quản lý phải thừa nhận hoạt động tương tác hàng ngày họ với cấp hình thành nên nguồn động lực thúc đẩy quan trọng Thật khó cho người quản lý cảnh giác nhạy cảm cao hiểu cách đầy đủ tác động hành động họ hành vi thái độ cấp Thật không may, số người quản lý chí khơng nỗ lực để giám sát, kiểm tra hậu Điều nguy hiểm cảnh giác là, dẫn đến hành vi quản lý mà hành vi thật củng cố hành vi không mong muốn cấp Điều gọi “sự dại dột trao phần thưởng cho A hy vọng B” (Kerr, 1995) Chẳng hạn, vị phó chủ tịch nghiên cứu phát triển tính khoan dung xung đột khơng kiên định làm suy yếu cách vô ý thức mục tiêu phát triển sản phẩm có tính sáng tạo cao mà công khai công ty cách trừng phạt nhóm làm việc mà khơng tỏ có tính đồn kết loạt ưu quán Hơn nữa, công khai đặc tính rủi ro, người quản lý trừng phạt thất bại; nhấn mạnh đến tính sáng tạo, người quản lý giết chết tinh thần hình thành ý tưởng Những hành động làm cho nhóm tránh dự án khó, tránh tranh luận chấp nhận việc quen thuộc Những điều nên khơng nên để khuyến khích cấp nhận việc khó khăn, trình bày bảng 4, cho thấy sức mạnh hành động nhà quản trị việc định hình hành vi Những hành động phản hành động mà dường khơng có ý nghĩa sếp thường có hậu dập tắt củng cố mạnh mẽ cấp Ví chân lý sức rõ ràng, “Các nhà quản trị nhận họ củng cố khơng phải họ muốn.” thứ theo “người ta làm bị tra, khơng phải mong đợi” Thực thì, tiềm củng cố phản ứng người quản lý hành vi cấp mạnh mẽ mà người ta tranh cãi nó, “cách tốt để thay đổi hành vi cá nhân môi trường làm việc thay đổi hành vi người quản lý người đó” Bảng Những hướng dẫn để thúc đẩy sáng kiến cấp Nên Không nên Hỏi “Chúng ta làm điều nào? Hàm ý nhiệm vụ trách nhiệm chung Chúng ta đóng góp cho nỗ lực này? nhân viên, mà họ phải chịu Chúng ta sử dụng kết nào?” Chỉ họ thất bại Thất bại cá nhân có nghĩa thất bại nguyên tắc chung bạn công việc tổ chức Sử dụng thái độ quan tâm, khám phá, hỏi Đóng vai trị người tra vấn, hỏi qúa câu hỏi thiết kế để khơi dậy nhanh Cũng nên tránh hỏi câu hỏi mà thơng tin thật cần trả lời “có” “khơng” Giao phó cơng việc với nhiều phân tích Khơng nên phản ứng lại lời trình bày nhân đánh giá vào tay nhân viên tốt viên dựa cảm xúc cách yêu cầu họ cho phán xét tốt nhiều vấn đề khác Trình bày tình hình thực tế nhu cầu, Yêu cầu thay đổi cải thiện kiểu nói cam kết, chiến lược… điều giúp họ cải cắt ngang (nói hớt) với thái độ gay gắt, thiện thu hút họ vào việc cải thiện cưỡng ép, độc đoán họ đề xuất thực Yêu cầu họ điều tra phân tích nhiều Nhận kế hoạch họ gạch bỏ, thay đổi bạn cảm thấy họ bỏ qua số điểm ngày tháng ghi “chưa tốt” bên cạnh nhấn mạnh vào số điểm khác không số hoạt động cần thiết Yêu cầu họ nộp lại kế hoạch họ sau Làm lại kế hoạch cho họ nỗ lực 12 đưa mục vào lặp lặp lại họ chưa cho thấy cải thiện c Sử dụng khen thưởng kỷ luật cách thích đáng Tiến trình liên kết khen thưởng trừng phạt với hành vi theo cách thức mà hành vi nhiều liên tục, lặp lại nhà tâm lý gọi “có tác động hiệu quả” Phương pháp sử dụng nhiều chiến lược thúc đẩy liên quan đến việc đưa rút lui yếu tố thúc đẩy củng cố tích cực tiêu cực khơng sử dụng yếu tố Mặc dầu có khác quan trọng lý thuyết thực nghiệm chiến lược này, tăng cường tiêu cực trừng phạt, mục đích thảo luận, tập trung vào loại phản ứng quản lý hành vi nhân viên: không phản ứng (làm ngơ), phản ứng tiêu cực (thi hành kỷ luật, trừng phạt), phản ứng tích cực (khen thưởng) Chiến lược tinh tế để chuyển từ phịng thí nghiệm nhà tâm lý sang mơi trường làm việc nhà quản lý “không phản ứng” Về mặt kỹ thuật, nhà tâm lý nói đến “sự dập tắt” định nghĩa hành vi mà sau chẳng có chút phản ứng Tuy nhiên, phần lớn tình quản lý, người ta phát triển kỳ vọng mà diễn sau hành động họ dựa kinh nghiệm khứ, câu chuyện văn phòng… Kết cho khơng phản ứng, phản ứng ơn hịa, nói chung diễn giải phản ứng tiêu cực tích cực HÌNH 3: Chiến lược định hình hành vi Khiển trách Hướng dẫn lại Kỷ luật Hành vi chấp nhận Củng cố Khen thưởng Hành vi chấp nhận Hành vi tốt Phương thức kỷ luật phản ứng tiêu cực nhà quản trị hành vi công nhân viên với ý định ngăn ngừa xuất hành vi mà nhà quản trị không mong muốn xuất tương lai Chẳng hạn, nhân viên liên