VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI KHOA SAU ĐẠI HỌC o0o LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH ĐỀ TÀI: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BÁNH KẸO CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO HẢI HÀ ĐẾN NĂM 2017 Họ và tên tác giả luận văn : Nguyễn Ngọc Thức Họ và tên giáo viên hướng dẫn : Nguyễn Thị Ngọc Huyền Hà Nội – 2012 1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài: Việt Nam đang chuyển sang cơ chế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa có sự quản lý của nhà nước, trong điều kiện hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. Trước môi trường kinh doanh luôn biến đổi, cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, mỗi doanh nghiệp cần tìm cho mình một hướng đi đúng đắn để theo kịp trào lưu mới, không ngừng nâng cao được vị thế của doanh nghiệp trên thương trường. Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế đất nước, Hải Hà đã gặt hái được không ít thành công, góp phần đưa ngành chế biến lương thực, thực phẩm của TP Hà Nội nói riêng và của cả nước nói chung lên một tầm cao mới.Tuy nhiên, Việt Nam vừa mới gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), môi trường kinh doanh chắc chắn sẽ có nhiều thay đổi, nếu chỉ dựa vào các ưu thế và kinh nghiệm kinh doanh trước đây thì Hải Hà sẽ không thể đứng vững và tiếp tục phát triển. Với mong muốn góp phần tìm ra hướng đi nhằm giữ vững được vị thế của Hải Hà trong tương lai, đồng thời, nhằm vận dụng những kiến thức được học ở chương trình cao học, Tôi đã chọn đề tài nghiên cứu “Định hướng chiến lược kinh doanh bánh kẹo của Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà đến 2017” cho đề tài luận văn cao học của mình. 2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài: - Đối tượng nghiên cứu: định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Hà giai đoạn 2012 - 2017 - Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu định hướng chiến lược kinh doanh bánh kẹo của Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà đến 2017. Thời gian thu thập số liệu nghiên cứu: - Thứ cấp: 5 năm từ năm 2007 tới năm 2011 - Sơ cấp: Thu thập từ tháng 01 năm 2011 tới tháng 06 năm 2012 Thời gian ứng dụng nghiên cứu: Giai đoạn 2012-2017 Thời điểm nghiên cứu: Tháng 6 năm 2011 tới tháng 01 năm 2012 2 3. Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng các phương pháp sau để thực hiện đề tài: Phương pháp nghiên cứu mô tả, thu thập số liệu, tổng hợp, để phân tích tình hình họat động sản xuất kinh doanh bánh kẹo của Công ty cổ phần Bánh Kẹo Hải Hà. 4. Đóng góp của luận văn: Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về vấn đề định hướng chiến lược kinh doanh, xây dựng chiến lược dài hạn cho hoạt động kinh doanh của công ty, vạch ra các giải pháp thực hiện cụ thể. Kết quả nghiên cứu của luận văn là tài liệu tham khảo bổ ích cho các nhà quản trị của Công ty Cổ Phần Bánh Kẹo Hải Hà. 5. Kết cấu của luận văn: Luận văn gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh bánh kẹo của doanh nghiệp Chương 2: Phân tích môi trường của Công ty Cổ Phần Bánh Kẹo Hải Hà Chương 3: Đề xuất định hướng chiến lược kinh doanh bánh kẹo cho Công ty Cổ Phần Bánh Kẹo Hải Hà đến năm 2017 3 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BÁNH KẸO CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Chiến lược của doanh nghiệp 1.1.1. Khái niệm chiến lược: Thuật ngữ chiến lược bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp là strategeia là một thuật ngữ dùng trong quân sự chỉ nghệ thuật hay khoa học làm tướng. Với bối cảnh và giai đoạn này thì chiến lược chính