Đang tải... (xem toàn văn)
Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm của Vinamilk, các nhân tố ảnh hưởng, từ đó để đưa ra các chiến lược tung ra sản phẩm mới có lợi cho doanh nghiệp. Hơn thế nữa là tìm hiểu về các yếu tố bên trong và bên ngoài của DN
CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA CỦA CÔNG TY VINAMILK Chương 1: cơ sở lý thuyết liên quan 1.1. Các loại hình chiến lược 1.1.1. Khái quát các loại hình chiến lược 1.1.1.1. Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của các cổ đông. Chiến lược cấp doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức. Công ty đã và đang và sẽ hoạt động trong ngành kinh doanh hoặc những ngành kinh doanh nào? Bao gồm chiến lược đa dạng hóa, chiến lược tích hợp, chiến lược cường độ và các chiến lược khác ( chiến lược đổi mới và và loại bỏ SBU) 1.1.1.2. Chiến lược cấp kinh doanh Chiến lược kinh doanh liên quan tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (đoạn thị trường) cụ thể. Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả. Ai? Ai là khách hàng của doanh nghiệp? Cái gì? Nhu cầu của khách hàng là gì? Như thế nào? Chúng ta phải khai thác lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp như thế nào để phục vụ nhu cầu của khách hàng? 1.1.1.3. Chiến lược cấp chức năng Chiến lược chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng trong tổ chức (R&D, Hậu cần, Sản xuất, Marketing, Tài chính, …) được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng SBU trong doanh nghiệp. Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức. Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng: - Đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp. - Phối hợp với các chính sách chức năng khác nha. 1.1.2. Chiến lược đa dạng hóa Nền tảng của chiến lược đa dạng hóa là : thay đổi lĩnh vực hoạt động, tìm kiếm năng lực cộng sinh, công nghệ và thị trường Bao gồm ba loại đa dạng hóa: đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hàng ngang, đa dạng hóa hàng dọc 1.1.2.1. Đa dạng hóa đồng tâm Khá niệm: là chiến lược bổ dung các sản phẩm và dịch vụ mới nhưng có liên quan tới sảng phẩm và dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp Các trường hợp sử dụng: - Cạnh tranh trong nghành không phát triển/ phát triển chậm - Khi bổ sung các sản phẩm mới nhưng có liên quan tới sản phẩm đang kinh doanh sẽ nâng cao được doanh số bán của sản phẩm hiện tại - Các sản phẩm mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao - Khi sản phẩm mới có thể cân bằng sự lên xuống trong doanh thu của doanh nghiệp - Khi sản phẩm của doanh nghiệp đang ở giai đoạn suy thoái - Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh 1.1.2.2. Đa dạng hóa hàng ngang Khái niệm: là chiến lược bổ sung thêm sản phẩm và dịch vụ mới cho các khách hàng hiện tại của doanh nghiệp Các trường hợp sử dụng: - Doanh thu từ các sản phẩm hiện tại sẽ bị ảnh hưởng nếu bổ sung các sản phẩm mới và không liên quan - Kinh doanh trong ngành có tính cạnh tranh cao hoặc không tăng trưởng - Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng nhằm tung ra sản phẩm mới cho khách hàng hiện tại - Khi các sản phẩm mới có doanh số bán hàng theo chu kỳ so với sản phẩm hiện tại 1.1.2.3. Đa dạng hóa hàng dọc Khái niệm: là chiến lược bổ sung thêm hoạt động kinh doanh mới không có liên quan đến hoạt động hiện tại của doanh nghiệp Các trường hợp sử dụng: - Xây dựng