tục trễ, người giám sát khiển trách người với hy vọng hành động làm giảm trễ nải nhân viên Hoặc rầy la cấp họ khơng tn theo điều lệ an tồn Tuy nhiên, việc lạm dụng có phản ứng tiêu cực từ phía nhân viên, họ chống đối trở lại tìm cách trả thù Phương thức khen thưởng việc liên kết hành vi mong muốn với kết nhân viên Khi người đào tạo quản lý hoàn tất báo cáo kịp thời hạn, người giám sát khen ngợi nhanh chóng Theo Tom Perters Bob Warterman, hai nhà cố vấn quản lý tiếng: giá trị tăng cường, củng cố chỗ làm cho đối thoại nhà quản trị cấp 13 tập trung vào việc “Đưa điều tốt vào chương trình thúc đẩy, thay loại bỏ điều xấu khỏi chương trình” Kỷ luật khen thưởng hai kỷ thuật hữu ích thực tế Mỗi thứ có chỗ đứng riêng cơng việc nhà quản trị Tuy nhiên, theo hình 3, cho thấy kỷ thuật gắn với mục tiêu hình thành nên hành vi khác Kỷ luật nên sử dụng để loại trừ hành vi chấp nhận Tuy nhiên, hành vi xấu cá nhân trở nên tốt hơn, hình thức kỷ luật phản ứng tiêu cực, không thúc đẩy hành vi lên đến mức tốt Thật khó khuyến khích động viên nhân viên thực hành vi tốt phàn nàn, đe dọa hay hình thức kỷ luật liên quan Phía bên trái hình 3, ta thấy người cấp làm việc để loại trừ hình thức kỷ luật nhà quản trị, phản ứng cố gắng chống lại hình thức kỷ luật có mình, khơng phải nhằm đạt phần thưởng mong muốn Chỉ củng cố, tăng cường tích cực, khen thưởng nhân viên có mức độ làm việc đặc biệt tốt, vượt trội Hình nhấn mạnh đến liên quan kỷ luật khen thưởng từ hành vi chấp nhận đến hành vi chấp nhận Chính việc quản lý tốt luôn lạc quan không làm ngăn trở tương tác tiêu cực, số nhà quản lý cố gắng giảm thiểu tính nghiêm trọng lỗi lầm cách làm ngơ chúng, cách cố gắng giảm nhẹ hậu quả, việc đích thân sửa chữa lỗi lầm cách động viên khuyến khích người quản lý cao cấp kiên nhẫn khoan dung Những nhà quản lý khác cảm thấy không thoải mái đối đầu với rắc rối cơng việc có tính cá nhân mà họ sẵn lòng bỏ qua tất ngoại trừ lỗi lầm sức người thực Mặc dù có nhiều điều người quản lý có thái độ tích cực cịn nghi ngờ nên khơng buộc tội cho người thực cơng việc tồi Việc họ khiển trách hướng dẫn lại hành vi khơng thích đáng dẫn đến hai kết khơng mong muốn: tinh thần làm việc công ty bị đe dọa nghiêm trọng hành vi người thực công việc tồi không lên án Một số nhà quản trị cảm thấy không vui đưa lời khiển trách thực công việc tồi, nhà quản trị khác cảm thấy khó khăn đưa lời khen ngợi việc thực công việc xuất sắc Kết người cấp than phiền, “chưa bao có mà làm vừa lịng ơng cả” Việc áp dụng sai thứ hai chiến lược hình thành hành vi phản ứng tiêu cực khác thường việc sử dụng lời khen không phân biệt Những nhà quản trị tin tưởng cách sai lầm rằng, cách tốt để thúc đẩy người phải luôn kỳ vọng vào người cấp nỗ lực cao chút so với việc thực công việc tốt khiển trách họ thực công việc khơng hồn hảo Trong q trình họ có nguy đốt cháy nhân viên vơ tình khuyến khích họ làm việc mức thấp (“dù bị khiển trách phải cố gắng làm việc hết sức”) điều mỉa mai phương pháp tạo môi trường có tính tranh đua cho nhân viên, họ chờ cho sếp mắc lỗi – lỗi lớn tốt Chúng ta xem qua hậu việc áp dụng sai lầm khen thưởng kỷ luật Bây chuyển sang việc sử dụng đắn kỷ thuật hình thành hành vi, dấu hiệu nhà quản trị tài khả thúc đẩy hành vi xuất sắc cấp Điều thực tốt cách sử dụng tiến trình hình thành hành vi gồm bước, tiến trình áp dụng tất loại hành vi cấp Chúng sử dụng để làm cho hành vi chấp nhận chuyển đổi hành vi chấp nhận hành vi chấp nhận chuyển đổi thành hành vi xuất sắc Chúng thiết kế nhằm tránh hậu có hại, đặc biệt có liên quan đến việc sử dụng kỷ luật không cách, mà thảo luận phần trước, chúng bảo đảm cho việc sử dụng đắn khen thưởng d Những chiến lược việc định hình hành vi 14 Bản cho thấy bước nhằm cải thiện hành vi, chúng tổ chức thành khả rộng: khiển trách, hướng dẫn lại củng cố Như rõ hình 3, bước bước (khiển trách hướng dẫn lại) sử dụng để loại trừ hành vi chấp nhận dược thay chúng hành vi chấp nhận Các bước đến (hướng dẫn lại củng cố) sử dụng để chuyển hành vi chấp nhận thành hành vi xuất sắc Một nguyên tắc quan trọng phải luôn lưu ý ta đưa lời khiển trách phần kỷ luật phải diễn sau hành vi sai trái