Hoạch định nguồn nhân lực - 15 nghiệp sẽ quyết định áp dụng một hoặc kết hợp một số biện pháp như: sử dụng chính sách trả lương cao để thu hút lao động giỏi có sẵn trên thị trường, tiến hành đào tạo lại một số nhân viên của doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp cũng cần phải quyết định nên có những chính sách gì phối hợp giữa các khâu tuyển dụng, đào tạo và lương bổng, đãi ngộ để duy trì nguồn lao động giỏi? Việc chuẩn bị nguồn nhân lực tương lai giúp cho doanh nghiệp nâng cao tính cạnh tranh và hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao hơn so với việc chỉ đơn thuần giải quyết khi có vấn đề xuất hiện. Nên lưu ý các dự báo nguồn nhân lực không phải là những con số cố định, chúng cần được xem xét lại theo các điều kiện, bối cảnh cụ thể của doanh nghiệp. 1. Lập kế hoạch cho thiếu hụt Hầu hết các hãng kinh doanh hiện tại có khuynh hướng tuyển người từ thị trường lao động bên ngoài khi nhu cầu vượt quá cung nội bộ. Tuy nhiên, người sử dụng lao động nhận thấy rằng không dễ dàng gì chiêu mộ các nhân viên có kỹ năng để điền khuyết các vị trí trống. Hơn nữa, nếu bất kỳ khi nào xảy ra tình trạng thiếu hụt nhân viên, tổ chức đều nghĩ đến việc chiêu mộ từ bên ngoài sẽ dẫn đến trường hợp dư thừa nhân viên trong tương lai. Các nhà hoạch định nên nhớ rằng chỉ khi nào các giải pháp thay thế không phát huy được hiệu quả thì khi đó mới nghĩ đến chuyện chiêu mộ từ bên ngoài. a. Trì hoãn việc về hưu Khi gặp phải tình trạng thiếu hụt lao động, người sử dụng lao động nên cân nhắc các giải pháp thay thế. Ví dụ người sử dụng lao động có thể khuyến khích nhân viên, những người sắp đến tuổi nghỉ hưu tiếp tục làm việc bằng cách gia tăng kế hoạch lương hưu cho việc phục vụ thêm, hoặc có thể thuê những người đã nghỉ hưu vào một công việc bán thời gian. Nếu sự thiếu hụt là do tốc độ thay thế nhân viên cao, người sử dụng lao động nên cố gắng xác định các nguyên nhân của việc thay thế nhân viên, từ đó quyết định những hành động để giải quyết tình trạng này. Nếu thành công, các hành động này sẽ tiết kiệm chi phí chiêu mộ, đào tạo và có thể cải thiện thái độ của nhân viên. b. Làm thêm giờ, tăng ca và gia công bên ngoài Nếu kế hoạch dài hạn dự báo và dẫn đến cầu về lao động sẽ gia tăng nhanh chóng và sau đó trở lại với mức độ th ấp hơn, tuyển dụng những nhân viên mới thường xuyên không phải là giải pháp khôn ngoan. Trong những trường hợp này, công ty có thể thực hiện làm thêm giờ, tăng ca làm việc hoặc hợp đồng gia công với bên ngoài. Ưu điểm của phương pháp này là giúp công ty có thể đối phó vời tình trạng gia tăng nhu cầu lao động trong thời gian ngắn đặc biệt vào thời kỳ mùa vụ. Hơn nữa, chi phí cho giải pháp này xét về mặt kinh tế là hiệu quả hơn nhiều so với tuyển thêm lao động. Tuy nhiên giải pháp này cũng bộc lộ nhiều hạn chế. Hạn chế đầu tiên của giải pháp này là giới hạn làm thêm giờ. Số giớ làm thêm tối đa một ngày theo quy định của luật pháp là không quá 4 giờ và không quá 200 giờ một năm đối với những công việc bình thường, không quá 400 giờ một năm đối với những công việc đặc biệt. Hơn nữa, khi công ty s ử dụng giải pháp này thường xuyên sẽ dẫn đến tình trạn căng thẳng cho nhân viên, làm giảm hiệu suất và chất lượng công việc, tăng tỷ lệ phế phẩm từ đó làm giảm lợi nhuận. Bên cạnh đó khi áp dụng giải pháp hợp đồng gia công với bên ngoài, công ty cần chú ý chỉ tiến hành hợp đồng gia công những chi tiết, bộ phận hay yêu cầu đơn giản, không mang tính công nghệ, bí quyết. Hơn nữa, khi tiến hành hợp đồng gia công với bên ngoài, công ty nên 16 - Quản trị nguồn nhân lực thường xuyên kiểm tra tiến độ thực hiện và giám sát về mặt chất lượng nhằm đảm bảo công ty nhận hợp đồng thực hiện đúng những yêu cầu đặt ra. c. Cải cách tiến trình kinh doanh Cuối cùng, cách thức thực hiện công việc hoặc quy trình, thủ tục sản xuất được phân tích và điều chỉnh nhằm đạt được hiệu quả cao hơn và cần ít nhân viên để thực hiện hơn. Các công ty đang chuyển sang “cải cách tiến trình kinh doanh” như là phương tiện nhằm loại bỏ các bước và các hoạt động không cần thiết, không trực tiếp tạo ra giá trị cho khách hàng. Các lựa chọn này được tóm tắt qua sơ đồ sau: Một