I CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU Khái niệm 1.1 Chuỗi cung ứng toàn cầu Chuỗi cung ứng vũ khí cạnh tranh doanh nghiệp Các doanh nghiệp dẫn ñầu Wal-Mart, Dell,… ñều hiểu chuỗi cung ứng khác biệt mang tính sống cịn Họ liên tục tìm cách thức để tạo thêm giá trị, mở rộng ranh giới hiệu hoạt động ln phải hồn thiện chuỗi cung ứng để trước bước cạnh tranh Họ biết lợi cạnh tranh ngày hôm hàng rào cản bước ñối thủ vào ngày mai Vậy, chuỗi ung ứng gì? Theo Michael Porter (1990), chuỗi cung ứng trình chuyển ñổi từ nguyên vật liệu thô sản phẩm hồn chỉnh thơng qua q trình chế biến phân phối tới tay khách hàng cuối Theo Lee & Billington (1992), chuỗi cung ứng hệ thống công cụ để chuyển hố ngun liệu thơ, bán thành phẩm tới thành phẩm, chuyển tới người tiêu dùng thông qua hệ thống phân phối Theo Ganeshan & Harrison (1995), chuỗi cung ứng tiến trình ngun liệu thơ đến sản phẩm hồn thành hay dịch vụ tới tay người tiêu dùng cuối Chuỗi cung ứng mạng lưới lựa chọn phân phối phương tiện ñể thực thu mua nguyên liệu, biến ñổi nguyên liệu qua khâu trung gian ñể sản xuất sản phẩm, phân phối sản phẩm tới tay người tiêu dùng Theo Chopra Sunil & Peter Meindl (2009), chuỗi cung ứng bao gồm cơng đoạn có liên quan trực tiếp hay gián tiếp ñến việc ñáp ứng nhu cầu khách hàng Chuỗi cung ứng không gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp, mà nhà vận chuyển, kho, nhà bán lẻ khách hàng Như vậy, cách tổng quát, Chuỗi cung ứng hệ thống doanh nghiệp tham gia trực tiếp gián tiếp việc ñáp ứng nhu cầu khách hàng, bao gồm không nhà cung cấp, nhà sản xuất mà nhà vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ khách hàng ðó q trình ngun liệu thơ tạo thành sản phẩm hồn chỉnh ñược phân phối tới tay người tiêu dùng cuối cùng.2 Ví dụ chuỗi cung ứng, bắt đầu với doanh nghiệp khai thác nguyên vật liệu từ ñất - chẳng hạn quặng sắt, dầu mỏ, gỗ lương thực - bán chúng cho doanh nghiệp sản xuất ngun vật liệu Các doanh nghiệp này, đóng vai trị người đặt hàng sau nhận yêu cầu chi tiết kỹ thuật từ nhà sản xuất linh kiện, dịch chuyển nguyên vật liệu thành nguyên liệu dùng ñược cho khách hàng (ngun liệu thép, nhơm, đồng ñỏ, gỗ xẻ thực phẩm ñã kiểm tra) Các nhà sản xuất linh kiện, ñáp ứng ñơn hàng yêu cầu từ khách hàng họ (nhà sản xuất sản phẩm cuối cùng) tiến hành sản xuất bán linh kiện, chi tiết trung gian (dây ñiện, vải, chi tiết hàn, chi tiết cần thiết, ) Nhà sản xuất sản phẩm cuối (như công ty IBM, General Motors, Coca-Cola) lắp ráp sản phẩm hoàn thành bán chúng cho người bán sỉ nhà phân phối sau họ bán chúng lại cho nhà bán lẻ nhà bán lẻ bán sản phẩm ñến người tiêu dùng cuối Chúng ta mua sản phẩm sở giá, chất lượng, tính sẵn sàng, bảo quản danh tiếng hy vọng chúng thỏa mãn yêu cầu mà mong ñợi Sau cần trả sản phẩm chi tiết cần sửa chữa tái chế chúng Các hoạt ñộng hậu cần ngược bao gồm chuỗi cung ứng Hình Chuỗi cung ứng điển hình Phạm vi chuỗi cung ứng khách hàng khách hàng ñến nhà cung cấp nhà cung cấp Tất sản phẩm ñến tay người tiêu dùng thơng qua vài hình thức chuỗi cung ứng, có số lớn số phức tạp nhiều Với ý tưởng chuỗi cung ứng này, dễ dàng nhận thấy có nguồn tạo lợi nhuận cho tồn chuỗi, khách hàng cuối Cho nên, doanh nghiệp riêng lẻ chuỗi cung ứng ñịnh kinh doanh mà khơng quan tâm đến thành viên khác chuỗi, ñiều rốt dẫn ñến giá bán cho khách hàng cuối cao, mức ñộ phục vụ thấp khiến cho nhu cầu tiêu dùng cuối trở nên thấp Có nhiều doanh nghiệp khác liên quan cách gián tiếp ñến hầu hết chuỗi cung ứng, đóng vai trị quan trọng việc phân phối sản phẩm cuối cho khách hàng Họ nhà cung cấp dịch vụ, chẳng hạn công ty vận tải, nhà cung cấp hệ thống thông tin, công ty kinh doanh kho bãi, hãng mơi giới vận tải, đại lý nhà tư vấn Bên tổ chức, chẳng hạn nhà sản xuất, chuỗi cung ứng bao gồm tất chức liên quan ñến việc nhận ñáp ứng nhu cầu khách hàng Những chức bao hàm không bị hạn chế việc phát triển sản phẩm mới, marketing, sản xuất, phân phối, tài dịch vụ khách hàng Thử khám phá chuỗi cung ứng thực tiễn, xem xét khách hàng ñi vào cửa hàng bán lẻ G7 Trung Nguyên ñể mua bột giặt Chuỗi cung ứng bắt ñầu với khách hàng nhu cầu bột giặt Giai ñoạn chuỗi cung ứng cửa hàng bán lẻ G7 mà khách hàng ghé ñến G7 lưu trữ tồn kho ñể phục vụ nhu cầu khách hàng cho sản phẩm G7 tự quản lý ñược cung cấp từ nhà phân phối Nhà phân phối nhận hàng từ công ty sản xuất, chẳng hạn P&G Nhà máy sản xuất P&G nhận nguyên vật liệu từ nhiều nhà cung cấp khác mà nhà cung cấp lại nhận hàng từ nhà cung cấp khác Ví dụ, nguyên liệu đóng gói bao bì đến từ cơng ty bao bì Thanh Tâm cơng ty nhận ngun vật liệu để sản xuất bao bì cho từ nhà cung cấp khác Chuỗi cung cấp ñược minh họa hình đây: Hình Các giai ñoạn chuỗi cung ứng bột giặt G7 Chuỗi cung ứng có tính động liên quan đến dịng thơng tin định sản phẩm tài giai đoạn khác Trong chuỗi cung ứng trên, G7 cung cấp sản phẩm giá sẵn sàng thông tin cho khách hàng Khách hàng trả tiền cho G7 G7 truyền tải liệu bán hàng ñơn ñặt hàng ñến nhà kho nhà phân phối, họ chuyển hàng ñến cửa hàng ðổi lại, G7 chuyển tiền cho nhà phân phối sau nhận ñược hàng Nhà phân phối cung cấp thông tin giá gởi lịch trình giao hàng cho G7 Dịng thơng tin, nguyên vật liệu tài luân chuyển toàn chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng toàn cầu, cấu trúc, giống chuỗi cung ứng nội ñịa mở rộng phạm vi ñịa lý, nghĩa thành tố chuỗi cung ứng phân bố phạm vi tồn cầu Do bao phủ mơi trường rộng lớn nên chuỗi cung ứng toàn cầu mang ñến cho doanh nghiệp nhiều hội phải ñương ñầu với nhiều thách thức Từ ñầu năm 90 kỷ XX, với bùng nổ công nghệ thông tin, Internet ứng dụng quản lý sản xuất - kinh doanh, việc sản xuất, kinh doanh quy mơ tồn cầu đem lại lợi nhuận hẳn Quy trình, cơng đoạn sản xuất, kinh doanh sản phẩm, dịch vụ trở nên linh hoạt; tháo ra, lắp vào, ghép phần với phần vài ba lục ñịa khác cách dễ dàng miếng ghép trò chơi xếp hình Lego Các cơng ty đa quốc gia (MNC) ạt tái cấu trúc tổ chức, hoạt động bình diện tồn cầu để tối ưu hóa q trình sản xuất, kinh doanh mở rộng thị trường nước ngồi Một q trình tồn cầu hóa kinh tế sâu rộng diễn lôi kéo hầu vào vịng xốy Các chuỗi cung ứng tất sản phẩm giới ñược tái thiết kế với mở cửa ñường biên giới quốc gia (về ñịa lý kinh tế), với cơng nghệ với chế, định chế cho kinh doanh toàn cầu Các chuỗi cung ứng trải rộng giới, không phân biệt quốc gia, châu lục, lát cắt xẻ dọc ñường biên giới Ngày nay, cạnh tranh nước dần ñược thay cạnh tranh chuỗi, nhiều chuỗi cung ứng có tầm ảnh hưởng lớn số quốc gia ñang phát triển 1.2 Chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu Michael Porter cho rằng, lợi cạnh tranh doanh nghiệp có hai hình thức chi phí thấp khác biệt hóa Theo chiến lược dẫn dắt chi phí (cost leadership), mục tiêu doanh nghiệp trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp ngành Nguồn gốc lợi chi phí khác ngành, thường bao gồm lợi suất kinh tế theo quy mơ (economics of scale), độc quyền cơng nghệ ưu đãi việc tiếp cận nguồn nguyên vật liệu Theo chiến lược khác biệt hóa (differentiation), doanh nghiệp phát triển sản phẩm, dịch vụ ñược nhận thức ñộc ngành ðiều nhấn mạnh ñến tầm quan trọng việc tập trung vào thuộc tính mà khách hàng cho quan trọng Tuy nhiên, thường đẩy chi phí lên cao, bù lại khách hàng sẵn sàng trả với mức giá cao Cả lý luận thực tiễn, có hai kiểu chuỗi cung ứng hỗ trợ chiến lược cạnh tranh việc thực hai chiến lược ðó chuỗi cung ứng tinh gọn chi phí thấp (Lean, cost, efficiency-driven supply chain) chuỗi cung ứng hướng vào dịch vụ - ñáp ứng nhanh (Fast, service driven supply chain) Chuỗi cung ứng tinh gọn phù hợp với chiến lược dẫn dắt chi phí, mang đến thành cơng cho doanh nghiệp chi phí logistics chiếm tỷ trọng cao mà nhà quản trị có khả tiết giảm chi phí Trong đó, chuỗi cung ứng hướng vào dịch vụ - ñáp ứng nhanh phù hợp với chiến lược khác biệt hóa, chuỗi cung ứng phân khúc, đa dạng hóa Tuy vậy, doanh nghiệp không nên tập trung vào kiểu chuỗi cung ứng mà chuỗi cung ứng hỗn hợp, cần khác biệt hóa chuỗi cung ứng tùy vào nhóm khách hàng, quốc gia sản phẩm khác Bước từ chiến lược cấp cơng ty chiến lược cạnh tranh ñến kiểu chuỗi cung ứng Chiến lược chuỗi cung ứng Vậy, Chiến lược chuỗi cung ứng gì? Chiến lược chuỗi cung ứng nói chung chiến lược chuỗi cung ứng tồn cầu nói riêng việc thiết kế, hoạch định chuỗi cung ứng nhằm nâng cao sức cạnh tranh doanh nghiệp Việc thiết kế chuỗi cung ứng liên quan ñến mắc xích (partners), cấu trúc (structures), quy trình (processes) hệ thống (systems) chuỗi cung ứng Liên quan ñến mắc xích chuỗi cung ứng, bao gồm việc tuyển chọn đối tác, hoạch định th ngồi (outsourcing) mơ hình phân phối lợi ích - chi phí thành tố chuỗi Liên quan ñến cấu trúc chuỗi cung ứng, bao gồm việc thiết kế mạng lưới sản xuất phân phối Liên quan ñến quy trình chuỗi cung ứng, bao gồm quy trình thu mua, sản xuất phân phối gắn với chi phí, ñộ tin cậy, tốc ñộ tính linh hoạt Liên quan đến hệ thống chuỗi cung ứng, bao gồm việc xác định lãnh đạo, thơng tin, báo cáo, ñiều khiển ñộng viên Một chiến lược chuỗi cung ứng cần bắt ñầu từ mục tiêu dài hạn, ñó phải ñảm bảo cân nhu cầu khả cung ứng cách tối ưu Một chuỗi cung ứng hiệu phải chứa ñựng tầm nhìn dài hạn, nâng cao sức cạnh tranh toàn hệ thống cách tạo liên kết tốt thành tố chuỗi để cạnh tranh với chuỗi cung ứng toàn cầu khác Tất nhiên, việc xây dựng chuỗi cung ứng việc phận chức năng, mà việc doanh nghiệp cần ñặt chiến lược chuỗi cung ứng bên cạnh chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Năm tác nhân thúc đẩy chuỗi cung ứng Hình Năm tác nhân thúc ñẩy chuỗi cung ứng 2.1 Sản xuất Sản xuất có liên quan đến lực chuỗi cung ứng, liên quan ñến vấn ñề sản xuất tồn trữ sản phẩm ðối với yếu tố sản xuất, nhà quản trị phải cân nhắc tính ñáp ứng tính hiệu Rõ ràng, nhà xưởng nhà kho xây dựng với cơng suất thừa cao khả linh động tính ñáp ứng cao, lại gây chi phí lớn cho doanh nghiệp Trong sản xuất, có hai dạng nhà máy: tập trung vào sản xuất tập trung vào chức Tập trung vào sản xuất: Một nhà máy tập trung vào sản xuất loại sản phẩm thực nhiều hoạt động khác sản xuất từ việc chế tạo phận khác cho ñến việc lắp ráp phận sản phẩm Tập trung vào chức năng: Chỉ tập trung vào số hoạt ñộng sản xuất nhóm phận hay thực việc lắp ráp Cách thức áp dụng ñể sản xuất nhiều loại sản phẩm khác Việc tồn trữ sản phẩm gắn liền với việc xây dựng nhà kho Thông thường, người ta chia nhà kho thành ba loại chức khác nhau: Theo ñơn vị tồn trữ (Stock Keeping Unit - SKU), tồn trữ theo lô Cross - docking ðơn vị tồn trữ (Stock Keeping Unit - SKU): Theo phương pháp truyền thống này, tất sản phẩm loại ñược tồn trữ với ðây cách hiệu dễ thực tồn trữ sản phẩm Tồn trữ theo lô: Theo phương pháp này, tất sản phẩm có liên quan ñến nhu cầu loại khách hàng hay liên quan đến cơng việc tồn trữ chung với ðiều cho phép lựa chọn đóng gói có hiệu địi hỏi nhiều không gian tồn trữ so với phương pháp tồn trữ truyền thống SKU Cross - docking: Sản phẩm khơng xếp vào kho phận Thay phận sử dụng để dự trữ sản phẩm xe tải từ nhà cung cấp đến bốc dỡ số lượng lớn nhiều sản phẩm khác Những lơ hàng lớn phân thành lơ hàng nhỏ Các lơ hàng nhỏ có nhiều sản phẩm khác ñược kết hợp lại theo nhu cầu ngày ñược bốc lên xe tải ñưa ñến khách hàng cuối 2.2 Tồn kho Hàng tồn kho bao gồm nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm nhà sản xuất, nhà phân phối người bán lẻ tồn trữ dàn trải suốt chuỗi cung ứng Quản trị tồn kho hiệu nhà quản trị ñịnh phải tồn trữ ñâu tồn trữ để cân đối tính đáp ứng tính hiệu Thơng thường có ba cách thức để tồn kho, là: tồn kho theo chu kỳ, tồn kho an toàn tồn kho theo mùa 2.3 ðịa ñiểm ðịa ñiểm liên quan ñến vị trí, hoạt động thực phận chuỗi cung ứng Mục đích việc lựa chọn địa điểm tính đáp ứng nhanh tính hiệu từ khâu sản xuất đến khâu phân phối Việc lựa chọn ñịa ñiểm ñịnh mạnh đến chi phí mà doanh nghiệp phải chịu chi phí thuê mặt bằng, chi phí sở hạ tầng, thuế,… Ngồi ra, việc lựa chọn địa ñiểm ảnh hưởng ñến ñộ dài kênh phân phối mà doanh nghiệp lựa chọn 2.4 Vận tải ðó việc di chuyển từ nguyên vật liệu, bán thành phẩm thành phẩm chuỗi cung ứng Mục đích việc lựa chọn phương thức vận tải việc cân đối tính đáp ứng nhanh tính hiệu Phương thức vận tải nhanh máy bay đáp ứng nhanh tốn chi phí nhiều Phương thức vận tải chậm tàu thủy, xe lửa có hiệu chi phí đáp ứng khơng kịp thời Thơng thường, chi phí vận tải 1/3 chi phí vận hành chuỗi cung ứng nên định chọn lựa quan trọng 2.5 Thơng tin Thơng tin vấn đề quan trọng để ñịnh ñối với bốn tác nhân thúc ñẩy chuỗi cung ứng ðó kết nối tất hoạt ñộng chuỗi cung ứng, thể ở: Phối hợp hoạt ñộng hàng ngày: Các thành tố chuỗi cung ứng sử dụng liệu sẵn có cung - cầu để ñịnh lịch trình sản xuất hàng tuần, mức tồn kho, lộ trình vận chuyển địa điểm tồn trữ Dự báo lập kế hoạch: Thơng tin dự báo sử dụng để bố trí lịch trình sản xuất hàng tháng, q, năm Thơng tin dự báo sử dụng cho việc định chiến lược có nên lập phòng ban mới, thâm nhập thị trường mới, rút lui khỏi thị trường hữu hay không Quy trình hoạch định chuỗi cung ứng Hoạch định chuỗi cung ứng cơng việc tất yếu q trình hoạch ñịnh chiến lược vận hành doanh nghiệp Phạm vi hoạch ñịnh chuỗi cung ứng bắt ñầu từ q trình định hình chiến lược thực thi triển khai hoạt ñộng kinh doanh Nhiều doanh nghiệp cho hoạch ñịnh chuỗi cung ứng chẳng liên quan đến q trình xây dựng chiến lược kinh doanh ðây nhận ñịnh sai lầm Thực tế, doanh nghiệp theo ñuổi chiến lược cạnh tranh giá chuỗi cung ứng đóng vai trị quan trọng việc tối thiểu hóa chi phí; doanh nghiệp theo ñuổi chiến lược mở rộng thị phần, chuỗi cung ứng yếu tố ñịnh việc cung ứng hàng hóa dịch vụ kèm ñến thị trường;… Sứ mạng quan trọng việc hoạch ñịnh chuỗi cung ứng cân nhu cầu khả cung ứng cách tối ưu Hoạch định chuỗi cung ứng q trình ñầu vào ñầu ðầu vào thông tin chiến lược, nhu cầu nguồn lực Còn ñầu hoạch ñịnh chuỗi cung ứng khả thi ñáp ứng yêu cầu cạnh tranh phát triển doanh nghiệp ðịnh hình chiến lược kinh doanh Hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng Phạm vi định Mơ hình chiến lược kinh doanh tổng thể doanh nghiệp Mơ hình chiến lược chuỗi cung ứng bao gồm: + Hoạch ñịnh chiến lược nguồn cung + Hoạch ñịnh chiến lược sản xuất + Hoạch ñịnh chiến lược logistics Trả lời câu hỏi: + Có cần phát triển thêm nguồn cung mới? + Có nên mở hay đóng nhà máy hay trung tâm phân phối? + Có nên thay đổi cơng suất vận hành? + Có nên thay ñổi danh mục sản phẩm? + Tự sản xuất hay th ngồi? + Có nên th ngồi hoạt ñộng logistics? Công cụ hỗ trợ Ma trận SWOT; Mô hình hoạch định theo kịch bản;… SCOR (Mơ hình tham chiếu hoạt ñộng chuỗi cung ứng - Supply Chain Operation Reference); Mơ hình hoạch định theo kịch tối ưu hóa chuỗi cung ứng Bảng Vị trí hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng hoạt ñộng doanh nghiệp Hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng có liên quan trực tiếp đến q trình xây dựng lực nhằm ñáp ứng yêu cầu kinh doanh Chẳng hạn, doanh nghiệp có chiến lược mở rộng sang thị trường Campuchia, ñiều ñồng nghĩa với việc doanh nghiệp cần hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng ñể ñáp ứng yêu cầu ñó, bao gồm việc xem xét khả xây nhà máy Campuchia, nên hay khơng th ngồi nhà cung cấp dịch vụ logistics ñể hỗ trợ mở rộng kênh phân phối, ñặc biệt chiến lược vận chuyển phân phối qua biên giới cho tối ưu nhất,… Dưới ñây ba bước quan trọng việc hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng nói riêng chuỗi cung ứng tồn cầu nói chung: Bước 1: Xây dựng mơ hình hoạch ñịnh: bắt ñầu từ chiến lược kinh doanh Hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng cần bắt ñầu từ chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Hai cách giúp doanh nghiệp xây dựng mơ hình hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng 10 Theo cách truyền thống, mơ hình chiến lược kinh doanh doanh nghiệp để định hình mơ hình hoạch định chuỗi cung ứng Bảng ñây thể ñiểm cốt lõi mơ hình chiến lược kinh doanh doanh nghiệp, vai trò chuỗi cung ứng việc thực thi mơ hình Mơ hình chiến lược kinh doanh Những câu hỏi chủ chốt Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp gì? Giá Khác biệt hóa Nếu doanh nghiệp chọn chiến lược cạnh tranh giá, ñồng nghĩa với chuỗi cung ứng tinh gọn - chi phí thấp: Tập trung sâu vào việc hoạch ñịnh mạng lưới nguồn cung, phát huy lợi theo quy mơ Tập trung vào tối ưu hóa mạng lưới vận tải Nếu doanh nghiệp chọn chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa, đồng nghĩa với chuỗi cung ứng hướng vào dịch vụ - ñáp ứng nhanh: Tập trung vào logistics hỗ trợ tung sản phẩm ðầu tư vào hệ thống phân phối hồn thành đơn hàng (fulfilment capability) Sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp cung cấp gì? Loại sản phẩm: phổ thơng hay khác biệt Danh mục sản phẩm ñặc thù Hoạch ñịnh sản xuất: ðối với doanh nghiệp sản xuất loại sản phẩm tập trung vào việc hoạch định tối ưu hóa sản xuất, tận dụng tối đa cơng suất, nguồn lực nguyên vật liệu ðối với doanh nghiệp có chiến lược sản phẩm khác biệt hóa liên tục danh mục đa dạng cân nhắc đến việc điều chỉnh lực sản xuất cho ñáp ứng nhanh với thay ñổi Sản phẩm ñang giai ñoạn chu kỳ sống? Hoạch ñịnh nhu cầu nguồn cung: Nếu sản phẩm việc hoạch định nhu cầu dựa vào dự báo thị trường Nếu sản phẩm chín mùi việc hoạch định nhu cầu dựa vào liệu thống kê khứ Khách hàng doanh nghiệp ai? Phân khúc khách hàng (khách hàng chiến lược, khách hàng tăng trưởng, khách hàng tạo lợi nhuận) Quy mơ khách hàng Hoạch định nhu cầu: ðối với nhóm khách hàng chiến lược - quy mơ lớn, cần xây dựng chiến lược cộng tác dự báo nhu cầu tham gia hoạch ñịnh S&OP chung ðối với nhóm khách hàng tăng trưởng, cần cân nhắc nhiều ñến mức ñộ dịch vụ mong muốn ñộ nhạy cảm giá Hoạch ñịnh nguồn cung logistics: Cân nhắc sử dụng mơ hình giao hàng trực tiếp 11 Mức ñộ mong muốn phục vụ Mức ñộ nhạy cảm giá qua trung tâm phân phối ñối với khách hàng lớn, ñối với khách hàng nhỏ, tính đến giải pháp giao hàng trực tiếp Việc phân khúc khách hàng dẫn ñến chia nhỏ hoạt ñộng chuỗi cung ứng với yêu cầu dịch vụ khách hàng khác nhau, địi hỏi phải tính tốn đánh đổi (trade-off) chi phí chất lượng - dịch vụ Hoạch ñịnh sản xuất: Các khách hàng lớn cân nhắc ñến việc hoạch ñịnh sản xuất chung Giá trị ñem lại cho khách hàng gì? Hoạch ñịnh nguồn cung giao hàng: Nếu giá trị ñem lại cho khách hàng thuận tiện doanh nghiệp cần xây dựng lực cho hoạt ñộng giao hàng nhanh chóng, thuận tiện nhất; riêng doanh nghiệp thương mại ñiện tử ưu tiên hàng ñầu tốc ñộ chất lượng giao hàng Nếu giá trị ñem lại cho khách hàng sản phẩm chất lượng - chi phí thấp doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược nguồn cung phù hợp cách thức giúp giảm chi phí hoạt động giao hàng Thị trường doanh nghiệp nhắm đến gì? Hoạch định nhu cầu: Các thị trường nơi nhu cầu bất ổn, không xác định nên địi hỏi doanh nghiệp đầu tư nhiều vào hoạt ñộng dự báo nhu cầu Hoạch ñịnh logistics giao hàng: Nếu thị trường không ngừng mở rộng địi hỏi doanh nghiệp quan tâm đến lực phân phối giao hàng Bảng Chiến lược kinh doanh tác ñộng ñến hoạch ñịnh chuỗi cung ứng Cách thứ hai, mà số doanh nghiệp Apple, Tata ứng dụng thành cơng, tiếp cận từ mơ hình giá trị đem lại cho khách hàng (CVP - Customer Value Proposition) Cách tập trung vào việc phân tích đánh giá hội thỏa mãn nhu cầu khách hàng Các nhân tố mô hình kinh doanh tiếp cận theo giá trị khách hàng tham gia chuỗi cung ứng Ví dụ minh họa Giá trị ñem lại cho khách hàng: Khách hàng mục tiêu ai? Khi Ratan Tata nhìn ñường phố Mumbai, ông 12 Việc cần làm: giải vấn ñề quan trọng ñáp ứng nhu cầu quan trọng khách hàng mục tiêu? Giải pháp: thoả mãn nhu cầu hay giải vấn ñề cách với nội dung gì? thấy xe máy phải cõng gia đình Vậy điều xảy ơng cung cấp ơtơ nhỏ để gia đình di chuyển cách an tồn với mức họ chấp nhận ðó cách tiếp cận khơng thể tốt giá trị đem lại cho khách hàng Xây dựng cơng thức lợi nhuận: Mơ hình doanh thu: tiền thu bao nhiêu, số lượng định theo quy mơ, tần suất mua hàng,…? Cơ cấu chi phí: chi phí phân bổ sao? Mơ hình lợi nhuận: mức lợi nhuận mong muốn? Tốc ñộ lưu chuyển nguồn lực, chuỗi cung ứng, bao gồm thời gian, sản lượng, vịng quay tồn kho, mức độ tận dụng tài sản,…? Khi tìm cách sản xuất ơtơ với giá 2.500 USD, Tara biết lợi nhuận ñủ hấp dẫn bán hàng với quy mô lớn Mục tiêu ñặt việc thay ñổi cấu chi phí Xác định lực chủ chốt để ñem lại giá trị cho khách hàng cách hiệu Các lực ñược xây dựng nguồn lực: Marketing, thương hiệu Sản phẩm, công nghệ Chuỗi cung ứng Con người Liên minh chiến lược Các quy trình chủ chốt quy định, thước ño giúp cho việc ñem lại giá trị cho khách hàng lặp lặp lại tăng/giảm theo quy mơ Các quy trình cho phép phối hợp nguồn lực ñể xây dựng lực phục vụ mơ hình giá trị: thiết kế, phát triển sản phẩm, chuỗi cung ứng, marketing,… Các thước ño quy ñịnh nhằm thúc đẩy q trình phối hợp quy trình ñã ñúng hướng ðể xe Tata Nano với giá trị ñem lại cho khách hàng an tồn chi phí thấp, cơng ty huy ñộng toàn