có vài người sẵn sàng thúc ép người khác họ gặp phải phản kháng Tốc độ công việc chậm chạp, cố ý không tuân lệnh hay báo cáo lên cấp cao cần thiết trường hợp Tuy nhiên cách thức nên sử dụng tất phương án khác thất bại Trung hòa chiến lược trao đổi Nhiều tình thuyết phục bán hàng quảng cáo rơi vào trường hợp TRên thị trường, mối quan tâm bạn để không bị lừa Trong công việc, mối quan tâm bạn không để bị gạt Nên xem xét ý đồ quà hay cử ưu đó: quà hay ưu đưa ra, bạn nên xen xét động người đó, phù hợp hành vi hậu có Bạn nên đặt câu hỏi “Người tặng có lợi từ việc hay khơng?” “ Trao đổi có bất hợp pháp, bất hợp lý, phi đạo đức hay không?” “ Có mong muốn trao đổi ngầm định hay khơng, thân tơi có cảm thấy nhượng ổn thỏa hay khơng khơng có q hay ưu hay khơng?” Tóm lại, nghi ngờ động cơ, hay đặt câu hỏi Đương đầu với người sử dụng phương cách thương lượng lừa gạt Các mánh khoé hay sử dụng trường hợp cam kết leo thang (“ Tôi quan tâm đến cam kết nhỏ [hiện tại]” nhượng qua lại ( “Tôi hạ thấp vị ban đầu tôi, hy vọng anh ( với công bằng) phải nhượng bộ”) Chỉ hành động đơn giản gây ý cách rõ ràng với cố gắng thao túng củng cố quyền lực bạn mối quan hệ Phát biểu bạn không ủng hộ chiến lược thao túng, sau đề nghị trao đổi khác, nhấn mạnh ưu trường hợp giá trị thật kết xảo quyệt người thơnưg lượng Khi bạn có khả định hình lại tiến trình trao đổi tránh việc bị thao túng Từ chối thương lượng với cá nhân sử dụng chiến thuật sức ép cao Nếu bước thất bại, từ chối tiếp tục thảo luận chiến thuật gây sức ép mạnh chưa đặt giới hạn thời gian phi thực tế nhấn mạnh đến nguồn cung cấp hạn chế hàng hoá hay dịch vụ … Nếu bạn nghi ngờ tiến trình thương lượng làm đánh giá bạn giá vật tầm quan trọng vấn đề trở nên sai lệch, bạn đặt câu hỏi” Liệu tơi có quan tâm đến vật hay khơng có nguồn cung cấp khơng hạn chế khơng có giời hạn thời gian cho việc định?” Nếu câu trả lời không, bạn nên la rút khỏi tiến trình thương lượng tập trung bất bình đẳng Bằng cách dịch chuyển ý từ nội dung sang tiến trình thương lượng, bạn làm trung hồ mạnh người thương lượng có kinh nghiệm có sức mạnh Bằng cách từ tối tiếp tục giới hạn giả tạo thời gian nguồn cung cấp bị gỡ bỏ, bạn thiết lập điều khoản trao đổi công Trung hòa chiến lược lý giải Mặc dù chiến lược bình đẳng nhất, song chúng tạo nên hội cho bất công Nên: 13 Giải thích tác hại việc thoả hiệp kết quả: thhông thường, ưu tiên người khác điểm phụ bạn Chỉ họ có đưa trường hợp pháp (legitime), thuyết phục khơng có nghĩa bạn nên thỏa hiệp với đòi hỏi họ Ví dụ, địi hỏi hợp lý, thời hạn không hợp lý Thoải hiệp có nghĩa bạn bỏ qua nhữgn thời hạn quan trọng khác thân phải lo với khách hàng Bạn nên trao đổi vấn đề với người gây ảnh hưởng Khi nhận biết nhu cầu người khác,giải thích lo lắng bạn thoả hiệp cá nhân, giúp đỡ họ tìm phương án thay thế, bạn tránh việc trở nên bị bó buộc mà không đưa phản đối Bảo vệ quyền lợi cá nhân: bạn sử dụng bước đối phương kiến trì, bạn tập trung vào quyền lợi cá nhân Nếu người ta thường tìm đến bạn khơng quản lý không tốt thời gian nguồn lực, gợi lên cho họ tinh thần công bằng: Hãy hỏi liệu có cơng khơng bạn trở nên bê trễ công việc riêng bạn để giúp họ vượt qua rắc rối họ Đồng nghiệp có quyền nhờ bạn giúp khó khăn, bạn có quyền nói khơng lời u cầu hợp lý song lại đặt bạn vào tình bất lợi, chung thể lơ đễnh, cẩu thả, phụ thuộc mức vào người khác Kiên từ chối việc nhượng u cầu: nỗ lực giải thích bạn nhương bị thất bại, bạn nên kiên nhắc lại lời từ chỗi kết thúc nói chuyện Đơi khi, đồng nghiệp bạn khơng chấp nhận lời nói “Khơng” tiếng Không bạn chưa đủ mạnh TẠO QUYỀN LỰC CHO NGƯỜI KHÁC Như thảo luận, để trở nên có ảnh hưởng hơn, bạn phải tránh việc lạm dụng quyền lực bị người có quyền lực lạm dụng Song có yếu tố thứ ba, vơ quan trọng tiến trình gia tăng ảnh hưởng cá nhân khuyến khích mặt tích cực quyền lực: tạo quyền lực cho người khác, nhấn mạnh đến giá trị cảm giác cá nhân thấy họ kiểm sốt tình họ hồn thành nhiệm vụ khó khăn Như có nghịch lý: ảnh hưởng tăng đến mức mà quyền lực phải chia xẻ Michael Macoby (1976) tác giả sách “ the Gamesman” đưa ví dụ nhà quản lý, Brian Wheatín Ơng thơng báo cho nhân viên biết ông mở lớp huấn luyện cách thức thực cơng việc tất người tham gia Chỉ vài tháng sau, nhiều người số họ đảm nhận vài phần việc ơng Ơng cảm thấy rảnh rỗi để thực dự án quan trọng Đồng thời, nhân viên ông cho ông cổ vũ họ mở rộng kiến thức kỹ Hơn nữa, họ làm cơng việc mà họ lựa chọn, điều làm tăng động làm việc họ Theo thời gian, suất phận tăng đến mức mà công việc tổ chức giao phó cho phận Các nhà quản lý vô ngạc nhiên mức độ kỹ năng, nhiệt tình đảm nhận dự án khó, tinh thần hợp tác nhóm Như cố gắng nhà quản trị Wheatin đền đáp Anh ta tham gia vào công tác quan trọng phức tạp tổ chức, làm cho nấc thang thăng tiến ông trở nên khả quan 14 CÁC HƯỚNG DẪN