lợi thế cạnh tranh ( phía trước, phía sau) - Khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh - Kiểm soát các công nghệ bổ sung - Cắt giảm chi phí sản xuất 1.2. Phân tích và đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp 1.2.1. Phân tích và đánh giá các nguồn lực – năng lực • Nguồn lực: là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh Bao gồm: - Nguồn lực hữu hình: vật chất, tài chính và con người - Nguồn lực vô hình: công nghệ, danh tiếng, bí quyết… Thường tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên sự khác biệt hóa • Năng lực: thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết một cách có mực đích tại các lính vựa hoạt động của doanh nghiệp, nhằm đạt được mục tiêu mông muốn - Năng lục được phát hiện khi có sự tương tác giữa nguồn lực vô hình và hữu hình - Năng lực thường dựa trên việc phát triển, thực hiện, trao đổi thông tin và kiến thức thông qua nguồn lực trong doanh nghiệp - Cơ sở của năng lực: kiến thức hoặc kỹ năng độc đáo của nhân viên, tài chuyên môn, chức năng của những nhân viên này - Năng lực thường được phát triển tại những khu vực chức năng chuyên biệt hoặc là một phần của khu vực chức năng 1.2.2. Phân tích chuỗi giá trị và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp 1.2.2.1. Chuỗi giá trị : - Khái niệm: chuỗi giá trị là tập hợp một chuỗi các hoạt động có liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng - Cấu trúc chuỗi giá trị: - Lợi nhuận của một doanh nghiệp phụ thuộc vào 3 yếu tố: Giá trị (U) mà khách hàng nhận được từ việc sở hữu sản phẩm Giá (P) của sản phẩm mà doanh nghiệp bán cho khách hàng Chi phí (C) để tạo nên sản phẩm - Khai thác chuỗi giá trị có thể thực hiện dựa trên 3 phương thức: Tối ưu hóa từng chức năng Tối ưu hóa sự phối hợp giữa các chức năng Tối ưu hóa giữa phối hợp với bên ngoài Hiệu quả hoạt động của chuỗi giá trị được cải thiện đồng thời bằng cách cải thiện từng mắt xích hoặc cải thiện sự liên kết giữa các mắt xích 1.2.2.2. Năng lực cốt lõi - Khái niệm: là những năng lực mà doanh nghiệp thực hiện đặc biệt tốt hơn so với các năng lực khác của doanh nghiệp => là nền tảng cơ sở của chiến lược phát triển và lợi thế canh tranh của doanh nghiệp - Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi: tuân theo quy tắc VRINE Có giá trị - Value: nguồn lực và năng lực được coi là có giá trị nếu nó cho phép doanh nghiệp tận dụng được các cơ hội hoạc đảo ngược được các thách thức trong MTKD Hiếm – Rarity: nguồn lực hoặc năng lực hữu ích có tính hiếm tương đối so với nhu cầu Khó bắt chước và không thể thay thế được – Inimitability and Non – Substitutability: nguồn lực hoặc năng lực được coi là khó có thể bắt chước nếu ĐTCT khó có thể đạt đượctính giá trị và hiếm của nguồn lực đó một cách nhanh chóng hoặc phải đối mặt với bất lợi khi làm như vậy, được coi là không thể thay thế nếu ĐTCTkhông thể đạt được lợi ích như vậy khi sử dụng phối hợp nguồn lực và năng lực Có thể kai thác được – Exploitability: là nguồn lực, năng lực mà doanh nghiệp có thể khai thác được giá trị của nó Để trở thành năng lực cốt lõi, nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp đó phải cho phép doanh nghiệp đó: - Thực hiện những hoạt động trong chuỗi giá trị ưu việt hơn so với đối thủ cạnh tranh - Thực hiện hoạt động tạo ra giá trị mà đối thủ cạnh tranh không thể thực hiện được CHƯƠNG 2: GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG