậy tính tích cực, tính tụ' giác, hăng hái thi đua hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao. Phương pháp giáo dục có ý nghĩa to lớn trong tổ chức, bởi con người là nguồn lực của mọi nguồn lực, cần phải được phát triến toàn diện về: tư tưởng, trình độ, năng lực, thể lực, phẩm chất đạo đức Có như vậy, con người mới có khả năng tự làm chủ được bản thân và xã hội. Có nhiều cách khác nhau để tiến hành việc giáo dục con người. Căn cứ vào nội dung giáo dục người ta chia thành 2 loại: giáo dục căn bản và giáo dục cụ thể. • Giáo dục căn bản giúp con người phát triển toàn diện thông qua các hình thức đào tạo dài hạn cũng như bồi dưỡng ngắn hạn phù họp với trình độ và điều kiện của từng đối tượng khác nhau. • Giáo dục cụ thể là giáo dục từng mặt, tìrng tình huống cụ thể. Thông qua các hình thức: thuyết phục, tự phê bình, khen thưởng - kỷ luật, tổ chức các phong trào thi đua lao động sản xuất, động viên khuyến khích 4.3.4. Sự kết hưp của các phưong pháp: Trong lãnh đạo cần sử dụng kết hợp các phương pháp nhàm tạo ra một động lực kinh tế mạnh mè hơn, phương pháp hành chính tạo ra động lực chính trị, phương pháp kinh tế tạo ra động lực vật chất, phương pháp giáo dục tạo ra Tiểu luận Trang 7 động lực tinh thần. Đồng thời sử dung kết hợp các phương pháp sè khắc phục cho nhau những nhược điểm trong mồi loại phương pháp. V. Xây dựng sự tin cậy: cốt lõi của lãnh đạo 5.1. Sự tin cậy là gì? Sự tin cậy là điều mong đợi tích cực ràng người khác sẽ không- bằng lời, hành động, hoặc quyết định- hành động một cách cơ hội. Quan trọng nhất, sự tin cậy hàm ý sự hiẽu biết, sự thân quen và rủi ro. Sự tin cậy là một tiến trình phụ thuộc vào lịch sử dựa trên những vấn đề liên quan nhưng giới hạn về một sổ kinh nghiệm. Điều này đòi hỏi thời gian để hình thành, xây dựng và tích lũy. Hầu hết chúng ta đều nhận thấy khó khăn, nếu không muốn nói là không the, đê tin ngay một người nếu chúng ta không biết mọi điều về họ. 5.2. Sự tin cậy là yếu tố then chốt cho lãnh đạo: Sự tin cậy dường như là thuộc tính chính tương úng với lãnh đạo. Khi cấp dưới tin tưởng nhà lãnh đạo, họ sẵn sàng làm theo những chỉ dẫn và hành động của người đó- tin chắc rằng quyền và sự quan tâm của họ không bị lợi dụng. Con người không kính trọng hoặc theo sát những người mà họ thấy không trung thực hoặc có khả năng gây bất lợi cho họ. Vĩ. Xung đột: Xung đột liên quan tới những khác biệt không the dung hoà được, dẫn tới hình thức nào đó của sự can thiệp đối kháng. Xung đột bao gồm dạng nhỏ như sự can thiệp tế nhị, gián tiếp và tự chủ, đến những dạng bộc lộ như đình công, phá hoại và chiến tranh. Hình 3: Xung đột và hiệu quả của tố chức Tiểu luận Trang 8 Tình buông © Mức đô sun® đột Thấp' Khònẹ có Tối ưu Cao Loại xung đỏc Bẩt lợi cho chức nầnẹ Có lợi cho chức năng Bất lợi cho chức năng Tliuộc tình nòi bộ cũn rô cliírc Thờ ơ Tri trệ Chậm thav đòi Thiên ý tườne mới Có thé tồn tạt Tính tự quyết Luôn đôi mới Dễ phá vờ Hỗn loạn Thiêu hợp tác Mức Ilifu quã cũn tó chức Thắp Cao