HÀNH VI Củng cố quyền lực cá nhân : • Phát triển lĩnh vưcû mà bạn biết đến chuyên gia • Đầu tư phát triển kỹ then chốt • Tăng cường phát triển đặc điểm tình giao hảo ( tính chấp nhận, tương đồng, trao đổi xã hội, tài năng, thân tình, tính chân thật) • Chăm chút hình dáng bên ngồi • Nỗ lực mong đợi người khác • Củng cố giá trị tổ chức, sử dụng câu chuyện, nghi lễ để hoà nhập nhân viên Gia tăng tính trung tâm tính quan trọng vị trí : • Mở rộng mạng lưới giao tiếp bạn • Làm cho luồng thông tin phải dịch chuyển qua thân • Làm cho phần việc bạn trở nên ( khơng làm được) • Đảm nhận nhiệm vụ then chốt luồng cơng việc • Gia tăng mức độ phức tạp kỹ thuật công việc bạn • Kết hợp vị trí với để giảm bớt dư thừa Gia tăng khả năng, phạm vi tính linh hoạt cơng việc • Giảm % công việc lặp lặp lại • Gia tăng mức độ đa dạng mẻ cơng việc • Khởi xướng ý tưởng • Tham gia vào dự án • Tham gia từ giai đoạn ban đầu tiến trình định • Tìm kiếm cơng việc không lặp lại, thiên thiết kế cơng việc lặp lại, thiên bảo trì (maintenance –oriented) Gia tăng tính thể kết cơng việc bạn • Tăng cường số lần tiếp xúc bạn với cấp • Thực các báo cáo thuyết trình ( miệng) • Tham gia vào nhóm giải vấn đề • Mời quản trị cấp cao giúp bạn công nhận thành cơng việc quan trọng nhóm • Gửi thiếp chúc mừng cá nhân thêm vào ghi báo cáo công việc thơng tin quan trọng Gia tăng tính phù hợp cơng việc tổ chức • Trở thành đối tác bên người đại diện bên ngồi • Cung cấp dịch vụ thơng tin cho phận khác 15 • Kiểm soát đánh giá hoạt động phận bạn • Mở rộng lĩnh vực hoạt động • Tham gia vào hoạt động then chốt mối quan tâm trước hết tổ chức • Trở thành người hướng dẫn huấn luyện nhân viên Các hướng dẫn để gây ảnh hưởng cách hiệu người káhc liên quan đến việc làm cho chiến lược gây ảnh hưởng bạn trở nên phù hợp với tình cụ thể, hành động cách liệt người khác cố gắng gây ảnh hưởng cách không phù hợp bạn làm cho người khác cảm thấy có queỳen lực ( nói chung sử dụng chiến lược LÝ GIẢI nhiều chiến lược TRAO ĐỔI, chiến lược TRAO ĐỔI nhiều chiến lược ĐE DOẠ Sử dụng cách tiếp cận cởi mở, trực tiếp nhiều chiến lược đường vòng gián tiếp Sử dụng chiến lược “LÝ GIẢI “ • Thời gian khơng bị giới hạn • Sáng kiến đổi đóng vai trị vơ quan trọng • Có tin tưởng cá nhân • Mối quan hệ hướng đến lâu dài • Mâu thuẫn cá nhân khơng lớn • Các mục tiêu cá nhân nhìn nhận đơi bên tơn trọng • Điều quan trọng người khác phải hiểu đối phương lại đưa yêu cầu Sử dụng chiến lược TRAO ĐỔI khi: • Các bên phụ thuộc lẫn • Có quy luật cụ thể rõ ràng chi phối trao đổi cá nhân • Cam kết dài hạn mục tiêu chung giá trị khơng quan trọng • Có đủ thời gian để đạt tới thỏa thuận chung thỏa mãn đôi bên Sử dụng chiến lược ĐE DOẠ • Các bên khơng cân xứng quyền lực • Cam kết thường xun người khác khơng đóng vai trị thiết yếu • Chất lượng đổi khơng quan trọng • PHương án đối lập chấp nhận ( ví dụ thay nhân được, cần thiết) • Có thể kiểm sốt tồn diện Để trung hồ chiến lược ĐE DOA • Sử dụng quyền lực có để chuyển phụ thuộc thành phụ thuộc lẫn • Đối mặt trực tiếp với cá nhân lợi dụng • Chống trả tích cực 10 Để trung hồ chiến lược TRAO ĐỔI • Xem xét bối cảnh quà tăng hay hoạt động ưu đãi • Đương đầu với cá nhân sử dụng chiến thuật leo thang hay thỏa hiệp 16 • Từ chối mặc với cá nhân sử dụng chiến thuật gây sức ép mạnh 11 Để trung hồ chiến lược LÝ GIẢI • Giải thích hậu xấu phục tùng • Bảo vệ quyền lợi bạn • Cương từ chối việc thỏa hiệp với yêu cầu 12 Để trao quyền lực cho cấp • Làm cho họ tham gia vào cơng việc • Tạo mơi trường làm việc hợp tác, hỗ trợ • Khen thưởng khuyến khích theo cách thể cách cá nhân • Thể tin tưởng, cổ vũ cho tính sáng tạo tinh thần trách nhiệm • Tạo dựng thành cơng 17 CHƯƠNG VI: ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY Mục đích: • Chẩn đốn vấn đề thực cơng việc • Phát triển lực cá nhân • Ni dưỡng mơi trường làm việc thúc đẩy I CHẨN ĐOÁN NHỮNG VẤN ĐỀ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Hãy xem xét chiều hướng gia tăng tổng quát điều kiện làm việc, điều kiện làm việc chứng minh cần thiết “cúi xuống để xem xét kỹ nguồn gốc” thực công việc cỏi công nhân Ước lượng ba công nhân Hoa Kỳ phân công vào kế hoạch linh hoạt, thường thường biết công việc làm ca đêm Trong chủ đề gần thách thức đối mặt với công việc làm ca, câu chuyện nói giám sát viên có cho phép phận quản trị nguồn nhân lực để sa thải cơng nhân người thường quanh nói chuyện với người khác hay ngủ làm việc Một nghiên cứu công việc làm ca đêm đề nghị cần xem xét mức độ khác không đơn giản “sự thực cỏi gắn liền với động cam kết thấp”, lời giải thích cho hành vi chấp nhận cơng nhân Ví dụ, cơng nhân làm ca đêm ngủ cơng nhân làm ca ngày từ hai đến ba ngày họ phải nếm mùi ăn thức ăn khơng ưa thích vào bữa ăn khơng với quy luật bình thường người, nói chung phá vỡ quy luật hoạt động sinh lý bình