cách khôn ngoan để đối phó với việc thiếu hụt lao động, hoặc chi phí lao động cao thông qua việc tận dụng lợi thế so sánh chính là chuyển dịch công việc sang các quốc gia có giá nhân công rẻ và tỷ lệ th ất nghiệp cao. Nhà máy Maquiladora ở vùng biên giới Mexico là một ví dụ, một số lượng lớn các nhà máy tiến hành sản xuất cho các công ty Mỹ tại Châu Á. Nike chuyển sang ký hợp đồng việc sản xuất giày thể thao ở các nước châu Á. Tuy nhiên, có một số vấn đề rắm rối phát sinh liên quan khi những quốc gia nghèo hơn được hướng đến như là nguồn lao động cho các quốc gia giàu có. 2. Lập kế hoạch cho việc dư thừa lao động a. Kế hoạch nghỉ hưu sớm Khi dự báo chỉ ra rằng cung nội bộ sẽ vượt qua nhu cầu, người sử dụng lao động phải thực hiện các kế hoạch để giảm thiểu cung. Nếu vấn đề được nhìn nhận thấu đáo và tiên liệu trước, việc giải quyết chúng có thể được thực hiện bằng cách không điền khuyết các vị trí trống nếu nhân viên rời khỏi công ty. Giải pháp này là ít chi phí nhất theo khía cạnh cả tiền bạc và danh tiếng của công ty. Nếu việc giảm thiểu này không hữu dụng, người sử dụng lao động có thể thưởng khuyến khích cho việc về hưu sớm. Các nhà hoạch định nguồn nhân lực và những người phụ trách đào tạo phải xem xét và quan tâm nhiều đến tình trạng thiếu các nhà quản trị giàu kinh nghiệm. Giải pháp này chủ yếu được sử dụng khi công ty gặp tình huống quá dư thừa về lao động. Đây chính là trường hợp xảy ra khi đất nước chúng ta bước sang thời kỳ kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa, khi đó hàng loạt các doanh nghiệp nhà nước phải đau đầu vì có quá nhiều nhân viên. Các công ty phải sử dụng biện pháp tinh giảm biên chế, đây là một hệ quả của giải pháp cho nghỉ hưu sớm. Tuy nhiên, những nhà hoạch định nguồn nhân lực khi sử dụng giải pháp này phải giải thích và truyền thông cho tất cả nhân viên trong toàn tổ chức hiểu được tình huống nan giải của công ty, những dự định và nêu bật sự quan tâm của công ty đối với nhân viên. b. Bố trí lại nhân sự Tuỳ thuộc vào bản chất của dư thừa lao động, công ty có thể chuyển đổi hoặc bố trí lại nhân viên cho các công việc vào những bộ phận của tổ chức nơi hãy còn có nhu cầu. Một vài công ty thành lập một ban tạm thời nội bộ và thông qua ban này các nhân viên dư thừa có thể được thu dụng bởi các đơn vị khác, bố trí làm việc cho các dự án đặc biệt. Nếu công ty hy vọng rằng tình trạng dư thừa chỉ trong ngắn hạn và có khả năng chi trả lương cho những nhân viên này, công ty có thể sử dụng thời gian không làm việc (thời gian rỗi bắt buộc) để cung cấp các khoá đào tạo sâu liên quan đến các công việc để gia tăng kỹ năng và sự linh hoạt cho lực lượng lao động. Các nhân viên dư thừa có thể thực hiện việc bảo dưỡng thiết bị và đại tu hoặc các hoạt động khác khi cung nguồn nhân lực quá cao. Hoạch định nguồn nhân lực - 17 c. Giảm giờ làm việc Một cách thức khác nhằm đảm bảo duy trì tất cả hoặc hầu hết nhân viên nhưng vẫn nhận thức được việc phải tiết kiệm lương là giảm thời gian làm việc, có lẽ là 4 ngày, 32 giờ một tuần. Theo cách này, công ty có thể giảm thiểu 20% nhu cầu lao động và cả về lương thay vì giữ lại 80% lao động thường xuyên và cho nghỉ việc tạm thời 20%. Giải pháp này đặc biệt phổ biến tại các thành phố, vùng cho phép nhân viên nghỉ việc tạm thời bộ phận và vẫn hưởng lương thất nghiệp cho những ngày họ không làm việc. d. Nghỉ việc tạm thời Nghỉ việc tạm thời là một giải pháp cơ thể sử dụng khi cung lao động vượt quá cầu lao động. Tuy nhiên, hành động cho nghỉ việc tạm thời (thời gian ngừng sản xuất) là có hại cho cả nhân viên và người sử dụng lao động. Những nhân viên nghỉ việc tạm thời sẽ huỷ hoại danh tiếng của công ty như là một nơi tốt để làm việc và điều này gây tai hại khôn lường cho công ty trong mắt giới hữu quan. Tại Mỹ và một số nước tư bản, nhân viên nghỉ việc do ngừng sản xuất sẽ được hỗ trợ từ quỹ trợ cấp thất nghiệp của tiểu bang. Quỹ này được hỗ trợ bởi đóng góp của người sử dụng lao động, và tỷ lệ mà công ty được yêu cầu để đóng góp lệ thu ộc vào lịch sử quá khứ của nhân viên yêu cầu từ quỹ này. Tại Việt nam, tiền trợ cấp thất nghiệp được trích từ quỹ phúc lợi của công ty và bảo hiểm xã