Đang tải... (xem toàn văn)
Báo cáo môn nghệ thuật lãnh đạo NHÀ LÃNH ĐẠO KHÔNG NHÂN NHƯỢNG QUẢN LÝ SỰ CĂNG THẲNG giữa hiệu quả và con người là công việc chính của các CEO. Các doanh nghiệp cùng ở trong các tổ chức kinh tế có sự tồn tại và thịnh vượng phụ thuộc vào việc cung cấp các giá trị vượt trội trong một thị trường toàn cầu không hề khoan nhượng và các định chế xã hội mà đã định hình cuộc sống nhân viên của họ một cách sâu sắc.
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC MÔN HỌC: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO CHỦ ĐỀ: NHÀ LÃNH ĐẠO KHÔNG NHÂN NHƯỢNG GV: TS. Nguyễn Hữu Lam Thành viên nhóm:2 Nguyễn Duy Minh Phan Thị Thu Liểu Nguyễn Trúc Phương Nguyễn Duy Cường Phạm Thái Trường Nguyễn Thị Kim Uyên Hoàng Yến Nhi TP. HCM tháng 01 năm 2014 NHÀ LÃNH ĐẠO KHÔNG NHÂN NHƯỢNG (Nhóm tác giả Russell A. Eisenstat, Michael Beer, Nathaniel Foote, Tobias Fredberg, and Flemming Norrgren.) QUẢN LÝ SỰ CĂNG THẲNG giữa hiệu quả và con người là công việc chính của các CEO. Các doanh nghiệp cùng ở trong các tổ chức kinh tế có sự tồn tại và thịnh vượng phụ thuộc vào việc cung cấp các giá trị vượt trội trong một thị trường toàn cầu không hề khoan nhượng và các định chế xã hội mà đã định hình cuộc sống nhân viên của họ một cách sâu sắc. Quá nhiều nhà lãnh đạo xem tổ chức của họ chủ yếu thông qua ống kính này hay ống kính kia. Đối với rất nhiều CEO đang chịu áp lực gay gắt từ các thị trường vốn, thì sự tập trung là hoàn toàn dành cho các cổ đông, với một sự chuyên tâm như vậy thì có thể làm cho nhân viên mất nhiệt tình và mất đi khả năng đem lại giá trị lâu dài. Đối với những người khác, những người đang sở hữu một thị trường đứng đầu hoặc đang hoạt động trong thị trường được bảo hộ, thì việc quan tâm đến văn hóa, di sản và con người của doanh nghiệp có thể dễ dàng biến thành sự tự mãn, hướng nội, và mất nhiệt huyết cạnh tranh. Tuy nhiên, một số CEO thực hành quản lý để giải quyết tình trạng căng thẳng giữa hiệu quả và con người mà không phải hi sinh bên nào. Họ thành công trong việc khai thác nguồn lực và sự cam kết của nhân viên để thực hiện sự thay đổi, có thể tổn thương và gây sốc nhưng lại tạo ra một nền tản cho sự thành công trong tương lai. Hãy nghĩ đến Tim Solso của hãng sản xuất động cơ Diesel Cummins. Một trong những động thái đầu tiên của ông khi ông trở thành CEO vào năm 2000 là khởi động một chương trình toàn cầu để tái xác định các sứ mạng của Cummins và tái khẳng định các giá trị của nó. Sau sáu tháng nắm giữ chức vụ, công ty vốn có nền tảng rất tốt, rơi vào một cuộc suy thoái kéo dài đến nửa đầu năm 2003. Nhu cầu tại các thị trường chính của nó giảm khoảng 72%. Để đảm bảo sự sống còn của công ty, Solso và nhóm của ông đã quyết định rằng họ cần phải thực hiện cải cách triệt để: Họ đóng cửa nhà máy sản xuất đầu tiên của Cummins tại quê hương Columbus, Indiana, tái cơ cấu kinh doanh động cơ xe tải, và sa thải một phần lớn lực lượng lao động. Chấp nhận sự sa thải các đồng nghiệp lâu năm là rất khó khăn cho các nhân viên của bất kỳ công ty nào, bao gồm cả Cummins. Nhưng vì Solso đã tạo ra năng lượng mới quanh sứ mệnh và giá trị của công ty, các nhân viên đã được chuẩn bị để đầu tư vào việc học tập các kỹ năng mới để phát triển sản phẩm và dịch vụ mới ngay cả khi