CHƯƠNG 4. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC 101 đònh nghóa công ty như một đơn vò tạo giá trò. Ông chia các hoạt động của công ty thành hai nhóm chính là các hoạt động trực tiếp tạo giá trò và các họat động hỗ trợ. Theo ông tất cả các hoạt động của công ty từ trực tiếp đến hỗ trợ đều tạo ra giá trò, nhưng điều quan trọng hơn để tạo ra giá trò chính là sự liên kết giữa các hoạt động trong công ty để tạo ra giá trò cộng hưởng. Mô hình này thường dùng trong phân tích chiến lược để đánh giá điểm mạnh BẢNG 4.1. CÁC LOẠI THÔNG TIN THU THẬP TRONG PHÂN TÍCH NỘI VI HẠNG MỤC CHÍNH LOẠI THÔNG TIN TÌM KIẾM Các nguồn tài nguyên và khả năng tài chính Thu nhập dòng, ngân lưu, lợi nhuận từ các SBU, sản phẩm, các giới hạn tín dụng, các chỉ tiêu tài chính, các khoản phải thu, phải trả, tồn kho, khả năng vay. Cơ sở hạ tầng Năng lực sản xuất của nhà máy, khả năng chế tạo, khả năng mua, khả năng R&D, khả năng về dòch vụ, khả năng đảm bảo chất lượng. Thế mạnh cạnh tranh và yếu điểm Đánh giá khả năng cạnh tranh trên phương diện sản xuất, kỹ thuật, tiếp thò, phân phối, và các yếu tố hỗn hợp khác. Các giả đònh về môi trường Tìm hiểu các phản ứng của nhà quản lý về sự thiếu hụt nguyên vật liệu, thay đổi về công nghệ, xã hội, kinh tế, chính trò, lao động. Các yếu tố về tổ chức Sứ mạng, mục tiêu của tổ chức, tốc độ phát triển, những thế mạnh và yếu điểm của cơ cấu tổ chức, văn hóa tổ chức, môi trưòng tổ chức. Dự báo và lập dự án Dự báo về sản phẩm và thò trường, thò phần, dự báo ngân sách tài chính, dự báo và lập kế hoạch sản xuất và nhân sự. 102 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC và điểm yếu của các công ty. Các loại thông tin thu thập trong phân tích nội vi Phân tích ngoại vi Nhằm tìm kiếm các thông tin về thò trường hiện tại hay thò trường mà công ty dự kiến sẽ thâm nhập. Các phân tích chính cần tiến hành: !! !! ! Các yếu tố môi trường !! !! ! Điều kiện thò trường !! !! ! Khách hàng !! !! ! Các kênh phân phối !! !! ! Các đối thủ cạnh tranh Mô hình 5 yếu tố của Micheal E. Porter là một công cụ thường được sử dụng trong phân tích ngoại vi. Phần này đã nói ở chương 1. CÁC HOẠ T ĐỘNG HỖ TR SẢN XUẤT TIẾP THỊ BÁN HÀNG HẬU CẦN BÊN NGOÀI HẬU CẦN BÊN TRONG QUẢN TR Ị NGUỒN NHÂN LƯ Ï C PHÁT TRIỂN CÔNG NGHE Ä PROCUREMENT HA Ï TẦNG CƠ SỞ CỦA XN CÁC HOẠT ĐỘNG TRỰC TIẾP DỊCH VỤ HÌNH 5.4. MÔ HÌNH VALUE CHAIN GS. MICHEAL E. PORTER LI NHUẬN CHƯƠNG 4. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC 103 XÁC ĐỊNH THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU Sau khi đã tiến hành nghiên cứu môi trường, công việc tiếp theo là phân khúc thò trường và lựa chọn thò trường mục tiêu. Khi các phân khúc mục tiêu đã được xác đònh, công việc kế tiếp là xác đònh các khó khăn và trở ngại cần vượt qua khi xâm nhập các phân khúc này. Công ty phải lường trước được các khó khăn cũng như đánh giá đúng khả năng của mình thì mới có thể ra quyết đònh đúng đắn trong việc lựa chọn thò trường mục tiêu. XÁC ĐỊNH CÁC MỤC TIÊU TIẾP THỊ Các mục tiêu của tiếp thò cần cụ thể, hiện thực, thống nhất, và đo lường được. Các mục tiêu tiếp thò cần thống nhất và phù hợp với mục tiêu