hội. e. Hỗ trợ tìm việc Rất nhiều công ty có trách nhiệm cung cấp dịch vụ “hỗ trợ tìm việc” đối với những nhân viên “phải ra đi”. Ở mức tối thiểu, những dịch vụ như th ế có thể bao gồm các chuyên đề về cách thức chuẩn bị sơ yếu lý lịch và tiến hành tìm kiếm việc làm. Một vài nghiên cứu gần đây đã chỉ ra rằng việc đối xử công bằng và rộng lượng đối với những nhân viên bị nghỉ việc do ngừng sản xuất có thể duy trì tinh thần và thành tích của những nhân viên không bị nghỉ việc. Đối xử không công bằng có thể gây ra cho những ngườ i ở lại phải chịu đựng stress, sự sợ hãi và tội lỗi. Nếu thiếu hụt nhân viên Nếu dư thừa nhân viên • Chiêu mộ nhân viên mới • Đề nghị các phần thưởng cho việc trì hoãn về hưu • Tuyển dụng lại những người đã về hưu • Giảm thiểu tốc độ thay thế nhân viên • Làm thêm giờ • Ký hợp đồng với bên ngoài • Thuê các nhân viên tạm thời. • Cải tiến lại quy trình • Không thay thế những nhân viên rời bỏ • Đề nghị phần thưởng cho việc về hưu sớm • Thuyên chuyển hoặc bố trí lại nhân viên • Sử dụng thời gian rỗi để đào tạo nhân viên hoặc bảo trì thiết bị • Giảm thiểu giờ làm việc • Nghỉ việc tạm thời Hình 3-3: Lựa chọn các chương trình Nguồn: Cynthia D. Fisher, Lyle F. Schoenfeldt and James B. Shaw,“Human Resource Management” -4 th ed, Houghton Mifflin Company, 1999, p. 129 18 - Quản trị nguồn nhân lực Khi công ty phải cho nghỉ việc một vài người chứ không phải là tất cả nhân viên, cần phải có một quy trình công bằng cho việc xác định ai phải ra đi. Đối với những nhân viên không là thành viên trong công đoàn, quy trình cho nghỉ việc thường được cụ thể trong hợp đồng, với thâm niên được xem là nhân tố quan trọng. Tất cả những người sử dụng lao động nên có chính sách giảm thiểu lực lượng lao động (RIF: Reduction in force) được chuẩn bị kỹ trước khi có nhu cầu giảm thiểu mức độ nhân viên. Những chính sách như vậy tưởng thưởng cho những nhân viên phục vụ dài hạn cho công ty với mục đích gia tăng sự trung thành, nó cũng phản ánh điều gì tổ chức quan tâm nhất. 3. Hoạch định tiếp nối quản trị Hầu hết các hệ thống hoạch định nối tiếp quản trị lệ thuộc vào hội đồng các nhà quản trị cấp cao, hội đồng này xác định các ứng viên tiềm năng và lập kế hoạch phát triển cho họ. Các kế hoạch phát triển bao gồm các chương trình đào tạo chính thống và một loạt các nhiệm vụ công việc làm bước đệm để đảm nhiệm công việc then chốt. Các kế hoạch luôn được xem xét bởi cấp quản trị cao hơn. Tại ngân hàng quốc gia Crocker, một cuộc họp giữa các bộ phận cũng là một phần của tiến trình bởi vì các ứng viên cho vị trí tổng giám đốc ngân hàng cần được thuyên chuyển giữa các bộ phận để có được nền tảng kinh nghiệm rộng. Một trong những công cụ được sử dụng cho việc hoạch định tiếp nối quản trị và lên kế hoạch phát triển cho từng cá nhân là sơ đồ luân chuyển. VI. HOẠCH ĐỊNH NGHỀ NGHIỆP VÀ ĐƯỜNG NGHỀ NGHIỆP Các ứng viên cho quản trị cấp cao không chỉ là những nhân viên đang được xem xét về hoạch định nghề nghiệp trong tổ chức. Các nhà quản trị cấp thấp hơn, các chuyên gia và những nhân viên khác cũng ước muốn thoả mãn nghề nghiệp và có thể rời bỏ tổ chức khi họ không tìm Phụ trách phát triển nguồn nhân lực Võ Hoàng Danh Mã hoá sự sẵn sàng 0: sẵn sàng để chuyển lên 1: sẳn sàng trong 1 năm 2: sẵn sàng trong 2 năm N.Quốc An 1 H. Anh Thái 1 Hồ Q. Công 2 Phụ trách đào tạo Trần Anh Thái TrầnAnh Thư 2 Đinh. H. Phúc 0 Ng. Hữu Hòa 1 Phụ trách phát triển quản trị Ng. Quốc An Ng. Văn Bằng 1 Thái Anh Tài 2 Phụ trách lương Mai Quốc Công Ng. Trung Thành 0 Ng. Sĩ Hùng 2 Hình 3-4: Sơ đồ luân chuyển Hoạch định nguồn nhân lực - 19 thấy các cơ hội thích hợp. Có mục tiêu nghề nghiệp cụ thể và nhận thức được các cơ hội nghề nghiệp trong tổ chức cũng có thể động viên nhân viên làm việc chăm chỉ hơn để phát triển kỹ năng của họ bởi vì họ hiểu rằng những nỗ lực bây giờ sẽ được trả lương, thưởng cao hơn trong tương lai. Hoạch định và phát triển nghề nghiệp là cách thức để đảm bảo rằng những nhân viên giỏi về kỹ năng sẽ sẵn sàng khi cần thiết. Nhận thức được điều này, nhiều tổ chức cam kết việc hoạch định nghề nghiệp chính thống với nhân viên của nó. Hoạch định nghề nghiệp điển hình là một tiến trình