xuất phải tập trung riêng vào rắc rối cụ thể Thứ hai, quan trọng phải hướng dẫn lại hành vi không phù hợp trở thành kênh phù hợp Điều quan trọng người bị khiển trách hiểu làm họ nhận khen thưởng tương lai Tiến trình hướng dẫn lại làm giảm thất vọng xảy người cảm thấy bị trừng phạt làm điều Nếu hành vi mong đợi khơng làm sáng tỏ cơng nhân ngưng hành vi không đắn, họ cảm thấy lạc lối, khơng biết phải cải thiện Hãy ln nhớ mục đích tối hậu phản hồi tiêu cực (hình thức kỷ luật) phải chuyển hành vi không đắn thành hành vi đắn, tương phản với việc đơn giản trừng phạt người gây rắc rối làm cho ơng chủ cảm thấy mặt Những hậu tiêu cực kéo dài lời khiển trách nhanh chóng tan biến người quản lý khen thưởng hành vi tốt sau Mục tiêu đạt công nhân biết cách làm họ nhận kết tích cực Những nhà quản lý có kinh nghiệm biết chuyển hành vi chấp nhận thành hành vi xuất sắc khó Giúp người cấp “làm mức bình thường” nắm bắt viễn cảnh việc chuyển đến mức độ kỳ vọng cam kết cao việc đầy thử thách Tiến trình bắt đầu bước (hướng dẫn lại), trước hết mô tả rõ ràng mục tiêu hay hành vi mong muốn Mục tiêu nhà quản lý có kỹ tránh phải áp dụng phản ứng tiêu cực đặc biệt tránh phương pháp thử sai nhân viên vào làm Những điều thực cách đặt rõ ràng kỳ vọng họ hợp tác để hình thành mục tiêu cơng việc, theo hướng dẫn thảo luận trước phần thiết lập mục tiêu Ngoài ra, ý nên cung cấp cố vấn tin cậy đầy kinh nghiệm biết đến làm cơng việc xuất sắc quan truyền bá ý tưởng người khác bắt chước Bảng Những hướng dẫn để cải thiện hành vi Khiển trách Nhận diện hành vi khơng thích đáng đặc trưng Cho ví dụ Chỉ hành động phải dừng lại Chỉ tác động vấn đề thực công việc người khác, nhiệm vụ đơn vị Hỏi câu hỏi nguyên nhân tìm cách chữa trị Hướng dẫn lại Mô tả hành vi tiêu chuẩn mà bạn kỳ vọng Bảo đảm cá nhân hiểu thống tiêu chuẩn hợp lý Hãy hỏi liệu cá nhân có tuân theo khơng? Hãy thơng cảm cách phù hợp Ví dụ, khen ngợi khía cạnh khác cơng việc họ, nhận diện phúc lợi tập thể cá nhân tuân thủ; bảo đảm rắc rối liên quan đến cơng việc cản trở kỳ vọng bạn Củng cố Xác định phần thưởng mà có tính bật, cao q cá nhân Liên kết kết mong đợi với cải thiện liên tục tăng 15 Thưởng (bao gồm việc sử dụng lời khen) tất cải thiện thực công việc lúc với cách thức chân thành e Tăng cường kết thực chất: Cho đến thảo luận mối liên quan thực công việc → kết tập trung vào kết thực chất Đây việc trả lương, thăng chức khen thưởng mà kiểm sốt người khơng phải cá nhân người thực cơng việc Ngồi ra, tiềm động viên thúc đẩy nhiệm vụ bị ảnh hưởng kết thực chất có liên kết cơng việc đó, kết qủa mà trải nghiệm trực tiếp cá nhân từ kết việc thực công việc thành công Chúng bao gồm cảm giác hồn thành cơng việc, lòng tự trọng, phát triển kỷ Mặc dù nhấn mạnh đến việc trước đây, chương trình động lực thúc đẩy hồn tồn phải tính đến loại kết Người quản trị hiệu hiểu giao diện người cơng việc có tác động mạnh mẽ lên việc thực công việc Bất luận phần thưởng kiểm sốt bên ngồi mà người quản lý sử dụng tiền lương, tiền thưởng, điều kiện làm việc, địa vị,… cá nhân nhận thấy cơng việc họ khơng thú vị, cơng việc khơng hồn thành Điều đặc biệt số cá nhân Ví dụ, nhà nghiên cứu khám phá mức độ thỏa mãn công việc, người thơng minh báo cáo lại có liên quan chặt chẽ với mức độ thử thách công việc mà họ gặp phải thực công việc (Ganzach, 1998) Ngoài ra, trọng vào kết thực chất đặc biệt quan trọng tình mà tình sách tổ chức không cho phép mối liên kết chặt chẽ việc thực công việc phần thưởng, ví dụ hệ thống nhân có thâm niên cao Trong trường hợp này, thường bù vào chỗ thiếu kiểm soát kết thực chất cách điều chỉnh tinh tế quan hệ công việc – người f Thúc đẩy động viên công nhân cách thiết kế lại cơng việc Thiết kế cơng việc tiến trình gắn kết đặc điểm công việc với kỹ lợi ích cơng nhân Mơ hình thiết kế công việc phổ biến cho hướng đặc trưng công việc làm cho công nhân trải ngiệm phản ứng tâm lý cụ thể gọi “trạng thái” Đến lượt mình, phản ứng tâm lý sản sinh kết công việc người cụ thể Hình cho thấy mối quan hệ hướng công việc chủ chốt, trạng thái tâm lý chủ yếu mà chúng sản sinh kết công việc người (Hackman & Oldham, 1980) Nhiều nghiên cứu