nguồn lực từ thiết kế, sản xuất, phân phối đến logistics để đảm bảo chi phí sản xuất xe theo u cầu đặt Thậm chí, cơng ty phải sáng tạo cách thức để tạo xe (sản xuất xe theo module cho phép lắp ráp ñược ñịa lý) Xác định yếu tố mà chuỗi cung ứng đóng góp vào việc xây dựng lực quy trình chủ chốt: Nguồn cung (nguồn, thu mua) Sản xuất Trong trường hợp Tata Nano nguồn cung yếu tố đóng vai trị quan trọng việc tạo xe với giá 2.500 USD chi phí ngun vật liệu chiếm đến 70 - 80% 13 Giao hàng (fulfilment) giá thành sản phẩm Do đó, tập trung sáng tạo vào nguồn cung bao gồm việc tìm kiếm nguồn nguyên liệu tốt, chi phí thấp nhờ mua với số lượng lớn trở thành giải pháp thách thức khả thi Bảng Hoạch ñịnh chuỗi cung ứng theo mơ hình giá trị đem lại cho khách hàng (CVP) Với cách tiếp cận theo mơ hình giá trị ñem lại cho khách hàng, chuỗi cung ứng tham gia trực tiếp từ q trình xây dựng mơ hình kinh doanh ðiều giúp việc hoạch ñịnh ñược sáng tạo hiệu từ ñầu Thực tế, ñể đạt tới mơ hình này, vai trị CEO quan trọng việc tổng động viên tồn nguồn lực tham gia từ q trình xây dựng mơ hình kinh doanh đến triển khai chiến lược Quan trọng hơn, với cách thứ hai này, ta thấy rõ chuỗi cung ứng đóng góp phần trăm vào chi phí tạo sản phẩm, đồng nghĩa với việc giúp tạo lợi nhuận Rõ ràng, chuỗi cung ứng mang nhiệm vụ ñầy thách thức ñảm bảo ñược hai yếu tố khả thi hiệu (vận hành tài chính) Bước 2: Xây dựng chi tiết hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng Ở bước 1, ñã xác ñịnh rõ trọng tâm chuỗi cung ứng xuất phát từ yêu cầu nội mơ hình chiến lược kinh doanh Từ việc chọn hướng tiếp cận mơ hình hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng trên, doanh nghiệp cần tiến tới bước triển khai quy trình hoạch định chi tiết chuỗi cung ứng Có nhiều mơ hình giúp doanh nghiệp cấu trúc, hay xây dựng cấu hình chuỗi cung ứng từ chiến lược đến thực thi SCOR đánh giá mơ hình chuẩn ðược phát triển từ năm 1996 Hội ñồng chuỗi cung ứng (Supply Chain Council, Hoa Kỳ) với thành viên sáng lập công ty tư vấn hàng đầu PRTM, AMR 700 cơng ty đa quốc gia SCOR hệ thống quy trình thiết kế từ xuống, từ chiến lược chuỗi cung ứng ñến vận hành thực thi hoạt ñộng SCOR khơng dừng nội Hoa Kỳ mà lan rộng sang châu Âu, Nhật nước ñang phát triển ðơng Nam Á SCOR hiểu nơm na vẽ kiến trúc khung (mơ hình hóa) cho nhà (hoạt động doanh nghiệp), giúp doanh nghiệp có định hướng hai phương diện tương thích với chiến lược kinh doanh đảm bảo thống nhất, kết 14 dính thành phần (bốn quy trình quan trọng) chuỗi cung ứng (mua hàng, sản xuất, giao hàng thu hồi) theo hệ thống ño lường hiệu chung (shared metrics) Hình thể quy trình mơ hình SCOR, tương tác kết nối quy trình chuỗi cung ứng doanh nghiệp chí mở rộng tới đối tác ðiều đặc biệt với SCOR, doanh nghiệp xây dựng phạm vi không giới hạn hoạt động hướng tới tối ưu hóa Mơ hình hóa với SCOR giúp doanh nghiệp khơng dừng hoạt ñộng xây dựng phát triển chiến lược, mà cịn bao gồm việc hỗ trợ q trình mua bán sát nhập doanh nghiệp (kèm theo sát nhập chuỗi cung ứng), tối ưu tái lập quy trình chuỗi cung ứng, phát triển mơ hình kinh doanh mới, lập chuẩn (benchmarking) với ñối thủ ñể cải tiến liên tục, th ngồi chiến lược (BPO) Hình Mơ hình SCOR Một đặc điểm quan trọng mơ hình hóa với SCOR, doanh nghiệp khuyến khích cộng tác hiệu phòng ban (vốn bị tách biệt theo mơ hình truyền thống) thơng qua hệ thống ño lường chung (KPI) Chẳng hạn, doanh nghiệp thực chiến lược kinh doanh với ưu tiên tập trung vào chất lượng - dịch vụ, song q trình thực kết khơng đạt mong ñợi Doanh nghiệp ñổ lỗi cho phận xử lý đơn hàng khơng hồn thành trách nhiệm Tuy nhiên, ứng dụng SCOR, doanh nghiệp phát việc quản lý nhà cung cấp nguyên nhân nghiêm trọng dẫn ñến chất lượng - dịch vụ thấp 15 Vậy SCOR hỗ trợ cho hoạt động hoạch định chiến lược? Hình ñây minh họa cho hỗ trợ mơ hình SCOR cơng cụ đắc lực cho việc hoạch định chuỗi cung ứng Với mơ hình SCOR, doanh nghiệp xác lập ưu tiên chuỗi cung ứng ñể ñáp ứng yêu cầu chiến lược kinh doanh, ñồng thời ñưa ñược kế hoạch triển khai cụ thể cách nhanh chóng Bảng Vận dụng SCOR ñể hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng Bước 3: Xác ñịnh khoảng trống lực u cầu Sau doanh nghiệp mơ hình hóa chiến lược kế hoạch thực thi chiến lược chuỗi cung ứng, bước xác ñịnh lực cần thiết ñể thực chiến lược ðiều bắt đầu việc phân tích so sánh lực với lực cần thiết tương lai ñể thực thi chiến lược ðây bước có ý nghĩa định Thực tế, có nhiều doanh nghiệp xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng thực thi lại gặp nhiều khó khăn Một nguyên nhân thường thấy thiếu nhận thức hỗ trợ ban ñiều hành doanh nghiệp ðây ñiểm yếu mà nhiều doanh nghiệp Việt Nam ñang ñối mặt, khiến dự án họ bị kéo dài, chí ñổ vỡ Một lý quan trọng khác nguồn nhân lực chưa ñược “nâng cấp” ñúng tầm, với doanh nghiệp ñang cố gắng trang bị cho hệ thống cơng nghệ thơng tin vơ đại hóa lại khơng hiệu 16 Có doanh nghiệp cho lực tài sản vơ kỹ nhân viên, danh tiếng thương hiệu, hay chất lượng công việc thực phịng ban Có doanh nghiệp lại cho lực bao gồm tài sản hữu hệ thống cơng nghệ thơng tin, hệ thống sở hạ tầng Cả hai cách hiểu chưa tồn diện Chúng tơi cho định nghĩa mà tác giả Shumeet Banerji, Paul Leinwand, Cesare