gồm nhiều bước. Trước tiên nhân viên phải tự đánh giá về mình- họ phải hiểu được họ là ai, giá trị của họ là gì, điểm mạnh và sở thích, và điều gì anh ta muốn hoàn thành trong dài hạn. Bước thứ hai nhà hoạch định phải thu thập thông tin về các cơ hội nghề nghiệp khác nhau và các đường nghề nghiệp tiềm năng kể cả ở bên trong hoặc bên ngoài tổ chức. Bước thứ ba là hình thành mục tiêu nghề nghiệp và một kế hoạch để đạt được chúng. Các kế hoạch có thể bao gồm đào tạo tại nơi làm việc, các nhiệm vụ đặc biệt và các thay đổi về công việc, nghề nghiệp hoặc người chủ. Các cá nhân có thể cam kết hoạch định nghề nghiệp theo cách riêng của họ, với ít sự trợ giúp của người sử dụng lao động. Tuy nhiên, nhân viên kỳ vọng sự tham gia của người sử dụng lao động thông qua những thông tin chi tiết về các đường nghề nghiệp nội bộ do người sử dụng lao động cung cấp. Hơn nữa, tỷ lệ lớn nhân viên có thể được thuyết phục vào các kế hoạch phát triển nghề nghiệp vì những kế hoạch này thực tế hơn khi xem xét nhu cầu của tổ chức và các cơ hội phát triển trong tương lai. Tập đoàn Amoco mới đây đã phát triển hệ thống hoạch định nghề nghiệp cho 40.000 nhân viên của nó. Nhà giám sát và các trưởng nhóm được đào tạo để sử dụng hệ thống, và sau đó nhân viên được mời tham dự hội thảo và hoàn tất việc tự đánh giá các kỹ năng và sở thích. Hội thảo lên đỉnh điểm trong việc phác thảo kế hoạch phát triển nghề nghiệp cá nhân. Nhân viên mang các kế hoạch này đến cuộc họp với trưởng nhóm của họ. Trưởng nhóm chuẩn bị cho cuộc họp bằng cách phác hoạ rõ ràng các hoạt động và nhu cầu tương lai dự án của nhóm. Hai người sau đó thông qua lần cuối một kế hoạch phát triển qua đó nhu cầu các nhóm và các cơ hội được sử dụng như là phương tiện chính để phát triển các kỹ năng thêm cho nhân viên, mặc dầu luân phiên công việc và các nhiệm vụ đặc biệt cũng như việc thuyên chuyển vĩnh viễn cũng cần được xem xét. Một vài chuyên gia tin rằng phát triển nghề nghiệp dựa trên nhóm trở nên phổ biến hơn. Trong những hoàn cảnh này, các nhóm tự kiểm soát công việc sẽ hỗ trợ thành viên đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của các cá nhân, cung cấp các mô hình về vai trò và huấn luyện đồng nghiệp, và lên lịch trình cho luân phiên công việc (thông qua vai trò của trưởng nhóm) để phát triển khả năng của các thành viên trong nhóm. Gia tăng kỹ năng theo cách này và được công nhận thông qua hệ th ống trả lương dựa trên kỹ năng có thể tạo ra sự thoả mãn khác so với việc chuyển dịch nghề nghiệp theo chiều đứng (truyền thống). 1. Nghề nghiệp đôi và các vấn đề gia đình trong hoạch định nghề nghiệp Trong qua khứ, hoạch định nghề nghiệp chú trọng vào một nhân viên vào một thời điểm. Tuy nhiên bây giờ, với việc gia tăng số lượng nhân viên có gia đình, nhữ ng người rất năng động trong lực lượng lao động thì nghề nghiệp và triển vọng phát triển của những người ảnh hưởng (vợ hoặc chồng) cũng phải được xem xét trong các quyết định nghề nghiệp. Một vài học giả phân biệt những gia đình có thu nhập đôi (hai người) từ những gia đình có nghề nghiệp đôi. Đối với những gia đình có thu nhập đôi, một hoặc cả hai vợ chồng làm việc trong công việc không có định hướng nghề nghiệp, điều này làm cho hoạch định nghề nghiệp là không phức tạp. Đối với những gia đình có nghề nghiệp đôi, mỗi một người có một cam kết mạnh mẽ xây dựng một công 20 - Quản trị nguồn nhân lực việc liên tục và thách thức, và nhu cầu cho mỗi người phải được cân đối một cách kỹ lưỡng trong các hoạt động hoạch định nghề nghiệp. Dự đoán là 53% những cặp vợ chồng là những gia đình có thu nhập đôi, trong khi đến 20% những gia đình có thu nhập đôi là các gia đình có nghề nghiệp đôi. Nhu cầu xem xét triển vọng nghề nghiệp của người ảnh hưởng (vợ hoặc chồng) làm cho nhiều nhân viên ít sẵn sàng chấp nhận các đề nghị bố trị lại từ người sếp của họ và bắt buộc phải thay đổi cách thức mà tổ chức sử dụng và phát triển nguồn nhân lực. Các tổ chức ngày càng chú tâm hơn vào nhu cầu nghề nghiệp của nhân viên có gia đình của các công ty khác khi dịch chuyển về địa lý là cần thiết và các công ty mở rộng cơ hội việc làm cho cả gia đình của nhân viên (vợ hoặc chồng). Cố gắng đề