thường người gấp đến lần 80% công nhân làm ca đêm báo cáo thường xuyên mệt mỏi, 75% công nhân ca đêm báo cáo cảm thấy cách biệt công việc, lạm dụng việc sử dụng rượu chất kích thích gấp ba lần so với cơng nhân làm việc ca ngày Để tránh rơi vào tình trạng đơn giản hóa việc nhận thức vấn đề thực cơng việc tồi tệ đó, nhà quản trị cần mơ hình hệ thống dẫn dắt tiến trình phân tích họ Những nhà nghiên cứu chuyên sâu nhiều tổ chức khác (như Vroom, 1964; Steers, Porter & Bigley, 1996) đưa cơng thức tóm lược thực nhiệm vụ sau: Sự thực = Khả * Động (Sự nỗ lực) Trong Khả = Thái độ * Đào tạo * Các nguồn lực Động = Kỳ vọng(mong muốn) * Sự cam kết Theo công thức này, thực công việc sản phẩm khả nhân với động thúc đẩy, khả kết thái độ nhân với trình đào tạo với nguồn lực, động thúc đẩy kết mong muốn hay kỳ vọng nhân với cam kết Hàm đa biến công thức cho tất yếu tố quan trọng Ví dụ, cơng nhân mà có 100% động thúc đẩy 75% khả cần thiết để thực nhiệm vụ thành tích mức độ cao trung bình Tuy nhiên, cá nhân có 10% khả cần thiết, khơng có động thúc đẩy có khả cho phép họ thực công việc cách thỏa mãn Thái độ phụ thuộc vào kỹ khả tự nhiên mà người đem đến cho công việc Những điều liên quan đến khả thể chất trí tuệ, với công việc định hướng vào người, chúng gồm đặc điểm cá nhân Phần lớn khả vốn có gia tăng nhờ hoạt động giáo dục đào tạo Quả vậy, nhiều điều gọi khả tự nhiên người trưởng thành thấy trước nhìn vào hoạt động họ, họ thừa hưởng kỹ quan hệ xã hội cha mẹ anh chị lớn gia đình Tuy nhiên, đánh giá đào tạo phần cấu thành riêng biệt khả hữu ích biểu cấu quan trọng để cải thiện thực công việc nhân viên Khả nên đánh giá suốt tiến trình phối hợp với công việc cách theo dõi, kiểm tra ứng viên yêu cầu kỹ cho cơng việc Nếu ứng viên có khuyết điểm nhỏ thái độ cơng việc có nhiều đặc điểm khác tuyệt vời, chương trình đào đạo chuyên sâu làm gia tăng khả để thực công việc Định nghĩa khả khái niệm rộng Chúng tập trung vào khả để thực khả người thực Vì thế, định nghĩa liên quan đến yếu tố thứ ba, thành phần trạng thái: nguồn lực tương xứng Thông thường cá nhân đào tạo tốt có nhiều khả năng, bố trí vào ví trí, tình mà hạn chế thành tích cơng việc Đặc biệt, họ khơng cung cấp nguồn lực (kỹ thuật, nhân viên, sách) để thực cách có hiệu nhiệm vụ giao Động thúc đẩy miêu tả mong muốn nhân viên cam kết để thực chứng tỏ nỗ lực liên quan đến công việc Một vài người muốn hoàn thành nhiệm vụ dễ bị xao nhãng nản lịng Họ có mong muốn cao thiếu cam kết Một số người khác có cam kết cao thiếu mong muốn, họ lê bước cách khó nhọc với kiên trì ấn tượng việc làm họ tầm thường Người giám sát phải đưa câu chẩn đốn thành tích nhân viên có gốc từ thiếu khả thiếu động thúc đẩy Các nhà quản trị cần bốn thông tin để trả lời câu hỏi (Michener, Fleishman, Vaske, 1976): Mức độ khó khăn nhiệm vụ giao cho cá nhân nào? Khả nhân viên nào? Nhân viên có khó khăn nỗ lực thành cơng việc? Có cách để cải thiện nhân viên? Về bốn câu hỏi này, nói chung có khả thấp liên quan với nhiệm vụ khó khăn, khả cá nhân thấp toàn diện, chứng nỗ lực mạnh mẽ, thiếu cải tiến qua thời gian Trả lời câu hỏi: “Điều vấn đề khả hay động cơ” có nghiên cứu phân loại rộng mối quan hệ nhà quản trị nhân viên Nghiên cứu chủ đề nhà quản trị có xu hướng quan tâm đến vấn đề người hơn, họ cảm thấy người không chủ tâm thực để đạt kỳ vọng, không thực cách hiệu áp lực khơng thể kiểm sốt bên ngồi Đơi nhà quản trị minh lựa chọn họ chiến lược ảnh hưởng mạnh mẽ cấp cấp có thái độ tồi tệ hằn học, thù địch người có quyền hành thiếu cống hiến Thật không may, đánh giá nhà quản trị khơng xác thực công việc cỏi liên quan đến khả động cơ, xử lý cách tăng áp lực làm cho vấn đề trở nên tồi tệ Nếu người thực cảm thấy quản lý không nhạy cảm với vấn đề họ- họ thiếu nguồn lực, thiếu đào tạo đầy đủ thiếu kế hoạch thời gian khả thi- họ phản ứng chống lại thủ đoạn nhằm gia tăng nỗ lực họ Thông thường, họ ngày bộc lộ rõ vấn đề động – mong muốn cam kết họ giảm xuống- nhằm phản ứng lại không nhạy cảm, hành động “nhẫn tâm” quản trị Nhìn vào phản ứng này, nhà quản trị cảm thấy rằng, phân tích ban đầu họ khẳng định, họ sử dụng phương thức mạnh để tăng thỏa mãn Chu kỳ khắc nghiệt cuối khó phá vỡ gây vấn đề lớn liên quan đến việc phân tích xác vấn đề thực Trong chương này, xem xét hai yếu tố thực chi tiết hơn, bắt đầu với khả Chúng ta bàn nguyên nhân bộc lộ khả động thúc đẩy thấp, đề nghị vài phương thuốc chữa trị Chúng ta dành trọng nhiều cho động cơ, động trọng tâm để nhà quản trị -thuộc cấp tương tác với ngày Trong khả có xu hướng trì ổn định thời gian dài, động thúc đẩy lại thay đổi thất thường; cần giám sát chặt chẽ động viên cách thường xuyên II THÚC ĐẨY KHẢ NĂNG CỦA CÁC CÁ NHÂN Các nhà quản trị nên báo động cá nhân có dấu hiệu giảm sút khả Sau ba dấu hiệu nguy hiểm cho vị trí quản lý: Lẫn tránh chuyên