Đang tải... (xem toàn văn)
Phương thức kinh doanh dựa trên dữ liệu điện tử không chỉ làm thay đổi quá trình thanh toán mà còn góp phần mở rộng hoạt động phân phối tại Dreyer’s Grand Ice Cream. Sáu năm trước đây, hãng sản xuất kem đã bắt đầu triển khai phương thức kinh doanh dựa trên dữ liệu điện tử, theo đó các đại lý thanh toán cho nhà sản xuất dựa trên dữ liệu điện tử tại quầy giao dịch.
Quản lý nhu cầu và dịch vụ khách hàng QUẢN LÝ NHU CẦU VÀ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG Mục tiêu bài học: Sau khi nghiên cứu chương này, học viên có thể nắm được một số kiến thức sau đây: • Hiểu được tầm quan trọng của mạng lưới logistics từ nơi xuất phát đến nơi tiêu thụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng. • Nhận thức rõ yêu cầu cấp thiết của việc quản lý có hiệu quả nhu cầu của khách hàng như là một phần tất yếu của hệ thống logistics và chuỗi cung ứng tổng thể. • Nắm được phương pháp dự báo và vai trò của việc phối hợp giữa các bộ phận chức năng trong quá trình dự báo và quản lý nhu cầu. • Xác định được các bước cơ bản của quá trình thực hiện đơn hàng và hiểu được vai trò của quản lý đơn hàng hiệu quả trong việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp và cho khách hàng. • Hiểu rõ ý nghĩa của dịch vụ khách hàng và tầm quan trọng đối với quản lý logistics và chuỗi cung cấp • Nhận thức được sự khác biệt giữa logistics và kênh marketing, đồng thời hiểu được rằng hàng hóa có thể đến được với khách hàng mục tiêu thông qua một số kênh phân phối thay thế. Nghiên cứu Logistics Phương thức kinh doanh dựa trên dữ liệu điện tử làm thay đổi hoạt động phối của Drayer Phương thức kinh doanh dựa trên dữ liệu điện tử không chỉ làm thay đổi quá trình thanh toán mà còn góp phần mở rộng hoạt động phân phối tại Dreyer’s Grand Ice Cream. Sáu năm trước đây, hãng sản xuất kem đã bắt đầu triển khai phương thức kinh doanh dựa trên dữ liệu điện tử, theo đó các đại lý thanh toán cho nhà sản xuất dựa trên dữ liệu điện tử tại quầy giao dịch. Theo Giám đốc phân phối vùng Oakland, California của Dreyer, các nhà bán lẻ gửi dữ liệu điện tử hàng ngày và thanh toán trực tiếp theo dữ liệu đó. Ngay từ khi bắt đầu thực hiện, phương thức kinh doanh này đã làm thay đổi cách quản lý hàng tồn kho vì không còn tồn tại việc chuyển quyền sở hữu tại các kho hàng như trước đây. Theo phát biểu của Giám đốc phân phối: "Về bản chất, nếu chưa được đưa vào dữ liệu điện tử thì hàng hóa vẫn thuộc quyền của Dreyer. Không xảy ra tình trạng chuyển giao hàng hóa mà không đưa vào hệ thống dữ liệu”. Do người tiêu dùng lấy hàng từ cửa hàng của Dreyer nên hãng này chuyển sang áp dụng hệ thống phân phối khép kín. Nhờ đó, họ có thể nắm bắt chi tiết hơn về tình hình tại mỗi điểm bán hàng, do đó loại bỏ được sự khác biệt về hóa đơn truyền thống. Việc quản lý trong cửa hàng nhà cung cấp cũng kiểm soát được hàng tồn kho, hàng đã hết thời hạn sử dụng và xác định được thời gian tiêu thụ sản phẩm tại mỗi cửa hàng. Trước đây, các cửa hàng thường mất một nửa giờ để kiểm đếm hàng tồn kho và lập danh sách hàng hóa theo danh mục giá cả tại cửa hàng. Ngoài ra, phưong thức kinh doanh này cũng mang lại nhiều lợi ích. Lợi ích đáng kể là các hãng giao nhận không còn bị các cửa hàng bán lẻ hạn chế giờ giao hàng nữa. Ngoài ra, nhờ quan điểm của hoạt động của