là việc lập kế hoạch chiến tranh và định hướng các chiến lược tác chiến. Trong từ điển Oxford Dictionary thì chiến lược là nghệ thuật điều khiển công cụ chiến tranh nhằm áp đặt thời điểm và những điều kiện chiến đấu để dành lợi thế thượng phong. Theo Fred R. David, tác giả của cuốn Concepts of strategic management, "chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn" Tuy có nhiều cách tiếp cận chiến lược, nhưng nhìn chung bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là một hệ thống giải pháp dài hạn cho doanh nghiệp để phát triển sản xuất kinh doanh, và có những điểm chung sau: tính linh hoạt của chiến lược, tính chủ động của chiến lược, tối thiểu hoá nhu cầu sử dụng tài nguyên, tập trung đánh vào thế yếu và nhược điểm của đối thủ cạnh tranh, những mục tiêu đề ra phải chính xác và khả thi. Việc xây dựng chiến lược đòi hỏi phải có sự hài hòa và kết hợp giữa các yếu tố tác động đến chiến lược sau: các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, những kỳ vọng về mặt xã hội của doanh nghiệp, giá trị cá nhân của nhà quản trị. Bên cạnh đó, một chiến lược thành công phải đáp ứng được các tiêu chuẩn sau: phải có tính linh hoạt, phản ứng được với sự thay đổi tình hình bên ngoài; phải được truyền đạt và thông hiểu trong toàn bộ tổ chức; điều hoà được tài nguyên với các cơ hội kinh doanh; có khả năng thừa nhận phong cách hoạt động của doanh nghiệp; được sự hổ trợ hoàn toàn của tổ chức; có khả năng nhận dạng các cưỡng chế xảy ra trong quá trình hoạt động; phải có tính khả thi; phải bao gồm phân tích rủi ro. 4 Tổng hợp lại thì chiến lược là một kế hoạch quy mô lớn, xác định các mục tiêu tổng thể và các giải pháp cơ bản, định hướng dài hạn cho hoạt động của một tổ chức. 1.1.2. Vai trò của chiến lược: Chiến lược có vai trò to lớn đối với doanh nghiệp, cụ thể như sau: Chiến lược làm rõ phương hướng hành động, chiến lược tập trung vào phướng hướng hành động nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, làm rõ và cụ thể hóa mục tiêu. Chiến lược tạo lập căn cứ cho lập kế hoạch tác nghiệp từ việc lập chiến lược chuẩn xác, sẽ làm căn cứ để lập các kế hoạch tác nghiệp hay các chiến lược hay các chiến lược thành phần dựa trên sự đồng bộ với chiến lược tổng thế, do đó phân bổ nguồn lực một cách hợp lý hơn và sử dụng hiệu quả hơn. Chiến lược làm tăng hiệu lực của tổ chức, hiệu lực thể hiện qua việc doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình với nguồn lực nhất định. Với sự hạn hẹp về nguồn lực, nguồn lực không những phải được sử dụng hiệu quả mà còn phải đảm bảo tối đa việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Định hướng chiến lược từ việc phân tích thực trạng và xây dựng chiến lược tới việc kiểm soát đánh giá làm cho nguồn lực của tổ chức được sử dụng phù hợp qua từng giai đoạn cụ thể. Do đó đảm bảo được tính hiệu lực của tổ chức. Chiến lược tạo ra sự biến đổi về chất cho tổ chức theo triết học thì sự tích lũy đủ về lượng sẽ dẫn đến sự thay đổi về chất. Trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp để hình thành ra một chiến lược tối ưu phải có sự tích lũy lai dài các hoạt động khôn ngoan của bản thân doanh nghiệp và học hỏi từ các doanh nghiệp khác. Khi sự tích lũy này đủ lớn để hình thành ra chiến lược thì tổ chức sẽ có sự biến đổi về chất. Theo Greenley, quản trị chiến lược mang lại những lợi ích sau: cho phép sự nhận biết, ưu tiên và vận dụng các cơ hội; cho chúng ta có cái nhìn khách quan hơn về vấn đề quản trị; nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện đối với các hoạt động, tối thiểu hoá tác động của những điều kiện và những thay đổi có hại; cho phép