môn Những nhà quản trị bộc lộ dấu hiệu thiếu khả họ xử lý tình khơng dựa vào sở quản lý mà dựa theo đặc tính chuyên môn họ Điều thường xuất nhà quản trị tổng qt cảm thấy khơng an tồn vấn đề diễn bên lĩnh vực thành thạo kinh nghiệm họ Tập trung vào thành tích khứ Một dấu hiệu nguy hiểm khác đánh giá giá trị tổ chức theo thành tích q khứ theo tiêu chuẩn cũ trước Một vài huy kỵ binh chiến tranh giới lần thứ dựa vào kiến thức lỗi thời thất bại thảm hại chiến tranh giới hóa Nói chung tổ chức, hình thái lạc hậu thất bại nhường chỗ cho sứ mệnh họ việc đáp ứng điều kiện thay đổi thị trường Cường điệu khía cạnh vai trị lãnh đạo Những nhà quản trị thiếu lịng tin khả họ có xu hướng phòng thủ Điều thường dẫn họ cường điệu khía cạnh vai trị quản lý họ Nhiều nhà quản trị giao phó hầu hết trách nhiệm họ họ không cảm thấy thành thạo để thực chúng tốt Hoặc họ trở thành nhà quản trị hành cụ thể, xem xét kỹ lưỡng chi tiết đến mức vượt khỏi giá trị thự tiễn Mặc dầu người khác kịch liệt phản đối tính tiêu cực họ khơng thể thúc đẩy khả sáng mà lại ngăn cản nỗ lực nhằm thay đổi họ GIẢI PHÁP CHO VẤN ĐỀ THIẾU KHẢ NĂNG Có cơng cụ hữu dụng để khắc phục vấn đề thành tích nhằm vào thiếu khả năng: cung cấp lại, đào tạo lại, trang bị lại, phân công lại sa thãi Chúng ta bàn điều với mục đích để nhà quản trị xem xét chúng Một nhà quản trị biết thiếu khả nguyên nhân thành tích kém, họ nên tổ chức vấn kiểm tra để tìm giải pháp này, bắt đầu với việc cung cấp lại đào tạo lại Cung cấp lại tập trung vào nhu cầu hỗ trợ công việc, liên quan đến người, ngân sách, sách Đưa câu hỏi: “Anh cần để thực cơng việc cách thỏa mãn?” cho phép cấp bày tỏ không thỏa mãn họ liên quan đến hỗ trợ không tương xứng Thông thường xu hướng tự nhiên cá nhân đổ lỗi cho nguyên nhân bên lỗi họ, nhà quản trị nên thăm dò than phiền thuộc cấp thiếu hỗ trợ cách chi tiết để xác định tính hiệu lực than phiền Thậm chí, nhân viên phóng đại yêu sách họ, bắt đầu thảo luận bạn thành tích kém, đưa dấu hiệu bạn sẵn sàng hỗ trợ họ giải vấn đề từ hoàn cảnh họ tìm khiếm khuyết từ hồn cảnh họ Đào tạo lại công ty Hoa Kỳ với 100 nhân viên, chi 60,7 tỉ đô la để đào tạo thức khoản 54,5 triệu nhân viên năm 1998, gia tăng 26% so với năm 1993 Để cung cấp đào tạo công ty chi 42 tỉ đô la cho nhà huấn luyện công ty, khoản 14,3 tỉ đô la cho tổ chức đào tạo Đây khoản phí tổn lớn cơng ty Hoa Kỳ, lý cho phí tổn sức rõ ràng Trước hết, công nghệ thay đổi nhanh làm cho kỹ nhân viên sớm bị lạc hậu Điều nói kỹ sư tốt nghiệp 25 năm cần đào tạo lại lần 40 năm nghề nghiệp họ Thứ hai nhân viên bố trí vào vị trí khác suốt đời làm việc họ, vị trí cần thành thạo khác biệt Cuối cùng, nhân học thay đổi xã hội dẫn đến gia tăng lực lượng lao động lớn tuổi Để cơng ty trì cạnh tranh, họ phải ngày đào tạo lại đội ngũ nhân viên già cỗi Những chương trình huấn luyện đưa hình thức khác Ví dụ, nhiều cơng ty sử dụng cơng nghệ máy tính nhiều đào tạo Điều liên quan đến giảng dạy theo kỹ thuật tương tác trị chơi kinh doanh, mơ theo hoạt động nhà quản trị tổ chức, hình thức truyền thống đào tạo thiết lập chương trình liên kết với trường đại học, thảo luận tình quản trị Trong nhiều trường hợp, hỗ trợ nguồn lực đào tạo lại không đủ khắc phục tình trạng thành tích Khi điều xảy bước nên xem xét cẩn thận, điều chỉnh lại nhân viên thành tích nhiệm vụ phân công cho họ Lúc cấp trì lại cơng việc, cần phân tích thành phần cơng việc họ, phối hợp khó khăn nhiệm vụ khả để đạt mục tiêu tổ chức, cần trọng đến việc cung cấp việc làm có ý nghĩa thỏa mãn cơng việc Ví dụ, người phụ tá đưa cách quản lý kiện kỹ thuật cho vị trí giám sát viên trực tuyến (nhà quản trị cấp sở), giám sát viên có nhiều thời gian rỗi để phát triển nhân viên phát triển kế hoạch dài hạn bộc lộ khả quản trị vị trí cao Nếu mô tả công việc duyệt lại khơng vận hành khơng tương xứng, phương án thứ tư phân công lại cho nhân viên có thành tích kém, vị trí trách nhiệm, ví trí cần kiến thức kỹ thuật kỹ quan hệ cá nhân Ví dụ, chuyên gia y khoa bệnh viện, người nhận thức điều đó, khó khăn gia tăng để theo kịp với thủ tục y khoa chứng tỏ kỹ quản lý, điều chuyển sang chức vụ hành thường trực cao Giải pháp cuối sa thãi, việc đào tạo lại xác định lại công việc phân công lại nhiệm vụ mà khơng có kết khơng có hội để phân cơng lại tổ chức, nhà quản trị nên xem xét sa thãi nhân viên Nói chung việc bị cơng đồn, sách cơng ty, lý thâm niên quy định phủ chống đối Tuy nhiên, thơng thường người thành tích cố bám chặt lại, người khơng bị sa thãi quản lý chọn bước phân cơng (sidestep) cơng việc ưa thích Hơn định đưa xác định cá nhân “bỏ đi”, nằm xu hướng hoạt động, họ khơng thể gây vấn đề Thậm chí, hành động thúc đẩy quan tâm nhân đạo, thường sản sinh kết ngược lại Những hành động bao quanh bảo vệ nhân viên suất thấp ngượng nghịu việc sa thãi thay làm bẽ mặt chất bị