thuyên chuyển cả vợ chồng vào làm việc cùng một nơi vào cùng một thời điểm bất cứ khi nào có thể. Chú trọng vào nghề nghiệp chồng (vợ) là cách thức để duy trì các chuyên gia giỏi. NHÂN VIÊN NHÀ QUẢN TRỊ Nghề nghiệp của bạn là do bạn quyết định (Băng video định hướng) • Tự đánh giá (các mô hình máy tính) • Sự thoả mãn hiện tại • Thu thập thông tin • Thu thập thông tin • Các chỉ dẫn nghề nghiệp tại CGW (băng video) • Ma trận nghề nghiệp (sách) • Lập kế hoạch (các mô hình máy tính) • Hình thành các mục tiêu nghề nghiệp • Phát triển kế hoạch hành động nghề nghiệp • Làm thế nào sử dụng những điều bạn đã học và việc lập kế hoạch nghề nghiệp cho mình (băng video) Đào tạo như là huấn luyện nghề nghiệp Thảo luận kiểm tra thực tế Thảo luận kế hoạch phát triển Hình 3-5: Hoạch định nghề nghiệp tại Corning Glass Works Nguồn: Gutteridge, Thomas G., “Organizational Carrer Development Systems: The State of the Practice”, Jossey-Bass Inc, 1986, p. 61 Hoạch định nguồn nhân lực - 21 2. Cấu trúc tổ chức mới và thay đổi mô hình nghề nghiệp Kinh tế phát triển chậm, cạnh tranh toàn cầu khốc liệt, và sự bùng nổ số lượng nhân viên trong độ tuổi sinh nở đã làm phát sinh các thay đổi đáng kể trong cấu trúc tổ chức và các vấn đề nghề nghiệp nhân viên. Xu hướng phổ biến vào thập niên 1980 được gọi là tái cấu trúc, giảm kích cỡ, hoặc theo cách nói hoa mỹ là kích cỡ thích hợp. Các tổ chức đang cắt giảm chi phí lao động bằng cách giảm số lượng nhân viên thường xuyên. Sự cắt giảm này ảnh hưởng đến cấp quản trị trung gian. Các tổ chức huỷ bỏ quản trị cấp cơ sở để trở nên gọn nhẹ hơn, nhanh chóng đáp ứng với tình hình hơn, và theo sát khách hàng hơn. Để đáp ứng nhu cầu lao động khác nhau, công ty có kích cỡ thích hợp mới sẽ thuê các nhân viên tạm thời hoặc hợp đồng với bên ngoài. Cũng có sự gia tăng tiềm tàng về nhân viên bán thời gian bởi vì thuê nhân viên bán thời gian thì ít tốn kém hơn và họ nhận ít phúc lợi hơn và bởi vì những nhân viên này cung cấp sự linh hoạt cao hơn trong việc lên lịch trình nhân viên ở thời điểm nhu cầu đỉnh điểm. Nói chung, điều an toàn để nói rằng đối với nhiều nhân viên, người sử dụng lao động đã thay đổi từ “nếu bạn thực hiện công việc tốt, chúng tôi sẽ sử dụng bạn cho đến khi về hưu” sang “chúng tôi sẽ sử dụng bạn chừng nào mà chúng tôi cần sự đóng góp của bạn để giúp chúng tôi kinh doanh thành công”. Hình 3.6 - Các mô hình nghề nghiệp Các mô hình nghề nghiệp đang thay đổi lần lượt. Mô hình nghề nghiệp truyền thống với đường nghề nghiệp tuyến tính, mà trong đó nhân viên gia nhập vào tổ chức ở vị trí thấ p, làm cho cùng một công ty trong một thời gian dàivà dần dần lên những chức vụ cao hơn, về hưu ở vị trí cao trong cùng công ty. Nghiên cứu gợi ý rằng mô hình nghề nghiệp này có thể là ngoại lệ trong một vài thập niên đến. Sự bùng nổ dân số, những người trẻ tỏ ra cạnh tranh hơn trong việc thăng tiến, việc làm gọn nhẹ cơ cấu tổ chức đã giảm thiểu số lượng các ch ức vụ quản trị ngay khi nhu cầu gia tăng và sự sa thải hàng loạt đã huỷ hoại lời hứa xem nó như là nguồn đảm bảo dài hạn đối với người sử dụng lao động. Sự thay đổi này làm vỡ mộng những nhân viên tuổi trung niên thất bại trong việc thăng tiến khi họ kỳ vọng. Như một chuyên viên 24 tuổi nhìn nhận, “Nhân viên đảm nhiệm việc làm mà chúng tôi muốn là 34 tuổi, có vợ và con. Vì th ế anh ta không rời bỏ”. Các tổ chức đang cố gắng duy trì sự động viên và sự sáng tạo sự ổn định nghề nghiệp cho nhân viên bằng cách tạo ra các giải pháp thay thế đối với mô hình nghề nghiệp truyền thống. Trong một vài phạm vi, ý nghĩa thành công nghề nghiệp đang thay đổi. Một vài người cảm thấy rằng thành công nghề nghiệp bây giờ có nhiều điều phải làm hơn là tự thể hiện, phát triển kỹ năng, và sự tự mãn hơn là hơn là vượt qua một thang công việc cố định. Cân bằng giữa gia đình và cam kết cuộc sống với công việc dường như là một vấn đề quan trọng đối với nhiều nhân viên. Đường nghề nghiệp tuyến tính Đường nghề nghiệp xoắn ốc 22 - Quản trị nguồn nhân lực Một đường nghề nghiệp phổ biến là đường nghề nghiệp xoắn ốc, qua đó liên quan đến số lượng lớn các dịch chuyển giữa các lĩnh vực chức năng trong cùng một tổ chức. Việc