việc sa thải đã diễn ra. Ông và nhóm của ông đã huy động lực lượng lao động còn lại để hỗ trợ việc thay đổi chiến lược của công ty để tập trung vào các lĩnh vực ít mang tính chu kỳ của phân phối và dịch vụ- làm giảm khả năng sa thải trong tương lai. Solso sử dụng cam kết lâu dài của Cummins về môi trường và thành quả chuyên môn trong các thiết bị kiểm soát ô nhiễm để xây dựng một nguồn lực lợi thế cạnh tranh đặc biệt. Kết quả, vào cuối năm 2007 Cummins đã tăng hơn gấp đôi doanh số bán hàng của mình, lợi nhuận ròng và giá cổ phiếu của nó đã tăng hơn 5 lần. Tổng số việc làm đã tăng hơn một phần ba, và lực lượng lao động đã cam kết mạnh mẽ với chiến lược mới. Solso không đơn độc. Trong năm qua, chúng tôi đã tiến hành nghiên cứu sâu rộng vào các chiến lược và thực tiễn của các nhà lãnh đạo– những người xây dựng những tổ chức cụ thể, ở một cấp độ tận tâm cao và kết quả cao –mà chúng tôi gọi là những công ty có sự tận tâm cao và kết quả cao (HCHP). Để nghiên cứu các công ty này, chúng tôi tiến hành phỏng vấn những người làm việc ở các công ty tìm kiếm nhà lãnh đạo, xem các tạp chí học thuật, các bài thảo luận ở các trường kinh tế, các ấn phẩm; xem xét thông tin của các công ty, xem các bảng xếp hạng dụ như danh sách “Các công ty tốt nhất để làm việc” và phỏng vấn những người trong giới quốc tế các học thuật và các đối tác cùng ngành. Chúng tôi chỉ chấp nhận các công ty khi các nguồn tin xác nhận là có sự tận tâm mức độ cao từ những người làm cho các công ty đó. Sau đó chúng tôi kiểm tra dữ liệu tài chính và thu hẹp nhóm xuống còn lại những công ty vượt trội trong nhóm ngang nhau trong nhiệm kỳ của Giám đốc điều hành. Cuối cùng, chúng tôi phỏng vấn các CEO đương nhiệm hay trước đây của 22 tổ chức ở châu Âu và Bắc Mỹ. Họ được liệt kê trong giấy xác nhận là “Các CEO có sự tận tâm cao và kết quả cao”. Bài viết này tập trung vào hai câu hỏi là trọng tâm trong nghiên cứu của chúng tôi: Làm thế nào là các nhà lãnh đạo có khả năng hòa giải thành công những căng thẳng không thể tránh khỏi giữa nhiệm vụ của họ để có kết quả cao và mong muốn của họ để xây dựng một tổ chức tận tâm cao bền vững? Những điều gì cho phép họ có thể thường xuyên đưa ra những quyết sách mang lại sự thay đổi quyết liệt nhưng cũng đạt được sự chấp nhận và tận tâm từ những người bị ảnh hưởng nhất?. Giải quyết các căng thẳng giữa Con Người và Hiệu quả: Các CEO mà chúng tôi đã nói chuyện đều hiểu rằng các công ty của họ phải thỏa mãn các yêu cầu kết quả cao từ những nhà đầu tư. Nếu bạn không thành công với những nhà đầu tư, một CEO đã nói “Những cử tri còn lại sẽ thật sự không liên quan bởi vì bạn đang chết dần”. Một CEO nói “Vấn đề chỉ là câu hỏi nó nhanh như thế nào”. Tuy nhiên, những CEO bị thúc đẩy bởi nhiều thứ hơn so với thành công tài chính. Nhiều người đã dành phần lớn sự nghiệp quản lý của họ cho công ty họ lãnh đạo. Tất cả, cho dù phát huy nội bộ hoặc thuê bên ngoài, đều cảm thấy trách nhiệm cá nhân giống như là nhà quản lý cho tương lai của công ty họ. Như Leif Johansson của Volvo đã giải thích “Đối với tôi, công việc trong tổ chức có một linh hồn, các giá trị và mục đích, điều này tốt hơn là chỉ kiếm tiền. Linh hồn này sẽ không kết thúc ở tôi mà sẽ được truyền qua các thế hệ kế tiếp”. Ed Ludwig của Becton, Dickinson nắm