kinh nghiệm mang lại cho thấy hướng công việc chủ chốt – kỹ năng, tính đa dạng, tính đồng công việc, ý nghĩa công việc, tự quản phản hồi – có quan hệ tích cực đến thỏa mãn công việc Các kỹ mà nhân viên sử dụng đa dạng họ cảm nhận nhiệm vụ có ý nghĩa xứng đáng nhiêu Tương tự vậy, cá nhân thực cơng việc hồn chỉnh từ đầu đến cuối (tính đồng nhiệm vụ) cơng việc có ảnh hưởng trực tiếp lên công việc đời sống người khác (ý nghĩa nhiệm vụ) người cơng nhân xem cơng việc có ý nghĩa nhiêu Mặt khác, cơng việc địi hỏi kỹ năng, phần nhiệm vụ thực hiện, dường có ảnh hưởng lên việc làm người khác ý nghĩa trải nghiệm thấp Càng nhiều tự quản công việc (tự chọn lựa thời gian cách làm cơng việc đặc trưng đó), công nhân cảm nhận trách nhiệm thành công thất bại họ nhiêu Trách nhiệm nâng lên đưa đến kết cam kết cơng việc người tăng lên Sự tự quản tăng lên cách thiết lập lịch làm việc linh động, phân cấp việc đinh, loại trừ có chọn lọc kiểm sốt mang tính hình thức, rung chuông lúc bắt đầu kết thúc ngày làm việc 16 Cuối cá nhân nhận nhiều phản hồi việc họ thực cơng việc tốt mức độ nào, họ biết nhiều kết mà họ có nhiêu Sự hiểu biết kết cho phép công nhân hiểu biết lợi ích cơng việc mà họ thực Những hiểu biết kết nhân viên tăng cường cách tăng tiếp xúc trực tiếp họ với khách hàng cách cho họ biết phản hồi việc họ đặt cơng việc việc đóng góp họ cho toàn thể hoạt động tổ chức Bằng cách tăng cường hướng công việc chủ chốt tăng giai đoạn tâm lý chủ yếu, hồn thành cơng việc tăng lên Sự hồn thành cơng việc (động thúc đẩy cơng việc mức độ cao) có liên quan với kết khác ban quản lý đánh giá Những kết bao gồm việc thực cơng việc có chất lượng cao, thỏa mãn nhân viên cao công việc, tỉ lệ vắng khơng lí thấp doanh số tăng Những nhân viên có cơng việc thiết kế tốt thích làm cơng việc họ cảm thấy thỏa mãn thực Sự thảo luận thiết kế công việc đưa hướng dẫn hành động quản lý mà giúp làm tăng kết cơng việc người theo mong muốn Hướng dẫn kết hợp nhiệm vụ Sự kết hợp nhiệm vụ định nghĩa phân công cơng việc phức tạp khó khăn Nó u cầu công nhân sử dụng nhiều kỹ hơn, mà kỹ làm cho công việc dường có tính thách đố có ý nghĩa Các sổ danh bạ điện thoại công ty điện thoại Indiana Bell trước biên soạn 21 bước theo dây chuyền lắp ráp Thông qua việc thiết kế lại công việc, nhân viên giao trách nhiệm biên soạn mục Hình Thiết kế cơng việc có tính thúc đẩy cao Các phương hướng cơng việc chủ ố Tình trạng tâm lý chủ yếu Nhiều loại kỹ Tính đồng nhiệm vụ Ý nghĩa nhiệm vụ Ý nghĩa trải nghiệm công việc Tự quản Thông tin phản hồi Trách nhiệm trải nghiệm kết công việc Hiểu biết kết thật hoạt động công việc Các kết công việc & người *Động thúc đẩy công việc nội mức cao *Sự thực công việc chất lượng cao *Mức thỏa mãn cao công việc *Tình trạng vắng mặt & doanh số thấp Một nguyên tắc quản lý liên quan hình thành đơn vị làm việc đồng đồng nhiệm vụ ý nghĩa cơng việc tăng lên Công việc thư ký hãng bảo hiểm lớn điều hành 80 nhân viên tổ chức theo nhiệm vụ chức (ví dụ: mở thư, nhập thơng tin vào máy tính, gởi thông báo) Công việc phân công dựa lượng công việc 17 thời, giám sát khu vực chức Để tạo tính đồng nhiệm vụ ý nghĩa công việc mức cao, hãng tái tổ chức nhân viên thư ký thành nhóm làm việc độc lập Mỗi nhóm làm tất cơng việc liên quan đến khách hàng cụ thể Hướng dẫn thứ nhằm tăng cường công việc thiết lập mối quan hệ với khách hàng Mối quan hệ với khách hàng có liên quan đến mối quan hệ người diễn nhân viên (nhà sản xuất) khách hàng (người tiêu thụ) Việc thiết lập mối quan hệ làm tăng tính tự quản, tính đồng công việc phản hồi Chúng ta lấy nhân viên phòng nghiên cứu phát triển (R & D) làm ví dụ, họ người thiết kế sản phẩm, thông tin phản hồi thỏa mãn khách hàng nói chung gửi cho người quản lý họ gửi cho đơn vị quan hệ khách hàng riêng biệt Tại cơng ty Caterpillar, Inc; thành viên nhóm R & D (nghiên cứu phát triển) đơn vị phân công thực công việc giao tiếp đặn với khách hàng họ Đề nghị thứ 4, dồn công việc theo chiều dọc, nghĩa giao thêm quyền hạn định liên quan đến công việc cho nhân viên Khi nói đến “theo chiều dọc”, nói đến phân phối quyền hạn sếp cấp Khi người giám sát giao thêm quyền lực trách