Nguyên tắc Mô tả ngắn gọn Công cụ Tác giả & nguyên tắc Quy trình Xác định giá trị khách hàng mong muốn bằng cách loại bỏ lãng phí Định nghĩa giá trị mà khách hàng mong muốn. Loại bỏ lãng phí là cách tốt nhất để đem lại gí trị cho khách hàng Nhận diện lãng phí, sơ đồ chuỗi giá trị, JIT A1, O1, LM1, P1, H2, H9, PC2, E2 Ra quyết định càng trễ càng tốt hay Kéo từ nhu cầu khách hàng Trong thực hành phát triển phần mềm, bàn giao các gói nhỏ của sản phẩm (small release) càng sớm, càng gần với sự thay đổi của yêu cầu càng tốt, có thể cung cấp một lợi thế cạnh tranh đáng kể trong một môi trường thay đổi tư duy lựa chọn, người chịu trách nhiệm cuối cùng và người đưa ra quyết định. H5, H6, P3, LM2, O6, O11 Dòng chảy công việc và cung cấp các giá trị nhanh nhất có thể Khi giá trị được xác định từ khách hàng thì những giá trị đó được chia nhỏ ra và lập sơ đồ chuỗi giá trị. Sau đó phát triển các giá trị là cần thiết để tạo ra một dòng chảy đảm bảo sản phẩm được cung cấp liên tục mà không cần bất kỳ sự chậm trễ Hệ thống kéo, lý thuyết xếp hàng và chi phí của sự chậm trễ. P4, MA1, H8, PC5, WJ3, MA3, LM3, O5, O9 Cải tiến liên tục Giá trị thực sự của cải tiến liên tục là việc tạo ra một môi trường học tập và cải tiến liên tục Nhìn lại chính mình, Kai-zen, Thử thách để hoàn thiện Hướng tới dòng chảy công việc, chuẩn hóa. MA6, MA11, A2, LM4, E5, O4, O10 Con người Tạo ra môi trường học sự khuếch đại việc học tập qua từng vòng lặp Thông tin phản hồi, quá trình P2, PC4, LM10 tập và từng lần bàn giap nhỏ sản phẩm và cả trong quá trình SXPM lặp, đồng bộ hóa và thiết lập dựa trên phát triển cơ bản Tập trung vào con người Trong nguyên tắc này tổn tại hai khía cạnh quan trọng của một tổ chức là trao quyền cho nhóm và cấu trúc tự quản Trao quyền cho nhóm, tạo động lực, nguyên tắc lãnh đạo, chuyên môn A5, A6, A7, A8, P7, H4, H7, PC6, LM7, LM8, LM9, E3, LM5, LM6, MA8, O7, O8 Tập trung vào khách hàng Nhận diện và đáp ứng nhu cầu khách hàng, lựa chọn kênh giao tiếp thích hợp Kanban, kênh thông tin phản hồi, lý thuyết xếp hàng WJ4, H1, H3, A4, E1, O12 Công cụ Cung cấp sản phẩm tốt/suất sắc (product excellence) Liên tục cải tiến từng đơn vị nhỏ, máy móc tự động hóa, đo lường, chuẩn hóa, nguyên tắc này đề cập làm thế nào để cung cấp phần mềm chất lượng tốt, làm thế nào để cải thiện chất lượng phần mềm, làm thế nào để đáp ứng nhu cầu thị trường Kanban, công cụ quản lý trực quan P5, WJ5, P6, PC1, WJ2, MA5, MA4, MA9, O2, H10, H11, LM11, LM12, LM13, E4, O3 Các tác giả O: Ohno (1988) H: Highsmith (2002) E: Ebert và cộng sự (2012) WJ: Womack và Jones (2003) A: Ahlstrom và Karlsson (1996, 1998) Poppendieck & Poppendieck (2003) & Curt Hibbs (2010) PC: Poppendieck và Cusumano (2012) LM: Liker và Morgan, (2006) MA: Middleton và cộng sự (2005) Tổng hợp các nguyên tắc Lean trong SXPM Phân tích các nguồn trên mang lại nhiều bộ nguyên tắc cho Lean trong SX cũng như trong SXPM. Thật khó để đưa ra bộ nguyên tắc hoàn chỉnh