kết hợp này mở rộng kinh nghiệm và các thách thức liên tục của các phần việc mới với việc thăng tiến chậm hơn. Ví dụ như một người có thể bắt đầu với công việc bán hàng, chuyển sang sản xuất sau một vài năm, đến một công việc sản xuất khác và sau đó chuyển sang lĩnh vực tài chính khi ở giai đoạn giữa của nghề nghiệp. Để làm cho các đường nghề nghiệp xoắn ốc phức tạp này hoạt động, tổ chức cần phác thảo hoạch định nghề nghiệp công phu và hệ thống thông tin nghề nghiệp để phát ra và phổ biến thông tin về các cơ hội nghề nghiệp về sau trong toàn tổ chức. Một đường thông thường đang gia tăng là đường nghề nghiệp tạm thời. Theo cách này, nghề nghiệp xảy ra gần như độc lập của bất cứ tổ chức riêng lẻ nào. Nhân viên có thể di chuyển vào và ra khỏi tổ chức và ngay cả các công việc, hoặc là tìm kiếm các công việc tốt hơn và thách thức hơn hoặc bởi vì có ít sự chọn lựa khi các công việc đảm bảo là hiếm. Một vài hoặc thậm chí hầu hết các nghề nghiệp tạm thời có thể dành cho công việc như là tư vấn hoặc các nhà thầu độc lập, nhân viên hợp đồng ngắn hạn, nhân viên bán thời gian, hoặc các doanh nghiệp. Hoạch định nghề nghiệp và phát triển là then chốt cho các cá nhân ở đường nghề nghiệp tạm thời nhưng họ có khả năng lên chiến lược nghề nghiệp cho riêng mình hơn là lệ thuộc vào hệ thống hoạch định nghề nghiệp do người sử dụng lao động chính thống cung cấp. CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN 1. Nội dung của chức năng hoạch định nguồn nhân lực? Các bước trong tiến trình hoạch định nguồn nhân lực? 2. Hãy nêu các phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực? Ưu nhược điểm từng phương pháp trên và các tình huống áp dụng thích hợp? 3. Hãy lập các nhóm, gồm nhóm thư ký dự án và các nhóm chuyên gia (Để thiết kế vấn đề giải quyết bằng phương pháp Delphi và chủ trì thực hiện các bước của phương pháp này). Nhóm thư ký dự án thiết kế tình huống và đề nghị sử dụng phương pháp Delphi. Mỗi nhóm 3-5 học viên được xem là một chuyên gia (giả định). Hãy thực hành phương pháp Delphi cho vấn đề đặt ra và đối với các chuyên gia. 4. Các cách thức lập kế hoạch cho dư thừa và thiếu hụt nguồn nhân lực? 5. Các công cụ phát triển và hoạch định nghề nghiệp tổ chức? Phân tích và thiết kế công việc - 1 CHƯƠNG IV PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC I. BẢN CHẤT CỦA PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC Phân tích công việc là một công cụ thiết yếu của mọi chương trình quản trị nguồn nhân lực. Nó là một trong những công cụ cơ bản nhất để triển khai chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức, thông qua các hoạt động như: tuyển mộ và tuyển chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích, lương bổng, Phân tích công việc là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách hệ thống thông tin về đặc điểm một công việc cụ thể. Kết quả của phân tích công việc thể hiện trong b b ả ả n n m m ô ô t t ả ả c c ô ô n n g g v v i i ệ ệ c c ( (Job Description) ( ( p p h h ầ ầ n n v v i i ệ ệ c c , , n n h h i i ệ ệ m m v v ụ ụ v v à à t t r r á á c c h h n n h h i i ệ ệ m m ) ) v v à à b b ả ả n n t t i i ê ê u u c c h h u u ẩ ẩ n n t t h h ự ự c c h h i i ệ ệ n n c c ô ô n n g g v v i i ệ ệ c c ( ( b b a a o o g g ồ ồ m m c c á á c c k k i i ế ế n n t t h h ứ ứ c c , , k k ỹ ỹ n n ă ă n n g g v v à à k k h h ả ả n n ă ă n n g g c c ủ ủ a a n n h h â â n n v v i i ê ê n n ) ) ( (Job Specification ) ) Bản mô tả công việc.(Job Description) Đó là kết quả căn bản của tiến trình phân tích công việc, nó mô tả một cách tóm tắt công việc. Bản mô tả công việc liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.