chung của công ty, cũng như của các bộ phận khác. Bên cạnh đó, các mục tiêu này phải đo lường được, vì nếu không các nhà quản lý sẽ không thể đánh giá được tính hiệu quả của các mục tiêu này. PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯC TIẾP THỊ TỔNG THỂ Sau khi đã xác đònh thò trường mục tiêu và các mục tiêu cụ thể cho BẢNG 4.2. CÁC THÔNG TIN CẦN THU THẬP TRONG NGHIÊN CỨU NGOẠI VI CÁC TIÊU CHÍ LOẠI THÔNG TIN CẦN TÌM Các yếu tố môi trường Các yếu tố môi trường như khủng hoảng, lạm phát, thất nghiệp, lãi suất, vốn, các thay đổi về điều kiện xã hội, chính trò, luật pháp, chi phí và độ sẵn có của nguyên vật liệu, nhân công, năng lượng. Điều kiện thò trường Các nhu cầu của thò trường, qui mô, tốc độ phát triển, vò trí đòa lý, tiềm năng và dự báo thò trường, thò phần, phân khúc thò trường. Khách hàng hiện tại và tiềm năng Các cá nhân có ảnh hưởng đến qui trình mua, qui trình mua sử dụng, cách chính sách mua và thủ tục mua, các động cơ thúc đẩy mua. Các kênh phân phối Quan hệ với các kênh phân phối hiện tại, các lựa chọn về kênh, các động cơ của kênh, các yêu cầu đối với kênh, chi phí của các loại kênh, phân phối vật lý, các yếu tố pháp lý khi sử dụng kênh. Các đối thủ cạnh tranh Số lượng và vò trí đòa lý của các đối thủ cạnh tranh,thò phần của đối thủ, lợi thế cạnh tranh và các yếu điểm trên các phương diện như sản phẩM/ dòch vụ, giá, phân phối, doanh thu, quản cáo, khuyến mãi, năng lực sản xuất, R&D. 104 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC từng thò trường này, bước tiếp theo là phát triển các chiến lược để thực hiện các mục tiêu này. Chiến lược tiếp thò bao gồm những nguyên tắc rộng mà theo đó các công ty kỳ vọng đạt được những mục tiêu về kinh doanh và tiếp thò trên thò trường mục tiêu của mình. Nó bao gồm các quyết đònh cơ bản về chi phí tiếp thò, tiếp thò hỗn hợp, và phân bố các nỗ lực tiếp thò (marketing allocation). CÁC PHƯƠNG PHÁP CHIẾN LƯC Có khá nhiều cách tiếp cận đã được sử dụng, phần này giới thiệu một cách làm cơ bản thông qua xem xét hai yếu tố: sản phẩm và thò trường. Chiến lược xâm nhập thò trường (Market penetration market). Các công ty tìm cách tăng doanh số của các sản phẩm hiện có đối với các khách hàng hiện tại của công ty. Có ba cách hực hiện: !! !! ! Khuyến khích khách hàng hiện tại mua nhiều hơn !! !! ! Cố gắng thu hút các khách hàng của đối thủ cạnh tranh !! !! ! Nhắm tới các khách hàng tiềm năng trong thò trường, những người hiện tại chưa mua hàng. Chiến lược phát triển thò trường (market development strategy). Các công ty tìm kiếm thò trường mới cho các sản phẩm và dòch vụ hiện có của mình. Ví dụ AT&T, Sharp, Canon chuyển sang cạnh tranh ở thò trường văn phòng tại nhà (home office) vì họ ước đoán có 35-40 triệu gia đình Mỹ có văn phòng tại nhà. Thò trường này có sức mua ước 1.5 tỷ USD (1990). Chiến lược phát triển sản phẩm (Product development strategy) BẢNG 4.3. MA TRẬN SẢN PHẨM – THỊ TRƯỜNG SẢN PHẨM SẴN CÓ SẢN PHẨM MỚI Thò trường hiện tại Chiến lược xâm nhập thò trường Chiến lược phát triển sản phẩm Thò trường mới Chiến lược phát triển thò trường Chiến lược đa dạng hóa CHƯƠNG 4. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC 105 Các công ty xem xét việc phát triển các sản phẩm và dòch vụ mới cho các khách hàng hiện tại. Chiến lược này có nhiều hình thức: thêm vào các đặc tính mới, các công dụng mới, sử dụng công nghệ mới. Chiến lược đa dạng hóa (diversitificaion strategy). Các công ty tìm cách phát triển các sản phẩm và dòch vụ mới và tiếp thò các sản phẩm này trên các thò trường mới. Chiến lược này được áp dụng khi các cơ hội được tìm thấy bên ngoài thò trường hiện tại của công ty và tồn tại sự tương thích giữa công ty và thò trường mới. Chiến lược áp dụng cho người dẫn đầu (market leader), kẻ thách thức (challenger), kẻ theo đuôi (follower), và kẻ nép góc (nicher) Đây là một trong những cách tiếp cận thường được sử dụng trong hoạch đònh tiếp thò. Phương pháp này quan tâm đến vò trí trên thò trường và thò phần của các công ty trên thò trường. Người dẫn đầu - market leader. Để giữ vững vò trí của mình trên thò trường, người dẫn đầu có thể thực hiện 3 phương pháp. Thứ nhất, tìm cách tăng tổng qui mô của thò trường. Thứ hai, bảo vệ thò phần sẵn có của mình. Thứ ba, cố gắng tăng thò phần kể cả khi tổng qui mô thò trường không đổi. !! !! ! Mở rộng qui mô thò trường. Người dẫn đầu thường là người lợi nhất khi qui mô thò trường tăng. Để mở rộng qui mô thò trường, người dẫn đầu thường dùng 3 cách sau: tìm những người sử dụng mới (new users), tạo ra cách sử dụng mới (new uses), và tăng tần suất sử dụng (more usage). BẢNG 4.4. TỶ LỆ THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI GIỮA CÁC THÀNH VIÊN TRÊN THỊ TRƯỜNG NGƯỜI DẪN ĐẦU KẺ THÁCH THỨC KẺ THEO ĐUÔI NICHER 40% 30% 20% 10% Nguồn. Philip Kotler, Marketing Management, 8 th edition 106 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC !! !! ! Tìm những người sử dụng mới (new users). Mỗi sản phẩm luôn tồn tại những khách hàng tiềm năng, những người chưa biết hay còn ngần ngại chưa sử dụng vì yếu tố giá hay chất lượng. Ngưòi dẫn đầu thò trường có thể tìm kiếm những khách hàng mới từ những nguồn này. Ví dụ: các công ty bán máy vi tính có thể tìm cách lôi kéo các công ty, đơn vò chưa trang bò máy tính. !! !! ! Tạo ra cách sử dụng mới (new uses). Thò trường cũng có thể được mở rộng khi tạo ra cách sử dụng mới cho sản phẩm và dòch vụ. Ví dụ: Sản phẩm nylon của hãng Du Pont được sử dụng vào nhiều mục đích như: ban đầu nó được dùng chế tạo dù cho ngành hàng không, sau đó là dùng để làm sợi dệt bít tất cho phụ nữ, rồi dùng dệt áo sơ mi, hiện nay được dùng làm vỏ xe ô tô. !! !! ! Tăng tần suất sử dụng (more usage). Cách thứ ba để tăng qui mô thò trường là thuyết phục khách hàng sử dụng nhiều sản phẩm hơn cho mỗi lần sử dụng. Và như vậy thò trường đã được mở rộng. !! !! ! Bảo vệ thò phần. Trong khi cố gắng mở rộng tổng qui mô thò trường, người dẫn đầu cần tiếp tục bảo vệ vò trí của mình trên thò trường. Luôn luôn có rất nhiều đối thủ cạnh tranh chờ cơ hội để đánh bật người dẫn đầu ra khỏi vò trí. Cách tốt nhất để bảo vệ vò trí của mình trên thò trường là phải liên tục cải tiến (continuous improvement). Nguyên lý: tấn công chính là hình thức phòng thủ tốt nhất. Người dẫn đầu, ngay cả khi không tấn công, phải