lờ Hiển nhiên, sa thãi hành động mạnh mẽ khơng nên khinh suất Vì vậy, sau bốn giải pháp tiến hành mà không mang lại kết cục mong muốn giải pháp xem xét III NUÔI DƯỠNG MỘT MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC THÚC ĐẨY Thành phần thứ hai thực nhân viên động thúc đẩy Trong xem xét chương trình đào tạo, nhu cầu hỗ trợ cho cấp chủ động thuê phối hợp công việc để đảm bảo khả phù hợp quan trọng, ảnh hưởng nhà quản trị việc động viên cấp ngày vấn đề không phần quan trọng Các nhà quản trị dành nhiều thời gian để tăng cường thúc đẩy nhân viên họ Một đóng góp ảnh hưởng mạnh đến phát triển sau tư tưởng quản trị Douglas McGregor (1960) đưa Thuyết X bàn phong cách quản lý tiêu biểu cho giám sát chặt chẽ Giả thiết lý thuyết là, người thực không muốn làm việc vất vả gánh vác trách nhiệm Vì để buộc họ làm việc, nhà quản trị phải ép buộc, đe dọa, trừng phạt giám sát chặt chẽ nhân viên họ Ngược lại McGregor đưa Thuyết Y xem xét cơng nhân Ơng diễn đạt ý nghĩ đối lập rằng, người công nhân muốn làm việc tốt sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm Vì vậy, vai trị nhà quản lý hỗ trợ người công nhân để họ đạt đến tiềm cách thúc đẩy họ cách có hiệu Thật khơng may, McGregor nhận phần lớn nhà quản trị tán đồng giả thiết Thuyết X động công nhân Sự thịnh hành theo tư Thuyết X, đưa loạt vấn đề thú vị động thúc đẩy Mục đích giảng dạy kỹ thúc đẩy cho nhà quản trị gì? Những nhà quản trị có nên nghiên cứu kỹ để họ giúp đỡ nhân viên đạt tiềm mình? Hoặc dạy kỹ cho nhà quản trị để họ lơi kéo hiệu hành vi nhân viên họ Đương nhiên vấn đề dẫn dắt khuynh hướng khái quát vấn đề mối quan hệ nhà quản trị nhân viên Giả sử nhà quản trị cảm nhận chịu trách nhiệm việc trì mức suất định, điều có liên quan đến nhu cầu mong muốn nhân viên khơng? Nói cách khác, tinh thần làm việc nhân viên liên quan đến suất công ty chúng loại trừ nhau? Nghiên cứu nay, chương trình động thúc đẩy tổ chức tuyên bố ủng hộ vai trò liên quan đến thỏa mãn tinh thần hiệu suất cơng việc đồng tồn Theo hình ra, chương trình khơng mà tập vào gia tăng hai cho thỏa mãn tinh thần nhân viên hiệu suất công việc Nhấn mạnh vào thỏa mãn cao với hướng vào hiệu suất công việc thấp biểu quan điểm thiếu trách nhiệm vai trò quản trị Những nhà quản trị thuê mướn để quan tâm đến quyền lợi người chủ Những nhân viên hiểu chịu trách nhiệm kết sản xuất cách thỏa đáng Những nhà quản trị nhấn mạnh vào thỏa mãn loại trừ hiệu suất coi người vui vẻ, kiểu quản trị nng chìu làm suy yếu hiệu suất công việc nhân viên cấp mình, bầu khơng khí câu lạc hạn chế hiệu Nhấn mạnh vào hiệu suất công việc để loại trừ thỏa mãn hiệu Lần này, thay nuông chiều nhà quản trị áp đặt quy định buộc chấp nhận phải thực công việc Trong trường hợp nhà quản trị quan tâm việc nhân viên cảm thấy cơng việc Những mệnh lệnh ông chủ đưa nhân viên phải làm theo chúng Những nhân viên bị lệnh cảm thấy chán, khổ sở tìm kiếm cơng việc cơng ty đối thủ cạnh tranh Vì thế, bóc lột, mệnh lệnh làm gia tăng hiệu suất ngắn hạn, nhìn chung hiệu dài hạn bị giảm xuống thể việc gia tăng vắng mặt, tốc độ luân chuyển nhân viên cao, chí vài trường hợp họ chống đối ngầm phá hoại, bạo lực Khi nhà quản trị không quan tâm đến nhân viên hiệu suất công việc, họ lờ trách nhiệm Kết bỏ mặc phản ánh thiếu quản lý Khơng có lãnh đạo thực sự, theo nghĩa nhân viên không nhận quyền ưu tiên định hướng Họ bị đờ người việc họ khơng biết làm để quan tâm đến người công việc, nhà quản trị không quan tâm đến hai Kết bỏ mặc, điều tiếp tục, kết cục đưa đến thất bại đơn vị Chiến lược động viên hợp liên kết vừa nhấn mạnh vào người hiệu suất công việc cách cân Những nhà quản trị hiệu phối hợp lực lượng mâu thuẩn vào chương trình điều phối hợp Thay vì, chấp nhận hiểu biết truyền thống, họ cho lực lượng cạnh tranh tiêu diệt nhau, họ lợi dụng căng thẳng kiện phối hợp, để đưa cách tiếp cận sáng tạo Vì vậy, điều có nghĩa hai vấn đề người cơng việc khơng thỏa mãn cách hồn tồn tình đặc biệt Đương nhiên, vài việc cân cách yếu tố khác để đạt kết hợp tốt xuất tình cơng việc xảy Vì vậy, dài hạn hai mục tiêu nên xem xét Quan điểm hợp động thúc đẩy cho rằng, trạng thái cảm xúc hài lòng nhân viên điều họ làm cách họ đối xử, khơng thể giảm sút hoạt động Sự quan tâm làm lu mờ trách nhiệm quản lý kết hoạt động nhân viên Những nhà quản trị nên ngăn ngừa cạm bẩy cặp đôi công việc để tạo tinh thần nhân viên cao lợi ích nhân viên thúc đẩy nhân viên kết ngắn hạn điều trả giá cho cam kết dài hạn Những nhà quản trị tài có nhân viên có xuất nhân viên thỏa mãn môi trường làm việc họ (Kotter, 1996) Hình 6.1 Mối quan hệ thỏa mãn thành tích/hiệu quả/sự thực Thấp Cao Cao Thấp Thỏa mãn Hợp Thấp TẬP TRUNG VÀO SỰ THỎA MÃN TẬP TRUNG VÀO HIỆU QUẢ Lờ Áp đặt IV NHỮNG NHÂN TỐ CỦA MỘT CHƯƠNG TRÌNH THÚC ĐẨY HIỆU QUẢ Bây bàn bạc vấn đề cốt lõi này: bước để đưa