(Job Specification) Là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc đó một cách tốt nhất. II. TIẾN TRÌNH PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC Tiến trình phân tích công việc cơ bản bao gồm 10 bước mà có thể được nhóm gộ p thành 4 giai đoạn chính ở hình sau: GIAI ĐOẠN 1 Xác định phạm vi phân tích công việc • Xác định mục đích của dự án • Xác định công việc cần phân tích • Xác định người phân tích công việc GIAI ĐOẠN 2 Chuẩn bị phân tích công việc • Xác định loại dữ liệu cần thiết • Xác định nguồn dữ liệu • Lựa chọn phương pháp cụ thể của phân tích công việc GIAI ĐOẠN 4 Đánh giá giá trị chung của phân tích công việc • Đánh giá kết quả dựa trên tiêu chuẩn về lợi ích, chi phí và tính hợp pháp GIAI ĐOẠN 3 Thu thập dữ liệu và phân tích • Thu thập dữ liệu công việc • Phân tích thông tin • Báo cáo kết quả cho tổ chức • Định kỳ kiểm tra thông tin phân tích công việc Hình 4.1 - Tiến trình phân tích công việc 2 - Quản trị nguồn nhân lực 1. Giai đoạn 1: Xác định phạm vi phân tích công việc a. Mục đích của phân tích công việc Mục đích chung nhất của phân tích công việc là thiết lập thủ tục để lựa chọn nhân sự, đào tạo nhân viên, phát triển các công cụ để đánh giá thành tích, và thiết lập hệ thống trả lương. Phân tích công việc cung cấp thông tin về yêu cầu của công việc là gì, những đặc điểm nhân viên cần có để thực hiện công việc đó. Sự mô tả này về nhân viên và những thông tin cụ thể về công việc được sử dụng để quyết định loại người nào được chiêu mộ và lựa chọn. Thông tin phân tích công việc có thể là tư liệu cần thiết để phát triển chương trình đào tạo và hệ thống đánh giá thành tích. Thêm vào đó, những thông tin này có thể trợ giúp người giám sát và nhân viên xác định rõ vai trò của mình, giảm thiểu các mâu thuẫn và sự nhập nhằng trong quan hệ. Thông tin phân tích công việc có thể được sử dụng để xác định các công việc tương tự nhau và vì vậy nó làm cơ sở để bố trí, luân chuyển đào tạo nhân viên, với mức chi phí thấp nhất. Tương tự, dữ liệu này cũng có thể được sử dụng để xác định các định hướng nghề nghiệp cho nhân viên. Một ứng dụng phổ biến của phân tích công việc là đánh giá công việc và thông qua đó xác lập cấu trúc lương công bằng. Ứng dụng khác của thông tin phân tích công việc là dự đoán tính chất của các công việc tương lai. Môi trường kinh doanh đang thay đổi nhanh chóng, và sự thay đổi công việc xảy ra nhanh hơn nhiều so với trong quá khứ. b. Xác định những công việc cần phân tích Có nhiều nhân tố khác nhau để xác định loại công việc nào trong tổ chức nên được phân tích. Trước hết đó là những công việc có tầm quan trọng đối với sự thành công của tổ chức. Lấy ví dụ, trong các tổ chức theo đuổi chiến lược nâng cao chất lượng thì công việc kiểm soát chất lượng được đề cao, và vì vậy cần phải tiến hành phân tích công việc này. Những công việc khó học (nghiên cứu) và khó thực hiện (và vì vậy đòi hỏi đào tạo nhiều) cũng là đối tượng cần được phân tích. Các yêu cầu luật pháp cũng là lý do để xác định công việc nào nên được phân tích. Những công việc nặng nhọc, điều kiện làm việc hạn chế chỉ có một vài nhân viên hoặc nhân viên nữ thực hiện cũng nên được phân tích để đảm bảo rằng không xảy ra các hành vi phân biệt đối xử trong việc sử dụng nhân viên. Thêm vào đó, các công việc nên được phân tích khi công nghệ mới hoặc môi trường của công việc có sự thay đổi. Trong các tổ chức nếu xuất hiện một vài công việc bị cắt bỏ và nhiệm vụ của nó được phân chia vào các công việc khác thì phân tích công việc là thích hợp để làm rõ tính chất của những công việc có sự mở rộng này. c. Ai tiến hành phân tích công việc Dự kiến ai sẽ tiến hành phân tích công việc. Trong phần hoạch định sẽ lựa chọn ai sẽ tiến hành phân tích công việc. Nếu tổ chức chỉ có nhu cầu không thường xuyên về những thông tin phân tích công việc, nó có thể thuê chuyên gia phân tích công việc tạm thời từ bên ngoài. Những tổ chức khác sẽ có những chuyên gia cơ hữu. Vẫn có một số tổ chức khác sử dụng các nhà giám sát (quản đốc), công nhân, hoặc những ai có liên quan đến việc thu thập thông tin phân tích công việc. [...]