Đang tải... (xem toàn văn)
Tiểu luận môn Marketing dịch vụ Thực trạng và giải pháp marketing cho công ty cổ phần Sông Đà 11 Thăng Long. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh (SXKD), đặc biệt là trong điều kiện nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp (DN) cần luôn không ngừng đổi mới, nâng cao khả năng thích ứng với thị trường.
PHẦN MỞ ĐẦU Trong hoạt động sản xuất kinh doanh (SXKD), đặc biệt là trong điều kiện nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp (DN) cần luôn không ngừng đổi mới, nâng cao khả năng thích ứng với thị trường. Họ cần phải xác định rõ DN muốn đi đến đâu? Phải đi như thế nào, bằng cách nào? Muốn vậy họ phải thực hiện và làm tốt việc xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh trong đó có chiến lược marketing. Có chiến lược mảketing đúng đắn, hợp lý mới đảm bảo cho DN tồn tại, phát triển lâu dài, bền vững đạt được những mục tiêu của DN. DN ở các nước rất coi trọng việc xây dựng chiến lược Marketing. Các DN thành công trên thế giới đều nhờ sự phát triển của hệ thống quản trị chiến lược marketing. Mặc dù vậy, hiện nay công tác xây dựng và triển khai chiến lược Marketing ở phần lớn DN Việt Nam nói chung và DN trong ngành xây dựng nói riêng còn hạn chế, với nhiều DN còn là nội dung mới mẻ, chưa được chú trọng, còn thiếu hiểu biết, kiến thức, kỹ năng. Công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long là DN trực thuộc Tổng công ty Sông Đà công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty được lập chủ yếu dựa trên cơ sở kế hoạch được Tổng công ty giao. Chính vì vậy công tác thị trường của công ty chưa được quan tâm, đầu tư nghiên cứu một cách bài bản. Việc vận dụng kiến thức về phân tích môi trường kinh doanh và đưa ra chiến lược marketing phù hợp với công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long là hết sức cần thiết và cấp bách. Nhằm vận dụng vào điều kiện thực tế tại công ty để có thể tận dụng các cơ hội, hạn chế tối đa các yếu tố thách thức, rủi ro đảm bảo sự tồn tại, phát triển bền vững của công ty trong giai đoạn tới. 1 CHƯƠNG 1 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 11 THĂNG LONG 1.1. Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần Sông Đà 11 Thăng Long 1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long tiền thân là đội Điện, nước thuộc công ty xây dựng thủy điện Thác Bà từ năm 1961, năm 1973 được nâng cấp thành công trường Cơ điện. Năm 1976 khi tham gia xây dựng công trình thủy điện Hoà Bình đổi tên thành Xí nghiệp Lắp máy điện nước. Năm 1989, với sự trưởng thành về quy mô hoạt động SXKD, đơn vị được nâng cấp thành công ty. Năm 1993 được thành lập lại theo Nghị định 388/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng có tên là công ty Xây lắp năng lượng, năm 2002 với việc phát triển đa dạng hoá ngành nghề công ty được đổi tên thành công ty Sông Đà 11, đến nay chuyển đổi thành công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long. Công ty vốn là một công ty con thuộc Tổng công ty Sông Đà, năm 2004 công ty được chuyển đổi từ DN Nhà nước sang hình thức công ty cổ phần theo Quyết định số 1332/QĐ-BXD ngày 17/8/2004 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng. Hiện nay, Tổng công ty Sông Đà vẫn nắm số cổ phần chi phối công ty 53%. Tổng công ty Sông Đà là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ Xây dựng. Tổng công ty được thành lập ngày 01 tháng 6 năm 1961 với tên