cho Lean, từ bảng tổng kết trên, chúng tôi xin đưa ra các nguyên tắc chung nhất cho SXPM như sau: Nguyên tắc 1: Xác định giá trị khách hàng mong muốn bằng cách loại bỏ lãng phí Womack & Jones (2003) mô tả việc xác định giá trị khách hàng là khởi nguồn của tư duy Lean và Poppendieck & Poppendieck 2003 và Cho 2010 cũng đề nghị việc loại bỏ lãng phí là cách tốt nhất để đem lại gí trị cho khách hàng trong SXPM. Phân loại các hoạt động Giá trị gia tăng: Phải đáp ứng tất cả 3 tiêu chí là - Các khách hàng muốn nó (ví dụ, sẵn sàng trả tiền cho nó) - Thay đổi cho phù hợp với hoặc chức năng của sản phẩm hoặc dịch vụ. - Được thực hiện ngay lần đầu tiên (không phải là làm lại) Không có giá trị gia tăng nhưng cần thiết - Yêu cầu của pháp luật, quy định hoặc chính sách - Không tạo ra giá trị, nhưng không thể loại bỏ dựa trên công nghệ hiện tại Không tạo ra giá trị gia tăng (lãng phí) - Tiêu tốn tài nguyên/nguồn lực mà không bổ sung thêm bất kỳ giá trị đối với khách hàng Trong phát triển phần mềm, việc nhận định các loại lãng phí cũng có một chút khác biệt với sản xuất truyền thống. Họ xác định các lãng phí trong SXPM như sau Bảng 2-9: Lãng phí trong sản xuất và lãng phí trong sản xuất phần mềm Poppendieck và Poppendieck (2006) Lãng phí trong lĩnh vực Lãng phí tương ứng trong sản xuất phần sản xuất mềm/phát triển phần mềm Sản xuất quá nhiều Các tính năng không cần thiết, bất kỳ tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ Hàng tồn kho Những công việc/tính năng chưa hoàn thành/đang dở dang Các bước xử lí thêm Các quy trình không cần thiết Các bước chuyển giao Chuyển giao công việc (Task switching) Khuyết tật Chi phí làm lại và những khuyết tật đến tay khách hàng Chờ đợi Chờ đợi bao gồm cả thời gian chờ nhận yêu cầu hoặc phản hồi từ khách hàng Vận chuyển Bàn giao Các kỹ thuật/công cụ đề xuất: Nhận diện lãng phí, sơ đồ chuỗi giá trị, JIT Nguyên tắc 2: Ra quyết định càng trễ càng tốt hay Kéo từ nhu cầu khách hàng Trong thực hành phát triển phần mềm, bàn giao hệ thống càng sớm, càng gần với sự thay đổi của yêu cầu càng tốt, có thể cung cấp một lợi thế cạnh tranh đáng kể trong một môi trường thay đổi. Trong môi trường kinh doanh biến động, người sử dụng không có khả năng dự báo tương lai của họ một cách chính xác. Hệ thống phần mềm nên được thiết kế để đáp ứng với sự thay đổi, chứ không phải dự đoán nó và đóng khung nó. Trong phát triển phần mềm, khả năng quyết định càng muộn càng tốt là một lợi thế cạnh tranh. Lean khuyến khích việc SX lặp đi lặp lại, việc sử dụng lại các thiết kế có thể làm giảm tối thiểu chi phí rất so với làm mới từ đầu, những thiết kế chuẩn đã được kiểm tra kỹ lưỡng sẽ giảm thiểu sai sót, chi phí sửa lỗi giảm. Thống kê cũng cho thấy rằng việc tìm kiếm và sửa chữa vấn đề phần mềm trong giai đoạn thiết kế ban đầu là ít hơn 100 lần so với việc tìm kiếm và sửa chữa vấn đề sau khi giao hàng (Poppendieck & Poppendieck, 2003) Các thực hành/công cụ đề xuất thỏa mãn nguyên