đội ngũ bán hàng nên Dreyer có thể thúc đẩy 24/7 có sẵn sản phẩm bán cho khách hàng. Nhờ loại bỏ các hạn chế của việc giao hàng, Dreyer có thể tối ưu hóa 800 phương tiện vận chuyển để giao hàng phân phối trực tiếp cho các cửa hàng. Mặc dù doanh số bán hàng của hãng tăng từ 10-15% mỗi năm nhưng từ khi áp dụng phương thức kinh doanh qua dữ liệu điện tử, hãng không còn phải tăng thêm phương tiện vận chuyển hàng hóa nữa. Phương pháp cải thiện việc sử dụng đội ngũ giao hàng đã giúp Dreyer giải phóng các nguồn lực, qua đó có thể phân công lại chức năng nhiệm vụ trong các cửa hàng (trong khi ở các hãng khác, hoạt động của lái xe gắn chặt với phương tiện vận tải và lực lượng bán hàng trong kho lại tách riêng). Trong ngắn hạn, số tiền tiết kiệm được từ hoạt động phân phối được tái đầu tư vào cửa hàng và các đại lý. Nếu tiền có thể được trả cho những người bán hàng, thay vì đầu tư vào phương tiện, thì chất lượng dịch vụ khách hàng được nâng cao. Với việc tăng hiệu quả sử dụng xe tải để giao hàng, Dreyer đã chuyển từ việc giao nhận đơn thuần sang hợp tác hỗ trợ bán hàng tại các cửa hàng. Nếu không bán được sản phẩm, nhà sản xuất không được thanh toán. Nguồn: Trích từ James Aaron Cooke, "Quét và cung cấp", Logistic máy quản lý và phân phối báo cáo (tháng 6 năm 2000):67. Bản quyền của Thông tin doanh nghiệp Cahners. Quá trình phân phối sản phẩm của hệ thống Logistics Phân phối sản phẩm ra thị trường Trong nỗ lực để phục vụ khách hàng tốt hơn, nhiều công ty đã tập trung vào quá trình phân phối sản phẩm ra thị trường. Quá trình này cũng được biết đến như một hệ thống tổng thể gồm các quy trình, hệ thống, nguồn lực nhằm giúp doanh nghiệp tăng cường khả năng phục vụ khách hàng. Phương thức mà các nhà bán lẻ như LL Bean, Lands 'End và Eddie Bauer thực hiện đơn đặt hàng của khách hàng là những ví dụ của quá trình phân phối sản phẩm ra thị trường. Vấn đề này đã rất được quan tâm trong nghiên cứu về logistics và quản lý chuỗi cung cấp, và đây cũng là những nội dung chính được đề cập trong chương này. Quản lý nguyên vật liệu Để nghiên cứu quá trình quản lý cung ứng vật tư kỹ thuật cũng cần phải xem xét đến các quá trình, công đoạn liên quan và các hoạt động gia tăng giá trị sản xuất, lắp ráp Ngoài ra cũng cần tập trung vào các yếu tố của chuỗi cung cấp bao gồm quản lý nguyên vật liệu và cung ứng. Một ví dụ điển hình là các bộ phận ô tô và phụ kiện cần chuyển từ địa điểm cung cấp tới các nhà máy lắp ráp ô tô. Mặc dù nhiều học thuyết đã cho rằng quá trình quản lý cung ứng vật tư kỹ thuật cũng tương đồng với quá trình phân phối sản phẩm ra thị trường nhưng vẫn có sự khác biệt cần phải làm rõ. Do vậy, chủ đề về quá trình quản lý cung ứng vật tư ký thuật sẽ được trình bày trong chương sau với tiêu đề “Quản lý cung ứng”. Ví dụ điển hình Thực tế là nhiều doanh nghiệp đã chú ý đến quá trình phân phối sản phẩm ra thị trường hơn là quá trình quản lý cung ứng vật tư kỹ thuật trong hệ thống logistics. Điều này phần lớn là do trước đây các doanh nghiệp tập trung đẩy mạnh dịch phục vụ khách hàng. Do vậy, các doanh nghiệp đặc biệt nhấn mạnh vào các thuộc tính như mức độ sẵn sàng cung ứng sản phẩm, thực hiện đơn hàng kịp thời, độ chính xác và hữu ích của thông tin, khả năng đáp ứng tổng thể và hỗ trợ khách hàng sau bán hàng. Đơn giản là vì trước đây cung cấp