bảo vệ chặt chẽ và không để lộ một sơ hở nào. Người dẫn đầu cần xác đònh những khu vực nào cần bảo vệ chặt chẽ ở bất cứ giá nào, còn những khu vực nào có thể bỏ qua dù có rủi ro. Người dẫn đầu có thể theo đuổi các chiến lược như: phòng thủ vò trí, phòng thủ mạng sườn, phòng thủ biến đổi. !! !! ! Gia tăng thò phần. Ngưòi dẫn đầu cũng có thể gia tăng lợi nhuận của mình thông qua các nỗ lực gia tăng thò phần. Nghiên cứu PIMS (xem phần sau) cho thấy rằng khi thò phần tăng thì lợi nhuận cũng tăng. CHƯƠNG 4. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC 107 Kẻ thách thức - Challenger !! !! ! Xác đònh mục tiêu chiến lược và đối thủ cạnh tranh: doanh nghiệp có thể chọn (a) tấn công người dẫn đầu, (b) tấn công đối thủ ngang mình, (c) tấn công các đối thủ nhỏ hơn như kẻ theo đuôi hay nép góc. !! !! ! Mục tiêu và hình thức chiến lược phụ thuộc vào đối thủ cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn. !! !! ! Có thể áp dụng một trong những hình thức tấn công sau: tấn công trực diện, tấn công bọc sườn, tấn công bao vây, tấn công đường vòng, hay tấn công du kích. Kẻ theo đuôi - Follower. Các doanh nghiệp loại này có thể: theo sát nút, theo có khoảng cách, và theo sau có chọn lựa. Kẻ nép góc - Nicher. Là doanh nghiệp nhỏ, chọn lựa những góc nhỏ trên thò trường để cạnh tranh, có nhiều cách thức thực hiện:Chuyên biệt hóa công dụng, Chuyên biệt hóa theo chiều dọc, Chuyên biệt hóa theo qui mô khách hàng, Chuyên biệt hóa theo khách hàng đặc biệt, Chuyên biệt hóa theo vò trí đòa lý, Chuyên biệt hóa theo sản phẩm hoặc họ sản phẩm, chuyên biệt hóa dòch vụ, chuyên biệt hóa chất lượng/ giá cả. Chi tiết về những nhóm chiến thuật này cần tham khảo các tài liệu chuyên sâu về chiến lược kinh doanh hay chiến lược tiếp thò. XÂY DỰNG CHƯƠNG TRÌNH TIẾP THỊ HỖN HP (FORMULATING MARKETING MIX STRATEGIES) Tiếp thò hỗn hợp là tập hợp các công cụ tiếp thò mà công ty sử dụng để theo đuổi các mục tiêu của mình trên từng phân khúc mục tiêu. Thông thường khi nói đến tiếp thò hỗn hợp người ta nói đến 4 thành tố chính: Sản phẩm, Giá, Phân phối, và Chiêu thò. Phần này sẽ nghiên cứu kỹ ở các chương sau. THIẾT KẾ CÁC CHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNG CHIẾN Sau khi đã thiết kế các chương trình tiếp thò hỗn hợp với từng thành tố cụ thể cho từng phân khúc thò trường mục tiêu, bây giờ là công tác thực hiện. Các nhà quản lý đối mặt với các câu hỏi như: 108 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC Những công việc nào cần thực hiện? Khi nào cần thực hiện? Người thực hiện? Chi phí cho công việc là bao nhiêu? THỰC HIỆN CÁC CHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNG Ở bước này, các nhà quản lý cần thực hiện các chức năng cơ bản là điều phối công việc giữa các thành viên, khuyến khích và thúc đẩy các thành viên thực hiện tốt chức năng của mình. Cuối cùng là các nhà quản lý cần thực hiện tốt chức năng truyền thông, trao đổi các mục tiêu và kế hoạch đến mọi thành viên của tổ chức. Để công việc được thực hiện tốt, cần thực hiện các bước sau: !! !! ! Dự kiến thời gian để hoàn tất từng công việc. !! !! ! Các công việc cần được sắp xếp theo trật tự