tắc này: tư duy lựa chọn, người chịu trách nhiệm cuối cùng và người đưa ra quyết định. Nguyên tắc 3: Dòng chảy công việc và cung cấp các giá trị nhanh nhất có thể Để cung cấp sản phẩm nhanh hơn, nó được coi là một ý tưởng tuyệt vời để theo nguyên tắc dòng chảy tinh gọn. Khi giá trị được xác định từ khách hàng thì những giá trị đó được chia ra và lập sơ đồ chuỗi giá trị. Sau đó phát triển các giá trị là cần thiết để tạo ra một dòng chảy đảm bảo sản phẩm được cung cấp liên tục mà không cần bất kỳ sự chậm trễ (Womack & Jones, 2003). Cung cấp sản phẩm càng nhanh càng tốt là một cách để đáp ứng khách hàng. Giao hàng nhanh chóng là một hoạt động mà nó có hai ý nghĩa thực tế. Một là nó cho phép khách hàng đưa ra quyết định của họ càng sớm càng tốt và mặt khác nó đáp ứng các khách hàng khác bằng cách cung cấp sản phẩm cho họ nhanh nhất (Poppendieck và Poppendieck 2003). Giao hàng nhanh chóng cho phép các công ty để cung cấp nhanh hơn bằng cách sử dụng ít tài nguyên hơn để khách hàng có thể thay đổi tư duy của họ mà cũng có thể giảm thiểu rủi ro về phía công ty. Để cung cấp sản phẩm nhanh Middleton và cộng sự (2005) cũng đề nghị làm việc với các nhánh nhỏ để phân tích yêu cầu, thiết kế, mã hóa và thử nghiệm gia tăng các tính năng khác. Poppendieck và Poppendieck (2003) đề cập đến ba công cụ để giao hàng nhanh hơn: hệ thống Kéo, lý thuyết xếp hàng và chi phí của sự chậm trễ. Nguyên tắc 4: Cải tiến liên tục Cải tiến liên tục và tôn trọng con người là hai trụ cột của TPS, cải tiến liên tục chỉ có thể đạt được khi có sự tham gia của tất cả mọi người mà quan trọng nhất là giá trị thực sự của cải tiến liên tục là việc tạo ra một môi trường học tập và cải tiến liên tục. Có 4 yếu tố ảnh hưởng đến cải tiến liên tục: - Nhìn thấy chính mình (thay vì ngồi trong văn phòng và nhận thông tin, LSD khuyến khích cho các bên liên quan khác nhau, đặc biệt các nhà quản lý để đi đến các nơi trong công ty để họ có thể hiểu được tình hình tốt hơn và trong quá trình này có thể đóng góp cho việc cải tiến) - Kai-zen: liên tục cải tiến thường được gọi là kaizen, đó là một từ Nhật Bản đề cập đến liên tục phấn đấu để hoàn thiện (Karlsson và Ahlstrom, 1996) - Thử thách để hoàn thiện: để đạt được một kỳ vọng cao hơn và thách thức tất cả các bên liên quan tham gia tạo ra sản phẩm tốt hơn - Hướng tới dòng chảy công việc: khi hướng tới dòng chảy, sẽ có nhiều điểm yếu, lãng phí được tìm thấy và điều này sẽ tạo cơ hội để cải tiến liên tục Hơn nữa, tiêu chuẩn hóa cũng là một yếu tố quan trọng của liên tục cải tiến liên tục (Ohno, 1988; Liker và Morgan, 2006) Chuẩn hóa giúp giảm sự biến động. loại bỏ lãng phí và cho phép tạo ra sản phẩm chất lượng cao Xác định thực hành/công cụ: Tự nhìn lại mình, Kaizen, thách thức sự hoàn hảo, hướng tới dòng chảy công việc, tiêu chuẩn hóa Nguyên tắc 5: Tạo ra môi trường học tập Propendieck và Propendieck (2003) đề cập đến sự khuếch đại việc học tập qua từng vòng lặp và từng lần bàn giap