cho khách hàng ở một mức độ chấp nhận được của dịch vụ đã nhận được mối quan tâm lớn hơn là việc đảm bảo dòng nguyên vật liệu ổn định và hiệu quả cho các hoạt động gia tăng giá trị. Trong môi trường kinh doanh hiện nay, các doanh nghiệp thành công là những doanh nghiệp biết chú ý đến cả hai quá trình này. “Hội nghị khách hàng” Các hãng thuộc ngành công nghiệp ô tô đã cung cấp một ví dụ thú vị cho quá trình này. Để đảm bảo người mua có được chiếc xe mà họ muốn, gần đây các nhà điều hành cấp cao của một hãng ôtô của Mỹ đã tổ chức hội nghị dành cho khách hàng. Trong hội nghị, họ đã ngồi và nói chuyện với khách hàng thực sự về chiếc xe của họ và xe ô tô phù hợp với cuộc sống của họ như thế nào. Ngoài ra, mỗi năm các giám đốc điều hành cùng ghé thăm ít nhất hai trong các đại lý của công ty. Về bản chất, họ đang nỗ lực để thay đổi chiến lược bán hàng cơ bản hiện nay là bán từ các kho hàng. Các nghiên cứu gần đây đã chỉ ra rằng chỉ có 60% khách hàng có được những gì họ muốn, trong khi mục tiêu đặt ra là 100%. Để đạt được điều nà cần có sự thay đổi, theo đó một đại lý có thể thay đổi một đơn đặt hàng trong thời gian ngắn trước khi xe được sản xuất và thay đổi đặc tính của xe cho phù hợp với đặc điểm của khách hàng. Một mục tiêu khác là làm cho hình thức đặt hàng và cấu hình xe chính xác, hiệu quả hơn. Họ muốn cho người mua biết rằng phương tiện của anh /cô ấy sẽ sẵn sàng được sử dụng. Cách đây không lâu, một hãng sản xuất chỉ thực hiện được 60% kế hoạch sản xuất trong tuần, tỷ lệ này đã tăng lên 90% trong những năm gần đây. Cuối cùng, công ty đã tạo ra một nhóm chuyên gia để làm việc với các nhà cung cấp nhằm gắn kết chiến lược sản xuất của mình với dự báo nhu cầu. Mục tiêu đặt ra là mong muốn rút ngắn thời gian cần thiết để sản xuất ra được chiếc xe cho khách hàng. Một ví dụ khác là một nhà sản xuất phần cứng máy tính lớn đã nhanh chóng hợp nhất các yếu tố trong chuỗi cung ứng. Công ty mua linh kiện từ 8 doanh nghiệp với 8 phương thức kinh doanh rất khách nhau. Để có thể thống nhất, công ty đã đwa ra dự án về chuỗi cung cấp mà trong đó mọi bộ phận tham gia đều phải tập trung chú ý vào nhu cầu của khách hàng. Hành động này cho phép họ phá vỡ tất cả tồn tại giữa các công ty và loại bỏ những phần không hiệu qủa. Ngoài giảm giá bán cho khách hàng của mình, công ty còn có thể giảm 50% thời gian sản xuất các ổ đĩa. Nỗ lực này cũng mang lại lợi ích khác nữa là rút ngắn công tác dự báo. Trước đây, doanh số bán hàng thường được dự báo theo chu chu kỳ tháng – đây là khoảng thời gian khá dài trong lĩnh vực điện tử/công nghệ cao. Gần đây, trọng tâm đã chuyển sang dự báo hàng tuần và cuối cùng là dự báo hàng ngày. Nhờ đó, hãng hy vọng chi phí sẽ giảm xuống và chất lượng phục vụ khách hàng sẽ được cải thiện. Kết cấu của Chương Đây là một chủ đề tương đối phức tạp nên chương nêu ra nhiều vấn đề để thảo luận. Đầu tiên, đề tài thảo luận về nhu cầu quản lý nhằm cung cấp một cái nhìn tổng quan về tầm quan trọng của quá trình phân phối sản phẩm ra thị trường. Thứ hai, xem xét về chủ đề dự báo. Thứ ba, nhấn mạnh về sự phối hợp trong công tác dự báo. Thứ tư, nghiên cứu chu kỳ đặt hàng và phương thức đặt hàng, nhận, xử lý và giao hàng. Thứ năm, vai trò và tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng. Một chủ đề thứ sáu là làm thế nào để