có những quyết định chính yếu trong việc hổ trợ tốt hơn các mục tiêu đã thiết lập; thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên cho các cơ hội đã xác định; nó cũng cho phép tốn ít tài nguyên và thời gian 5 hơn dành cho việc điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc các quyết định đặc biệt; tạo ra cơ cấu cho việc thông tin liên lạc nội bộ trong bộ phận nhân sự; giúp hoà hợp sự ứng xử của các cá nhân vào trong nổ lực chung; cung cấp cơ sở cho sự làm rõ trách nhiệm cá nhân; khuyến khích sự suy nghĩ về tương lai; cho chúng ta một phương cách hợp tác, hoà hợp và nhiệt tình để xử lý các vấn đề và cơ hội phát sinh; khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới; cho chúng ta một mức độ kỷ luật và một quy cách quản trị doanh nghiệp. 1.1.3. Các cấp độ chiến lược của doanh nghiệp: 1.1.3.1. Chiến lược cấp doanh nghiệp (chiến lược công ty) do bộ phận quản lý cao nhất của công ty vạch ra để định hướng cho hoạt động của một tổ chức. Nó định hướng các mục tiêu tầm vĩ mô như tăng trưởng, ổn định hay thu hẹp. Kết hợp với điều này là các mục tiêu cơ bản của tổ chức, sự phân bổ nguồn lực cho các lĩnh vực, nghành, sản phẩm, dịch vụ. Chiến lược cấp tổ chức đưa ra 3 quyết định chiến lược cơ bản sau: - Chiến lược định hướng (Directional Strategy) nêu ra định hướng chung cho doanh nghiệp nên tăng trưởng ổn định hay thu hẹp. - Chiến lược danh mục hoạt động/ đầu tư (Portfolio Strategy) nêu ra các lĩnh vực, nghành, sản phẩm hay dịch vụ mà tổ chức hoạt động hay cung ứng. - Chiến lược quản lý tổng thể (Parenting Strategy) đề ra phương thức quản lý phối hợp hoạt động, sử dụng, chuyển giao nguồn lực. Xây dựng năng lực của nghành, lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp. 1.1.3.2. Chiến lược cấp ngành hay chiến lược kinh doanh chỉ liên quan tới hoạt động trong một nghành hay một lĩnh vực hoạt động của một tổ chức nhằm củng cố vị thế cạnh tranh và hợp tác của nghành/ lĩnh vực. Chiến lược kinh doanh bao gồm chiến lược cạnh tranh và chiến lược hợp tác. - Chiến lược cạnh tranh là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp dưới 3 hình thức là chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung phân khúc thị trường. - Chiến lược hợp tác thể hiện chủ yêu qua sự liên minh chiến lược giúp cho tổ chức có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Đối với các doanh nghiệp có nhiều nghành, lĩnh vực, để giải quyết việc tổ chức 6 các lĩnh vực hoạt động một cách thống nhất thì nhà quản lý cấp cao nên tạo ra các đơn vị chiến lược (Strategy Unit hay SU) hoạt động độc lập với nhau nhưng thống nhất trong một chỉnh thể chiến lược tổng thể của tổ chức. 1.1.3.3. Chiến lược chức năng (Funtion Strategy) được xây dựng và thực hiện nhằm nâng cao năng lực cho các chức năng hoạt động của tổ chức và tối đa hóa năng suất sử dụng nguồn lực của tổ chức. Chiến lược chức năng sử dụng bao gồm chiến lược marketing, tài chính, nguồn lực, sản xuất, nghiên cứu và phát triển Các chiến lược chức năng nhằm mục đích phát triển năng lực cốt lõi cho tổ chức, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Khi năng lực cốt lỡi vượt trội hơn các đối thủ khác thì năng lực đó gọi là năng lực vượt trội. Năng lực vượt trội phải đảm bảo các yêu cầu sau: - Tạo ra giá trị cho khách hàng hay nói cách khác năng lực đó phải được khách hàng đánh giá cao. - Độc đáo và vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh. - Phải giúp cho tổ chức phát triển được một sản phẩm, dịch vụ mới hoặc phải thâm nhập vào một lĩnh vực hoạt động mới. 1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP Quy trình xây dựng chiến lược theo trình