bắt được nhiều hơn những động cơ cá nhân đưa loại hình CEO để xây dựng các công ty lớn “Là một giám đốc điều hành cũng giống như trả lời câu hỏi là sao để đưa tổ chức đến một nơi tốt hơn so với nơi bạn tìm thấy nó” ông nói: ”Có thể đó là sự giáo dục Công giáo bảo thủ của tôi Bạn có thể chưa bao giờ cố gắng đủ. Mẹ của bạn luôn có nói với bạn, con có thể làm tốt hơn”. Thúc đẩy để tạo hiệu quả cao không phải là điều luôn dễ dàng. Trong nhiều trường hợp nó đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải làm các bước đột phá táo bạo và độc đáo. Jorma Ollila, CEO của Nokia đặt cược tất cả vào chiếc điện thoại di động, bán hạ giá những mảng kinh doanh khác của công ty. Giám đốc điều hành Alan Parker Whitbread đã bán chuỗi khách sạn Marriott, một doanh nghiệp ông đã xây dựng, để tập trung vào hai doanh nghiệp tăng trưởng cốt lõi- Premier Inn và Costa Coffee. Tại Volvo, Ở Volvo, Johanson đã bán hết một trong những mặt hàng trang sức đứng đầu ngành công nghiệp Thụy Điển khi ông bán các bộ phận xe hơi cho tập đoàn Ford. Hầu như tất cả Giám đốc điều hành chúng tôi nghiên cứu phải đối mặt với những thách thức của việc chèo lái thay đổi chiến lược và văn hóa. Tuy nhiên, không giống như nhiều công ty Bắc Mỹ và Anh, những người trên lục địa châu Âu và ở Scandinavia- cho dù vì quản lý tốt hoặc do áp lực dữ dội hơn của các cổ đông- nói chung có thể tránh được việc tinh giản biên chế lớn. Những CEO tin rằng những hành động của họ là một sự khẳng định –không phải là từ bỏ khả năng cơ bản và giá trị công ty của họ. Như Ollila của Nokia giải thích: “Công việc của tôi là gồm hai mục đích: Thứ nhất để đảm bảo rằng mọi người có một cơ hội để nhận ra tiềm năng có thể có trong mảng kinh doanh này. Thứ hai, chúng ta cần phải từ bỏ những mảng kinh doanh không tăng trưởng– Truyền hình cáp, TV…” Một giám đốc điều hành, trong khi cho thấy một nhiệm vụ đầy khó khăn là loại bỏ hàng ngàn công ăn việc làm ở châu Âu và Hoa Kỳ, quan sát thấy rằng hành động này đảm bảo khả năng cạnh tranh trong tương lai của công ty và tạo ra hàng ngàn cơ hội việc làm cho người dân ở các nước đang phát triển. Mặc dù giám đốc điều hành này phải đấu tranh dữ dội với quyết định của mình, ông cho rằng nó phù hợp với mình và giá trị cốt lõi của công ty bởi vì “những người chúng tôi đang thuê hiện nay ở Ấn Độ có cùng giá trị trong mắt của Chúa Trời giống như những người làm việc trong quê hương của chúng tôi”. Giữ vững vị trí trung tâm Tính hợp lý để vạch ra con đường cơ bản tiến về phía trước là không được trao theo một tiêu đề riêng, nó phải do giành được. Những CEO không xem trọng những cam kết của nhân viên đang liều phá vỡ cấu trúc xã hội của tổ chức họ. Trong khi các doanh nghiệp di chuyển theo một hướng, phần còn lại của tổ chức vẫn bị mắc kẹt hoặc tệ hơn, thì những nhà lãnh đạo đang đi theo hướng ngược lại. Tuy nhiên, những nhà lãnh đạo HCHP- thông qua áp lực cao, tập trung, và bền bỉ tham gia ngày qua ngày với những nhân viên của họ và các hoạt động- quản lý để nắm giữ vị trí trung tâm. Họ thường sử dụng bản chính mình tạo ra sự liên kết giữa những con người làm việc với nhau và tạo ra hiệu quả mà họ phải mang lại. Những CEO chúng tôi nghiên cứu đã làm như vậy bằng cách kết hợp bốn chiến lược. Đầu tiên, họ xây dựng sự tin cậy