hiểu và định lượng các chi phí có thể phát sinh khi không có sẵn hàng hóa cần thiết khách hàng. Cuối cùng là các đề xuất liên quan đến kênh phân phối nhằm có được cái nhìn tổng thể về hệ thống phân phối logistics. Quản lý nhu cầu Ingram Micro – doanh nghiệp dẫn đầu chuỗi nhu cầu Tạo ra nhu cầu chuỗi thường bắt đầu ở cấp lãnh đạo công ty - người có vai trò hoạch định chiến lược tiêu dùng tổng thể. Trong nhiều trường hợp, công ty sẽ giữ vai trò dẫn dắt, truyền thụ quan điểm đó đối với các đối tác thuộc chuỗi cung cấp. Trong một số trường hợp khác, công ty có thể hướng tới các nguồn thuê ngoài như đơn vị tư vấn, cung cấp dịch vụ… Ingram Micro giữ vai trò lãnh đạo trong việc tạo ra chuỗi nhu cầu giữa các đối tác cùng tham gia chuỗi cung cấp. Công ty có trụ sở tại Seattle hiện đang dẫn đầu thế giới về lĩnh vực bán buôn, phân phối các sản phẩm và dịch vụ về công nghệ. Công ty phân phối 200,000 sản phẩm từ 1,500 nhà sản xuất tới 140,000 cửa hàng bán lẻ tại 30 nước, đạt doanh thu 22tr USD. Giám đốc điều hành của công ty giải thích rằng Ingram Micro cam kết phân phối công nghệ tái phát minh tới khách hàng đầu tiên và không chỉ dừng lại ở đó. Điều này sẽ tiếp tục đến với khách hàng của khách hàng hoặc những người tiêu dùng cuối cùng. Vai trò phân phối trong lĩnh vực này là để tập hợp sản phẩm từ vô số các nhà sản xuất và phân phối đến hàng loạt doanh nghiệp, thị trường và người tiêu dùng. Điều này đúng trong thị trường công nghệ và Ingram đã thực hiện rất tốt. Người tiêu dùng tìm kiếm các giải pháp cho nhu cầu của họ, có thể liên quan đến một loạt các sản phẩm và tính năng phức tạp chứ không chỉ là một sản phẩm duy nhất từ một nhà cung cấp duy nhất. Sơ đồ kèm theo mô tả phương thức phân phối công nghệ của Ingram Micro. Mục đích của mô hình là điểm khởi đầu và kết thúc đều là người sử dụng cuối cùng - người tiêu dùng. Sau khi nghe nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng, Ingram chuyển giao thông tin này để khách hàng của mình (đại lý) - những người chịu trách nhiệm thiết kế, bán và hỗ trợ người tiêu dùng muốn. Kết hợp với nhà sản xuất, công ty thu thập sản phẩm và cung cấp trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng thay cho đại lý bán lẻ. Công ty đã sử dụng chuỗi nhu cầu hơn là chuỗi cung ứng, bởi mục tiêu trọng tâm chính là để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Dòng thông tin Nhà bán lẻ Nhà SX Người tiêu dùng CH hỗ trợ khách hàng Nguồn: Hình và văn bản chuyển thể từ Roger D. Blackwell và Kristina Blackwell, "Thế kỷ của Người tiêu dùng: Chuyển đổi từ chuỗi cung ứng sang chuỗi nhu cầu, "Tổng hợp quản lý chuỗi cung cấp 3, bản số. 3(Fall 1999): 24-25. In lại với sự cho phép của Quản lý chuỗi cung ứng, NXB Cahners. Theo Blackwell & Blackwell, quản lý nhu cầu được hiểu là “tập trung nỗ lực để ước lượng và quản lý nhu cầu của khách hàng, trên cơ sở đó đưa ra các quyết định kinh doanh nhạy bén”. Chuỗi cung ứng truyền thống được bắt đầu từ điểm sản xuất hoặc lắp ráp và kết thúc tại điểm bán hàng cho người mua. Liên quan đến dòng sản phẩm, các doanh nghiệp quan tấm nhiều đến vấn đề công nghệ, trao đổi thông tin, doanh số bán hàng, tốc độ, độ chính xác của công tác giao nhận và các phương tiện vận chuyển. Chính vì thế những nhà sản xuất - người luôn phải trả lời được 4 câu hỏi: sản xuất cái