SỐ 6 “ CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA CỦA CÔNG TY VINAMILK” 2.1. Vinamilk đã triến khai các loại hình chiến lược như thế nào? Đánh giá hiệu quả của các chiến lược này? Trong suốt những năm vừa qua, Vinamilk đã tập trung mọi nguồn lực để phát triển đa dạng hóa các dòng sản phẩm sữa có chất lượng tốt, giá cả phải chăng và phù hợp với thể trạng người tiêu dùng Việt Nam. Hiện nay Vinamilk chiếm lĩnh khoảng 39% thị phần tổng thể. Vinamilk đã triển khai các loại hình chiến lược: đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hàng ngang và đa dạng hóa hàng dọc. Các loại hình chiến lược Nội dung Đánh giá hiệu quả Nhìn nhận Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm Ngoài các sản phẩm cốt lõi của công ty là sữa bột và sữa nước công ty đã bổ sung thêm sản phẩm mới đó là sữa đặc có đường và sữa chua và chuyên biệt hóa các sản phẩm sữa cho từng đối tượng phù hợp với sản phẩm - Các sản phẩm sữa tươi khác nhau (Sữa tươi tiệt trùng vinamilk 100% không đường, hương dâu, socola, sữa tiệt trùng giàu canxi-ít béo FLEX không đường…) - Sữa chua có hương khác nhau như: sữa chua ăn Tạo lên sức tăng trưởng đột biến cho sản phẩm - Sản phẩm sữa chua của vinamilk chiếm 90% thị phần, và sản phẩm sữa tươi chiếm 50% thi phần. - Năm 2012, Vinamilk đã đạt doanh thu xuất khẩu hơn 180 triệu USD. Trong đó, mặt hàng sữa chua có mức tăng trưởng cao nhất, với mức 99% so với năm 2011. - Sản phẩm sữa tươi thanh Trong những năm gần đây, thị tường này đang cạnh tranh rất mạnh mẽ khi có sự xuất hiện của nhiều công ty lớn như TH True Milk, Mộc Châu… công ty cần thực hiện tốt chiến lược về tài chính, tăng cường hoạt động R&D và hoạt động Marketing, công nghệ kỹ thuật sản xuất được đầu tư tốt để tạo được niềm tin từ khách hàng về sản phẩm sữa của mình. susu, sữa chua vinamilk PROBI, sữa chua nha đam, sữa chua có đường, sữa chua không đường… trùng bằng công nghệ ly tâm cách khuẩn đã thể hiện được tầm nhìn vượt trội của Vinamilk . Đây là một chiến lược hiệu quả Chiến lược hóa hàng dọc Trong giai đoạn 2002- 2007, trước những thành công to lớn mà Vinamik đạt được đối với các sản phẩm chủ lực là sữa và trước áp lực phải tăng trưởng liên tục về thị phần và lợi nhuận, Ban lãnh đạo của công ty bắt đầu có xu hướng lấn sân sang các lĩnh vực knh doanh mới mà không phải thế mạnh của mình là sản xuất cà phê và bia. - Năm 2003, công ty tung ra True Coffee, nhưng dường như chẳng còn ai nhớ đến cái tên này. - Năm 2005, sau khi Moment ra đời và giành được gần 3% thị phần, Vinamilk đã đầu tư hẳn một nhà máy sản xuất cà phê vào năm 2007. Tuy nhiên, Moment sau đó đã nhanh chóng suy giảm. Chiến dịch sử dụng hình ảnh của Arsenal cũng thất bại. Do đó Vinamilk Coffee là một bước đi ngắn hạn tốt nhất có - True coffee, Kolac nhanh chóng thoái lui khỏi thị trường - Moment nhanh chóng suy giảm bởi không cạnh tranh được với các nhãn hiệu café lúc bấy giờ như Nescafe, Trung Nguyên, Vina-café. Đến 2010 nhà máy café Sài Gòn của Vinamilk cũng phải chuyển nhượng cho Trung Nguyên với giá 40 triệu đôla Mỹ. - Với sản phẩm Zorok thì Vinamilk đã không thể tận dụng được hệ thống phân phối sữa hiện tại của mình để phân phối mặt hàng bia dẫn đến chi phí xây dựng kênh phân phối mới là quá cao…và bản thân thương hiệu Zorok còn xa lạ với thị Việc phát triển một sản phẩm mới hoàn toàn không liên quan đến sản phẩm cốt lõi cả danh nghiệp đã làm