Đang tải... (xem toàn văn)
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1.1.LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Hiện nay, việc chuyển dịch cơ cấu kinh tế để đạt được một mô hình hợp lý đảm bảo thúc đẩy kinh tế tăng trưởng, nâng cao sức cạnh tranh trong hội nhập kinh tế thế giới là một trong những nội dung của chiến lược phát triển kinh tế xã hội của Việt Nam. Để thực hiện tốt nội dung này, cần huy động nhiều nguồn lực mà quan trọng nhất là vốn. Nhu cầu vốn nhất là vốn trung, dài hạn để đầu tư phát triển kinh tế xã hội đang là vấn đề được quan tâm giải quyết hàng đầu. Nắm bắt được nhu cầu bức xúc này, ngân hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn đã cho ra đời 2 công ty cho thuê tài chính nhằm đáp ứng nhu cầu về vốn trung và dài hạn cho các doanh nghiệp và đồng thời mở rộng lĩnh vực hoạt động kinh doanh cho ngân hàng. Bên cạnh hoạt động tín dụng của ngân hàng thì các công ty cho thuê tài chính cũng là một kênh dẫn vốn trung, dài hạn hữu hiệu. Thật vậy, luật pháp đã công nhận cho thuê tài chính là hoạt động tín dụng trung, dài hạn thông qua việc cho thuê máy móc, thiết bị, phương tiện vận chuyển và các động sản khác. Đối với nền kinh tế, phương thức tài trợ này đã đa dạng hóa hoạt động tín dụng lại có những ưu điểm như: đối với bên đi thuê nhận tài sản (100% vốn vay) mà không phải thế chấp hoặc chỉ cần ký quỹ một số tiền nhỏ tương đương 5-10% giá trị tài sản. Đối với bên cho thuê thì phương thức này hạn chế được rủi ro, đảm bảo vốn vay được sử dụng đúng mục đích, an toàn. Tuy nhiên trong kinh doanh thì rủi ro luôn có thể xảy ra và là điều khó tránh khỏi, doanh nghiệp cần phải chủ động phòng ngừa và hạn chế những tác động của chúng và cũng cần phải phân tích tìm hiểu để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. Để làm được điều đó hầu hết các công ty đều phải để ra các chiến lược kinh doanh để làm nền tảng trong suốt quá trình hoạt động của mình. Vì vậy mà em đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ ” làm đề tài nghiên cứu. GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long 1 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ 1.2.MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 1.2.1. Mục tiêu chung Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cho Thuê Tài Chính II – Cần Thơ. (2009 – 2013) 1.2.2. Mục tiêu cụ thể - Đánh giá sơ lược về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty - Phân tích các yếu tố nội bộ và môi trường kinh doanh của Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và thách thức mà công ty phải đối mặt - Xác định mục tiêu ngắn hạn và dài hạn cho công ty. - Đưa ra các chiến lược phát triển cho công ty. - Đề ra những biện pháp để thực hiện, công tác tổ chức và kiểm tra chiến lược. 1.3.PHẠM VI NGHIÊN CỨU 1.3.1. Không gian Tại công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ. 1.3.2. Thời gian Phân tích chủ yếu dựa vào số liệu hoạt động của công ty qua ba năm (2005- 2007). Và đề ra chiến lược kinh doanh cho công ty trong năm năm tiếp theo (2009- 2013). 1.3.3. Đối tượng nghiên cứu Để xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty thì chủ yếu là nghiên cứu về hoạt động cho thuê của công ty. 1.4.LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU Qua các năm trước tại công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ đã có nhiều sinh viên thực tập. Hầu hết các đề tài nghiên cứu về công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ chủ yếu là phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty hay là phân tích về tình hình cho thuê của công ty. Ví dụ như đề tài: “Phân tích tình hình cho thuê tài chính cho Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ”. Tác giả sinh viên Trần Thị Như Phượng (2006). Để tạo điểm khác biệt so với các đề tài nghiên cứu về công ty trong những năm trước tôi chọn đề tài xây dựng chiến lược cho công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ. GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long 2 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. PHƯƠNG PHÁP LUẬN 2.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược 2.1.1.1. Khái ni m chi n l c kinh doanhệ ế ượ Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó (Alfred Chandler). 2.1.1.2. Khái ni m qu n tr chi n l cệ ả ị ế ượ Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai. (Garry D. Smith, 1991) 2.1.2. Quy trình quản trị chiến lược Theo Fred R. David, quy trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: hình thành chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược. GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long 3 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 2.1.2.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của công ty có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động cụ thể. Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính thức. 2.1.2.2. Xét lại nhiệm vụ kinh doanh Nhiệm vụ của công việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phác khảo phương hướng và thiết kế các mục tiêu. GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long 4 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ 2.1.2.3. Nghiên cứu môi trường- xác định cơ hội và đe doạ chủ yếu Việc nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướng và sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty duy nhất. Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội và mối đe doạ quan trọng mà một tổ chức gặp phải để nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: môi trường vĩ mô và môi trường ngành. Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp Gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và ảnh hưởng đến môi trường tác nghiệp cũng như hoàn cảnh nội bộ của tổ chức. Nó tạo ra cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức. Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô là: Hình 2.2: Mô hình mối quan hệ giữa công ty với các nhân tố ảnh hưởng đến công ty Ảnh hưởng kinh tế: Môi trường kinh tế có tác động trực tiếp và năng động đến doanh nghiệp đồng thời có ảnh hưởng trực tiếp đến sức thu hút của các chiến lược khác nhau. Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế: lãi suất và xu hướng của lãi suất, cán cân thanh toán quốc tế, xu hướng của tỷ giá hối đoái, lạm phát, hệ thống thuế và mức thuế, các biến động trên thị trường chứng khoán. Ảnh hưởng văn hoá xã hội: Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ. Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá- xã hội thường là GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long 5 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác. Do đó, nó thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài, tinh tế và khó nhận biết. Ảnh hưởng dân số: Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: tổng số dân và tỷ lệ tăng dân số, tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên, các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về: tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập. Ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị: Các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các nguyên tắc về thuê mướn, cho vay, an toàn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường. Ảnh hưởng tự nhiên: Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên là: khí hậu, cảnh quan tự nhiên, đất đai, sông biển, khoáng sản trong lòng đất, dầu mỏ, rừng, môi trường nước và không khí . Điều kiện tự nhiên luôn có ảnh hưởng rất lớn đến đời sống của con người cũng như hoạt động của doanh nghiệp. Ảnh hưởng công nghệ: Công nghệ là một yếu tố năng động, có sự thay đổi liên tục, vì thế nó mang đến cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như đe dọa. Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào công nghệ. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu. Môi trường vi mô của doanh nghiệp Ta sẽ áp dụng mô hình Năm tác lực của Michael E. Porter để phân tích cấu trúc ngành kinh doanh. Theo mô hình này, 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh cạnh tranh của một doanh nghiệp là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long 6 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ 2.12.4. Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh điểm yếu Những yếu tố điều khiển đối thủ cạnh tranh. Những điều đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được. Mục tiêu tương lai: Ở tất cả các cấp quản trị và theo nhiều giác độ. Chiến lược hiện tại: Công ty đó đang cạnh tranh như thế nào? Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại hay không Khả năng đối thủ chuyển dịch vụ và đổi hướng chiến lược như thế nào? Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh? Điều gì khiến đối thủ cạnh tranh trả đũa mạnh mẽ và hiệu quả? Các giả thiết: Được đặt ra về bản thân và về ngành. Các tiềm năng: Các điểm mạnh và điểm yếu. Theo Fred R. David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính- kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin. Quản trị: có 4 chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Hoạch định: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị có liên quan đến việc chuẩn bị ho tương lai như: dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách và hình thành các kế hoạch kinh doanh. Tổ chức: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác định mối quan hệ giữa trách nhiệm và quyền hạn. Những công việc cụ thể là: chuyển những nhiệm vụ đã đề ra thành công việc cần thực hiện; kết hợp công việc thành các phòng ban/ bộ phận; ủy quyền. Lãnh đạo: Là quá trình tác động lên nguời khác để họ đạt được các mục tiêu đã định, bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người. Các hoạt động cụ thể là: lãnh đạo; tạo ra động lực cho các nhóm làm việc chung; trao đổi thông tin. Kiểm soát: Gồm tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ yếu GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long 8 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ là: kiểm soát chất lượng; kiểm soát tài chính; kiểm soát bán hàng; kiểm soát tồn kho; kiểm soát chi phí; phân tích những thay đổi; thưởng phạt. Marketing Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ. Theo Philips Kotler, marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: (1) phân tích khả năng của thị trường; (2) lựa chọn thị trường mục tiêu; (3) soạn thảo chương trình marketing mix (gồm thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị); (4) tiến hành các hoạt động marketing. Sản xuất, công nghệ và quản trị chất lượng Sản xuất- tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất- tác nghiệp gồm 5 loại chức năng: quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý), công suất (quyết định mức sản xuất tốt nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho (quản trị mức nguyên vật liệu thô, công việc trong quy trình và thành phẩm), lực lượng lao động (quản lý các nhân viên quản trị, các nhân viên có kỹ năng và thiếu kỹ năng), chất lượng (đảm bảo sản xuất ra hàng hoá có chất lượng cao). Những điểm mạnh và yếu trong 5 chức năng này có thể đồng nghĩa với sự thành công hay thất bại của tổ chức. Nghiên cứu và phát triển (R&D- Research & Development) Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm doanh nghiệp tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành. Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt. Vì thế, bộ phận nghiên cứu và phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến qui trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu. Nhân sự Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty. Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long 9 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra. Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên. Tài chính - kế toán Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Các chức năng chính của tài chính - kế toán bao gồm 3 loại quyết định: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ, quyết định về tiền lãi cổ phần. Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức về tài chính- kế toán. Các chỉ số tài chính quan trọng là: chỉ số về hoạt động (đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực), các tỷ số doanh lợi (biểu thị hiệu quả chung về quản lý) và các chỉ số tăng trưởng (cho thấy khả năng duy trì vị thế kinh tế của công ty trong mức tăng trưởng của nền kinh tế). • Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn a) Chỉ tiêu dư nợ trên vốn huy động Chỉ tiêu này cho biết có bao nhiêu nguồn vốn huy động tham gia vào dư nợ, nó còn gián tiếp phản ánh khả năng huy động vốn tại địa phương của công ty. Nếu chỉ tiêu này lớn thì vốn huy động tham gia vào dư nợ ít, khả năng huy động vốn chưa được tốt. DN/VHĐ = x 100% b) Chỉ tiêu dư nợ trên tổng nguồn vốn Đây là chỉ tiêu dùng để đánh giá mức độ tập trung vốn của công ty vào hoạt động cho thuê. Nếu chỉ tiêu này cao thì hoạt động của công ty ổn định và hiệu quả. DN/TNV = x 100% c) Chỉ tiêu doanh số cho thuê trên tổng nguồn vốn GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long 10 Dư nợ Vốn huy động Dư nợ Tổng nguồn vốn [...]