nhỏ sản phẩm và cả trong quá trình SXPM. Các công cụ/thực hành: Thông tin phản hồi, quá trình lặp, đồng bộ hóa và thiết lập dựa trên phát triển cơ bản Nguyên tắc 6: Tập trung vào con người Trong nguyên tắc này tổn tại hai khía cạnh quan trọng của một tổ chức là trao quyền cho nhóm và cấu trúc tự quản. Trao quyền cho nhóm là giao quy trình trách các trách nhiệm cho nhóm, phát triển nhóm giải quyết vấn đề, khuyến khích nhóm tạo ra sản phẩm tốt hơn, cung cấp cho nhóm tất cả các nguồn lực cần thiết, các giải pháp (Middleton và cộng sự, 2005) Poppendieck và Propendieck (2003) đề xuất bốn công cụ: - Tự quyết là để cho các nhóm quyết định những gì họ muốn làm khi nhóm đó đã được đào tạo làm thế nào để thiết kế quy trình công việc của mình - Tạo động lực: nhà quản lý cung cấp nguồn lực khi cần thiết, nó giúp nhóm có thể đưa ra những ý tưởng, đề xuất cải tiến tốt hơn. Nó cũng là cần thiết để tạo động lực bên trong cho người lao động đòi hỏi cảm giác than thuộc, cảm giác an toàn, ý thức về việc coi trọng năng lực bản than và sự tiến bộ - Nguyên tắc lãnh đạo: Lãnh đạo là một trong những công cụ quan trọng cho nhóm mà vai trò của nhà lãnh đạo có thể được thiết lập hướng, sắp xếp con người dựa trên chuyên môn của họ và cho phép động lực nâng cao vị thế. Sự cần thiết của lãnh đạo trong một nhóm cũng được thảo luận trong (Larman & Vodde, 2009; Liker và Morgan, 2006; Ahlstrom và Karlsson, 1996, 1998) - Nâng cao khả năng chuyên môn (chuyên môn hóa): để nâng cao chất lượng công việc và từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm. Dòng chảy thông tin, quyết định và các nguồn lực một cách hiệu quả thì cần phải có một cấu trúc thích hợp trong tổ chức. Hầu hết các tác giả gợi ý cho đội chéo chức năng (cấu trúc ma trận), nơi các vai trò khác nhau tham gia vào một nhóm (Ohno, 1988; Ahlstrom & Karlsson 1996, 1998; Poppendieck & Poppendieck, 2003) Nguyên tắc 7: Tập trung vào khách hàng Để đáp ứng khách hàng nó luôn luôn là cần thiết để cung cấp cho các ưu tiên hàng đầu vào nhu cầu của khách hàng. Thành công của một doanh nghiệp được xây dựng trên sự hài lòng của khách hàng. Các chuyên gia tin rằng khách hàng hài lòng có thể mang lại khách hàng mới khi mà khách hàng không hài lòng có thể khuyến khích người khác không sử dụng dịch vụ đó nữa. Trong SXPM, một phương pháp quan trọng để làm thõa mãn khách hàng là lựa chọn kênh giao tiếp trong đó giao tiếp trực tiếp (face-to-face) được đề xuất là giải pháp hiệu quả nhất (Highsmith 2002) và Kanban được đề xuất là công cụ giúp nhóm dự án phát triển chính xác cái mà khách hàng mong muốn Công cụ/thực hành đề xuất: Kanban, kênh thông tin phản hồi, lý thuyết xếp hàng Nguyên tắc 8: Cung cấp sản phẩm tốt/suất sắc (product excellence) Sản phẩm xuất sắc là một trong những nguyên tắc quan trọng trong LSD mà nó đề cập làm thế nào để cung cấp phần mềm chất lượng tốt, làm thế nào để cải thiện chất lượng phần mềm, làm thế nào để đáp ứng nhu cầu thị trường. Các