cho Vinamilk tốn kém chi phí khá lớn, khi mà tập khách hàng của Vinamilk phân bố ở tất cả lứa tuổi và giới tính thì việc tạo thêm sản phẩm cafe dành cho sinh viên và người đi làm,còn bia thì lại dành cho tập khách hàng chủ yếu là Nam giới ở độ tuổi là trung niên. Việc cạnh tranh với các thương hiệu lớn sẽ rất khó khăn vì đây là những tập khách hàng có sự lưạ chọn và tin tưởng đối với các thương hiệu lớn. thể vì nhà máy chế biến đã hoàn thành. - Tuy nhiên, đến năm 2010 nhà máy cà phê Sài Gòn của Vinamilk cũng phải chuyển nhượng cho Trung Nguyên với giá gần 40 triệu đô la Mỹ. - Về nhãn hiệu Zorok, nhà máy bia liên doanh giữa Vinamik và SAB Miller khánh thành năm 2007 ở Bình Dương có công suất ban đầu 50 triệu lít/năm. Tuy nhiên, thật khó có thể tận dụng hệ thống phân phối sữa của Vinamilk hiện có để bán bia. Trong khi đó, bản thân SAB Miller hay Zorok còn xa lạ với thị trường bia Việt Nam, vì thế Vinamilk đã chuyển nhượng cổ phần của mình cho đối tác nước ngoài khác vào năm 2009. trường bia VN và không thể cạnh tranh được với các công ty lớn như Sabeco, Halida, Heiniken…Vì vậy Vinamilk đã phải chuyển nhượng cổ phần của mình cho đối tác nước ngoài vào 2009. Đây là một chiến lược không hiệu quả Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang - Mở rộng sang nghành giải khát với tập khách hàng hiện có Bên cạnh tiếp tục tập trung vào mặt hàng sữa, hãng còn có định hướng ở rộng phát triển thị tường sang nghành Giúp vinamilk chiếm lĩnh khoảng 39% thị phần tổng thể Nâng cao doanh số bán của sản phẩm chủ đạo. Hiện nay, Vinamilk có hơn 200 nhà phân phối và chiếm gần 160.000 Đây là bước đi quan trọng nhằm đảm bảo các sản phẩm sữa của Vinamilk sẽ có mặt tại tất cả các khu vực thị trường trên cả nước và hạn chế tình trạng tồn kho giải khát với tập khách hàng hiện có của mình. Đây là những sản phẩm nước giải khát có lợi cho sức khỏe người tiêu dùng như : sữa đậu nành với nhãn hiệu Gold soy,các nhãn hiệu nước trái cây với nhẫn hiệu V- fresh, - Các sản phẩm chế biến từ sữa khác: bánh nhân kem sữa, sữa chua, sữa đậu lành, bơ, pho-mai, kem…vv - Đầu tư mở rộng kênh phân phối Khi phổ mặt hàng càng được mở rộng, kênh phân phối sẽ trở thành vấn đề rất cấp thiết để doanh nghiệp có thể tiếp cận với người tiêu dùng cuối cùng. Hiểu được điều đó, trong những năm qua, song song với nỗ lực đa dạng hóa mặt hàng, Vinamilk đã mạnh dạn đầu tư mở rộng kênh phân phối khắp Vệt Nam điểm/300.000 điểm bán lẻ sữa trên cả nước Đây là một chiến lược hiệu quả 2.2. Chiến lược đa dạng hóa của công ty Vinamilk dựa trên những năng lực cốt lõi nào? Trong quá trình sản xuất và kinh doanh, Vinamilk đã triển khai nhiều chiến lược kinh doanh và đã đạt được những thành tựu nhất định. Để gặt hái được những thành công đó Công ty Vinamilk đã biết cách sử dụng, phối hợp những năng lực cốt lõi của mình vào từng loại chiến lược kinh doanh được đưa ra. Những năng lực cốt lõi của công ty như: • Hoạt động marketing luôn được tăng cường, củng cố được niềm tin của khách hàng với sản phẩm - Hoạt động truyền thông: tài trợ cho các trương trình nhân đạo, các trương trình truyền hình. Khiến cho mọi người dân đều biết đến thương hiệu vinamilk. Như tổ chức các chương trình hiến máu nhân đạo, chương trình 6 triệu ly sữa cho trẻ em Việt Nam… - Bộ phận R&D không ngừng tăng cường, Vinamilk luôn là cái tên tiên phong trong việc đưa ra các dòng sản phẩm mới trên thị