gọi ban đầu là Ban chỉ huy công trường thủy điện Thác Bà sau đổi thành Công ty xây dựng thủy điện Thác Bà. Năm 1995, Tổng công ty được thành lập lại theo mô hình Tổng công ty 90 với tên gọi là Tổng công ty xây dựng thủy điện Sông Đà. Tháng 3 năm 2002, Bộ trưởng Bộ Xây dựng ra quyết định số 285/QĐ- BXD đổi tên thành Tổng công ty Sông Đà. 2 Trải qua hơn 40 năm xây dựng và phát triển, đến nay Tổng công ty Sông Đà đã trở thành một Tổng công ty xây dựng hàng đầu của Việt Nam. Khởi đầu chỉ là một công ty nhỏ chuyên về xây dựng thủy điện, đến nay Tổng công ty Sông Đà đã phát triển với trên 60 đơn vị thành viên hoạt động trên khắp mọi miền của đất nước và trong rất nhiều lĩnh vực SXKD khác nhau: Xây dựng các công trình thủy điện, thủy lợi, công nghiệp, dân dụng, giao thông; Kinh doanh điện thương phẩm; Sản xuất vật liệu xây dựng; Đầu tư xây dựng các khu công nghiệp và đô thị, tư vấn xây dựng; Xuất nhập khẩu lao động và vật tư, thiết bị công nghệ cùng nhiều lĩnh vực kinh doanh khác. Cùng với sự phát triển của Tổng công ty Sông Đà, công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long đã trải qua hơn 40 năm xây dựng phát triển, qua nhiều lần đổi tên, bổ sung nhiệm vụ, tách nhập, công ty đã lớn mạnh về quy mô và tổ chức, chức năng nhiệm vụ cơ cấu ngành nghề. Từ một đơn vị làm công tác xây lắp điện nước và phục vụ điện nước tại các công trình thủy điện do Tổng công ty giao, đến nay công ty đã phát triển lớn mạnh, theo mô hình đa thương mại, góp phần tham gia vào nhiều dự án, công trình trọng điểm của Quốc gia. Những công trình công ty đã tham gia có thể kể đến Trạm biến áp 500KV Hòa Bình; Đường dây 500KV Bắc-Nam; Đường dây 500KV Pleiku - Phú Lâm; Đường dây 500KV Dốc Sỏi – Đà Nẵng; Đường dây 500KV Thường Tín - Quảng ninh; Trạm 220KV Nghi Sơn - Thanh Hoá; Các đường dây 220KV mua điện Trung Quốc gồm Lào Cai - Hà Khẩu và Thanh thủy – Hà Giang; Đường dây 110 KV Thủy điện Cần Đơn – Bình Phước, Đường dây 110 KV Sóc Phú Miêng; dự án SP5 cấp nước Pleiku, Nha Trang, Thi công lắp đặt điện nước cho công trình công nghiệp như: Hệ thống điện khách sạn Daewoo, Tây Hồ ; Thi công xây lắp và quản lý vận hành hệ thống điện cho các công trình thủy điện: Sê San 3, Sê San 3A, Sê San 4 ; Lắp đặt và thí nghiệm hiệu chỉnh các nhà máy thủy điện Cần Đơn 72MW, RyNinh II 8,1MW, Nà Lơi 9,3MW, Nậm Mu 12MW, Sê San3 260MW, Sêsan 3A 100MW, thuỷ điện Thác Trắng, nhà máy thép Việt Ý vv 1.1.2. Các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 3 - Xây lắp đường dây tải điện, trạm biến áp đến cấp điện áp 500KV - Xây dựng các công trình thủy điện, thuỷ lợi, giao thông, bưu điện - Quản lý, vận hành, phân phối điện năng do Tổng công ty Sông Đà quản lý. - Xây lắp hệ thống cấp thoát nước khu đô thị và khu công nghiệp, các kết cấu công trình - Quản lý vận hành nhà máy thuỷ điện vừa và nhỏ, nhà máy nước khu công nghiệp và đô thị; Sản xuất, kinh doanh các sản phẩm về cơ khí; Quản lý và vận hành kinh doanh bán điện. - Mua bán phương tiện vận tải cơ giới, chuyên chở hàng hoá đường bộ, vật tư thiết bị phục vụ thi công xây dựng, xuất nhập khẩu, vật tư, thiết bị, phụ tùng cơ giới và công nghệ xây dựng, các công trình giao thông, thuỷ lợi và bưu điện. - Xây lắp, thí nghiệm, hiệu chỉnh, bảo dưỡng, lắp ráp tủ bảng điện công nghiệp cho đường dây, nhà máy điện, trạm biến áp và các dây truyền công nghệ có cấp điện áp đến 500 KV. - Bảo trì, bảo dưỡng định kỳ các nhà máy điện, trạm biến áp, xử lý sự cố bất thường cho các công trình điện . - Tư vấn chuyên ngành thiết kế hệ thống điện - điện tử và tự động hoá - Kinh doanh xây dựng các khu đô thị, nhà cao tầng và chung cư, kinh doanh xây dựng khu công nghiệp. 