tự 5 bước như sau: Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Xác định các mục tiêu chiến lược kinh doanh Xác định các lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Đánh giá các lựa chọn chiến lược và chọn chiến lược tối ưu Quyết định và thể chế hóa chiến lược 7 1.2.1 Phân tích môi trường của doanh nghiệp - Phân tích và dự báo môi trường bên ngoài, quan trọng nhất là phân tích và dự báo về thị trường. Cần phải dự báo các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong các thời kỳ chiến lược và đo lường các chiều hướng, mức độ ảnh hưởng của chúng. - Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài. Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường bên ngoài cần tập trung đánh giá các cơ hội, thách thức, rủi ro… có thể xẩy ra trong một thời kỳ chiến lược. - Phân tích đánh giá và phán đoán đúng môi trường bên trong của doanh nghiệp. Đánh giá phải toàn diện, có hệ thống, đặc biệt chú trọng tới các bộ phận quan trọng như tình hình tài chính, Nhân sự, Marketing - Tổng hợp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo môi trường bên trong doanh nghiệp, thường là tập trung xác định điềm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong các thời kỳ chiến lược. 1.2.2 Xác định mục tiêu chiến lược Sau khi đã phân tích môi trường kinh doanh và nghiên cứu quan điểm, mong muốn, ý kiến của lãnh đạo doanh nghiệp. Để chiến lược đưa ra có tính khả thi cần phải hoàn thành và đánh giá lại cá mục tiêu, triết lý kinh doanh cũng như quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp. 1.2.3 Xác định các lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Chương trình hóa, cụ thể hóa các chiến lược đã chọn với hai mục tiêu chính: - Cụ thể hóa mục tiêu chiến lược thành các chương trình, phương án, dự án. - Xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược. Yêu cầu đối với chiến lược: - Đạt được mục đích tăng thể và lực cho công ty giành lợi thế cạnh tranh. Do đó khi lập chiến lược phải chú ý tới lợi thế so sánh của công ty, tập trung vào các biện pháp để tận dụng thể mạnh của công ty. - Phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. Đi liền với mục tiêu cần phải có hệ thống các chính sách, biện pháp và điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho việc thực hiện các mục 8 tiêu đó. - Chiến lược kinh doanh phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai, việc dự đoán này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng hợp lý bấy nhiêu. - Phải có chiến lược kinh doanh dự phòng để đối phó với sự biến động trên thị trường. 1.2.4 Đánh giá các lựa chọn chiến lược và lựa chọn chiến lược tối ưu Đánh giá các lựa chọn chiến lược và từ đó lựa chọn chiến lược tối ưu. Việc lựa chọn chiến lược tối ưu không phụ thuộc vào ý muốn của những người làm chiến lược mà phụ thuộc vào phương pháp định hướng cụ thể từ đó lựa chọn ra chiến lược tối ưu nhất phù hợp với doanh nghiệp. 1.2.5 Quyết định và thể chế hóa chiến lược Quyết định chiến lược tối ưu cho từng thời kỳ chiến lược. Việc quyết định lựa chọn chiến lược tối ưu cũng phụ thuộc vào phương pháp định hướng chiến lược là phương pháp so sánh, tranh luận và lựa chọn phương án tốt nhất trong nhiều phương án xây dựng. 1.3. MỘT SỐ MÔ HÌNH PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.3.1 Mô hình phân tích môi trường * Mô hình PEST – phân tích môi trường chung Dùng để nghiên cứu tác động của môi trường vĩ mô tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và đánh giá các tác động đó a. Yếu tố môi trường kinh tế Các yếu tố kinh tế tác động tới sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các chính sách