trường. Ngày 1/3/2011 tại Thụy Sĩ, Công ty CP Sữa Việt Nam (Vinamilk) đã ký hợp tác quốc tế về nghiên cứu và ứng dụng khoa học dinh dưỡng để phát triển sản phẩm dinh duỡng đặc thù cho trẻ em Việt Nam với 3 đối tác hàng đầu Châu Âu: Tập đoàn DSM - Thuỵ Sĩ; Công ty Lonza và Tập đoàn Chr. Hansen - Đan Mạch. Chương trình hợp tác sẽ giúp Vinamilk ứng dụng những thành tựu khoa học dinh dưỡng tiên tiến nhất để phát triển sản phẩm sữa đáp ứng được nhu cầu dinh dưỡng đặc thù của trẻ em Việt Nam. - … • Hệ thống phân phối bao phủ khắp thị trường Việt Nam Vinamilk có hơn 200 nhà phân phối và chiếm gần 160.000 điểm / 300.000 điểm bán lẻ sữa trên cả nước. Trong 3 năm tới hang có kế hoạch phủ đầy hết 300.000 điểm bán lẻ đó. Hệ thống phân phối rộng lớn, chiếm trên 50% điểm bán lẻ sữa trên cả nước. Trong thời gian tới, công ty có kế hoạch phủ đầy 100% điểm bán lẻ đó. Khiến cho sản phẩm sữa của Vinamilk có mặt trên cả nước, hạn chế được tình trạnh tồn kho. • Khả năng sản xuất, kỹ năng đặc biệt sản xuất các sản phẩm chất lượng cao - Vinamilk xây dựng các nhà máy chế biến với công suất lớn, mua lại các nhà máy gần vùng nguyên liệu. Năm 2011, hàng có 12 nhà máy với tổng công suất 677.150 tấn/năm; năm 2012, nhà máy sữa bột công suất 54.000 tấn/năm đi vào hoạt động; và nhà máy sữa nước Bình Dương với quy mô lớn và hiện đại nhất Đông Nam Á. - Vinamilk sản xuất được sữa bột công thức cho trẻ em được pha chế theo công thức đặc biệt thay thế sữa mẹ hoặc bổ sung vi chất đặc biệt dành cho đối tượng đặc biệt. • Tiềm lực tài chính mạnh [...]... dòng sản phẩm sữa tươi thanh trùng giữ nguyên hương - vị và tính an toàn cao Với cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, Vinamilk không ngừng tìm kiếm mở rộng nguồn cung và thực hiện các chương trình hợp tác quốc tế để có thể cung cấp những sản phẩm sữa tốt nhất cho người tiêu dùng (NTD) Việt Nam Từ tháng 11.2013, Vinamilk chính thức phục vụ cho người tiêu dùng Việt Nam sản phẩm mới...- Năm 20122, lượng tiền mặt của công ty là 3.579 tỷ đồng, hoàn toàn không có nợ - ngân hàng Khả năng thanh toán ngắn hạn, thanh toán nhanh và thanh toán tức thì năm 2011 ở • - mức rất cáo, nên không có rủi ro thanh toán Cổ phiếu ổn đinh và hấp dẫn đối với các nhà đầu tư trên thị trường chứng khoán Công nghệ mới cho việc phát triển sản phẩm Công nghệ ly tâm tách khuẩn hiện đại nhất... phẩm sữa tốt nhất cho người tiêu dùng (NTD) Việt Nam Từ tháng 11.2013, Vinamilk chính thức phục vụ cho người tiêu dùng Việt Nam sản phẩm mới sữa tươi 100% nhãn hiệu Twin Cows được sản xuất ở New Zealand Sữa tươi Twin Cows của Vinamilk được chế biến từ nguồn nguyên liệu sữa tươi ngon nhất với công nghệ đóng gói vô trùng hiện đại theo tiêu chuẩn châu Âu, giữ được các chất dinh dưỡng thiết yếu và giàu canxi . các loại hình chiến lược: đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hàng ngang và đa dạng hóa hàng dọc. Các loại hình chiến lược Nội dung Đánh giá hiệu quả Nhìn nhận Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm Ngoài. nha. 1.1.2. Chiến lược đa dạng hóa Nền tảng của chiến lược đa dạng hóa là : thay đổi lĩnh vực hoạt động, tìm kiếm năng lực cộng sinh, công nghệ và thị trường Bao gồm ba loại đa dạng hóa: đa dạng hóa. đa dạng hóa hàng ngang, đa dạng hóa hàng dọc 1.1.2.1. Đa dạng hóa đồng tâm Khá niệm: là chiến lược bổ dung các sản phẩm và dịch vụ mới nhưng có liên quan tới sảng phẩm và dịch vụ hiện tại của