1.1.3. Cơ cấu bộ máy quản lý công ty 4 Hình 1-1 Mô hình quản lý công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long Nguồn: Công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long 5 ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG PHÒNG TC-HC PHÒNG KT-CG PHÒNG TC-KT PHÒNG KT-KH PHÒNG DỰ ÁN P. TGĐ KỸ THUẬT P. TGĐ KINH TẾ P. TGĐ THI CÔNG XÍ NGHIỆP SÔNG ĐÀ 11-1 XÍ NGHIỆP SÔNG ĐÀ 11-2 XÍ NGHIỆP SÔNG ĐÀ 11-3 XÍ NGHIỆP SÔNG ĐÀ 11-4 X Í NGHIỆP SÔNG ĐÀ 11-5 TT THÍ NGHIÊM ĐIỆN SÔNG ĐÀ 11 CHI NHÁNH TẠI MIỀN NAM HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT TỔNG GIÁM ĐỐC NHÀ MÁY TĐ THÁC TRẮNG Về cơ cấu tổ chức cơ quan cao nhất của công ty là Đại hội đồng cổ đông. Hội đồng quản trị thay mặt Đại hội đồng cổ đông quản lý công ty, thực hiện các Nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông. Tổng giám đốc điều hành trực tiếp điều hành mọi hoạt động SXKD của công ty. Ban kiểm soát công ty do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, thay mặt Đại hội đồng cổ đông kiểm soát hoạt động của Hội đồng quản trị, của Tổng giám đốc điều hành và mọi hoạt động SXKD của công ty. Bộ máy quản lý công ty theo mô hình trực tuyến chức năng gồm: Hội đồng quản trị, ban Tổng giám đốc điều hành, các phòng ban giúp việc và các chi nhánh, xí nghiệp, nhà máy, đội trực thuộc. Hiện nay công ty có 8 đơn vị trực thuộc được bố trí đều khắp các khu vực từ Bắc vào Nam trong đó, có 6 đơn vị chuyên xây lắp các công trình điện và phục vụ kinh doanh tại các công trình thuỷ điện; 1 đơn vị chuyên về SXKD điện thương phẩm và một đơn vị chuyên làm công tác lắp đặt thiết bị điện và thí nghiệm hiệu chỉnh công trình điện (Phụ lục 3- Danh sách các đơn vị trực thuộc công ty) Các phòng ban tham mưu giúp việc ban lãnh đạo gồm 5 phòng đó là: Phòng Tổ chức hành chính, Phòng Dự án, Phòng Kinh tế kế hoạch, Phòng Kỹ thuật cơ giới và Phòng Tài chính - Kế toán. 1.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh Từ năm 2005 đến nay, công ty đã tập trung mở rộng thị trường xây lắp các công trình điện, tham gia thi công nhiều công trình với Ngành điện như: Đường dây 500 KV Pleiku – Phú lâm, 500KV PleiKu - Dốc Sỏi – Đà Nẵng vv. Công ty đã đầu tư mở rộng một số ngành nghề như: Thí nghiệm hiệu chỉnh điện, đầu tư sản xuất điện thương phẩm, gia công cơ khí và các sản phẩm phục vụ xây lắp nhưng sản phẩm chủ yếu vẫn là xây lắp các công trình điện trong cả nước trải rộng từ Bắc vào Nam. Kết quả sản xuất kinh doanh 5 năm và ước thực hiện năm 2010 như sau: Bảng 1-2 Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2005-2010 Đơn vị tính: Tr. đồng 6 TT Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 1 Tổng giá trị SXKD 206.320 285.113 300.230 206.320 285.113 Gía trị kinh doanh xây lắp 174.750 246.033 261.400 174.750 246.033 Gía trị sản xuất công nghiệp 100 4.544 100 Giá trị phục vụ xây lắp 12.014 14.872 11.142 12.014 14.872 Giá trị kinh doanh điện 19.554 18.994 15.343 19.554 18.994 2 Doanh thu 194.386 229.038 235.844 194.386 229.038 3 Vốn chủ sở hữu 22.145 30.297 33.724 22.145 30.297 4 Nộp ngân sách 5.586 6.722 7.020 5.586 6.722 5 Lợi nhuận sau thuế 6.004 6.853 7.118 6.004 6.853 6 Ts Lợi nhuận /Doanh thu 3,1% 2,98% 3,3% 3,1% 2,98% 7 Ts Lợi nhuận /vốn CSH 27,1% 22,4% 21,7% 27,1% 22,4% Nguồn: Báo cáo công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long từ 2006-2010 2.2. Tầm nhìn, Sứ mạng và mục tiêu của công ty đến năm 2011 và 2015. 