logic. !! !! ! Các công việc riêng lẻ cần được kết hợp thành chương trình. !! !! ! Cần xác đònh thời gian cụ thể để bắt đầu và kết thúc công việc. !! !! ! Phân công công việc cho từng nhân sự. !! !! ! Xác đònh chi phí và ngân sách. !! !! ! Tiến độ công việc cần được theo dõi chặt chẽ để có những điều chỉnh cần thiết. Ta có thể áp dụng các công cụ của quản lý dự án như các sơ đồ PERT hay CPA để việc quản lý được hiệu quả. XÁC ĐỊNH CÁC TIÊU CHUẨN ĐỂ ĐIỀU KIỆN VÀ ĐÁNH GIÁ Sau khi các chương trình hành động đã được đưa vào thực hiện, nhà quản lý cần suy nghó đến các biện pháp để kiểm tra và đánh giá độ hiệu quả của các chương trình. Vấn đề đặt ra là cần xác đònh các tiêu chuẩn để đánh giá và kiểm tra việc thực hiện các chương trình trên từng phân khúc mục tiêu. Các mục tiêu được xác đònh trong bước 3 của qui trình này thường được coi là tiêu chí cơ bản để đánh giá và điều khiển. Các nhà quản trò cần đánh giá xem các chương trình của mình có đạt được những mục tiêu đề ra hay không? CHƯƠNG 4. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC 109 Tuy nhiên, mục tiêu không phải là tiêu chí duy nhất, các công ty thường sử dụng nhiều loại tiêu chí khác như: !! !! ! Các khuynh hướng trong quá khứ. !! !! ! Kết quả hoạt động trung bình của ngành. !! !! ! Các chỉ số khác của ngành. !! !! ! Ngân sách. !! !! ! Thời gian thực hiện. THỰC HIỆN CÔNG TÁC ĐIỀU KIỂN VÀ ĐÁNH GIÁ Sau khi đã thiết kế các tiêu chuẩn và thủ tục đánh giá, công việc điều khiển và đánh giá cần được tiến hành. Các câu hỏi cần đặt ra là: !! !! ! Ai chòu trách nhiệm cho từng công việc, phân khúc? !! !! ! Các hình thức báo cáo, thủ tục nào cần thực hiện và thực hiện theo qui trình hay chu kỳ nào? !! !! ! Độ lệch/ sai số của kết quả so với mục tiêu bao nhiêu là chấp nhận được? BẢN KẾ HOẠCH TIẾP THỊ Bản kế hoạch tiếp thò là công cụ trung tâm để hướng dẫn và điều khiển các nỗ lực tiếp thò. Là văn bản duy nhất hướng dẫn về mặt cấu trúc cho qui trình hoạch đònh tiếp thò. CÁC ĐẶC ĐIỂM CỦA MỘT BẢN KẾ HOẠCH TIẾP THỊ !! !! ! Giám đốc tiếp thò là người chòu trách nhiệm chuẩn bò bản kế hoạch tiếp thò. !! !! ! Bản kế hoạch tiếp thò được sử dụng như bản hướng dẫn thực hiện hơn là văn bản bắt buộc phải tuân theo. !! !! ! Hầu hết các bản kế hoạch tiếp thò được hoạch đònh cho thời hạn 1 năm, đôi khi có trường hợp cho hàng q, hay 3-5 năm. !! !! ! Dung lượng của một bản kế hoạch tiếp thò từ 30-50 trang. NỘI DUNG CỦA MỘT BẢN KẾ HOẠCH TIẾP THỊ Bản kế hoạch tiếp thò phải nêu đủ các thành phần của qui trình hoạch đònh tiếp thò. Trên thực tế có thể có nhiều chi tiết khác nhau, nhưng nhìn chung một bản kế hoạch tiếp thò thường bao gồm những phần sau: 110 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC !! !! ! Phân tích hoàn cảnh/ môi trường tiếp thò. !! !! ! Các mục tiêu cần đạt. !! !! ! Các chiến lược để đạt mục tiêu. !! !! ! Các chương trình cần thực hiện để phục vụ chiến lược. !! !! ! Điều khiển, đánh giá qui trình để đo lường hiệu quả và thực hiện các điều chỉnh cần thiết. THẾ NÀO LÀ MỘT BẢN KẾ HOẠCH TIẾP THỊ TỐT? Không có một bản kế hoạch chuẩn mực cho tất cả mọi công ty. Tuy nhiên, những bản kế hoạch tốt thường có