nhiệm, tự quản cảm nhận, trách nhiệm giải trình tính đồng nhiệm vụ cấp tăng lên Về mặt lịch sử, công nhân dây chuyền lắp ráp xe có khơng quyền hạn mặt đưa định Tuy nhiên, với nhấn mạnh tăng lên mặt chất lượng, nhiều nhà máy cho phép công nhân điều chỉnh thiết bị họ, loại bỏ vật liệu bị lỗi, chí đóng cửa dây chuyền có vấn đề lớn cụ thể xảy Đề nghị cuối mặt quản lý mở kênh thông tin phản hồi Công nhân cần phải biết họ thực công việc tốt hay xấu mức độ người ta kỳ vọng thêm cải thiện họ Vì vậy, họ buộc phải nhận thơng tin phản hồi kịp thời thích hợp, điều cho phép họ đưa điều chỉnh phù hợp hành vi họ, họ nhận phần thưởng mong muốn Phương pháp truyền thống việc bảo đảm chất lượng ngành công nghiệp Mỹ “kiểm tra kỹ nó” Một nhóm bảo đảm chất lượng riêng phân cơng kiểm tra chất lượng nhóm sản xuất Khuynh hướng sử dụng nhiều giao trách nhiệm cho người sản xuất kiểm tra công việc riêng họ Nếu chất lượng không đáp ứng tiêu chuẩn, họ sửa chửa khiếm khuyết Theo tiến trình này, cơng nhân phản hồi thực công việc họ Một phương pháp khác việc thiết kế công việc tập trung vào làm hài hịa “những lợi ích gắn kết sống cách sâu sắc” cá nhân với đặc điểm nhiệm vụ công việc họ (Butler & Waldroop, 1999) Những người đề xuất phương pháp cho lâu người khuyên nên chọn nghề nghiệp dựa họ am hiểu khơng phải họ thích Lời khuyên cho người xuất sắc công việc thỏa mãn với việc làm Tuy nhiên người phê phán triển vọng cho nhiều nhà chuyên môn định hướng thành tựu tốt họ thành công công việc Điều cho người ta tiếp tục làm công việc họ để hết tâm trí vào hoạt động phù hợp với đam mê cảm xúc lâu dài, gắn bó phù hơpk với tính cách họ Những người ủng hộ triển vọng đưa lợi ích người thích nghề kinh doanh Phần lớn người nghiên cứu cho họ bị lôi đến ba lợi ích sau đây: 1) Sự ứng dụng kỹ thuật 2) Phân tích định lượng 3) Sự phát triển lý thuyết suy nghĩ dựa khái niệm 18 4) Sản xuất có tính sáng tạo 5) Có hướng dẫn cố vấn tốt 6) Quản lý người có mối quan hệ 7) Sự kiểm sốt chí tiến thủ 8) Ảnh hưởng thơng qua ngơn ngữ ý tưởng Tóm lại, người quản lý nên cơng nhận kết từ bên ngồi bên thành phần cần thiết cho chương trình động thúc đẩy có hiệu Ví dụ, phần lớn người ta mong muốn hoạt động cơng việc có tính thách đố thú vị, lương cao an ninh công việc có vai trị việc khắc phục hậu tiêu cực tình cảm cá nhân khả chưa sử dụng mức Ngồi ra, việc cơng nhận ưa thích cá nhân kết khác nhau, người quản lý khơng nên cho chương trình thúc đẩy – củng cố - thực cơng việc, lợi ích bất ngờ - đừng kỳ vọng đánh giá làm thỏa mãn nhu cầu lợi ích tất nhóm khác Điều mang đến chủ đề bật khen thưởng Cung cấp phần thưởng bật Chúng ta thiết lập mối liên quan thực công việc kết (phần thưởng kỷ luật) phần chương trình động thúc đẩy thống nhất, chuyển sang mối liên kết cuối mơ hình động thúc đẩy gồm yếu tố: Các kết → thỏa mãn Trong phần sau bàn đến yếu tố lại chương trình động thúc đẩy chúng ta, rõ bảng yếu tố cho thấy ảnh hưởng cá nhân thỏa mãn mức độ với kết lợi ích có liên quan đến cơng việc, tổng thể chúng giúp hiểu khác biệt chủ yếu phần thưởng vật dùng để củng cố Khả mà “một phần thưởng” (được người tặng phần thưởng cho vậy) thực củng cố thực công việc đặc trưng Việc tăng cường hành vi phụ thuộc vào mức độ mà người nhận phần thưởng (1) thực đánh giá cao kết cụ thể, (2) tin tiến trình phân phối phần thưởng diễn cơng bằng, (3) nhận phần thưởng lúc Chúng ta bắt đầu thảo luận này, với câu hỏi chẩn đốn (4), “cấp có cảm thấy phần thưởng sử dụng để động viên thực công việc mức độ cao có xứng với nỗ lực khơng?” Một sai lầm lớn mà mắc phải thực “chương trình khen thưởng” người quản lý hiểu ưa thích cấp họ Người quản lý than thở, “Dù nữa, Joe chờ đợi điều vậy? Mình thưởng cho mà, than phiền với người khác phòng kế tốn khơng đánh giá cao thực công việc xuất sắc anh ta,” cho thấy tính tốn rõ ràng sai lầm mà Joe thực đánh giá cao Sự tính tốn sai lầm cho thấy người quản lý cần hiểu rõ mối quan hệ nhu cầu cá nhân động thúc đẩy cá nhân a Nhu cầu cá nhân động viên thúc đẩy cá nhân Một lý thuyết bền vững thúc đẩy động viên dựa hiểu biết khoa học nhu cầu người chúng ta, lý thuyết phân cấp nhu cầu Abraham Maslow (1970) đề xuất Tính lơgic lý thuyết cho nhu cầu cấp độ thấp thỏa mãn, nhu cầu cấp độ cao chưa tạo Ông thừa nhận cấp độ nhu cầu, bắt đầu sinh lý, an toàn, quan hệ xã hội, kính trọng, tự hồn thiện Clay Aderfer đề xuất lý thuyết phân cấp nhu cầu cách chi li (1977), mơ hình gồm cấp độ: tồn tại, liên kết (quan hệ xã hội), tăng trưởng Cũng giống Maslow, Alderfer cho nhu cầu thỏa mãn trở nên ngủ yên trừ phi, thay đổi mạnh mẽ nhiều tình làm tăng tính bật Chẳng hạn, giám đốc điều hành cấp độ trung bình bị chọc giận sát nhập công ty đối thủ cạnh tranh, nhận thấy mối quan tâm 19 tăng trưởng cá nhân bị ảnh hưởng nhu cầu mạnh mẽ an toàn Mặc dù, lý thuyết nhu cầu giúp hiểu trình phát triển chung, từ trẻ trở thành người lớn, chúng khơng hữu ích cho việc hiểu mức độ động thúc đẩy hàng ngày nhân viên Một lý thuyết khác nhu cầu Murray (Mc Clelland, 1971; trang 13) Murray cho cá nhân phân loại theo sức mạnh nhu cầu khác họ Tương phản với lý thuyết phân cấp nhu cầu, lý thuyết cho nhu cầu phân loại dựa sức mạnh vốn có họ (cái đói nhu cầu mạnh thể đầy đủ tiềm mình), Murray thừa nhận người có nhu cầu khác thường xung đột Murray đưa khoảng tá nhu cầu, nghiên cứu sau cho thấy có số có liên quan đến nơi làm việc, bao gồm nhu cầu thành tựu, mối quan hệ với tổ chức quyền lực: đặc điểm quan trọng nhận thức Murray ông ta tin nhu cầu chủ yếu học thừa kế, chúng kích hoạt tác nhân từ mơi trường chung quanh Nghĩa là, người có nhu cầu cao việc đạt thành tựu, trở nên rõ ràng, sức mạnh động làm việc linh hoạt, môi trường gợi hành vi định hướng thành tựu Nhu cầu đạt thành tựu định nghĩa “hành vi hướng đến tranh đua với tiêu chuẩn xuất sắc” (Mc Clelland et al, 1953, trang 111) Nhu cầu cho thấy cá nhân có nhu cầu cao thành tựu có đặc điểm sau: (1) có khuynh hướng đặt mục tiêu có độ khó vừa phải, (2) mong muốn mạnh mẽ thừa nhận trách nhiệm cá nhân hoạt động công việc, (3) Chỉ tập trung tâm trí vào việc hồn thành nhiệm vụ, (4) ước muốn mạnh mẽ có phản hồi chi tiết việc thực nhiệm vụ Mức độ nhu cầu người thành tựu (từ cao đến thấp) xem dấu hiệu đoán trước thực cơng việc Ngồi ra, có tương quan mật thiết sở thích người dành cho công việc chất lượng cao, trách nhiệm lớn tính tự quản Nhu cầu thứ nhì số nhu cầu Murray nhu cầu mối quan hệ với tổ chức, bao hàm điều thu hút cá nhân khác để cảm thấy tái khẳng định chấp nhận Những người có nhu cầu cao vể mối quan hệ với tổ chức có đặc tính sau: (1) quan tâm thực đến tình cảm người khác, (2) có khuynh hướng phù hợp với kỳ vọng người khác, đặc biệt người có mối quan hệ với tổ chức mà họ đánh giá cao; (3) có mong muốn mạnh mẽ người khác chấp thuận khẳng định Người ta hẳn mong chờ cá nhân có nhu cầu cao thành tựu, hướng đến cơng việc có mức độ giao tiếp cao người người, hữu ích ngược với nhu cầu thành tựu, nhu cầu quan hệ với tổ chức dường khơng có liên quan đến thực công việc Nhu cầu quyền lực, nhu cầu tiêu biểu cho lòng mong muốn gây ảnh hưởng lên người khác kiểm sốt mơi trường Các cá nhân có nhu cầu quyền lực thường hướng đến vị trí lãnh đạo có khuynh hướng ảnh hưởng lên người khác phong cách trực tiếp cởi mở Mc Clelland (1976) cho có biểu lộ nhu cầu chung quyền lực Các cá nhân có nhu cầu cao quyền lực cá nhân có khuynh hướng tìm quyền lực ảnh hưởng lợi ích riêng Đối với họ kiểm soát, địa vị thống trị, chinh phục biểu thị quan trọng tính hiệu cá nhân Những người lãnh đạo gợi hứng cho người cấp thực kỳ cơng, lợi ích người lãnh đạo, khơng lợi ích tổ chức Ngược lại, cá nhân có nhu cầu quyền lực cho quan thường hướng nhiều việc sử dụng ảnh hưởng họ nhằm thúc đẩy mục tiêu nhóm tổ chức Những cá nhân Mc Clelland mô tả sau: (1) Họ có đầu óc tổ chức, cảm nhận trách nhiệm cá nhân thúc đẩy, tiến triển mục đích tổ chức, (2) Họ thích cơng việc hồn thành nhiệm vụ theo trật tự, (3) Họ thường mong muốn hy sinh quyền lợi riêng tư cho lợi ích tổ chức, (4) họ có tính cơng 20 bằng, vơ tư mạnh mẽ, (5) họ tìm kiếm lời khuyên từ chuyên gia không che dấu khuyết điểm ý tưởng họ bị phê phán b Sử dụng lý thuyết nhu cầu để khắc phục lỗi thông thường Sự hiểu biết lý thuyết nhu cầu giúp người quản lý hiểu liệu khen thưởng tổ chức có động lực củng cố rõ ràng cho