kinh tế của chính phủ như ưu đãi, giảm thuế, trợ cấp. Các doanh nghiệp sẽ xem xét triển vọng của nền kinh tế trong tương lai với các chỉ số về tốc độ tăng trưởng, GDP, tỷ lệ GDP/vốn đầu tư b. Yếu tố môi trường văn hoá xã hội Quan niệm sống hiện nay có sự thay đổi rất nhiều, cùng với với sống ngày càng cải thiện là nhu cầu sống ngày càng cao hơn. Người dân quan tâm nhiều hơn đến 9 những tiêu chuẩn an toàn thực phẩm, mức độ chất lượng, vệ sinh của sản phẩm, đặc biệt là thực phẩm. Người tiêu dùng Việt Nam sẽ còn quan tâm nhiều hơn nữa đến sức khoẻ, đến các thành phần và các nhãn hiệu chẳng hạn như "hàm lượng chất béo thấp" hoặc "hàm lượng cholesterol thấp". Về lối mua sắm, các nhà đầu tư quốc tế và nội địa đã bắt đầu nhìn thấy tiềm năng của hiện tượng thương mại hiện đại ở Việt Nam. Ảnh hưởng của thương mại hiện đại sẽ thể hiện qua việc người Việt Nam mua sắm như thế nào. Trước hết, tần số mua sắm sẽ giảm bớt vì ngày càng ít người tiêu dùng mua sắm hàng ngày ở các chợ và họ bắt đầu mua khối lượng lớn theo tuần. Thẻ tín dụng sẽ cho phép việc mua sắm tăng lên, bởi vì người tiêu dùng sẽ có thể dùng loại thẻ nhựa này thay vì phải đem theo nhiều tiền trong ví. Dự báo, các đại lý thương mại hiện đại sẽ cách mạng hoá thói quen tiêu dùng bằng việc giảm tần số mua sắm và tăng giá trị mua sắm. Sở thích đi du lịch của người dân cũng là một điểm đáng chú ý đối với các nhà sản xuất bánh kẹo. Du lịch gia tăng kéo theo đó là việc gia tăng các nhu cầu thực phẩm chế biến sẳn nói chung và bánh kẹo nói riêng. c. Yếu tố môi trường chính trị pháp luật Yếu tố chính trị tác động tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thông qua các tác động chủ yếu như: Sự ổn định của chính trị: Một thể chế nếu chính trị ổn định sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và ngược lại nếu một thể chế nào đó mất ổn định về chính trị sẽ gây nên những rủi ro và tâm lý e ngại đầu tư cho các doanh nghiệp Các chính sách thuế: gồm các chính sách thuế xuất nhập khẩu, các thuế tiêu thụ, thu nhập ảnh hường trực tiếp tới doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp Các đạo luật về đầu tư, luật doanh nghiệp, luật lao động, luật chống độc quyền…. Các chính sách khác: Chính sách thương mại, phát triển ngành, phát triển kinh tế, các chính sách kích cầu, điều tiết cạnh tranh và bảo vệ người tiêu dùng d. Yếu tố khoa học – Công nghệ Quá trình toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới và tác động đến hầu hết các quốc gia. Một trong những điểm nổi bậc của toàn cầu hoá là sự định hình [...]... i t Công ty bánh k o H i Hà vào v trí hàng v c s n xu t bánh k o nư c ta V i nh ng ti n u trong lĩnh ó chúng ta hoàn toàn có th tin tư ng r ng Công ty bánh k o H i Hà s còn vươn xa mãi, th c hi n th ng l i nhi m v kinh t - xã h i trong k ho ch 5 năm 2012 – 2017 26 2.1.3 T ch c b máy và ch c năng c a các b ph n Công ty bánh k o H i Hà là m t doanh nghi p nhà nư c, song trong cơ ch th trư ng công ty c... trong ngành công nghi p ch bi n th c ph m VN 25 phù h p v i tình hình m i, m r ng quy mô s n xu t, a d ng hóa s n ph m, a phương hóa quan h Công ty bánh k o H i hà ã sát nh p thêm nhà máy th c ph m Vi t Trì (nhà máy mì chính cũ) năm 1992 ng th i tháng 5 năm 1992, Công ty bánh k o H i Hà ã chính th c liên doanh v i Nh t B n và Hàn Qu c và thành l p 2 công ty là : HaiHaToBuKi và HaiHaMiWo công ty sát nh... PHÂN TÍCH MÔI TRƯ NG C A CÔNG TY CP BÁNH K O H I HÀ 2.1 GI I THI U V CÔNG TY CP BÁNH K O H I HÀ 2.1.1 S ra i c a công ty bánh k o H i Hà Công ty bánh k o H i hà v i tên giao d ch qu c t là HAIHA Company (vi t t t là H I HÀ) có tr s chính t a l c t