gì, khi nào, ở đâu và với số lượng bao nhiêu - lại bị tách rời ra khỏi người tiêu dùng cuối cùng và thị trường mục tiêu. Điều này phản ánh sự mất kết nối giữa sản xuất và nhu cầu của khách hàng. Do đó, quan tâm đúng mức tới quản lý nhu cầu sẽ tạo ra lợi ích cho toàn bộ chuỗi cung ứng. Bản chất của quản lý nhu cầu là nhằm tăng cường khả năng của công ty trong suốt chuỗi cung ứng - đặc biệt là sản xuất thông qua các khách hàng- để tạo nên sự phối hợp các hoạt động liên quan đến dòng chảy của sản phẩm như dịch vụ, thông tin và vốn. Kết quả mong muốn cuối cùng là tạo ra giá trị lớn hơn cho người sử dụng cuối cùng hoặc người tiêu dùng. Dưới đây là một số lợi ích có được nhờ vào việc quản lý nhu cầu một cách hiệu quả đối với các thành viên của chuỗi với mục tiêu chung là đáp ứng và giải quyết các vấn đề của khách hàng: • Tập hợp thông tin và phân tích về các vấn đề của khách hàng, các nhu cầu chưa được đáp ứng. • Xác định các đối tác nhằm thực hiện các chức năng cần thiết trong chuỗi nhu cầu. • Chuyển các chức năng quan trọng sang các thành viên có khả năng thực hiện hiệu quả nhất trong kênh. • Chia sẻ thông tin về khách hàng, công nghệ, cơ hội và thách thức giữa các thành viên trong mạng lưới . • Phát triển sản phẩm dịch vụ nhằm giải quyết vướng mắc của khách hàng. • Phát triển và thực hiện tốt nhất dịch vụ logistics, vận chuyển, phân phối nhằm đưa sản phẩm, dịch vụ đến với khách hàng tại thị trường mục tiêu. Khi các công ty nhận ra sự cần thiết phải cải thiện công tác quản lý nhu cầu, họ sẽ nhận ra hàng loạt vấn đề phải giải quyết. Đầu tiên là sự thiếu phối hợp giữa các phòng ban, dẫn đến việc chậm hoặc không đưa ra được phản ứng thích hợp trước thông tin về nhu cầu của khách hàng. Thứ hai là quá chú trọng đến việc dự đoán nhu cầu, ít chú ý đến việc phối hợp các nguồn lực, chiến lược, kế hoạch sản xuất cần thiết để thực hiện. Thứ ba là thông tin về nhu cầu thường được sử dụng như là các sách lược trong sản xuất hơn là nhằm mục đích hoạch định chiến lược. Về bản chất trong rất nhiều trường hợp vì công tác dự báo thực hiện không tốt nên thông tin nhu cầu thường được sử dụng để tạo ra dự báo về tương lai. Các công ty cũng chú trọng nhu cầu tương lai và xác lập mối quan hệ đến việc cung ứng sản phẩm thay thế. Kết quả cuối cùng sẽ phù hợp tốt hơn với nhu cầu của thị trường. Hình 3-1 cung cấp một cái nhìn tổng quan về việc mất kết nối giữa cung ứng và nhu cầu có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của toàn bộ chuỗi cung ứng. Xét ví dụn về số liệu sản xuất, kênh đặt hàng và nhu cầu sử dụng cuối cùng trong ngành công nghiệp máy tính. Người có nhu cầu sử dụng máy tính cá nhân thường tập trung vào giai đoạn sản phẩm mới được tung ra thị trường. Như vậy, tại giai đoạn này sản phẩm sẽ chịu sự cạnh tranh rất lớn và nhu cầu của người tiêu dùng sẽ giảm dần khi sản phẩm đạt ở mức tốt nhất. Trong Hình 3-1, trong giai đoạn sản phẩm bắt đầu được đưa ra thị trường, khi nhu cầu của người sử dụng cuối cùng đang ở mức cao nhất và cơ hội thu được lợi nhuận cận biên đang là lớn nhất, các nhà lắp ráp máy tính dường như không thể cung ứng số lượng đủ để đáp ứng nhu cầu, do đó tạo ra tình trạng thiếu sản phẩm thực sự. Cũng trong khoảng thời gian này, nhà phân phối và các đại lý có xu hướng "đặt hàng nhiều hơn", tạo ra nhu cầu ảo. Trong giai