của các tổ chức của họ thông qua sự cởi mở và sự thật thẳn thắn. Thứ hai, họ tham gia sâu sắc với nhân viên của họ, trao đổi của họ là trực tiếp và đối với từng cá nhân, nhân viên trong những công ty chúng tôi nghiên cứu đã có một kết nối đặc biệt gần gũi với giám đốc điều hành của họ và ít khi nào tỏ ra ngạc nhiên khi gặp anh/cô ấy. Thứ ba, có sự chính đáng và sự tin tưởng, các CEO đã có thể vận động nhân viên xung quanh họ một chương trình nghị sự tập trung. Cuối cùng, trong khi tất cả họ đều là các cá nhân mạnh, các nhà lãnh đạo cấp cao nhận ra rằng họ có thể thành công chỉ như là một phần của một đội ngũ lãnh đạo đã cam kết, và họ dành những nỗ lực đáng kể để xây dựng khả năng lãnh đạo tập thể công ty họ. Hãy xem xét từng điều trên chi tiết hơn. Xây dựng sự tin cậy. Những CEO chúng tôi đã nói chuyện rất cởi mở trong việc chia sẻ thông tin với mọi người và nhận phản hồi từ tất cả các bên liên quan- từ ban giám đốc cho đến nhân viên của họ. Sự cởi mở này đã tạo nên một cảm giác chia sẻ thực sự và tin tưởng, cho phép các nhà lãnh đạo tạo dựng liên kết xung quanh một con đường mới phía trước. Khi Allan Leighton được hỏi làm thế nào ông đã xây dựng niềm tin vào lực lượng lao động tại Tập đoàn Royal Mail của Anh, ông đã trả lời đơn giản, “Nói thật. Tôi không bao giờ lừa dối mọi người. Nếu tôi nói:“Đó là rác”, khi đó họ biết nó là không tốt. Nếu tôi nói:“ tương lai sẽ có 30.000 việc làm”, họ biết rằng sẽ có 30.000 việc làm”. Đó là những lợi ích tất yếu của sự trung thực, đó là những người muốn tin bạn khi bạn đang cố gắng để giao tiếp một cách tích cực. Leighton tiếp tục: Nếu tôi nói: “Nó đang hoạt động”, họ biết “nó đang hoạt động”. Sự trung thực còn mở rộng thêm việc thừa nhận sự không hoàn hảo của các CEO. Khi Ludwig đảm trách chức vụ Giám đốc điều hành của Becton, Dickinson, ông đưa ra một nhiệm vụ đặc biệt cho các nhà quản lý tin cậy để tiến hành phỏng vấn mở với lãnh đạo chủ chốt về những thách thức mà công ty họ đang phải đối mặt. Ludwig nói rằng ông và nhóm nghiên cứu cao cấp của ông muốn “sắp xếp một số nguồn năng lượng xung quanh các thực tế khắc nghiệt”. Đứng đầu danh sách những rào cản chiến lược là một sự cố trong việc thực hiện một dự án SAP, chính Ludwig đã đưa ra trước kia khi ở vị trígiám đốc tài chính. “Đó là điều đầu tiên và khủng khiếp nhất mà tôi đã phải tự đối mặt với chính mình”, ông nói: “Chúng tôi đã đổ một trăm triệu đô vào việc này. Và tên của tôi có mặt khắp nới trên đó”. Ludwig công khai thừa nhận rằng chương trình đã thất bại và ông phải chịu trách nhiệm cho việc này. Ông và nhóm của ông ngừng chương trình lại trong chín tháng để sửa chữa những vấn đề đã xác định được. Sự tung ra lại chương trình là nền tảng của sự thành công của công ty ngày nay. Gắn bó với tổ chức. Trong khi giao tiếp là một phần trọng tâm của bất kỳ Giám đốc điều hành nào, các nhà lãnh đạo đã làm tất cả để đảm bảo rằng thông tin liên lạc với những nhân viên của họ là trực tiếp và không qua trung gian. Leighton của Royal Mail của Anh là một ví dụ. Ông đã đích thân đến thăm hơn một nửa với 1.600 văn phòng giao nhận trong nước. Bất cứ khi nào ông nhìn nhân viên đưa thư trên đường, ông đều dừng lại để nói chuyện. Leighton và nhân viên của mình cũng duy trì một tài khoản email gọi là Ask