... cho quản trị cấp cao tham dự vào từ bước đầu tiên của dự án phân tích công việc Giới quản trị cấp cao phải thông báo cho nhân viên và khuyến khích họ hỗ trợ cho dự án, mục đích và lợi ích mà dự án sẽ mang lại cho tổ chức 2 Hợp tác tất cả hoạt động liên quan đến dự án phân tích công việc thông qua bộ phận quản trị nguồn nhân lực của tổ chức 3 Trước khi nói với bất cứ nhân viên nào, cần làm cho nhà quản. .. khả năng khéo léo đôi tay, sức bền, sự nhận thức 4 - Quản trị nguồn nhân lực bằng lời, sự am hiểu về quan niệm, ý tưởng, và khả năng tưởng tượng, khả năng khái quát, 2 Kỹ năng và kiến thức nền tảng cũng là chung và ít ràng buộc với nội dung công nghệ cụ thể và bao gồm những khả năng như đọc, toán học, suy nghĩ quyết định, hoạch định và tổ chức 3 Kỹ năng và kiến thức công nghệ chung có một ít nội dung... bao gồm các nguồn khác nhau: thông tin con người và phi con người, được mô tả ở hình sau Nguồn thông tin về công việc Nguồn phi con người Nguồn con người Các bản mô tả và tiêu chuẩn công việc hiện tại Nhà phân tích công việc Hồ sơ bảo trì thiết bị Nhân viên thực hiện công việc Kế hoạch thiết kế thiết bị Giám sát viên Sơ đồ thiết kế nơi làm việc Các chuyên gia công việc Phim, hình ảnh về nhân viên đang... nguyên nhân Trước hết, dữ liệu công việc là nền tảng cho nhiều hoạt động nguồn nhân lực khác nhau và để có một nền tảng tốt, thông tin phải được thu thập từ nguồn chính xác và đáng tin cậy Thứ hai, thông tin phân tích đáng tin cậy là cơ sở về mặt pháp lý để giải quyết các tranh chấp khi cần thiết Nhà phân tích công việc nên lực chọn những SME, những người có cơ hội thích hợp để thực hiện công việc hoặc quan. .. Phương pháp này cho phép nhân viên báo cáo những hoạt động mà những phương pháp khác không thể xác định được Ví dụ, những hoạt động quan trọng xuất hiện ngẫu nhiên, hoặc là những giao tiếp không chính thức giữa người giám sát sản xuất và nhà quản lý bán hàng, những điều này không thể hiện rõ ràng trong sơ đồ tổ chức, nó chỉ có thể phát hiện được nhờ phỏng vấn 6 - Quản trị nguồn nhân lực Mặc dầu phỏng vấn... được phỏng vấn Nhớ tên của nhân viên được phỏng vấn trước Giới thiệu mình và nói về các đề tài vui vẻ cho đến khi nhân viên thấy thoải mái Làm rõ mục đích của phỏng vấn, làm cho nhân viên hiểu rằng những thông tin mà họ cung cấp sẽ hữu ích cho tổ chức và cho cả họ Khuyến khích nhân viên nói Hãy nhã nhặn và bày tỏ sự quan tâm đến những điều mà họ nói Giúp đỡ nhân viên nói về những nhiệm vụ theo trình... hiện sự quan tâm cá nhân đối với công nhân Cố gắng thiết lập các bước đi vững chãi và thoải mái cho phỏng vấn Cố gắng không để nhân viên bị lạc vấn đề Cố gắng thu thập tất cả các thông tin cần thiết về công việc mà nhân viên có thể cung cấp Chỉ ra lúc phỏng vấn sắp kết thúc bởi các câu hỏi thân thiện mà bạn hỏi và biến tấu giọng điệu của bạn Tóm tắt các thông tin chính mà nhân viên cung cấp Hỏi nhân viên... khi nào nhiệm vụ được hoàn tất Kỹ thuật này đòi hỏi người nhân 8 - Quản trị nguồn nhân lực viên phải ghi lại nhật ký Điều không may mắn là hầu hết các cá nhân đều không quen hoặc không được rèn luyện đủ để lưu trữ những thông tin như nhật ký ngày làm việc Nếu nhật ký được cập nhật theo thời gian là ngày, nó có thể cung cấp thông tin xác thực về công việc Công tác so sánh theo ngày, tuần hoặc tháng cần... chọn này được hoàn tất, một cái nhìn tổng thể về tổ chức và công việc là cần thiết Cái nhìn tổng quan này cung cấp cho nhà phân tích một bức tranh toàn diện về sự sắp xếp, bố trí của các phòng ban, đơn vị và công việc Thêm vào đó, điều này cũng giúp cho nhà phân tích hiểu thấu đáo về dòng công việc trong tổ chức Để đạt được một bức tranh hoàn chỉnh về cấu trúc và các quan hệ trong tổ chức, hai loại biểu... chức 3 Những hoạt động đặc thù được định hướng vào công nghệ và thường đặc trưng cho các nhóm việc làm cụ thể, ví dụ như sự chăm sóc bệnh nhân, chụp X quang Tương ứng với hệ thống cấp độ của hoạt động công việc các nhà nghiên cứu cũng đưa ra một hệ thống cấp độ về khả năng và năng lực 1 Khả năng trí tuệ và thể lực cơ bản là thích hợp cho bất cứ công việc nào Ví dụ như khả năng cơ bản là năng lực tri . động liên quan đến dự án phân tích công việc thông qua bộ phận quản trị nguồn nhân lực của tổ chức. 3. Trước khi nói với bất cứ nhân viên nào, cần làm cho nhà quản trị trực tiếp biết về lý do. Nội dung của chức năng hoạch định nguồn nhân lực? Các bước trong tiến trình hoạch định nguồn nhân lực? 2. Hãy nêu các phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực? Ưu nhược điểm từng phương pháp. hoạt cho lực lượng lao động. Các nhân viên dư thừa có thể thực hiện việc bảo dưỡng thiết bị và đại tu hoặc các hoạt động khác khi cung nguồn nhân lực quá cao. Hoạch định nguồn nhân lực - 17