chương trình thúc đẩy thống đồng hiệp lực gia tăng lịng tin, mà nhân viên vừa có hiệu suất cơng việc cao vừa thỏa mãn cá nhân cao Những giả định chủ yếu trình bày bảng Các yếu tố thúc đẩy thảo luận phần sau Một kỹ quản trị thảo luận chương liên quan đến việc phân tích cụ thể vấn đề hiệu quả, phần sử dụng câu hỏi phân tích thích hợp trình bày bảng Lưu ý mối quan hệ động cơ, thỏa mãn, hiệu suất công việc có thay đổi lớn nhiều thập kỷ qua Những người nghiên cứu vấn đề này, đưa mơ hình sau: Sự thỏa mãn Động Sự thực (Hiệu suất) (SMP) Tuy nhiên, theo tiến trình phát triển hoạt động nhà nghiên cứu bắt đầu thu thập liệu theo chiều dọc người dự đốn hiệu suất cơng việc, họ phát logic nguyên nhân hậu theo SMP không hợp lý Lý do, bàn bạc vào cuối chương, họ cho rằng: Động Sự thực Sự thỏa mãn Thứ hai, tương quan ba nhân tố thấp, họ cho có số lớn nhân tố cần đưa vào mơ hình Ví dụ, biết hiệu suất công việc cao dẫn đến thảo mãn cao, công nhân tin tổ chức họ tăng cường thực cao cách liên kết với phần thưởng có giá trị (“tơi muốn X tơi có khả đạt X, tơi thực tốt”) Nói cách khác, thực dẫn đến thỏa mãn rõ ràng phần thưởng dựa sở thực hiện, so sánh với mức độ thâm niên mối quan hệ thành viên Hơn nữa, mối quan hệ bên thực phần thưởng cải thiện hiểu biết động lực tổ chức kết hợp liên đới với hiệu suất làm việc mà hợp mơ hình điều chỉnh lại sau: Động Sự thực Phần thưởng Sự thỏa mãn Phần lại chương miêu tả cải tiến đưa vài thập kỷ qua mơ hình “bốn nhân tố” Chúng ta không bàn cách chi tiết mối quan hệ chặt biến số này, mà trình bày vài nhân tố mà biết nhân tố liên quan đến chương trình thúc đẩy tồn diện Ví dụ, phần đầu chương trình bày quan điểm thực nhân viên chức hai động khả Điều cho cần làm tăng thêm khả nhân tố thứ hai (động thúc đẩy bên trong) để dóng góp cho thực Mỗi phần sau chương trình bày biến số tăng thêm, mà mơ hình biến số đưa Trong bảng đưa mơ hình tồn vẹn, với vấn đề trình bày theo mơ hình “bốn nhân tố” động thúc đẩy Mơ hình tóm lược vấn đề phần trình bày tóm tắt phần cuối chương cơng cụ dự đoán dựa sở vấn đề mô tả phần thực hành kỹ quản trị Những giả thiết chủ yếu mơ hình Bảng 1 Những nhân viên bắt đầu thúc đẩy Vì thế, thiếu động điều phải xem xét, thường phát sinh hiểu lầm kỳ vọng không thực tế Vai trò quản trị tạo hỗ trợ, tạo môi trường làm việc giải vấn đề cách tạo điều kiện thuận lợi, khơng lệnh, có tác dụng lan tỏa Phần thưởng nên khuyến khích thực cá nhân cao, thực cần thích hợp với mục tiêu quản trị Động làm việc tốt dựa sở tự quản Đối xử công với nhân viên Phản hồi kịp thời thành thật thực công việc nhân viên Sáu nhân tố chương trình thúc đẩy thống ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY SỰ THỰC HIỆN Thiết lập mục tiêu khó khăn mức độ vừa phải mục tiêu thỏa thuận chấp nhận Hỏi: “Các nhân viên cấp có hiểu chấp nhận kỳ vọng hiệu không?” Tháo gỡ trở ngại cá nhân tổ chức để thực cơng việc Hỏi: “Cấp cảm thấy có khả để đạt mục tiêu mong muốn không? SỰ THỰC HIỆN PHẦN THƯỞNG Sử dụng phần thưởng kỷ luật để loại bỏ hành vi khơng thể chấp nhận khuyến khích hành vi mong muốn Hỏi: “Nhân viên có cảm nhận người có thành tích cao nhận phần thưởng cao không” PHẦN THƯỞNG VÀ SỰ THỎA MÃN Đưa động viên đáng ý cho bên bên ngồi Hỏi: “Các nhân viên có cảm thấy phần thưởng sử dụng để động viên thực công việc cao xứng đáng với nỗ lực họ không?” Phân bổ phần thưởng cách cơng Bảng Hỏi: “Cấp có cảm nhận lợi ích liên quan đến cơng việc phân chia cách công bằng” Cung cấp phần thưởng lúc, rõ ràng xác; phản hồi trung thực thành tích Hỏi: “Chúng ta quản lý hầu hết phần thưởng bên ngồi cách quản lý chúng có sở kịp thời lúc phần tiến trình phản hồi hay thơng tin hay khơng” Hỏi: “Cấp có biết họ đâu thực công việc hội dài hạn” Thiết lập kỳ vọng hiệu suất rõ ràng Như bảng ra, hai nhân tố chương trình thúc đẩy toàn diện tập trung vào mối quan hệ động thực (hiệu suất cơng việc) Nền tảng chương trình thúc đẩy hiệu việc thiết lập mục tiêu rõ ràng Về bản, thiết lập mục tiêu hữu hiệu có ba thành tố then chốt: Tiến trình thiết lập mục tiêu, đặc trưng mục tiêu, phản hồi Điều mục tiêu hữu hiệu phải thơng hiểu chấp nhận Cuối cùng, nghiên cứu cấp dường cam kết cho thực mục tiêu họ cảm thấy tham gia vào tiến trình thiết lập mục tiêu Các nghiên cứu tài liệu hiệu suất nhóm làm việc cao họ tham gia chọn mục tiêu thay phân bổ mục tiêu Tiềm thúc đẩy mục tiêu lựa chọn đặc biệt quan trọng môi trường làm việc không thuận lợi cho việc đạt mục tiêu Chẳng hạn, mục tiêu khơng tương thích với thực tiễn, địi hỏi kĩ mới, làm xấu mối quan hệ nhân viên nhà quản trị Nếu điều kiện làm việc thuận lợi cho đạt mục tiêu, cấp sẵn sàng tự cam kết để đạt mục tiêu phạm vi mà họ không tham gia Tuy nhiên, chấp nhận thường xảy nhà quản trị thể thái độ bao quát hiểu biết hỗ trợ Khi nhà quản trị thái độ hỗ trợ, mục tiêu áp đặt phân công