Mainardi thuộc tập đồn tư vấn Booz & Co đưa sách “Cut Cost + Grow Stronger” phù hợp Theo đó, lực hiểu hệ thống người, tri thức, công cụ, tài sản quy trình có quan hệ mật thiết với ñể giúp doanh nghiệp cạnh tranh ngành lĩnh vực kinh doanh Tất nhiên, cấp ñộ nhỏ hơn, lực chuỗi cung ứng ñược xác lập hệ thống người, tài sản, tri thức, kỹ năng, quy trình nhằm giúp chuỗi cung ứng ñạt ñược mục tiêu hỗ trợ chiến lược kinh doanh Quay lại với hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng, rõ ràng việc phân tích khoảng cách lực lực cần thiết tương lai phận chuỗi cung ứng công việc liên quan đến phân tích chi tiết khoảng trống hệ thống người, tri thức, công nghệ thông tin, tài sản, cơng cụ quy trình mối quan hệ tương quan Ví dụ, sau phân tích khoảng trống lực, Unilever Bắc Mỹ nhanh chóng lĩnh vực lực chuỗi cung ứng nhằm thực mục tiêu chiến lược chuỗi cung ứng hướng vào khách hàng ñến 2010 bao gồm: hệ thống phân phối, hoạch ñịnh cộng tác với nhà cung cấp khách hàng, công nghệ thông tin, quản lý tài sản tương thích mặt tổ chức phận ðối với doanh nghiệp Việt Nam, khó khăn việc xây dựng lực chuỗi cung ứng ñáp ứng yêu cầu kinh doanh nằm ñiểm mấu chốt là: hạn chế nhận thức nhà lãnh ñạo cao doanh nghiệp, thiếu ñồng hệ thống vận hành doanh nghiệp mặt quy trình hệ thống cơng nghệ thông tin, kỹ nhân viên quản lý chuỗi cung ứng, cuối rào cản sở hạ tầng Trong rào cản sở hạ tầng khó khăn chung cho tất người chơi thị trường, với yếu tố cịn lại, có khoảng cách lớn doanh nghiệp Việt Nam cơng ty đa quốc gia Vậy cách tốt doanh nghiệp Việt Nam cần làm nhìn vào doanh nghiệp ña quốc gia Việt Nam, coi ñó sở lập chuẩn mục tiêu hướng tới mình, mặt chuỗi cung ứng 17 Nhận diện chuỗi cung ứng toàn cầu Chuỗi cung ứng toàn cầu có hình thức: Nhà cung cấp tồn cầu: Trong hệ thống này, nguyên vật liệu linh kiện cung cấp doanh nghiệp nước ngồi, việc lắp ráp cuối ñược thực nước Trong số trường hợp, sản phẩm cuối sau chuyển thị trường nước ngồi Phân phối toàn cầu: Trong hệ thống này, việc sản xuất diễn nước, việc phân phối ñặc biệt số hoạt ñộng marketing diễn nước Sản xuất nước ngoài: Trong hệ thống này, sản phẩm sản xuất nước ngồi, sau ñó chuyển nước ñể tiêu thụ Chuỗi cung ứng tồn cầu tích hợp đầy đủ: Trong hệ thống này, sản phẩm ñược cung cấp, sản xuất phân phối khắp giới 5 Những nhân tố tác ñộng ñến chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu 5.1 Các lực lượng thị trường toàn cầu Các lực lượng thị trường tồn cầu đề cập đến sức ép từ đối thủ cạnh tranh nước, nước ngồi hội ñược tạo khách hàng nước ðối với doanh nghiệp tham gia kinh doanh quốc tế chu kỳ sống sản phẩm gồm ba giai ñoạn chủ yếu: giai ñoạn sản phẩm mới, giai ñoạn sản phẩm trưởng thành giai ñoạn sản phẩm chuẩn hóa Akamatsu Kaname (1962) cho rằng, sản phẩm ban ñầu ñược phát minh sản xuất nước đầu tư, sau xuất thị trường nước ngồi Tại nước nhập khẩu, ưu điểm sản phẩm làm nhu cầu thị trường ñịa tăng lên, nên nước nhập chuyển sang sản xuất ñể thay sản phẩm nhập cách chủ yếu dựa vào vốn kỹ thuật nước ngồi (giai đoạn sản phẩm trưởng thành) Khi nhu cầu thị trường sản phẩm thị trường nước bão hòa, nhu cầu xuất lại xuất (giai đoạn sản phẩm chuẩn hóa) Hiện tượng diễn theo chu kỳ dẫn ñến hình thành FDI Sau đó, Raymond Vernon (1966) lại cho rằng, sản xuất sản phẩm ñạt tới giai đoạn chuẩn hóa chu kỳ phát triển lúc thị trường sản phẩm có nhiều nhà cung cấp Ở giai ñoạn này, sản phẩm ñược cải tiến nên cạnh tranh nhà cung cấp trở nên khốc liệt, dẫn tới ñịnh giảm giá ñó phải cắt giảm chi phí sản xuất ðây lý để nhà cung cấp chuyển sản xuất sản phẩm sang nước cho phép chi phí sản xuất thấp 18 Hình Mơ hình chu kỳ sống quốc tế sản phẩm (IPLC International Product Life Cycle Model) (Raymond Vernon, 1966) Ở khía cạnh khác, chí doanh nghiệp khơng kinh doanh nước ngồi diện đối thủ cạnh tranh nước ngồi thị trường nước tác ñộng ñến việc kinh doanh họ ðể bảo vệ thị phần nội ñịa, doanh nghiệp cần thiết phải mở rộng hoạt ñộng thị trường nước ngồi ðơi diện ñó mặt lời cảnh báo trước ñối thủ Trong khứ, nhiều nỗ lực ñể thâm nhập thị trường nước nhà lẫn ñã thất bại trước đe dọa trả đũa đối thủ Một thí dụ điển hình, Kodak (Hoa Kỳ) Fuji (Nhật) hai cơng ty đa quốc gia lâu cạnh tranh liệt nhằm phân chia thị trường phim màu chụp ảnh Kodak có lịch sử 100 năm, khống chế thị trường Bắc Mỹ châu Âu, cịn Fuji nắm giữ thị trường châu Á Sự cân ñã bị phá vỡ vào năm 1980 Fuji thi hành chiến lược mở rộng thị trường quốc tế, lấn dần nhiều lãnh ñịa Kodak khiến Kodak bị thiệt hại nặng nề, cổ phiếu bị sụt giá liên tục Qua nghiên cứu phân tích thị trường, phát thấy Fuji dồn sức nước ngồi mà bng lỏng thị trường truyền thống, giảm phát triển, giảm hoạt ñộng quảng cáo, Kodak ñã ñưa chiến thuật phản công táo bạo, bất ngờ, tập trung tung sản phẩm vào thị trường Nhật, quê hương Fuji nơi mà Fuji ñang chiếm tới 70% thị phần nước Chiến lược phản công Kodak diễn với quy mơ lớn, lúc tồn diện Chỉ thời gian ngắn, trụ sở Kodak 19 Nhật trở nên quy mô, gồm 15 phân xưởng chế tạo với 4.500 nhân viên Doanh thu Kodak Nhật đạt mức 1,3 tỷ la, lượng tiêu thụ chiếm 15% thị trường Nhật Sự tăng trưởng mạnh mẽ Kodak ñã ñặt Fuji ñứng trước nguy thị trường nước nói riêng thị trường châu Á nói chung Khơng cịn cách khác, Fuji ñã buộc phải ñiều chỉnh lại chiến lược kinh doanh, quay củng cố thị trường truyền thống 5.2 Các lực lượng cơng nghệ tồn cầu Những thị trường cụ thể thường hướng tiến công nghệ vào số lĩnh vực Bằng việc tham gia vào thị trường cạnh tranh này, doanh nghiệp chịu sức ép phải phát triển cải thiện công nghệ mũi nhọn sản phẩm mũi nhọn Những sản phẩm sau sử dụng ñể trì tăng cường vị cạnh tranh vùng, khu vực khác nơi mà thị trường khơng mang tính cạnh tranh Chẳng hạn, để trở thành nhà lãnh ñạo phần mềm, doanh nghiệp phải cạnh tranh thị trường Hoa Kỳ; tương tự, thị trường máy móc cơng cụ ðức, thị trường điện tử gia dụng Nhật,… Các lực lượng cơng nghệ có liên quan đến thân sản phẩm Nhiều cơng nghệ sẵn có địa điểm khác khắp giới doanh nghiệp cần phải có khả sử dụng nguồn lực cách nhanh chóng hiệu Các doanh nghiệp đặt hoạt ñộng sản xuất, thiết kế nghiên cứu với vùng Ngồi ra, tính chun gia kỹ thuật ñặc biệt số vùng khu vực giới tác động đến chuỗi cung ứng tồn cầu Chẳng hạn, Microsoft gần mở phịng thí nghiệm nghiên cứu Cambrigde, Anh để đạt lợi thành thạo sẵn có châu Âu 5.3 Các lực lượng chi phí tồn cầu Các lực lượng chi phí thường dẫn đến định đặt địa ñiểm sản xuất Trong khứ, chi phí thấp nguồn nhân lực khơng có kỹ nhân tố ñịnh việc xác ñịnh ñịa ñiểm sản xuất nhiều ngành nghề Tuy nhiên, gần ñây, nghiên cứu tìm nhiều trường hợp, chi phí nguồn lao động rẻ kỹ bị bù trừ nhiều gia tăng chi phí khác gắn liền với việc vận chuyển hàng địa điểm Trong số tình huống, tất nhiên, lao ñộng rẻ lập luận đủ để sản xuất nước ngồi Gần đây, vậy, lực lượng chi phí 20 khác trở nên có ý nghĩa Nguồn lực lao động có kỹ rẻ ñang thu hút số lượng ngày tăng cơng ty nước ngồi Ví dụ, nhiều nhà phân tích chương trình mà cơng ty tư vấn Hoa Kỳ thực ñể giải vấn ñề Y2K ñã ñược thực Ấn ðộ, nơi mà kỹ lập trình rẻ 5.4 Các lực lượng kinh tế trị tồn cầu Các lực lượng kinh tế trị có tác động mạnh mẽ đến định hướng tồn cầu hóa Chẳng hạn, thỏa thuận tự hóa thương mại khu vực tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp mở rộng thị trường nước khác khu vực Trong số trường hợp, quy trình sản xuất chí tái thiết kế nhằm tránh thuế, chẳng hạn, hàng hóa chưa hồn chỉnh chuyển đến khu vực kinh doanh nhằm tránh thuế “hàng hóa hồn chỉnh” Tương tự, nhiều chế bảo vệ thương mại tác ñộng lên ñịnh chuỗi cung ứng tồn cầu Thuế hạn ngạch tác động lên nhập khẩu, khiến doanh nghiệp ñịnh sản xuất thị trường quốc gia hay khu vực Việc quy ñịnh tinh tế, bao gồm yêu cầu thỏa thuận ñịa phương, tác ñộng lên chuỗi cung ứng ðề cập yêu cầu thỏa thuận địa phương, ví dụ, TI Intel, hai ñều công ty Hoa Kỳ, chế tạo vi xử lý châu Âu, nhiều nhà sản xuất xe Nhật sản xuất xe châu Âu Thậm chí, hạn chế xuất tự nguyện tác động chuỗi cung ứng, ví dụ, nhà sản xuất Nhật bắt ñầu sản xuất nhiều xe ñắt tiền sau ñồng ý cách tự nguyện với hạn chế xuất ñến Hoa Kỳ Lưu ý điều nhãn hiệu Infiniti Lexus tồn Các sách mua hàng phủ tác động lên khả thành công doanh nghiệp nhiều thị trường Chẳng hạn, Hoa Kỳ, Bộ Quốc phòng cấp 50% lợi cho doanh nghiệp nước việc ñấu thầu hợp ñồng Chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu 6.1 Chiến lược chuỗi cung ứng tồn cầu thích nghi hóa Những doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thiết lập chuỗi cung ứng riêng biệt quốc gia khác nhóm quốc gia Các nhà cung cấp, nhà phân phối, nhà bán lẻ thị trường riêng biệt với Việc theo ñuổi chiến lược giúp doanh nghiệp ñáp ứng tốt nhu cầu thị trường sản phẩm ñã ñược biến ñổi phù hợp với thị trường, mặt khác, giúp họ tránh ñược hàng rào thuế quan phi thuế quan ñể thâm nhập thị trường mạnh mẽ Nhược ñiểm 21 chiến lược khó tối thiểu hóa chi phí gặp phải nhiều vấn ñề phi kinh tế phức tạp ñịa phương Theo ñuổi chiến lược kể đến cơng ty nhóm ngành hàng tiêu dùng Unilever, P&G hay Metro Hình Các chuỗi cung ứng riêng biệt quốc gia/vùng 6.2 Chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu tập trung vào chi phí Những doanh nghiệp theo đuổi chiến lược lựa chọn nhà cung cấp ñặt nhà máy sản xuất linh kiện quốc gia khác nhằm khai thác lợi so sánh quốc gia (tài ngun, lao động,…) Sau ñó, họ tiến hành sản xuất quốc gia phân phối cho thị trường Sản phẩm ñược chuẩn hóa cao để tiêu thụ nhiều quốc gia khác Các doanh nghiệp sử dụng dịch vụ logistics bổ trợ quốc gia sử dụng thống nhà cung cấp dịch vụ logistics toàn cầu ðối với hoạt động phân phối, doanh nghiệp thường khơng tự tổ chức kênh phân phối mà họ ủy quyền cho ñối tác quốc gia vùng ñó Theo ñuổi chiến lược kể ñến công ty lĩnh vực công nghệ Apple Hình Chuỗi cung ứng tập trung vào chi phí 22 6.3 Chiến lược chuỗi cung ứng tồn cầu hỗn hợp Những cơng ty theo đuổi chiến lược ñặt nhà máy ñặt hàng chi tiết từ nhà cung cấp quốc gia khác Sau đó, chi tiết chuyển cho công ty quốc gia riêng biệt ñể biến ñổi phù hợp vào nhu cầu thị trường nội địa riêng biệt Các cơng ty quốc gia riêng biệt tự ñứng tổ chức kênh phân phối Chiến lược giúp cơng ty vừa khai thác lợi so sánh, vừa ñáp ứng tốt nhu cầu thị trường nội ñịa Theo ñuổi chiến lược thường cơng ty ngành ơtơ Toyota, Ford Hình Chuỗi cung ứng hỗn hợp 23 II CHỈ SỐ NĂNG LỰC LOGISTICS (LPI) TRONG MƠI TRƯỜNG LOGISTICS TỒN CẦU Khái niệm LPI (Logistics performance index) số lực