Allan, có khoảng 200 tin nhắn mỗi ngày, mỗi trong số đó nhận được một sự xác nhận trong vòng 15 phút kể từ khi nhận và phản hồi đầy đủ trong vòng bảy ngày. Cuối cùng, cứ 12 tuần, ông dành riêng ba ngày cho các cuộc họp với tất cả các nhà quản lý của các văn phòng. Các nhà quản lý đến trong các nhóm có khoảng 350người, và không có lịch trình theo quy định. Leighton nói với chúng tôi, “Bạn có tin rằng, như cái cách tôi làm, các nhà điều hành lý là người biết rõ nhất, đó là dành nhiều thời gian với các nhà điều hành . Đừng lãng phí thời gian với những điều vô ích.” Mặc dù, đối với các nhà lãnh đạo để tạo lập sự tin tưởng với người lao động, họ cần phải thể hiện sự quan tâm đích thực. Russ Fradin của Hewitt Associates đặc biệt khẳng định rằng các nhà quản lý hãy chia sẻ cá nhân trong việc cắt giảm lực lượng lao động. Nếu bước đầu ông cắt giảm 5% nhân viên, ông sẽ xem xét để cắt giảm hàng ngũ quản lý- từ cấp thấp lên đến cấp điều hành. Có những nhà quản lý chia sẻ nỗi đau về việc cắt giảm cho tất cả mọi người như là họ ở cùng trên một chiếc thuyền. Fradin nói, “Những người làm việc ở trung tâm cuộc gọi cũng quan trọng như những người trong ban điều hành”. Nói cách khác, ông đã chứng minh một sự tôn trọng thực sự đối với tất cả các nhân viên vì cuộc sống của ai cũng quan trọng và ai cũng có quyền. Duy trì sự tập trung và nhất quán về mục tiêu. Thiết lập các mối quan hệ tin cậy và kết nối trực tiếp là điều kiện tiên quyết cần thiết, nhưng nó không đủ để chuyển đổi các công ty thành tổ chức có cam kết trách nhiệm cao và kết quả cao. Trong nhiều trường hợp, các CEO phải vượt qua những năm hoạt động trì trệ và khả năng hạn chế của tổ chức để cạnh tranh thành công trong thị trường biến động. Doug Conant của hãng Campbell Soup nói với chúng tôi, “Bạn không thể nói khác đi về hành vi của bạn, bạn phải hành động như những gì bạn nói”. Chuyển hành vi của hàng ngàn người để phù hợp với yêu cầu cạnh tranh mới đòi hỏi tập trung đặc biệt và thống nhất về mục đích. Tim Solso của hãng Cummins sớm nhận ra trong vòng quay của mình, ông có thể tập trung nhiều nhất vào hai hành động thay đổi chính yếu trong cùng một lúc. Ông hiểu sự cần thiết phải chọn 1 trong 2 thứ và theo đuổi nó trong 4 hoặc 5 năm, và những điều tốt đẹp sẽ đến. Hơn nữa, những CEO phát hiện ra rằng khi bạn đã chọn phạm vi mà bạn tập trung, bạn không được ngưng lại. Val Gooding, CEO của Bupa giải thích: “Coi bản thân bạn như không có. Khách hàng là điều quan trọng nhất. Tôi đã nói điều này hàng trăm lần. Sự tăng cường và liên tục chỉ đạo là công việc thực sự của CEO”. Không ngừng tập trung vào một vài thông điệp chính giúp nhân viên giữ mối quan hệ trong những tổ chức lớn và phức tạp với sự thay đổi nhanh chống của thị trường. Tạo khả năng lãnh đạo tập thể. Giám đốc điều hành HCHP cố gắng chỉnh đốn để có sự cân bằng lãnh đạo một cách khéo léo. Một mặt, những CEO đóng vai trò cá nhân quan trọng trong việc tập trung vào các lịch trình làm việc của công ty. Mặt khác, họ hiểu rằng họ cần phải nâng cao năng lực lãnh đạo. Nhiều CEO chúng tôi phỏng vấn đã trở nên cáu kỉnh khi chúng tôi tập trung các câu hỏi vào cá nhân của họ. Một niềm tin vào sự lãnh đạo tập thể được thấy rõ ràng trong cuộc phỏng vấn của chúng tôi với các CEO ngoài Anh và Bắc Mỹ (Một phân tích nội dung của các cuộc phỏng vấn của chúng tôi tiết lộ rằng “tôi” đã được sử dụng nhiều trong các cuộc phỏng vấn của Anh và Bắc Mỹ; “Chúng tôi” đã được sử dụng nhiều trong những thực hiện trong phần còn lại của châu Âu) Tuy nhiên, tất cả các CEO được phỏng vấn có xu hướng không xem nhẹ sự đóng góp của mình đến sự tiến bộ của công ty. Các CEO cũng nhấn mạnh phong cách lãnh đạo theo cách của người khác và phương pháp tiếp cận được bổ sung của riêng mình. Ví dụ: một giám đốc điều hành giải thích rằng xu hướng tự nhiên của ông là quá chậm trong việc giải quyết các vấn đề thành tích cá nhân và do đó, ông đã học được cách tin tưởng đánh giá của đội ngũ nòng cốt của mình vào các quyết định nhân sự chủ chốt. Một người khác đã cho thấy rằng đồng nghiệp lâu năm của ông đã giúp ông nhận ra và sửa chữa những điểm sai lầm trong chiến lược. Xây dựng mục đích chung Các CEO trên thế giới cho rằng họ sẽ không làm việc nếu không vì mục đích chung của công ty. Đạt được tầm nhìn chung này là một thử thách phức tạp vì luôn có những sự khác nhau giữa các công ty trên toàn cầu. Dễ dàng hơn để xây dựng sự thống nhất về mục tiêu khi công ty của bạn có một cơ sở nhỏ và một lực lượng lao động đồng đều. Trên thực tế, nhiều công ty HCHP - Bang & Olufsen, Cummins, Herman Miller, IKEA, Nokia và Timken- được thành lập ở vùng nông thôn và có lịch sử lâu dài là những công ty rất tận tâm với nhân viên của họ cũng như với cộng đồng địa phương. Tuy nhiên, các vị CEO của những công ty này hiểu rằng, trong thị trường cạnh tranh toàn cầu rất khốc liệt, sự tận tâm và đoàn kết vì mục đích chung dựa trên những người làm việc lâu năm và sự tương đồng văn hóa thì chưa đủ. Để hướng doanh nghiệp hoạt động đa dạng và toàn cầu một cách hiệu quả, các nhà lãnh đạo HCHP luôn nỗ lực trong việc rèn luyện và chia sẻ mục đích cao cả cho nhân viên. Trọng tâm của tiêu chung như là một cam kết gồm 3 phần: công ty sẽ giúp nhân viên xây dựng một thế giới tốt hơn, cung cấp một hiệu quả mà họ có thể tự hào và cung cấp một môi trường mà ở đó họ có thể phát triển. Giám đốc điều hành HCHP làm việc chăm chỉ để thực hiện lời hứa này, vì họ hiểu rằng mỗi một phần giá trị gia tăng cho các công ty nói chung đóng vai trò như là một động lực mạnh mẽ cho các cá nhân bên trong công ty. Xây dựng một thế giới tốt đẹp hơn. Phục vụ như một công dân tốt giúp xây dựng thương hiệu, danh tiếng của một công ty, giúp công ty dễ dàng kinh doanh trong nhiều nền văn hóa và nhiều quốc gia. Điều đó cho thấy nỗ lực của các CEO HCHP trong việc hướng tới cộng đồng sẽ thúc đẩy nhiều hơn lợi ích trong việc nâng cao uy tín bên ngoài. CEO của HCHP hiểu rằng một phần của kế hoạch này giúp tạo ra một thế giới tốt hơn thúc đẩy lòng trung thành và nỗ lực làm việc của nhân viên. Tại Herman Miller, Brian Walker phát hiện ra các câu chuyện nhân viên kể về công việc của họ trong cộng đồng– chẳng hạn việc 20 đồng nghiệp xây dựng một trường học ở Ấn Độ trong thời gian nghỉ hè được quyên góp bởi những người khác, hoặc một nỗ lực chung với một đối tác sáng tạo để xây dựng một loại sản phẩm dệt may có thể thu thập và lưu trữ năng lượng mặt trời để sử dụng ở các nước đang phát triển. Tại Ngân hàng Standard Chartered, giám đốc điều hành Peter Sands nhận thấy việc vận động toàn bộ ngân hàng xung quanh sáng kiến chống mù để giúp hơn 1 triệu người đã giúp nâng cao sự tham vọng của toàn công ty. Theo Sands, mọi người thông qua tổ chức đã học được rằng “bằng cách tập hợp nguồn lực, bằng cách tập trung, và cũng chỉ bằng tham vọng chúng ta cũng có thể làm điều tương tự trong việc kinh doanh của chúng ta” Mang lại một kết quả đáng tự hào Hầu hết các nhà lãnh đạo HCHP thấy rằng, như Walker Herman Miller giải thích: “nếu nhân viên không đáp ứng được yêu cầu thì đừng mong sẽ nhận được lợi ích cao”. Nhân viên giỏi nhất muốn làm việc với các nhân viên xuất sắc khác. Các CEO của HCHP cũng nhận ra rằng sự thể hiện trách nhiệm cao hay thấp là dựa trên sự tận tâm của họ với thị trường tài chính và hội đồng quản trị. Trong tinh thần này, một trong số họ đưa đến năng lượng đáng kể vào việc tăng cường hiệu quả và tài năng quản lý hệ thống của họ. Trên tinh thần này, nhiều công ty đã áp dụng để phân phối giá trị lợi ích của tổ chức dựa trên năng lực thật sự của nhân viên. Ví dụ: Tại Cummins, Solso phải tìm cách để thay đổi văn hóa thành một “công ty nỗ lực nhiều nhất”, nơi mọi người cảm thấy đủ tốt để trở nên thông minh và làm việc chăm chỉ và làm tốt nhất có thể, để “tin sự tận tâm của mình sẽ được đền đáp xứng đáng”. Nhưng trong việc hướng tới những người có tài năng, vấn đề mà các CEO đưa ra là đòi hỏi xây dựng một công ty lớn mạnh thực sự, không phải chỉ là các số liệu tài chính. Chẳng hạn, ở IKEA có 110.000 nhân viên thì mỗi nhà lãnh đạo từ CEO đến các vị trí quan trọng nhất đều nhận được sự phản ánh nhằm để xây dựng giá trị và các nguyên tắc quản lý cho công ty. Cung cấp cơ hội phát triển Trọng tâm của lời hứa HCHP là tạo ra cơ hội cho nhân viên nhận ra năng lực tiềm năng và sự chuyên nghiệp của họ. Theo Russ Fradin của Hewitt Ascociates, “Nhân viên sẽ cảm thấy không thú vị bởi việc cắt giảm chi phí, hiệu quả về tài chính [...]... Allan, ông khỏe không? ” Câu trả lời thông thường khi tôi quay lại người đó và nói, “Uh – oh, là chủ tịch đó.” Vì thế tôi sẽ đi và nói với họ Họ sẽ đùa cợt cùng tôi một chút và tôi cũng dí dỏm với họ.” *** Làm thế nào để lãnh đạo HCHP thành công trong việc quản lý thành công sự căng thẳng giữa con người và hiệu quả công việc? Cuối cùng, câu trả lời không chỉ nằm ở những gì các nhà lãnh đạo này làm mà... cách thực hiện công việc của họ như thế nào Những CEO đưa ra phương pháp tìm kiếm và giữ gìn đạo đức cũng như chiến lược chính của công ty trong một thị trường cạnh tranh như là nghệ thuật, chứ không phải là vấn đề kỹ thuật Bởi vì niềm đam mê của họ cam kết cho cả hai vấn đề con người và hiệu quả công việc, họ không muốn có sự đánh đổi như các CEO khác đã làm Họ lèo lái công ty của họ phát triển mạnh... cách đủ để tránh sự thiên vị cá nhân Khó khăn của việc giữ khoảng cách này là đặc biệt quan trọng dành cho những CEO được đề bạt bởi CEO cấp cao hơn Những CEO nhận thấy rằng họ phải thực hiện những quyết định nhân sự khó khăn giữa lợi ích của tổ chức và tình đồng nghiệp mà họ đã có trong nhiều thập kỉ qua Thứ hai, mặc dù làm việc trong thời gian dài, những nhà lãnh đạo HCHP vẫn có nhiều thời gian... bữa ăn hàng tuần đó, ông tìm thấy trong công việc sự thông cảm và cảm hứng Cuối cùng, Nó giúp họ có được óc hài hước Những nhà lãnh đạo HCHP có khuynh