2.2.1. Tầm nhìn Trở thành đơn vị trong tốp 3 DN đứng đầu ngành xây lắp công trình đường dây và trạm cao thế tại Việt Nam có uy tín trong và ngoài nước. 2.2.2. Sứ mạng Phát huy truyền thống, kinh nghiệm, năng lực cán bộ công nhân viên công ty quyết tâm đổi mới phát triển công ty ngày càng lớn mạnh góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước. Với tinh thần quyết tâm phấn đấu vì sự nghiệp chung của công ty, theo hướng nâng cao năng lực SXKD, nâng cao uy tín, sức cạnh tranh trong ngành nhằm SXKD ngày càng đạt hiệu quả, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên, đảm bảo cổ tức của cổ đông, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với Nhà nước, tăng tích lũy cho DN. 2.2.3. Các mục tiêu chiến lược đến 2011 và 2015 - Giai đoạn 2011 ÷ 2015: Ổn định sản xuất, phát triển bền vững, đến cuối năm 2011 sản lượng SXKD đạt trên 400 tỷ. Tỷ trọng sản phẩm về xây lắp đường dây và trạm từ 60-70%, sản xuất 7 công nghiệp từ 10-15%, Kinh doanh sản phẩm và bán sản phẩm xây dựng 5-10%, kinh doanh nhà và hạ tầng 5-10%. - Giai đoạn 2015 ÷ 2020: Nâng cao năng lực xây lắp, phát triển đầu tư các dự án, theo hình thức BOO gồm: Các nhà máy thủy điện nhỏ từ 10-20MW, các dự án sản xuất vật liệu xây dựng, vật liệu điện, kinh doanh nhà và đô thị. Mục tiêu tăng trưởng giá trị SXKD bình quân hàng năm từ 10 đến 12%. Đến năm 2020 giá trị SXKD tăng gấp hơn 2 lần năm 2006 đạt trên 600 tỷ đồng. Đảm bảo lợi nhuận của công ty hàng năm tăng trưởng trên 8%/ năm với cơ cấu ngành nghề cụ thể như sau: Giá trị kinh doanh xây lắp chiếm 60-65%, Giá trị sản xuất công nghiệp chiếm khoảng 20-25%, Giá trị kinh doanh sản phẩm và bán sản phẩm xây dựng chiếm 5-10%; Giá trị kinh doanh điện, vật tư chiếm khoảng 8-12%; Giá trị kinh doanh nhà và hạ tầng chiếm 5-10% . CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 2.1. Mô hình phân tích tổng hợp (SWOT) Môi trường khách quan của DN không ngừng thay đổi, mang lại cho DN những cơ hội tiềm tàng. Nhưng chỉ khi nào DN có những điều kiện chủ quan nhất định thì những cơ hội đó mới có thể trở thành hiện thực. Kinh nghiệm cho thấy, nhiều DN có môi trường khách quan rất thuận lợi nhưng họ thiếu một vài yếu tố chủ quan nên đã bỏ tuột cơ hội. Ngược lại, có những DN mặc dù có môi trường khách quan không thuận lợi nhưng do phát huy được sở trường độc đáo mà thành công. Do đó việc phân tích tổng hợp các yếu tố khách quan và chủ quan của DN có ý nghĩa quan trọng. Phân tích SWOT : Thế mạnh (Strengths), yếu điểm (Weakness), cơ hội (Opportunitines) và nguy cơ (Threats). Phân tích SWOT là chìa khoá của phát triển chiến lược, làm rõ thế mạnh nội lực của tổ chức; Những điểm yếu và các cơ hội, nguy cơ từ bên ngoài. Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của DN còn Opportunities và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài. SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến 8 khả năng cạnh tranh của DN, việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn. Để xây dựng CLKD, phân tích SWOT thường được kết hợp với PEST và một số mô hình khác. Để thực hiện phân tích SWOT cho lợi thế cạnh tranh của một DN, nên tự đặt các câu hỏi: - Strengths: Lợi thế của DN là gì ? Công việc nào DN làm tốt nhất ? Nguồn lực nào DN cần, có thể sử dụng ? Ưu thế mà người khác thấy được ở DN là gì ? Phải xem xét vấn đề trên phương diện bản thân DN và của người khác. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. - Weaknesses: Các yếu điểm. Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân DN không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật. - Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vị hẹp, từ sự thay đổi về chính sách của Nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của DN, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số …, từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của bản thân DN và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện loại bỏ được chúng. - Threats: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với DN hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe dọa công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra được những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng. 9 Mô hình SWOT được sử dụng để phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của một DN để từ đó xác định CLKD phù hợp. CLKD này sẽ phát huy các thế mạnh của DN, khắc phục các điểm yếu trong việc tận dụng cơ hội kinh doanh và vượt qua được các thách thức của môi trường bên ngoài. Bảng 2-1 Ma trận phân tích tổng hợp SWOT Ma trận SWOT Những điểm mạnh (S) 1 2 3. Những điểm yếu (W) 1 2 3 Các cơ hội (O) 1 2 3 Các chiến lược (SO) Sử dụng các điểm mạnh để khai thác các cơ hội Các chiến lược (WO) Khắc phục các điểm yếu bên trong để tận dụng cơ hội Các mối đe dọa (T) 1 2. 3. Các chiến lược (ST) Sử dụng các điểm mạnh để trách các mối đe dọa Các chiến lược (WT) Giảm thiểu các điểm yếu và tránh các mối đe dọa Nguồn: Fred R. David, 2000. Khái luận về quản trị chiến lược 2.2 Tổng hợp ma trận SWOT của công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long a) Đánh giá hình ảnh cạnh tranh của công ty Bảng 3-9 Tổng hợp hình ảnh cạnh tranh của công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long Điểm mạnh Điểm yếu - Có thị trường chiến lược truyền thống là các đơn vị thành viên Sông Đà và Ngành điện. - Có chuyên môn sâu về xây lắp công trình đường dây và trạm biến áp cao thế . - Có lực lượng lao động kỹ thuật cao, lành nghề trong xây lắp. - Có công nghệ thi công xây lắp công trình điện. Có thiết bị thí nghiệm điện đường dây - Còn tư tưởng và tàn dư cách quản lý cũ của một bộ phận cán bộ nhân viên - Một số lĩnh vực cán bộ quản lý có kinh nghiệm còn thiếu, thiếu công nhân tay nghề bậc cao - Hiệu quả sử dụng vốn chưa cao - Thiết bị thi công còn hạn chế về số lượng. 10 [...]... cuộc sống mạnh tổng hợp để tham gia vốn cho hoạt động SXKD và thi công các công trình lớn, văn hóa, tinh thần thiếu thốn cơ cấu vốn tối ưu yêu cầu kỹ thuật phức tạp 2.3 Xây dựng chiến lược Marketing cho Công ty cổ phần Sông Đà 11 Thăng Long Trước khi xây dựng các chiến lược cho công ty Sông Đà 11 Thăng Long, dùng mô hình SWOT để phân tích các điểm yếu, mạnh, cơ hội và nguy cơ; từ đó kết hợp các yếu tố... Marketing được tính theo phần trăm doanh thu, lấy 5% Doanh thu Tổng chi phí phải bỏ ra cho hoạt động Marketing là 8.299.198.693vnđ 3 Kết quả nghiên cứu 3.1 Kết quả nghiên cứu Đề tài đã xây dựng được vị thế cạnh tranh cho công ty, mục tiêu hướng đến trong 5 năm đến, ứng dụng các ma trận vào thực tiễn và hoạch định chiến lược Marketing cho công ty cổ phần Sông Đà 11 Thăng Long 17 CHƯƠNG 4 KIẾN NGHỊ VÀ... phương pháp đánh giá và chấm điểm theo các tiêu chí có trọng số khác nhau và lập ra thang điểm phù hợp để xét khả năng trúng thầu Đề xuất các tiêu chí có ảnh hưởng đến khả năng thắng thầu cho phương pháp này áp dụng tại công ty Sông Đà 11 Thăng Long như sau: Tiêu chí đảm bảo mục tiêu lợi nhuận cho công ty Đánh giá về khả năng đáp ứng yêu cầu kỹ thuật Đánh giá về khả năng đáp ứng yêu cầu tiến độ thi công. .. năng lực của công ty - Chính lược xây dựng uy tín và thương hiệu cho công ty Nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên, tuyển thêm một số kỹ sư giỏi, có kinh nghiệm Xây dựng đội ngũ kiểm tra chất lượng riêng,đề ra các mức khen thưởng cho người giám sát viên và công nhân, đồng thời đảm bảo tối đa chất lượng công trình 2.8 Cụ thể hóa chiến lược Marketing và chi phí Marketing 16 Thành lập bộ phận Marketing, ... 3-10 Ma trận SWOT của công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long Những điểm mạnh (S) Những điểm yếu (W) 1.Có thị trường chiến lược 1 Còn tư tưởng tàn dư cách truyền thống là các đơn vị quản lý cũ của một bộ phận 11 Ma trận SWOT thành viên của Sông Đà và cán bộ nhân viên Ngành điện 2 Một số lĩnh vực thiếu cán 2 Có chuyên môn sâu về xây bộ quản lý có kinh nghiệm, lắp công trình đường dây và công nhân tay nghề bậc... cho công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long Các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu được sắp xếp trong ma trận theo thứ tự quan trọng và có nhiều ảnh hưởng tới công ty Các chiến lược tham khảo được lựa chọn dựa trên sự phân tích, đánh giá các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu Các chiến lược được lựa chọn nhằm mục đích tận dụng cơ hội, hạn chế nguy cơ, phát huy điểm mạnh và khắc phục đểm yếu của công ty. .. nghiên cứu tình hình và hoạch định các chiến lược cho công ty W3: Công ty trong ngành hiện đang là đối thủ cạnh tranh gay gắt W4: Công ty trong ngành đang phát triển mạnh dần và cùng có xu hướng thâm nhập thị trường Sau khi phân tích các yếu tố, báo cáo đã vạch ra mục tiêu marketing là an toàn trong kinh doanh, mở rộng thị phần và thâm nhập thị trường, 3 thị trường cần thâm nhập và chiếm lĩnh trong... NGHỊ VÀ KẾT LUẬN Hiệu quả của chiến lược giúp công ty tiến lên 1 bậc cao hơn, có điều kiện quảng bá thương hiệu mình, có đội ngũ với trình độ chuyên môn cao đồng thời mở rộng thị phần và thâm nhập vào 3 thị trường mới Với khoảng chi phí bỏ ra cho hoạt động marketing là 8 tỷ đồng, nhưng doanh thu của công ty những năm đến sẽ tăng lên đáng kể Điều này chứng tỏ việc xác lập bộ phận Marketing và lập các... mạnh điện - Công nghệ xây dựng của thế giới không - Nợ đọng trong XDCB lớn gây khó ngừng phát triển khăn cho DN - Vốn đầu tư cho ngành xây lắp điện là rất - Gói thầu lớn, yêu cầu kỹ thuật cao, vốn lớn lớn - Nhiều dự án nước ngoài đầu tư vào Việt - Lưu động xa nhà, cuộc sống văn hóa Nam tinh thần thiếu thốn b) Ma trận SWOT của công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long Từ những kết quả phân tích và đánh giá trên,... cũ Chú trọng đầu tư cho các hoạt động chính, thành lập bộ phận marketing, điều tra và tìm hiểu thị trường tiêu thụ 2.7 Chiến lược và chính sách xúc tiến - Chiến lược tăng cường quảng cáo Sử dụng truyền thông để quảng cáo thương hiệu cho công ty Thiết kế đồng phục có in logo, biểu tượng của công ty Tham gia tài trợ cho chương trình được công chúng ủng hộ nhất, các chương trình mang tính quảng cáo như