quốc gia logistics Ngân hàng giới nghiên cứu công bố hai năm lần LPI giúp quốc gia xác ñịnh ñược hội thách thức hoạt ñộng logistics xác ñịnh ñâu ñiều cần cải thiện Ngoài ra, LPI đóng vai trị tài liệu tham khảo cho doanh nghiệp hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng tồn cầu Những nhân tố tác động đến LPI LPI ñược ñánh giá dựa sáu yếu tố: a Cơ sở hạ tầng (infrastructure): Những sở hạ tầng liên quan ñến chất lượng thương mại vận tải (cảng, đường sắt, đường bộ, cơng nghệ thơng tin) b Vận chuyển quốc tế (shipments international): Mức ñộ dễ dàng thu xếp cho chuyến hàng với giá cạnh tranh c Năng lực logistics (competence logistics): Năng lực chất lượng dịch vụ logistics, chẳng hạn, nhà điều hành vận tải, mơi giới hải quan d Theo dõi giám sát (tracking & tracing): Khả theo dõi giám sát lô hàng e Sự lịch (timeliness): Sự lịch lơ hàng tới điểm đích f Hải quan (customs): Hiệu q trình thơng quan, chẳng hạn tốc độ, tính đơn giản, tính dự liệu trước thủ tục Ý nghĩa Ngân hàng giới xây dựng số LPI nhằm mục đích tập trung nghiên cứu vấn đề có tầm quan trọng tồn cầu, từ cung cấp tảng cho đối thoại phủ, tổ chức xã hội doanh nghiệp LPI có ảnh hưởng đến nước, nước ñang phát triển nước phát triển Trong đó, việc phát triển logistics có đơi điều sống cịn nước chí nước giàu Những quốc gia có số LPI cao nước ñầu tư nhiều cho phát triển sở hạ tầng cải tiến công nghệ 24 LPI cao ảnh hưởng ñến việc thu hút ñầu tư vào quốc gia Các doanh nghiệp bối cảnh tồn cầu hóa đặc biệt trọng đến chi phí, hiệu chuỗi cung ứng nhằm nâng cao lợi cạnh tranh Do đó, nước có số LPI cao hấp dẫn nhà đầu tư Có thể lý giải sau: Chi phí chuỗi cung ứng chịu ảnh hưởng lớn từ khả dự đốn độ tin cậy chuỗi cung ứng chiếm phần lớn chi phí sản xuất Do vậy, doanh nghiệp cân nhắc chọn ñơn vị logistics cho hàng hóa Các nước phát triển có số LPI cao có chi phí như: đất đai, cảng, kho bãi, nhân công, hay nguồn nguyên liệu cao hẳn nước ñang phát triển Tuy nhiên, nước phát triển lại có lợi bền vững hiệu ñộ tin cậy chuỗi cung ứng, nước có chi phí cao hiệu suất cao tốt nước có chi phí thấp lại có suất thấp Do đó, chi phí trung bình nước có LPI cao lại thấp so với nước có số LPI thấp Lấy ví dụ, nhà cung cấp nhà sản xuất ôtô thực ngày kiểm kê Ý, 35 ngày Marốc Một số nhà bán lẻ nước châu Phi trì tháng hàng tồn kho nhiều Bangladesh trung bình phải vận chuyển 10% hàng sản xuất may mặc đường hàng khơng để đáp ứng tiến ñộ thời hạn giao hàng người mua châu Âu Vì vậy, chi phí logistics cao, khơng thể dự ñoán trước, làm ảnh hưởng lớn ñến hiệu ñộ tin cậy chuỗi cung ứng toàn cầu Ngoài ra, LPI giúp cho nước biết vị trí khả logistics quản trị chuỗi cung ứng Từ giúp họ khắc phục điểm yếu nhằm nâng cao khả cạnh tranh quốc gia Các quốc gia có hệ thống logistics phát triển thu hút nhiều FDI Thương mại FDI kênh trọng ñiểm cho việc chuyển giao kinh nghiệm, logistics lạc hậu gây cản trở cho tiếp cận cơng nghệ bí quyết, tốc ñộ tăng trưởng sản xuất thấp Do vậy, cần có hệ thống logistics tốt ñường hội nhập quốc tế thu hút vốn đầu tư nước ngồi nước phát triển Ví dụ, Singapore đảo quốc nhỏ, khơng có nhiều tài ngun khống sản, lại có chi phí đất đai, chi phí nhân công cao, nhu cầu thị trường nhỏ hẹp Tuy nhiên, phủ Singapore đầu tư nhiều ñể Singapore trở thành trung tâm phân phối khu vực trung tâm logistics tồn cầu với tốc độ phát triển nhanh vòng thập kỷ vừa qua Vì vậy, số cơng ty định tiến hành sản xuất Singapore phân phối 25 sản phẩm khu vực bị hấp dẫn điều kiện trung tâm vận tải hiệu tin cậy nước LPI cịn có mối liên quan mật thiết với số cạnh tranh toàn cầu (GCI - Global competitivesness index), quốc gia có hệ thống logistics tốt với hệ thống thương mại thơng thống phát triển có lực cạnh tranh tồn cầu cao LPI cịn nguồn liệu cho số kích hoạt thương mại (GET - Global enabling trade) lẽ logistics tạo ñiều kiện thuận lợi ñể phát triển thương mại quốc gia, từ góp phần tăng số GET Bảng xếp hạng LPI tồn cầu năm 2012 Nhìn chung, bảng xếp hạng LPI phản ánh chênh lệch ñáng kể quốc gia có thu nhập cao quốc gia có thu nhập thấp Những quốc gia có LPI cao thường quốc gia có vị trí địa lý thuận lợi, hệ thống sở hạ tầng tốt, hệ thống doanh nghiệp hỗ trợ tốt chế ñộ thông quan minh bạch thuận lợi Ngân hàng giới ñã chia nước bảng xếp hạng LPI thành nhóm chính: Nhóm nước có logistics thân thiện: thường nước phát triển giới Nhóm nước có logistics cịn bị giới hạn: thường nước có thu nhập thấp trung bình Nhóm nước có logistics cao mức bình qn: thường nước có thu nhập cao Nhóm nước có logistics thân thiện: nước ñứng ñầu bảng xếp hạng, thường nước có thu nhập cao  ... ứng Chiến lược chuỗi cung ứng Vậy, Chiến lược chuỗi cung ứng gì? Chiến lược chuỗi cung ứng nói chung chiến lược chuỗi cung ứng tồn cầu nói riêng việc thiết kế, hoạch ñịnh chuỗi cung ứng nhằm nâng... việc ñấu thầu hợp đồng Chiến lược chuỗi cung ứng tồn cầu 6.1 Chiến lược chuỗi cung ứng tồn cầu thích nghi hóa Những doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thiết lập chuỗi cung ứng riêng biệt quốc gia... tới mình, mặt chuỗi cung ứng 17 Nhận diện chuỗi cung ứng tồn cầu Chuỗi cung ứng tồn cầu có hình thức: Nhà cung cấp toàn cầu: Trong hệ thống này, nguyên vật liệu linh kiện ñược cung cấp doanh