tác giả khác nhau cung cấp các định nghĩa khác nhau về việc tạo ra sản phẩm chất lượng tốt, như Poppendieck & Poppendieck 2003 đưa ra nguyên tắc “xây dựng chất lượng từ đầu/từ bên trong”, hay “chuẩn hóa các quy trình, thủ tục” nhằm tạo ra sản phẩm chất lượng trong nguyên tắc của Middleton và cộng sự 2005. Công cụ/thực hành đề xuất: Kanban, công cụ quản lý trực quan STT Công cụ và thực hành Lean trong SXPM Tác giả 1 JIT (Just in time) Ohno, 1988; Poppendieck & Poppendieck, 2003 2 Kanban Ohno, 1988; Poppendieck & Poppendieck, 2003 3 Kaizen: cải tiến liên tục Ohno, 1988; Poppendieck & Poppendieck, 2003 4 Jikoda: chất lượng từ gốc, làm đúng ngay từ đầu Ohno, 1988; Womack and Jones, 2003; Morgan & Liker, 2006; Poppendieck & Poppendieck, 2003 5 Trì hoãn việc ra quyết định, chi phí của việc trì hoãn Poppendieck & Poppendieck, 2003 6 Quản lý trực quan Ohno, 1988; Womack & Jones, 2003; Liker & Morgan, 2006; Poppendieck & Poppendieck, 2003; Middleton và cộng sự, 2005 7 VSM: Sơ đồ chuỗi giá trị Womack & Jones, 2003; Poppendieck & Poppendieck 2003 8 Loại bỏ lãng phí, cân bằng sản xuất Ohno, 1988; Poppendieck & Poppendieck, 2003; Middleton và cộng sự, 2005; Curt Hibbs, 2008 (Viết ít mã- Less code) 9 Lý thuyết xếp hàng và đo lường các hoạt động quản lý Poppendieck & Poppendieck, 2003; Curt Hibbs, 2008 (Vòng lặp ngắn) Mô hình triển khai áp dụng Lean trong SXPM (Anvari và cộng sự 2011) Giai đoạn 0 - Điều tra ban đầu Trong giai đoạn đầu tiên, bạn phải đánh giá công ty để tìm câu trả lời cho ba yêu cầu cơ bản cho Lean - Có bất kỳ khủng hoảng, vấn đề nghiêm trọng nào trong tổ chức (doanh số, lợi nhuận, chất lượng sản phẩm, ) - Có một mức độ cam kết của quản lý, có tồn tại tác nhân thay đổi nào không? - Có kiến thức về Lean để áp dụng các công cụ và kỹ thuật, nguyên tắc Lean, khả năng và nguồn lực (có nghĩa là "nhận thức, kỹ năng và thái độ" giữa nhà quản lý và nhân viên, (Oloruntegbe và Alam 2010)? Nếu không có những điều kiện cần trên thì bạn không thể bắt đầu thực hiện "Lean" Công cụ và kỹ thuật - Nhận diện lãng phí, xác định các vấn đề hiện tại trong tổ chức - Lãnh đạo - Chuyên gia - Đo lường Giai đoạn 1 - Chuẩn bị Trong giai đoạn này, hoạt động thiết kế và tư duy cho kế hoạch và chiến lược Lean, sử dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard). Sau đó, cần tiến hành điều tra xem xét có kiến thức Lean promotion office (LPO), nhân viên trong công ty đã có được sự hiểu biết về Lean chưa, đã có những chuyên gia Lean? Nếu có, bạn có thể bắt đầu bước tiếp theo, nếu không, nhân viên sẽ phải tìm hiểu, đào tạo về Lean. Cuối cùng là phân tích toàn bộ hệ thống trên các khía cạnh của cơ cấu tổ chức, nguồn lực, giới hạn và phân định liên quan đến việc xác định giá trị, mục tiêu, chính sách, sản phẩm, thủ tục, số liệu, hệ thống thông tin phản hồi và xác định các nhà quản lý của VSM là rất cần thiết được thực hiện trong giai đoạn này Công cụ và kỹ thuật: - Thẻ điểm cân bằng [...]