... Long Xây dựng chi n lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ vậy, bước đầu tiên sẽ là phân tích nội bộ Việc phân tích nội bộ rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp, mặc dù Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ chỉ là một công ty chuyên về dịch vụ cho thuê nhưng việc phân tích nội bộ cũng sẽ giúp cho công ty nhận dạng những điểm mạnh, điểm yếu làm nền tảng để xây dựng chi n. .. Long Xây dựng chi n lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ Trung hạn Dài hạn 160.625 - 175.794 171.966 15.169 9,44 ( Nguồn: Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ) (3.828) - (2,18) - Dựa vào bảng số liệu ta thấy hầu hết doanh số cho thuê của Công ty chỉ tập trung vào cho thuê trung hạn chứ không có dài hạn đây cũng chính là nhược điểm của Công ty Nếu như tăng cường cho thuê. .. Long Xây dựng chi n lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ 4.1.2.4 Hoạt động chi u thị Công tác tiếp thị khách hàng, quảng bá doanh nghiệp của các công ty cho thuê tài chính nói chung và Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ nói riêng còn rất hạn chế Theo một cuộc khảo sát ngẫu nhiên mới đây của tạp chí Kinh tế châu Á – Thái Bình Dương số 14 (3/12/2007) đối với 1.000 doanh. .. tập trung nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ - đây cũng là khách hàng chủ yếu của công ty, nhưng hầu hết những GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung 22 SVTH: Phạm Long Xây dựng chi n lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ doanh nghiệp này đều chưa quen với nghiệp vụ cho thuê tài chính Nhưng nhờ vào chi n lược đổi mới phù hợp với trình độ phát triển của công ty và của nền kinh tế, cùng với... ngoài GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung 17 SVTH: Phạm Long Xây dựng chi n lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ Bước 3: Liệt kê các phương án chi n lược mà công ty nên xem xét thực hiện Tập hợp các chi n lược thành các nhóm riêng nếu có thể Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS: attractive score) của mỗi chi n lược Chỉ có những chi n lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau... 33 SVTH: Phạm Long Xây dựng chi n lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ Tuy nhiên, trong tương lai các doanh nghiệp sẽ có xu hướng tìm vốn tại các công ty cho thuê tài chính Vì khi doanh nghiệp đi thuê tài chính họ sẽ có được những cái lợi ích cơ bản như là không cần phải thuế chấp tài sản, sẽ được bảo hiểm giải quyết những rủi ro, hư hỏng và các doanh nghiệp còn có... của cho thuê tài chính: GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung 21 SVTH: Phạm Long Xây dựng chi n lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ + Tài sản thuê là động sản hoặc bất động sản do bên cho thuê mua hoặc sản xuất ra + Bên cho thuê là các tổ chức, cá nhân được pháp luật bảo hộ và nắm giữ quyền sở hữu tài sản Họ không phải chịu các chi phí như: bảo trì, bảo hiểm, rủi ro mà các chi phí... SVTH: Phạm Long Xây dựng chi n lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ - Thu hoạch và loại bớt (các ô màu đỏ – ô VI, VIII, IX): cắt giảm, thanh lý và/hoặc loại bỏ bớt những bộ phận hoạt động kém hiệu quả c) Ma trận chi n lược chính Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận chi n lược chính Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai... GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH II – CHI NHÁNH CẦN THƠ 3.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN Triển khai việc thực hiện định huớng đa dạng hoá hoạt động ngân hàng của Hội Đồng Quản Trị và Tổng giám đốc Ngân Hàng Nông Nghiệp và Phát Triển GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung 19 SVTH: Phạm Long Xây dựng chi n lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ Nông Thôn... thiết kế, mua công nghệ, chuyển giao công nghệ vượt quá khả năng của doanh nghiệp Với những chính sách khuyến khích và tài trợ cho hoạt động nghiên cứu và phát triển như vậy sẽ giúp cho các công ty tài chính dễ GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung 34 SVTH: Phạm Long Xây dựng chi n lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ dàng liên kết với các nhà cung cấp máy móc thiết bị cho thuê (Nguồn: . thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ 1.2.MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 1.2.1. Mục tiêu chung Xây dựng chi n lược kinh doanh cho Công ty Cho Thuê Tài Chính II – Cần. Phạm Long 3 Xây dựng chi n lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ Hình 2.1: Mô hình quản trị chi n lược toàn diện 2.1.2.1.