đoạn tiếp theo, khi sản xuất bắt đầu tăng, các nhà lắp ráp đưa sản phẩm ra giải quyết tình trạng đơn hàng tăng cao và dónh số đạt mức cao nhất. Khi lượng hàng tồn đọng đầy các kho hàng thì bắt đầu diễn ra sự cạnh tranh về giá. Điều này làm giảm nhu cầu về sản phẩm máy tính và các hãng lắp ráp máy tính chịu ảnh hưởng nặng nề nhất. Kết thúc dòng đời SP Ra mắt sản phẩm Trả lại hoặc hủy đơn hàng SX Thiếu hàng Nhu cầu ảo Dư thừa cung Nhu cầu thực tế của KH Đặt hàng • Nhu cầu thực tế của khách hàng • Sản xuất không đáp ứng được nhu cầu dẫn đến thiếu hàng thực sự • Các cửa hàng đặt hàng nhiều quá mức nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và lưu giữ hàng trong kho • Khi sản xuất theo kịp nhu cầu sẽ xảy ra tình trạng đơn hàng bị hủy hoặc hàng bị trả lại • Việc sản xuất vẫn tiếp tục mặc dù kế hoạc sản xuất và tài chính không phù hợp với nhu cầu thực tế. • Khi nhu cầu giảm sút, tất cả các đơn vị tìm cách “xả” hàng nhằm thoát khỏi tình cảnh “mất trắng”. Trong giai đoạn cuối, khi nhu cầu của người sử dụng cuối cùng giảm đi, việc cung ứng hàng hóa trở nên dư thừa. Điều này là do bộ phận lập kế hoạch sản xuất đã sử dụng nhu cầu của giai đọan trước đó làm cơ sở tính toán. Khi nhu cầu của giai đoạn trước là nhu cầu ảo thì việc dự báo theo đó sẽ không chính xác. Kết quả thấy rõ nhất là số lượng lớn sản phẩm bị bán khi thị trường đã bão hòa, cơ hội thu lợi nhuận đã không còn. Đó là lý do cần phải có quản lý nhu cầu. Theo Langabeer, ngày càng có nhiều bằng chứng cho thấy quản lý tốt nhu cầu thị trường là yếu tố quyết định thành công trong kinh doanh. Quan sát cho thấy, một số công ty đã công ty thành công trong việc liên kết quản lý nhu cầu với chiến lược công ty. Bảng 3-1 cung cấp cách nhìn về cách làm thế nào để dữ liệu về nhu cầu có thế thúc đẩy sự tăng trưởng, vị thế và và chiến lược đầu tư của một công ty. Qua đó cho thấy việc sử dụng có hiệu quả dữ liệu về nhu cầu có thể giúp các công ty định hướng sử dụng nguồn tài nguyên bằng một số cách quan trọng. Bảng 3-1 Làm thế nào để Quản lý nhu cầu hỗ trợ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Chiến lược Ví dụ về cách sử dụng Quản lý nhu cầu Chiến lược phát triển • Thực hiện phân tích "nếu như" trên tổng sản lượng ngành để xác định mức độ sáp nhập và giành lại thị phần. • Phân tích lĩnh vực cung cấp / nhu cầu để dự đoán những thay đổi trong cơ cấu giá sản phẩm và kinh tế thị trường trên cơ sở sáp nhập và mua lại. • Xây dựng các mô hình nhân sự cho các công ty nhận sáp nhập bằng cách sử dụng dữ liệu nhu cầu. Chiến lược mở rộng • Quản lý trưởng thành của sản phẩm trong danh mục đầu tư hiện tại để tối ưu thời gian chồng chéo cuộc sống chu kỳ. • Tạo sản phẩm mới phát triển / giới thiệu kế hoạch dựa trên chu kỳ cuộc sống. • Cân bằng sự kết hợp của nhu cầu và rủi ro về tiền mặt phù hợp với nhu cầu về sản phẩm mới. • Đảm bảo đa dạng hóa danh mục sản phẩm thông qua các dự báo nhu cầu. Chiến lược • Quản lý sản phẩm bán hàng thông qua mỗi kênh dựa định vị trên nhu cầu và sản phẩm. • Quản lý vị trí của hàng hóa thành phẩm tại các trung tâm phân phối thích hợp, giảm vốn làm việc, dựa trên nhu cầu. • Xác định khả năng cung cấp cho mỗi kênh. Chiến lược đầu tư • Quản lý đầu tư vốn, chi phí tiếp thị, nghiên cứu và ngân sách phát triển dựa trên dự báo nhu cầu các sản phẩm tiềm