Thấp 6.1. Nguồn gốc của xung đột: Những nguồn gốc có thề gây nên xung đột có thế kể: • Ý thức tổ chức kỷ luật của một bộ phận cá nhân kém. • Đặc điếm tâm lý lchác nhau. • Phát sinh trong các quan hệ: kinh tế, chính trị, xã hội • Phát triển không đồng đều về trình độ nghiệp vụ, chuyên môn. • Thiếu sót, sự thiên vị và tác phong lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo. 6.2. Các loại xung đột: Xung đột giữa các thành viên trong ban lãnh đạo của tổ chức. Đây là xung đột ở bộ phận cấp cao, nó có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng hoạt động của tổ chức, nếu xung đột gay gắt và kéo dài có thể làm tan rã tổ chức. Xung đột giữa các bộ phận trong tổ chức: xung đột giữa Thủ trưởng với Bí thư Đảng ủy, giữa Thủ trưởng với Chủ tịch công đoàn; giữa Thủ trưởng với Bí thư Đoàn Thanh Niên Cộng Sản; giữa Thủ trưởng với Ban thanh tra nhân dân Xung đột giữa cấp trên và cấp dưới. Hiện tượng này thường xảy ra do phương pháp, lề lối làm việc, phong cách làm việc Xung đột giữa các thành viên trong tô chức. Thường xuất hiện do mâu thuẫn giữa trách nhiệm và quyền lợi. Trong tổ chức nếu một hoặc một số người được hưởng một đặc ân nào đó, chẳng hạn anh ta rất ít nhiệm vụ, trách nhiệm mà ngược lại được hướng một quyền lợi lớn hơn người khác thì ngay lập tức sẽ bị người khác dị nghị, dần dần phát sinh ra mâu thuẩn và xảy ra xung đột. 6.3. Giảm trừ xung đột: Đe giảm trừ xung đột, nhà quản trị cần thực hiện một số công việc chủ yếu • Bản thân người lãnh đạo phải thề hiện tính mẫu mực về nhiều mặt; là trung tâm đoàn kết nội bộ; không ngừng nâng cao uy tín cá nhân trong tô chức; đảm bảo một khoảng cách cần thiết; có bản lĩnh và tự chủ. • Tổ chức lao động khoa học, họp lý và kiên quyết giữ nghiêm kỷ luật. • Lựa chọn các “Ê kíp” lãnh đạo và tập thể làm việc tốt nhất có thể được. • Luôn giữ các mối quan hệ thân thiện, bình đăng, công minh trong đối xử. B. PHÂN TÍCH THựC TRẠNG VÊ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐỘC ĐOÁN CỦA STEVE JOBS TẠI APPLE. Tiểu luận Trang 9 I. Nguyên nhân dẫn đến phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs: 1.1. Cá tính: • Tự tín, có tính tự lập, tự chủ cao: Steve Jobs sinh ngày 24/2/1955 tại California, Mỳ. Ngay trong tuần đầu tiên chào đời, số phân của Jobs dường như đã được định sẵn. Bố mẹ Steve là sinh viên nên đã đưa cậu bé mới sinh vào trại mồ côi. May mắn là gia đình Pol và Carla Jobs đã nhận cậu làm con nuôi. - Sau 6 tháng học tại đại học Reed, Jobs đã bỏ học và sống những ngày tháng cơ cực nhất của cuộc đời mình. Không được ớ kí túc xá, ông phải ngủ ớ sàn nhà phòng các bạn, trả vỏ lon coca đe lấy 5 cent mua thức ăn, và đi bộhơn10km dọc đường phố vào các ngày chủ nhật để đến ăn một bừa làm phúc hàng tuần của đền Hare Krishna. Jobs cho rằng ông thực sự thích cuộc sống đó bởi “chính những gì đã xem, nghe, thấy, khám phá bằng trí tò mò và trí giác của tuối trẻ lúc đó đã biến thành những kỉnh nghiệm quý báu cho tôi sau này” • Cầu toàn, bướng bỉnh, lối nghĩ khác