hướng không làm cho bản thân hay vị trí của họ trở nên quá căng thẳng Allan Leighton giải thích, “Tôi chỉ là một người bình thường, không phô trương mình là một vị chủ tịch của Royal Mail hay là một thương gia thành đạt Tôi nghĩ tôi chính xác giống như... kiến tăng trưởng phù hợp với họ” Hầu hết các nhà lãnh đạo được phỏng vấn coi việc tạo ra các cơ hội cho nhân viên của họ như là một trong những công việc quan trọng nhất Trong nhiều trường hợp các CEO trực tiếp giảng dạy và cố vấn cho các thế hệ tiếp theo trong các chương trình phát triển mà họ đã thiết kế riêng Họ đã bỏ ra nhiều ngày cho các cuộc họp đánh giá nhân viên để họ biết nơi mà các tài năng đã... trong vai trò nhà quản lý Các nhà lãnh đạo tạo ra cho mình sứ mệnh lớn lao khi đối đầu với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường và tạo ra mối liên kết trong công ty của họ Những quan điểm này được chia sẻ từ các CEO nổi tiếng nhất Điều gì làm cho CEO của HCHP có khả năng giữ được công việc trong tương lai Họ đã làm điều này như thế nào? Đầu tiên, trong khi có nhiều báo cáo về tình hữu nghị giữa các... mẽ và việc kết hợp các giải pháp này để quản lý được sự xung đột cơ bản mà các nhà lãnh đạo khác thường tránh Theo cách này, các CEO sẽ xây dựng được những công ty hùng mạnh Russell A Eisenstat (reisenstat@truepoint.com) là cựu giảng viên tại Trường kinh tế Harvard ở Boston Michael Bia (mbeer@hbs.edu) là giáo sư danh dự môn quản trị kinh doanh tại Trường Kinh tế Harvard và là chủ tịch của Trung tâm... các đối thủ trong khi vẫn gia tăng được giá trị cốt lõi của công ty Họ đã tận tâm để mang lại hiệu quả trong một thời gian ngắn mà vẫn duy trì phương hướng lãnh đạo trong thời gian dài và khả năng tổ chức công việc Họ đã tạo ra sự khác biệt cho nhân viên trong tổ chức của họ thậm chí họ còn xác nhận lại rằng nền tảng chung là dựa trên sự chia sẻ mục tiêu của công ty Những giám đốc này định lượng và... sát các nhà điều hành cấp cao của nhóm này Ông ghi ngày sinh của nhóm trong cuốn nhật ký của mình, và ông gửi email cho mỗi thành viên vào ngày đó Ông có thể hỏi họ làm thế nào họ ổn định một vị trí mới hoặc họ cảm thấy họ cần một thách thức mới hay không Giữ vững quan điểm Những CEO HCHP dường như rất thoải mái khi giải quyết các khó khăn từ các yêu cầu khắc nghiệt của thị trường trong vai trò nhà quản... (tobias.fredberg@chalmers.se) và Flemming Norrgren (flemming.norrgren@chalmers.se) là các giảng viên của Đại học Công nghệ Chalmers ở Gothenburg, Thụy Điển Eisenstat, Foote, Fredberg, và Norrgren là các nghiên cứu sinh của Trung tâm TruePoint cũng là chuyên gia tư vấn cho các đối tác của TruePoint, có nhiệm vụ giúp lãnh đạo xây dựng các tổ chức HCHP . theo một tiêu đề riêng, nó phải do giành được. Những CEO không xem trọng những cam kết của nhân viên đang liều phá vỡ cấu trúc xã hội của tổ chức họ. Trong khi các doanh nghiệp di chuyển theo. một hướng, phần còn lại của tổ chức vẫn bị mắc kẹt hoặc tệ hơn, thì những nhà lãnh đạo đang đi theo hướng ngược lại. Tuy nhiên, những nhà lãnh đạo HCHP- thông qua áp lực cao, tập trung, và bền. của các văn phòng. Các nhà quản lý đến trong các nhóm có khoảng 350người, và không có lịch trình theo quy định. Leighton nói với chúng tôi, “Bạn có tin rằng, như cái cách tôi làm, các nhà điều