năng và trưởng thành của sản phẩm hiện tại. • Xác định xem có thêm năng lực sản xuất. Nguồn: Jim R. Langabeer II, "Gắn kết quản lý Nhu cầu với chiến lược con người," Quản Lý chuỗi cung ứng (tháng / tháng 6 năm 2000): 68. In lại với sự cho phép của quản lý chuỗi cung ứng Review, NXB Cahners. Dự báo truyền thống Một nội dung chính của quản lý nhu cầu là dự báo số lượng sản phẩm sẽ được người tiêu dùng hoặc người dùng cuối mua. Mặc dù dự báo được thực hiện thông qua chuỗi cung ứng nhưng dự báo quan trọng nhất là nhu cầu chính của người tiêu dùng. Một vấn đề chính trong quản lý chuỗi cung ứng Trong một nguồn cung cấp thực sự tích hợp chuỗi cung cấp, tất cả các nhu cầu khác trực tiếp bị ảnh hưởng từ nhu cầu chính của người tiêu dùng. Một trong những mục tiêu chính của tích hợp quản lý chuỗi cung ứng là mức độ mà tất cả các chuỗi cung cấp dự đoán chính nhu cầu khi nó xảy ra trên thị trường. Hình 3.2 khái quát một các tiếp cận bền vững để dự đoán lượng bán và đó là sự hài hào trong hoạt động sản xuất. Bước đầu tiên là để phát triển một chu kỳ dự đoán nhu cầu bằng tháng bởi phương pháp dự đoán nhu cầu truyền thống (ví dụ như dịch chuyển sự ước lượng trung bình, san bằng hệ số mũ, phương pháp hồi quy) to cứ 3 năm dữ liệu cảu một nhà máy như nhu cầu, giá cả, mùa vụ, lợi ích, số lượng và sự xúc tiến. Bước hai Trên thực tế, cách tiếp cận khác nhau để dự báo phục vụ các mục đích khác nhau: • Dự báo dài hạn thường dài hơn ba năm và được sử dụng cho quy hoạch và các vấn đề chiến lược tầm xa. Đây sẽ được thực hiện rộng về doanh số bán hàng dòng sản phẩm hoặc bộ phận, thông qua năng lực của mỗi giai đoạn. Những dự báo này có thể dễ dàng vượt quá nhu cầu của khách hàng để các nguồn lực quan trọng của công ty khác như sản xuất năng lực và mong muốn mức độ kiểm kê tài sản. • Dự báo ngắn hạn là quan trọng nhất cho việc lập kế hoạch cho quá trình hoạt động sau bán hàng. Họ xem xét nhu cầu vào vài tháng trước và chỉ tập [...]... trợ khách hàng/ dịch vụ Dịch vụ khách hàng thờng xuyên ảnh hởng đến mọi lĩnh vực của công ty, Bởi sự cố gắng để đảm bảo hài lòng của khách hàng thông qua dịch vụ khách hàng Các ví dụ về dịch vụ khách hàng: Cải tạo thủ tục thanh toán để đáp ứng nhu cầu mua của khách hàng Cung cấp về tài chính và tín dụng Đảm bảo giao hàng trong khoảng thời gian quy định Cung cấp các đại diện bán hàng nhanh nhẹn và. .. nên dịch vụ khách hàng bao trùm toàn bộ hoạt động của công ty Xem dịch vụ khách hàng nh là một hoạt động thì Logistic ở cấp độ giao dịch nh việc chấp nhận việc trả lại sản phẩm trongmột cửa hàng bán lẻ chi đơn thuần là để xoa dịu khách hàng. Mc độ này hạn chế sự gia tăng dịch vụ thêm cho khách hàng cấp độ thứ 3, dịch vụ khách hàng là một triết lý kinh doanh, nó mở rộng vai trò về dịch vụ khách hàng. .. khi gia tăng giá trị dịch vụ khách hàng đợc coi nh là mục tiêu của triết lý kinh doanh của công ty Định nghĩa về dịch vụ khách hàng là: Dịch vụ khách hàng là một quá trình để cung cấp lợi thế cạnh tranh và gia tăng thêm lợi ích của chuỗi cung ứng để tối đa hoá giá trị lợi cíh cho khách hàng cuối cùng Tính phức tạp của dịch vụ khách hàng Vấn đề dịch vụ khách hàng thật sự rất rộng và phức tạp Việc kiểm... hỗ trợ trong việc bán hàng Cài đặt sản phẩm Duy trì việc sủa chữa các bộ phn hàng tồn kho Mức độ tham gia Ba cấp độ của sự nhận