nhiệm vụ xem yêu cầu bắt buộc Như vậy, cấp đặt câu hỏi sở mục tiêu phân công nhiệm vụ tuân theo yêu cầu cách miễn cưỡng Xem xét từ tiến trình đến nội dung nghiên cứu đặc tính mục tiêu ảnh hưởng có ý nghĩa đến khả mà mục tiêu hoàn thành Những mục tiêu hữu hiệu phải cụ thể, qn, có tính thách thức phù hợp Các mục tiêu cụ thể đo lường, rõ ràng, dẫn dắt hành vi Những mục tiêu cụ thể làm giảm nhầm lẫn hành vi tưởng thưởng Các mục tiêu phải phù hợp Các mục tiêu mâu thuẫn – có nghĩa họ khơng thể hồn thành đồng thời cách logic – không tương hợp – với nghĩa mục tiêu đòi hỏi q nhiều nỗ lực để khơng thể hồn thành thời gian, tạo nên suy sụp ghét bỏ mục tiêu Khi cấp than phiền mục tiêu không tương hợp không quán, nhà quản trị nên linh hoạt mức độ cần thiết để xem xét kì vọng cấp Một đặc trưng quan trọng mục tiêu mức độ thách thức Đơn giản rằng, mục tiêu khó khăn, thách thức có tính thúc đẩy cao mục tiêu dễ dàng Một lời giải thích cho điều “động thúc đẩy hoàn thành mục tiêu’’ Trong ngữ cảnh này, người công nhân xếp nhiệm vụ theo hội thành công theo ý nghĩa hoàn thành dự báo trước Mặc dù khơng có tiêu chuẩn chung mức độ thách thức phù hợp với tất người, điều quan trọng cần lưu ý kì vọng cao nói chung củng cố hiệu suất cao Ngoài ra, việc lựa chọn loại mục tiêu phù hợp cịn dựa chương trình mục tiêu hữu hiệu bao gồm phản hồi (feedback) Sự phản hồi cung cấp hội rõ kì vọng, điều chỉnh khó khăn mục tiêu, có nhận thức Do đó, điều quan trọng phải cung cấp hội định chuẩn cho cá nhân để xác định họ thực công việc Những báo cáo tiến trình theo giai đoạn đặc biệt quan trọng thời gian đòi hỏi để hoàn thành nhiệm vụ hay đạt mục tiêu lâu Chẳng hạn, phản hồi hữu ích cho dự án viết chương trình phần mềm lớn tăng triệu đôla từ thiện địa phương Ở trường hợp này, phản hồi phải gắn liền với việc hoàn thành giai đoạn trung gian hay hoàn tất thành phần cụ thể Loại bỏ rào cản thực công việc Một thành phần then chốt chương trình mục tiêu hữu hiệu mơi trường làm việc có tính hỗ trợ Sau thiết lập mục tiêu, nhà quản trị cần tập trung vào việc làm dễ dàng cho đạt thành công, hướng đến thành phần lực kế hoạch hiệu suất cơng việc Vì thế, câu hỏi phân tích thứ hai là: “Cấp cảm thấy đạt mục tiêu?’’ Sự trợ giúp ban quản trị phải đưa nhiều hình thức, bao gồm việc chắn ngưừoi cơng nhân có khả mà cơng việc địi hỏi, cung cấp đào tạo cần thiết, bảo toàn nguồn lực cần thiết, trợ giúp hợp tác khích lệ từ đơn vị làm việc khác Đó công việc nhà quản trị để thiết lập đường cho cấp đạt mục tiêu nhắm đến Cũng giống dẫn chung quản lý, kết tốt phải với nhạy cảm, chuẩn bị trước, phải phù hợp với tình cụ thể Trong trường hợp này, cách thức mà vai trò thúc đẩy cần thay đổi đáng kể với cá nhân, cấu trúc nhiệm vụ tổ chức Khi người cấp tin hỗ trợ mạnh mẽ nhà quản lý cần thiết, nhà lãnh đạo mà không nhận biết rào cản hay trở ngại để thực cơng việc, khơng đủ đốn để loại bỏ chúng, chắn nhận biết phần vấn đề nhân viên nguồn giải pháp Vì vậy, việc can thiệp quản lý không cần thiết không mong đợi, quản lý người mà hay tham gia vào tiểu tiết công việc cấp dưới, xem hay xen vào việc người khác khơng sẵn lịng tin tưởng Quan điểm quản lý nằm lý thuyết “đường hướng mục tiêu” lãnh đạo House Mitchell, 1974 (hình 2.) Câu hỏi là: “Một người quản lý nên giúp đỡ mức độ nào?” Để trả lời, mơ hình cho mức độ tham gia phải thay đổi theo nhu cầu thực nhiệm vụ cụ thể cấp dưới; nói chung họ trơng chờ hỗ trợ mức độ hỗ trợ dành cho họ từ nguồn tổ chức làm việc mức độ Những đặc điểm nhiệm vụ chủ yếu mơ hình đường hướng mục tiêu cấu trúc khó khăn Một nhiệm vụ mà cấu mức độ cao phản ánh mức độ trật tự hướng dẫn sẵn tương đối dễ thực khơng cần đạo mặt quản lý theo chiều sâu Nếu người quản lý đưa nhiều lời dẫn, họ bị xem kiểm sốt q chặt, lên mặt ơng chủ hay cằn nhằn từ chất nhiệm vụ đó, cấp biết rõ ràng nên làm gì? Mặt khác nhiệm vụ khó khơng cấu trúc tốt, hướng dẫn người quản lý tham gia sâu hoạt động giải vấn đề xem có tính xây dựng thỏa đáng HÌNH : Mối quan hệ lãnh đạo việc thực công việc cấp Sự mong đợi cấp ( Họ cần giúp đỡ mức độ nào) Việc thực công việc cấp & thõa mãn Sự tham gia lãnh đạo (Tôi phải giúp đỡ họ mức độ nào) Những đặc điểm công việc Cơ cấu tổ chức & hệ thống (sự giúp đỡ có mức độ nào?) Yếu tố thứ hai mà ảnh hưởng đến cấp độ tham gia quản lý đắn kỳ vọng cấp Ba đặc tính phân biệt ảnh hưởng đến kỳ vọng: mong muốn có tự quản, kinh nghiệm khả Những cá nhân mà quý trọng tự quản độc lập thích người quản lý có phong cách lãnh đạo khiêm tốn hịa đồng điều tạo cho họ quyền rộng rãi để kiểm soát họ làm Ngược lại, người mà thích trợ giúp người khác định, hình thành ưu tiên giải vấn đề thích có tham gia quản lý nhiều Mối liên kết khả năng, mức độ kinh nghiệm phong cách quản lý ưa thích theo đường thẳng, nhân viên có khả kinh nghiệm cần trợ giúp từ người quản lý họ huấn