ngưòi: - Steve Jobs là người cầu toàn, luôn muốn mọi việc mình làm đạt kết quả hoàn hảo nhất. Chính vì vậy mà ông luôn nghiêm khắc với bản thân, với nhân viên và với chính những việc mình đang làm. - Ông có suy nghĩ khác người và khả năng tư duy sáng tạo. Ông thể hiện điều đó ngay tù’ những ngày còn ngồi trên ghế nhà trường, thầy giáo của ông đã nhận xét rang: “Steve khác mọi người ở hai điểm: luôn lầm lũi, cô đon và có khả năng nhìn tuyệt vời các sự vật, các hiện tượng trong một thế giới khác” - Không một CEO nào bướng bỉnh và ngoan cổ như Jobs khi đưa ra những nguyên tắc riêng của ông cả xấu lẫn tốt. Với tính cách ngang tàng luôn làm theo nhừng gì mình thích, ông không muốn bị chi phổi bởi mọi thứ xung quanh. • Có khả năng lôi cuốn người khác: Steve Jobs có khả năng thuyết phục và lôi cuốn người khác, chính khả năng này đã tạo cho ông thói quen được người khác nghe theo, phục tùng, từ đó hình thành nên phong cách độc đoán của ông. I. 2. Môi trưòng: • Năm 1997, khi Steve Jobs quay lại Apple (sau khi bị đuổi khỏi công ty năm 1985), công ty đang trong thời kỳ tuột dốc. Để vực dậy một đế chế đang lụi tàn, cần thẳng tay loại bỏ nhừng phần tử mục rồng, thối nát, và sáng tạo Tiểu luận Trang 10 [...]... việc bảo mật thông tin một cách thái quá của Apple KẾT LUẬN • Lãnh đạo là một nhiệm vụ khó khăn mà mỗi phong cách lãnh đạo khi sử dụng độc lập, không kết hợp về lâu về dài và một cách nhuần nhuyễn sẽ mang lại nhừng hệ quả tiêu cực Cụ thể là phong cách lãnh đạo độc đoán được Steve Jobs - giám đốc điều hành của Apple sử dụng trong vòng 12 năm ngự trị ở vị trí cao nhất đã tạo nên một Apple huy hoàng trong... đối mặt với những vấn đề nan giải do phong cách lãnh đạo của vị giám đốc điều hành mang lại TÀI LIỆU THAM KHẢO • 1 Nguyễn Thị Kim Ánh, 2008, Giáo trình Quản trị học - CĐ CNTT hữu nghị Việt - Hàn 2 T.s Hà Văn Hội, 2007, Giáo trình Quản trị học - Học viện công nghệ bưu chính viễn thông 3 Th.s Nguyễn Phạm Thanh Nam, Th.s Trương Chí Tiến, Giáo trình Quản trị học căn bản - Đại học cần Thơ 4 Một số giáo... được công bố trên báo chí Vị quản lý nói: “đừng nói về chuyện đó, vấn đề này quá nhạy cảm” • Cách vận hành của các phòng ban: Jobs lãnh đạo công ty theo kiều “ai làm việc nấy” và mọi người phòng này không hề biết nhũng đồng nghiệp phòng bên đang làm gì III Phân tích thực trạng phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs: 3.1 Ưu điểm: 3.1.1 Ưu điêm trong phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs:... hảo hơn bằng sự nỗ lực hết mình Chính vì vậy, sự cứng rắn và uy quyền của nhà lãnh đạo là vô cùng cần thiết đối với Apple lúc này • Lúc quay trở về Apple, nhân viên không có tính tụ' chủ, thiếu kỷ luật, thiếu nghị lực và thiếu sáng tạo, thậm chí Tiểu luận còn chống đối Chính vì vậy, Steve Jobs cần áp dụng phong cách lãnh đạo độc đoán • Việc ông “bị đá ra khỏi công ty” do chính mình thành lập và tâm... đế giải quyết những vấn đề quan trọng • Phong cách lãnh đạo độc đoán của Jobs làm cho ông có tầm ảnh hưởng