đặc tính sau: !! !! ! Kế hoạch cụ thể. Các chi tiết của bản kế hoạch cần chính xác để thực hiện và điều khiển. !! !! ! Bản kế hoạch phải có thể đo lường được. Kết quả của bản kế hoạch phải có thể đo lường được, nếu không không thể xác đònh được tính hiệu quả của kế hoạch. !! !! ! Thời gian cụ thể. !! !! ! Cần có độ linh hoạt nhất đònh để có thể thích ứng với những thay đổi không lường trước được trên thò trường. Các bản kế hoạch quá cứng nhắc sẽ không thực tế và vô giá trò nếu các điều kiện thay đổi. !! !! ! Cần phân công trách nhiệm cụ thể cho từng cá nhân. Trách nhiệm và quyền lợi cho từng giai đoạn của kế hoạch cần được thông báo rõ ràng đến những người thực hiện. Các nhà quản lý cần tránh lập những bản kế hoạch cụ thể, chung chung, không có thời hạn cụ thể. Theo nghiên cứu thì các bản kế hoạch tiếp thò thường thất bại vì những lý do sau: !! !! ! Thiếu công tác hoạch đònh thực sự. !! !! ! Không có đủ thông tin cần thiết trong phân tích tình huống/ môi trường kinh doanh. !! !! ! Bản kế hoạch được chuẩn bò mà không có sự hỗ trợ của những người sẽ thực hiện nó. !! !! ! Các mục tiêu không thực tế/ hiện thực. !! !! ! Bản kế hoạch không được trao đổi/ truyền đạt đến các thành viên trong tổ chức. !! !! ! Có nhiều tình huống không dự báo trước xảy ra. Vậy, vấn đề quan yếu cần nhắc lại là không chỉ soạn thảo kế [...]... 0. 15 0.10 0.10 0. 05 0. 05 0. 05 0. 05 0. 15 0. 05 0.10 0. 05 1.00 4.00 2.00 4.00 5. 00 4.00 3.00 3.00 2.00 3.00 5. 00 3.00 4.00 0.40 0.30 0.40 0 .50 0.20 0. 15 0. 15 0.10 0. 45 0. 25 0.30 0.20 3.40 việc tìm kiếm khách hàng Lúc đầu XYZ chỉ có 1 khách hàng, sau đó từ 1 khách hàng này, các khách hàng khác đặt hàng của XYZ khá nhiều Lúc này Tùng và các nhân viên rất bận rộn Tùng vẫn luôn chào mức giá rẻ nhất cho các. .. như brochure, leaflet, cho các công ty Là một cơ sở nhỏ chỉ có 3 nhân viên nên XYZ rất có lợi thế về giá Bên cạnh đó Tùng, giám đốc công ty, lại rất nhanh nhẹn trong THẾ MẠNH CỦA CÔNG TY TRÊN THỊ TRƯỜNG 119 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC ĐỘ HẤP DẪN CỦA THỊ TRƯỜNG BẢNG 4.6 CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH ĐỘ HẤP DẪN CỦA THỊ TRƯỜNG VÀ THẾ MẠNH CỦA SBU TRỌNG SỐ ĐIỂM (1 -5) GIÁ TRỊ Tổng qui mô thò trường 0.20...CHƯƠNG 4 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC hoạch mà còn cần truyền thông và trao đổi với các thành viên trong tổ chức GIỚI THIỆU NHỮNG CÔNG CỤ HỖ TR CHO QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC Hoạch đònh tiếp thò là công việc khó khăn và đầy thách thức Do vậy để thực hiện tốt công việc này, các nhà quản lý cần biết cách sử dụng một cách hữu hiệu các công cụ hỗ trợ cho qui trình hoạch đònh... Target: mục tiêu 123 124 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC CHƯƠNG 5 CHIẾN LƯC SẢN PHẨM CHƯƠNG 5 CHIẾ N LƯ C SẢ N PHẨ M Mục tiêu chương: 1 2 3 4 5 6 Khái niệm về sản phẩm và dòch vụ Nguyên nhân thành công và thất bại của sản phẩm Chiến lược phát triển sản phẩm Quản trò các sản phẩm và dòch vụ hiện có Những dòch vụ hỗ trợ sản phẩm Vấn đề tổ chức quản lý sản phẩm trong công ty 1 25 ... lại với các đối thủ Các SBU trong ô Ngôi sao thường sẽ sức mạnh của công ty được xếp thành Cao, Trung 1 15 116 B2B MARKETING ! - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC bình, hay Thấp Thanh lý - Divest Mục tiêu của chiến lược này là bán hay thanh lý các SBU bởi vì nguồn tài nguyên có thể được sử dụng ở những chỗ khác có hiệu quả hơn Chiến lược này thích hợp cho các SBU trong ô Con chó và Dấu hỏi Ghi chú Các SBU sẽ... giảm xuống dưới 10%, các SBU trong Ngôi sao sẽ trở thành Bò sữa nếu như các SBU này vẫn có thò phần tương đối 113 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC HÌNH 5. 5 MA TRẬN BCG (GROWTH – SHARE MATRIX) Ma trận này được chia thành 4 ô, mỗi ô thể hiện 1 lạoi SBU khác nhau 22% Ngôi sao - Stars 20% Dấu hỏi – Question Marks 4 1 18% TỐC ĐỘ PHÁT TRIỂN CỦA THỊ TRƯỜNG 114 16% 3 14% 2 12% 5 4X 10% Bò sữa – Cash... chiến lược tiếp thò ! Thò phần Các công ty có thò phần lớn thường có tỷ suất lợi nhuận cao hơn các đối thủ có thò phần thấp hơn 111 112 B2B MARKETING ! ! ! ! ! ! ! - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC Chất lượng của sản phẩm và dòch vụ cung cấp Chất lượng của sản phẩm được đònh nghóa là nhận thức của khách hàng về sản phẩm và dòch vụ của công ty trong bối cảnh tương quan với các đối thủ cạnh tranh Quan hệ giữa chất... của các SBU này để hỗ trợ cho các SBU trong các ô Ngôi sao, Dấu hỏi, và Con chó Tuy nhiên, nếu các SBU trong ô Bò sữa có dấu hiệu suy giảm thò phần tương đối, công ty phải tiếp tục cung cấp tiền CHƯƠNG ! 4 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC để nó giũ vững được thò phần của mình Nếu không được quản lý tốt các SBU này sẽ trở thành những Con chó Con chó – Dogs Các SBU trong ô này có thò phần... suất lợi nhuận, và các yêu cầu xã hội Sau khi đã xác đònh các yếu tố như vậy, độ hấp dẫn của thò trường được xếp thành nhóm Cao, Trung bình, hay Thấp Hàng ngang thể hiện sức mạnh của các đơn vò kinh doanh (business), nó thể hiện sức mạnh và yếu điểm của các công ty trên thò trường Tiêu chí này được cấu thành qua xem xét các yếu tố: thò CHƯƠNG 4 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC HÌNH 4.6 MẠNG... qui mô thò trường 0.20 4.00 0.80 Tốc độ phát triển hàng năm của thò trường 0.20 5. 00 1.00 Tỷ suất lợi nhuận trong quá khứ 0. 15 4.00 0.60 Mức độ cạnh tranh 0. 15 2.00 0.30 Các yêu cầu về công nghệ 0. 15 4.00 0.60 nh hưởng của lạm phát 0. 05 3.00 0. 15 Các yêu cầu về nguyên liệu 0. 05 2.00 0.10 nh hưởng của môi trường 0. 05 3.00 0. 15 1.00 3.70 SỨC MẠNH 120 Thò phần Tốc độ phát triển của thò phần Chất lượng sản . LƯC TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC 1 05 Các công ty xem xét việc phát triển các sản phẩm và dòch vụ mới cho các khách hàng hiện tại. Chiến lược này có nhiều hình thức: thêm vào các đặc tính mới, các. chính trò, lao động. Các yếu tố về tổ chức Sứ mạng, mục tiêu của tổ chức, tốc độ phát triển, những thế mạnh và yếu điểm của cơ cấu tổ chức, văn hóa tổ chức, môi trưòng tổ chức. Dự báo và lập dự. phần sau: 110 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC !! !! ! Phân tích hoàn cảnh/ môi trường tiếp thò. !! !! ! Các mục tiêu cần đạt. !! !! ! Các chiến lược để đạt mục tiêu. !! !! ! Các chương