cá nhân hay không? Nếu phần thưởng làm thỏa mãn nhu cầu, sử dụng để củng cố hành vi cá nhân mong muốn Khó khăn mà nhiều người quản lý gặp phải việc lường trước xem phần thưởng hấp dẫn cấp minh họa bảng Bảng cho thấy kết nghiên cứu gồm giai đoạn: Giai đoạn đầu, nhà phân tích xử lý liệu yêu cầu xếp phần thưởng khác theo trật tự cấp bậc giá trị người cảm nhận; thứ hai quản lý nhà phân tích yêu cầu ước tính trật tự mà cơng nhân sếp hạng phần thưởng Các trả lời cho thấy mối tương quan lỏng lẻo ưu tiên thật công nhân ưu tiên mà sếp gán cho họ Cũng thú vị biết nhân viên khảo sát có khuynh hướng tập trung chủ yếu vào phần thưởng kiểm soát giám sát viên trực tiếp họ, quản lý cho cấp động viên lợi ích trung gian tổ chức Các quản lý, nói chung, đánh giá khơng mức khả họ việc việc ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi cấp Bảng THỨ TỰ MỨC QUAN TRỌNG CỦA CÁC YẾU TỐ KHÁC NHAU CÔNG VIỆC CÁC YẾU TỐ CÔNG VIỆC KHẢO SÁT THÂM NIÊN KHẢO SÁT CÁC SẾP Việc đánh giá đầy đủ công việc thực Cảm nhận chất bên 10 công việc Sự trợ giúp đầy cảm thông khó khăn riêng tư An ninh cơng việc Lương cao Công việc thú vị Thăng tiến tổ chức Lòng trung thành cá nhân nhân viên Điều kiện làm việc tốt Thi hành kỷ luật khéo léo 10 Khuynh hướng chung người quản lý đánh giá sai ưa thích phần thưởng cấp phản ảnh lỗi lầm qui kết sau: (1) cho tất cấp đánh giá cao kết qua lợi ích; (2) cho sở thích kết quả, lợi ích người quản lý giống với cấp Những cá nhân trả lời khảo sát tóm tắt bảng lập trình viên vi tính Nếu giám đốc điều hành quảng cáo, thư ký trưởng phịng nhân cơng ty bán thuốc đưa vào khảo sát, sở thích xếp hạng theo trật tự khác hẳn Ngoài mẫu gồm lập trình viên này, sở thích họ khơng cịn nghi ngờ bị ảnh hưởng tuổi tác, thâm niên, học vấn, tình trạng nhân Việc nhận tính đa dạng hầu hết nhóm làm việc, nhiều tổ chức Ngân hàng Đầu tư Morgan Stanley American Can, thí nghiệm hệ thống khích lệ (Lawler, 1987) Nhân viên nhận số cơng việc tín dụng đó, dựa thực công việc, thâm niên, độ khó 21 nhiệm vụ họ nhận nhiều loại lợi ích, gồm gói bảo hiểm nâng cấp, dịch vụ hoạch định tài chính, thu nhập tương lai khả làm việc, lợi ích nghỉ phép gia hạn, tốn lại tiền cho chương trình học Bằng cách tạo hội cho nhân viên chọn từ danh sách loại lợi ích, tổ chức nâng cao tối đa giá trị động thúc đẩy kết lợi ích cá nhân nhân viên Một hệ thống khen thưởng linh họat giúp nhà quản lý tránh lỗi lầm phổ biến thứ nhì động thúc đẩy: Cho sở thích riêng sở thích cấp Nhà quản lý không sử dụng đủ thời gian với công nhân nhằm tìm hiểu mục tiêu nhu cầu cá nhân họ Trong tình này, người quản lý cho cấp có quan điểm với nói đến hấp dẫn kết lợi ích cơng việc khác Sai lầm phản ảnh trường hợp, người môi giới cổ phiếu đề bạt làm quản lý văn phịng ban quản lý cấp cao cảm thấy “Người có lực xứng đáng nhất” Khơng may, họ thất bại hỏi liệu có muốn thăng chức hay khơng Họ nghĩ muốn thăng chức thích vị trí quản lý họ, tất cấp họ có quan điểm Hai tuần sau nhận “phần thưởng” thực tốt cơng việc, người siêu bán hàng – trở thành quản lý phải nằm viện bị vết loét chảy máu Đặc biệt quan trọng quản lý phải đánh giá xác nhu cầu lực lượng lao động đa dạng Nếu bạn thiết kế hệ thống khen thưởng cho nhóm đơng người, bạn không xem xét hồ sơ mà cần phải trọng đến mối quan tâm nhu cầu nhân viên, khơng phản ảnh đầy đủ hồ sơ tổng thể phận nhân Cụ thể hơn, mục tiêu bạn hiểu biết xem động viên thúc đẩy cá nhân nhóm làm việc trung bình điều quan trọng tìm hiểu điều làm cho người trở nên độc đáo Người quản lý làm việc giỏi hồn tất điều thơng qua việc thảo luận thường xun có tính cá nhân, khuyến khích cấp Những trao đổi khơng thức tập trung vào hội nghề nghiệp, mục đích sống ưu tiên cá nhân Kỹ thuật thu thập thông tin số nhà quản lý sử dụng thảo luận với cấp thay đổi đáng kể gần nghề nghiệp người quen Những câu trả lời cấp thay đổi tình có ảnh hưởng đến trách nhiệm người khác gồm lương tiền, cá nhân, thời gian vắng nhà, hội cộng tác … thường cung cấp thông tin sâu sắc sở thích cá nhân riêng họ Sử dụng tiến trình cơng Một phần thưởng thích hợp xác định cho nhân viên, người quản lý sau phải xem xét cách phân phối phần thưởng Điều