i 25 Ph Trương nh – Qu n Hai Bà Trưng – Hà N i có ni m tin, uy tín c a ngư i tiêu dùng ngày hôm nay, cùng v i s thăng tr m c a n n kinh t qu c dân cũng như... lý c a công ty bánh k o H i Hà ông: Là cơ quan có th m quy n cao nh t quy t nh m i v n quan tr ng c a Công ty theo Lu t doanh nghi p và i u l Công ty H C là cơ quan thông qua ch trương chính sách quy t u tư dài h n trong vi c phát tri n Công ty, nh cơ c u v n, b u ra cơ quan qu n lý và i u hành s n xu t kinh doanh c a Công ty *H i ng qu n tr : Là cơ quan qu n lý Công ty có toàn quy n nhân danh Công quy... c a n n kinh t th gi i, Công ty ã y chông gai và thách th c tìm hi u v xu t x c a Công ty, chúng ta hãy cùng nhau ngư c l i dòng l ch s tr l i kho ng th i gian cách ây 40 năm khi Công ty ang còn trong tr ng nư c, theo dòng trôi c a th i gian t i nay công ty ã có m t v th v ng ch c trên thương trư ng chúng ta sec có cái nhìn c th hơn v Công ty bánh k o H i Hà Ngay t tháng 1 năm 1959 T ng công ty nông... nh ng thành công to l n trong công cu c s n xu t kinh phù h p cơ ch th trư ng d n d n các doanh nghi p t l p t ch , gi m s bao c p c a Nhà nư c, Công ty ã t ch c l i s n xu t, i m i trang thi t b công ngh , phát tri n ngu n nhân l c, tăng cư ng công tác t ch c qu n lý ã em l i cho công ty k t qu kh quan V i t c tăng trư ng h ng năm m c cao 18 – 20% Công ty bánh k o H i Hà ã ư c x p vào m t trong nh... v i nhà máy i tên thành Nhà máy k o xu t kh u H i Hà thu c B công nghi m và nông nghi m th c ph m qu n lý Th i ký này nhà máy m r ng x n xu t v i nhi u dây chuy n s n xu t m i S n ph m c a nhà máy ư c tiêu th r ng rãi trên c nư c và xu t kh u sang các nư c ông Âu * Giai o n 1991 n nay Phát huy th và l c trong nh ng năm qua, giai o n 1991 – 2000 Công ty Bánh k o H i Hà ã doanh t ư c nh ng thành công. .. năng t n d ng nh ng v t tư ó trong nư c - Th ba: Ngoài s n xu t bánh k o là chính, Công ty còn kinh doanh các m t hàng khác lao không ng ng nâng cao hi u qu s n xu t kinh doanh, t n d ng ư c v t tư, ng mb o i s ng cho ngư i lao ng T ng bư c ưa Công ty l n m nh trên thương trư ng - Ngoài các nhi m v tr ng y u trên Công ty bánh k o H i Hà còn có nhi m v sau: + B o toàn và phát tri n v n ư c giao + Th... c ph m, nhà máy chính th c ti p nh n phân xư ng k o c a nhà máy k o H i Châu giao sang v i công xu t 900 t n /năm, v i s công nhân viên là 555 ngư i Nhà máy i tên thành Nhà máy th c ph m H i Hà Nhi m v chính c a Nhà máy là s n xu t k o, m ch nhà, tinh b t * Giai o n 1981 – 1990 Năm 1986, sau ih i ng l n th VI t nư c ta t ng bư c chuy n sang n n kinh t th trư ng, ây chính là giai o n th thách Năm 1987,... kinh doanh c quy n - Các doanh nghi p có quá ít s l a ch n nhà cung ng n u không mu n nói là s ph thu c hoàn toàn vào m t ho c m t vài nhà cung ng - Các s n ph m u vào g n như không có s n ph m thay th - Doanh nghi p không có t m quan tr ng v i các nhà cung ng - Hàng hòa u vào c a nhà cung ng gi vai trò c bi t quan tr ng v i vi c s n xu t kinh doanh c a doanh nghi p d Áp l c t phía khách hàng Khách hàng . chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Hà giai đoạn 2012 - 2017 - Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu định hướng chiến lược kinh doanh bánh kẹo của Công ty cổ phần bánh kẹo. định hướng chiến lược kinh doanh bánh kẹo cho Công ty Cổ Phần Bánh Kẹo Hải Hà đến năm 2017 3 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BÁNH. MỞ HÀ NỘI KHOA SAU ĐẠI HỌC o0o LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH ĐỀ TÀI: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BÁNH KẸO CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO HẢI HÀ ĐẾN NĂM