... (VSM) hiện tại và tương lai cho tất cả các sản phẩm Sau đó, Lean được thực hiện theo VSM tương lai Các công cụ chính (dòng chảy liên tục, ổn định, linh hoạt và kéo) trong giai đoạn cuối cùng Cuối cùng, Lean có thể được khuyến khích triển khai đến văn phòng và các tổ chức bên ngoài doanh nghiệp (như nhà cung cấp và khách hàng) Công cụ và kỹ thuật: - Phản hồi - Đo lường - VSM - Dòng chảy công việc - Hệ... động hóa nhằm loại bỏ lãng phí và hệ thống sản xuất linh hoạt hoặc sản xuất tế bào được thử nghiệm nhằm kiểm tra dòng chảy liên tục chuẩn hóa quy trình Công cụ và kỹ thuật: - VSM: xác định sơ đồ chuỗi giá trị - Dòng chảy công việc liên tục - Hệ thống “Kéo” - Học tập liên tục qua từng vòng lặp, từng lần bàn giao nhỏ - JIT (Kanban) - Tập trung vào khách hàng - Tập trung vào con người - Chuẩn hóa Giai... hồi - Thông tin theo chiều dọc - Chuẩn hóa Giai đoạn 2 - Tập trung vào dự án thí điểm Trong bước đầu tiên của giai đoạn này, một mẫu sản phẩm/dự án được chọn để lập bản đồ chuỗi giá trị cho tình trạng hiện tại và tương lai Sau đó, bạn có thể, dựa trên VSM tương lai, thực hiện bởi dòng chảy liên tục, ổn định, linh hoạt và kéo Các công cụ được đề xuất trong giai đoạn này là chuẩn hóa công việc, 5S, Kanban,... thành để đo lường hiệu suất bằng công cụ tự đánh giá doanh nghiệp, thu thập và phân tích chỉ số, số liệu có thể được tiến hành Nhấn mạnh về đo lường, thông tin phản hồi, cải tiến liên tục Đáng chú ý là "Lean" cần phải được xem như một cuộc hành trình, đó là một cuộc hành trình về tư duy, học tập và thử nghiệm để đạt được sự hoàn hảo, mà không bao giờ kết thúc Công cụ và kỹ thuật: - Đo lường - Phản hồi... kết thúc Công cụ và kỹ thuật: - Đo lường - Phản hồi - Cải tiến liên tục - Học tập liên tục Theo nghiên cứu của Anvari và cộng sự (2011) qua 28 tác giả/mô hình triển khai thực hiện Lean thì các bước trong mô hình của Anvari sau đây có tần số xuất hiện như sau Tần số xuất hiện cao Tần số xuất hiện trung Tần số xuất hiện thấp nhất bình nhất Triển khai dự án thí điểm Đánh giá thay đổi Đánh giá mức độ chênh... thí điểm Đánh giá thay đổi Đánh giá mức độ chênh Kế hoạch cho sự thay đổi Sự cần thiết phải thay đổi lệch VSM Tác nhân thay đổi Mở rộng phạm vi áp dụng Phân tích hệ thống Xác định mục tiêu Tư duy Lean Đào tạo Lean Cơ cấu tổ chức Xác định cơ chế phản hồi Làm việc nhóm Đo lường hiệu suất Lập kế hoạch chiến lược . thức về Lean để áp dụng các công cụ và kỹ thuật, nguyên tắc Lean, khả năng và nguồn lực (có nghĩa là "nhận thức, kỹ năng và thái độ" giữa nhà quản lý và nhân viên, (Oloruntegbe và Alam. Middleton và cộng sự (2005) Tổng hợp các nguyên tắc Lean trong SXPM Phân tích các nguồn trên mang lại nhiều bộ nguyên tắc cho Lean trong SX cũng như trong SXPM. Thật khó để đưa ra bộ nguyên tắc. 2003) Các thực hành /công cụ đề xuất thỏa mãn nguyên tắc này: tư duy lựa chọn, người chịu trách nhiệm cuối cùng và người đưa ra quyết định. Nguyên tắc 3: Dòng chảy công việc và cung cấp các giá