bài tập nhập môn quản trị doanh nghiệp 3

Workshop 3 Bài số 1 Năm 2004, lần đầu tiên trong gần 10 năm thành lập, doanh thu của Công ty dệt Sài Gòn vượt qua mốc 50 tỷ đồng. So với nhiều công ty dệt khác, doanh thu trên chưa phải là lớn. Nhưng điều đáng nói ở đây là sự vượt dốc, đạt 131% so với cùng kì năm 2003. Tổng giá trị sản lượng đạt 50,5 tỉ đồng, đạt 99,8% kế hoạch 2004 và đạt 122% so với cùng kì. Riêng doanh thu từ xuất khẩu đạt hơn 17tỉ đồng, chiếm 35% doanh thu công nghiệp. Ông Dương Trọng Nghĩa, Giám đốc Công ty cho rằng không phải dễ để có được đáp số tương đối tốt đẹp này và lấy lại thế đứng cho công ty sau một thời gian khủng hoảng kéo dài từ 1995 đến năm 2000. Tiền thân của Công ty dệt Sài Gòn gồm 4 công ty con: Công ty Chấn Á, Công ty Khăn Sài Gòn, Công ty Nhuộm Tân Bình và Công ty Dệt số 6. Lực lượng lao động gồm 1.200 người, tạo ra cơ chế hoạt động là 1 người làm, 3 người chơi. Thị trường tiêu thụ chủ yếu luẩn quẩn trong nước, nên hồi đó quỹ lương chỉ khoảng 4 tỉ đồng năm, đây sẽ là mớ bòng bong cho người nhậm chức tiếp theo. Nhưng với ông Nghĩa, điều đó không gây tâm lí ái ngại. Ông nói: Nhiệm vụ cuả ban lãnh đạo là phải xác định r. m.nh nên làm g.”. Việc đầu tiên mà ban lãnh đạo thực hiện là đánh giá lại thực trạng công ty và chọn lọc những ưu điểm, quan trọng hơn là lực lượng sản xuất. Lật từng hồ sơ, đánh giá thành quả lao động từng cá nhân, ban lãnh đạo quyết định giảm hơn nửa số lao động xuống còn 500 người. Công ty dành ra 6 tỉ đồng chi trả trợ cấp thôi việc, giữ lại những người tay nghề vững vàng và có tâm huyết. Chính sách hợp lòng người nên không ai trong tập thể lao động phản đối. Sau khi ổn định tổ chức, cả mái nhà chung bắt đầu thực hiện thắt lưng buộc bụng để dần đứng lên. Mọi người trong công ty luôn đặt ra câu hỏi mua máy móc, thiết bị để làm gì?, nên năm qua, công ty chỉ sắm duy nhất 1 máy phân tích màu.Còn những máy móc và thiết bị khác, tuy đã 15 năm