luyện đầy đủ, biết cách xoay xở cần thiết biết cách tháo gỡ vướng mắc với thành viên phận khác Họ đánh giá cao người quản lý, người mà “giúp cho chất xám mình”, kiểm tra định kỳ để xem liệu họ có cần thêm trợ giúp thêm khơng Mặc khác, khó khăn nhân viên tương đối người mà có kỹ khơng hữu dụng lắm, cảm thấy người quản lý họ khơng có thời gian khơng thích lắng nghe vấn đề họ Củng cố hành vi tăng cường thực Quay trở lại với mơ hình thúc đẩy “4 yếu tố bản”, chuyển tập trung từ điều nói đến việc thực công việc (Động lực → liên kết thực công việc) từ sang kết (việc thực →liên kết kết quả) Một kết rõ ràng thiết lập đường dẫn đến việc hoàn thành mục tiêu làm sáng tỏ quản lý, bước chương trình thúc đẩy có hiệu động viên việc hoàn thành mục tiêu việc liên kết cách ngẫu nhiên thực công việc với phần thưởng (khen thưởng trừng phạt) Những nhấn mạnh tổng thể nói đến sách việc cải thiện kỹ quản lý mà sử dụng hàng ngày, phần lớn chương tập trung vào liên kết việc thực công việc với kết Những câu hỏi chẩn đốn có liên quan “cấp có cảm thấy người làm việc tốt có đáng khen thưởng người làm việc tồi mức trung bình khơng?” 10 Thảo luận yếu tố quan trọng chương trình thúc đẩy có hiệu dựa nguyên tắc có liên quan: (1) nói chung, người quản lý nên liên kết phần thưởng với việc thực công việc mức độ thâm niên địa vị thành viên (2) người quản lý nên sử dụng trừng phạt để loại trừ hành vi ngược với lợi ích sử dụng khen thưởng để củng cố hành vi có lợi a Sử dụng khen thưởng thứ để củng cố Đây điều chủ yếu để động viên việc thực công việc mức độ cao: hành vi mà có ảnh hưởng tích cực đến thực công việc nên củng cố cách ngẫu nhiên, phải sử dụng phần thưởng có giá trị cao Khi phần thưởng liên kết với hành vi mong muốn, chúng củng cố tăng cường xuất hành vi Rõ ràng người thực công việc mức độ cao chìa khóa dẫn đến thành cơng tổ chức Do đó, kế hoạch động viên thúc đẩy nên điều chỉnh sang việc làm cho nhóm nhân viên thỏa mãn Việc tuân thủ dẫn đến việc số nhà tư vấn tổ chức sử dụng việc xếp loại thực công việc cá nhân để lại cho tổ chức danh mục xu hướng thúc đẩy chung tổ chức Nguyên tắc mà cho việc khen thưởng phải gắn với việc thực công việc, nhu cầu cẩn trọng mà liên quan đến thực hành số tổ chức việc giảm thiểu phân biệt công nhân Một số tổ chức tiến thừa nhận phổ biến đáng kể chương trình thúc đẩy, chương trình bao gồm việc cung cấp tiện ích sáng tạo, dịch vụ thư viện, chăm sóc trẻ chương trình chọn lọc có sẵn hấp dẫn cho tất nhân viên Những tổ chức cố gắng giảm thiểu phân biệt địa vị cách gọi người “cộng tác viên”, “đối tác”, xóa bỏ chỗ đậu xe riêng thiết lập đồng phục công ty Mặc dù có lợi ích rõ ràng động lực thúc đẩy từ nhân viên cảm thấy nhận lợi ích (“quyền lợi”) người khác mà không phân biệt thâm niên, cấp bậc Triết lý thúc đẩy này, ứng dụng tạo cực đoan phần thưởng không phân biệt, điều có nguy xói mịn động người làm việc xuất sắc Trong thời đại, chủ nghĩa bình quân thường hay bỏ qua mối liên quan chủ yếu thực công việc khen thưởng Và kết họ thấy khó hấp dẫn người làm việc xuất sắc Các công ty sử dụng số hình thức khác để nhằm thiết lập mối quan hệ chặt chẽ thực công việc cá nhân tiền lương, bao gồm hoa hồng bán hàng gồm tỉ lệ thỏa mãn khách hàng sau đó; tiền lương tăng cao gắn với việc thu lượm kiến thức mới, kỹ năng, lực thể hiện, việc khen thưởng cho quản lý dựa khả họ để cố vấn cho thành viên nhóm giải mối quan hệ khó khăn nhóm, liên kết lương nhân viên chủ chốt với việc hồn thành mục tiêu cơng việc khởi xướng chiến lược công ty Cũng quan trọng để phần thưởng khơng có tài (thường xem phần thưởng) cần đưa vào chương trình củng cố thực cơng việc có hiệu Ơng Lawler cho cơng ty có tác động động lực thúc đẩy lớn từ chương trình khen thưởng họ tuân theo hướng dẫn sau: (1) Trao phần thưởng cơng khai, (2) sử dụng phần thưởng, (3) tạo dấu ấn sâu cho phần thưởng trình khen thưởng đáng tin cậy, (4) sử dụng việc phát thưởng để công nhận người nhận phần thưởng trước đây, (5) bảo đảm phần thưởng có ý nghĩa văn hóa riêng tổ chức b Vai trò hành động người quản lý yếu tố thúc đẩy Một chương trình thúc đẩy có hiệu vượt lên cấu trúc hệ thống khen thưởng thức tổ chức (bao gồm yếu tố tiền lương, thăng tiến thứ tương tự) Các nhà 11 ... cách quản lý kiện kỹ thuật cho vị trí giám sát viên trực tuyến (nhà quản trị cấp sở), giám sát viên có nhiều thời gian rỗi để phát triển nhân viên phát triển kế hoạch dài hạn bộc lộ khả quản trị. .. nhân : • Phát triển lĩnh vưcû mà bạn biết đến chuyên gia • Đầu tư phát triển kỹ then chốt • Tăng cường phát triển đặc điểm tình giao hảo ( tính chấp nhận, tương đồng, trao đổi xã hội, tài năng, ... thúc đẩy Mục đích giảng dạy kỹ thúc đẩy cho nhà quản trị gì? Những nhà quản trị có nên nghiên cứu kỹ để họ giúp đỡ nhân viên đạt tiềm mình? Hoặc dạy kỹ cho nhà quản trị để họ lơi kéo hiệu hành