quá lớn đối với Apple đến nỗi bất cứ một động tĩnh nào của ông cũng dẫn đến một hệ quả rất lớn đối với công ty, chẳng hạn như khi nghe tin ông bị ung thư thì giá cồ phiếu của Apple sụt giảm nhanh chóng Tiểu 3.2.2 Nhược điểm của luật im lặng :luận • Luật im lặng của Steve Jobs tạo ra một môi trường... đón chờ sự ra đời của các sản phẩm này Sự ra đời của mỗi sản phẩm luôn là một sự bất ngờ thú vị cho những người đón chờ Chính điều này đã góp phần tạo nên giá trị cho các sản phâm của Apple 3.2 Nhược điểm: 3.2.1 Nhược điểm trong phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs: • Lối áp đặt suy nghĩ lên người khác và đưa ra những quyết định mang tính độc đoán mà không bàn bạc, tham khảo ý kiến của bất kỳ... sa thải nhân viên nào không Tiểu luận đáp ứng đủ yêu cầu đã tạo sức ép lên nhân viên đế bản thân họ phải thật sự cố gắng Không nhũng hoàn thành công việc được giao mà phải hoàn thành một cách xuất sắc Một người chỉ làm tốt công việc được giao khi anh ta đứng trước áp lực về thời gian hoàn thành và yêu cầu cao về chất lượng công việc • Trong giai đoạn sau khi Jobs về tiếp quản Apple thì công ty đang... với tất cả những ai đang làm việc tại Apple bất kể đó là một nhân vật bình thường hay là một quản lý cấp cao - Những người có cơ hội tìrng làm việc tại Apple không ngần ngại gọi đó là thứ văn hóa doanh nghiệp có phần “kì cục” • Thái độ của nhân viên: “Luật im lặng” của Apple khắc nghiêt đến nồi ngay cả những quản lý cấp cao cũng cảm thấy rất sợ khi phải đối diện hay chỉ là “đi ngang” qua Steve Jobs... sai lầm là rất lớn • Việc Steve Jobs tự đưa ra quyết định và áp đặt ý kiến cho nhân viên khiến họ bất mãn và khó chịu vì ý kiến của mình không được tôn trọng Hơn nữa, điều này làm cho họ cảm thấy nhà lãnh đạo không hiểu được tâm tư và nguyện vọng của họ, từ đó mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới ngày càng xa cách Nhân viên không còn hứng thú đóng góp ý kiến cho công việc Hậu quả là công ty bó phí nguồn... lên trên sự mong đợi của khách hàng Như ông đã từng nói “dân chủ không tạo ra những sản phẩm tuyệt vời, để làm được điều này thì các anh cần có một nhà độc tài thông thái” II Thực trạng về phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs tại Apple: 2.1 Những biếu hiện độc đoán của Steve Jobs: • Những biêu hiện độc đoản của Steve Jobs: - Ông thường áp đặt những suy nghĩ khác người của mình lên người khác Ông . vi lãnh đạo: 4.2.1. Biêu tượng: Tiểu luận Trang 3 Sự khác nhau giữa nhà quản trị và người lãnh đạo: Lãnh đạo Quản trị - lãnh đạo tác động đên con người. - Quản trị tác động đên công việc. - Làm. nhà lãnh đạo phải đảm bảo được 3 yếu tố: khả năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả năng gây ảnh hưởng. 3.3. Nhà quản trị và người lãnh đạo: 4.1. Tâm lý lãnh đạo: Một nhà lãnh đạo. những gì và đạt được những gì. Tiểu luận Trang 2 3.2. Nhà lãnh đạo là ai? Nhà lãnh đạo: là danh từ chỉ chủ thể thực hiện hành động lãnh đạo. Hiếu rộng hơn, nhà lãnh đạo là người có khả năng tạo