thức về dịch vụ khách hàng Dịch vụ khách hàng nh là một nhiệm vụ của một công ty phải hoàn thành để đáp ứng nhu cầu của khách hàng trình tự xử lý, thanh toán , giải quyết các mâu thuẫn là những ví dụ điển hình của dịch vụ khách hàng Dịch vụ khách hàng là thực hiện các... nhau về dịch vụ khách hàng là gì Dịch vụ khách hàng là những cái mà một công ty cung cấp cho nhng ngời mua sản phẩm và dịch vụ của họ Cp sn phm Theo các nhà marketing có 03 cấp độ của sản phẩm: Lợi ích cốt lõi hoặc dịch vụ , thứ mà khách hàng hàng thực sự mua Sản phẩm hữu hình và đặc trng của sản phẩm hoặc dịch vụ Tăng cờng sản phẩm, trong đó lợi ích là chủ yếu Có thể coi dịch vụ khách hàng là... dụ một khách hàng có thể yêu cầu ngời bán vận chuyển hàng hoá bằng đờng sắt , số khác lại yêu cầu bằng xe tải, số khác yêu cầu thời gian giao hàng đặc biệt Sự thuận tiện nhận ra những nhu cầu khác nhau của khách hàng nh nhu cầu từng nhóm khách hàng, từng vùng, từng dòng sản phẩm khách hàng mua Điều này cho phép quản lý Logistic System nhận ra và cố gắng thực hiện những nhu cầu một cách kinh tế và thực... trăm đơn đặt hàng đúng thời gian, đẩy đủ về số lợng trong giới hạn thời gian chấp nhận đợc Cân phải đảm bảo rằng việc thực hiện các biện pháp này để đạt đợc sự hài lòng thực tế của khách hàng Dịch vụ khách hàng là một triết lý kinh doanh Dịch vụ khách hàng tốt đem lại sự hài lòng cao cho khách hàng ây là quan đim hiện đại của nhiều công ty về chất lợng và sự quản lý Thay vì xem dịch vụ khách hàng nh một... soát thống kê Sửa đổi và khắc phục lỗi kịp thời để có thành công Tổng kết về dịch vụ khách hàng: Sẽ không hiệu quả nếu các yếu tố của dịch vụ khách hàng không đợc thực hiện Khách hàng có quan niệm khác nhau về dịch vụ khách hàng Khả năng thanh toán của khách hàng là không giống nhau Mối quan hệ không phải là một chiều Cách giao tiếp và giá trị gia tăng có thể làm mất khách hàng Chi phớ d kin ca... là thực hiện các tiêu chuẩn của dịch vụ khách hàng Thứ nhất, thiết lập tiêu chuẩn của dịch vụ khách hàng: không thấp và dễ quá mà làm mất lợi thế cạnh tranh Thứ hai, thiết lập một mức độ chất lợng khách hàng mong muốn Thứ ba, phát triển các chính sách dịch vụ khách hàng: ví dụ thông tin bảo mật, những chính sách mở Thứ t, phát triển các công cụ đo lờng dịch vụ khách hàng, sử dụng những kỹ thuật trong... tạp Việc kiểm soát đầy đủ các yếu tố dịch vụ khách hàng thông qua Logictic System của một công ty ảnh hởng đến hiệu quả kinh doanh của công ty đó Việc thực hiện thành công mức độ cấp cao của dịch vụ khách hàng có thể dễ trở thành một phơng thức chiến lợc cho một công ty để phân biệt với đối thủ cạnh tranh của nó Các yếu tố của dịch vụ khách hàng Dịch vụ khách hàng là nền tảng cho những khoản chi phí . dùng: Chuyển đổi từ chuỗi cung ứng sang chuỗi nhu cầu, "Tổng hợp quản lý chuỗi cung cấp 3, bản số. 3( Fall 1999): 24-25. In lại với sự cho phép của Quản lý chuỗi cung ứng, NXB Cahners. Theo. nghệ. Công ty phân phối 200,000 sản phẩm từ 1,500 nhà sản xuất tới 140,000 cửa hàng bán lẻ tại 30 nước, đạt doanh thu 22tr USD. Giám đốc điều hành của công ty giải thích rằng Ingram Micro cam. ứng sản phẩm thay thế. Kết quả cuối cùng sẽ phù hợp tốt hơn với nhu cầu của thị trường. Hình 3- 1 cung cấp một cái nhìn tổng quan về việc mất kết nối giữa cung ứng và nhu cầu có thể ảnh hưởng