làm ta đến tính cơng Bất kỳ lợi ích tích cực phần thưởng bật bị phủ nhận công nhân cảm thấy họ khơng nhận phần cơng Câu hỏi chẩn đốn có liên quan là: “Người cấp có cảm thấy lợi ích liên quan đến cơng việc có phân phối cơng không?” (Như phần trước, tập trung vào phần thưởng Tuy nhiên, nguyên tắc tương tự áp dụng cho việc xử dụng tính vơ tư kỷ luật.) Tính cơng liên quan đến cảm nhận cơng nhân tính vơ tư cơng phần thưởng Đánh giá tính cơng dựa trình so sánh về họ nhận từ mối quan hệ cơng việc (kết quả, lợi ích) với họ đóng góp vào mối quan hệ công việc (đầu vào) Kết lợi ích gồm thứ lương tiền, phúc lợi phụ, trách nhiệm uy tín tăng, đầu vào bao gồm thời gian làm việc chất lượng công việc học vấn kinh nghiệm Tỉ lệ kết lợi ích đầu vào sau so sánh với tỉ lệ tương ứng cá nhân khác nhóm đánh giá thực Kết so sánh sở cho niềm tin tính cơng vơ tư Nếu cơng nhân có cảm giác bất công, họ điều chỉnh mặt hành vi ý thức, đầu vào đầu riêng họ công nhân làm với họ Trong số trường hợp, điều làm suy giảm động lực thúc đẩy thực cơng việc Ví 22 dụ, nhân viên tin họ bị trả lương thấp, họ có số lựa chọn Về mặt nhận thức, họ lý luận họ thật chưa làm việc tốt họ nghĩ; vậy, họ giảm giá trị cảm nhận đầu vào riêng họ Hoặc họ thuyết phục thân đồng nghiệp họ thật làm việc chăm họ nghĩ Về mặt hành vi, cơng nhân yêu cầu tăng lương (tăng kết lợi ích họ), họ giảm đầu vào cách sớm vài phút ngày, giảm nỗ lực, định khơng hồn thành chương trình huấn luyện tự chọn, tìm cớ để khơng nhận nhiệm vụ khó khăn Sự quan trọng khía cạnh động lực thúc đẩy nhấn mạnh đến nhu cầu người quản lý việc theo dõi, giám sát chặt chẽ cảm nhận tính cơng cấp Trong số trường hợp, đối thoại khám phá trình so sánh sai lầm Ví dụ, nhân viên hiểu lầm giá trị đặt đầu vào khác nhau, chẳng hạn kinh nghiệm chuyên môn số lượng chất lượng; họ có quan điểm phi thực tế thực công việc họ người khác Tuy nhiên, thường lệ thảo luận khám phá khơng cơng thực Ví dụ, tỉ lệ làm việc cơng nhân khơng theo kịp trách nhiệm công việc tăng lên Hành động nhận diện sữa chữa bất cơng có tính hợp pháp nảy sinh nhiều cam kết lòng trung thành Ví dụ, nhà quản lý ngành cơng nghiệp máy tính cảm thấy bị đối thủ vượt qua cách không công thăng tiến Lợi dụng sách mở cửa cơng ty, đem trường hợp lên cấp cao công ty Sau điều tra chu đáo, định bị đảo ngược đối thủ bị khiển trách Câu trả lời cá nhân “Sau họ ủng hộ tơi, tơi khơng bỏ công ty” Điều quan trọng luôn ghi nhớ tính cơng vơ tư đề cập đến cảm nhận Vì vậy, dù chúng xác hay bị méo mó, hợp lẽ hay khơng hợp lẽ, chúng xác có lý tâm trí người cảm nhận chứng minh ngược lại Một nguyên tắc tình trạng tâm lý xã hội là: “Cái cảm nhận thật thật kết nó.” Do đó, người quản lý giỏi nên thường xuyên kiểm tra thật” cảm nhận tính cơng cấp dưới, sử dụng câu hỏi như: “Những tiêu chuẩn dành cho việc thăng tiến, tiền lương,… bạn cảm thấy việc quản lý nên nhấn mạnh không nhấn mạnh điểm nào?” “Xét tương quan với người khác tương tự bạn tổ chức này, bạn có cảm thấy nhiệm vụ cơng việc, thăng tiến…đã phù hợp thích đáng chưa?” “Bạn ghĩ Alice gần thăng chức vượt qua Jack?” Tặng phần thưởng lúc phản hồi xác Đến thời điểm nhấn mạnh nhân viên cần phải hiểu chấp nhận tiêu chuẩn thực công việc; họ cần cảm thấy ban quản lý làm việc chăm để giúp họ đạt mục tiêu thực công việc họ; họ cần cảm thấy phần thưởng bên lẫn bên ngồi có tính hấp dẫn mặt cá nhân; họ nên tin phần thưởng khiển trách thực công bằng; họ nên cảm thấy kết thực chủ yếu dựa tảng thực công việc Tất yếu tố cần thiết cho chương trình động lực thúc đẩy có hiệu quả, chưa đủ Theo bàn tới trước đó, lỗi thơng thường ta cho tất phần thưởng thứ có tác dụng củng cố Trong thực tế, tiềm củng cố “phần thưởng” phụ thuộc vào chuyện gắn kết tâm trí người nhận thưởng với hành vi đặc trưng mà người trao thưởng mong muốn tăng cường (“Khi thực hành vi X, tơi nhận kết Y Và, tơi đánh giá cao Y, nên lặp lại hành vi X.”) Khả người nhận thưởng tạo mối quan hệ củng cố tinh thần (hành vi X – kết Y) liên quan đến khía cạnh đặc trưng cách điều hành phần thưởng: (1) khoảng thời gian từ lúc hành vi mong muốn xảy lúc nhận phần thưởng, (2) nét đặc trưng lời giải thích phần thưởng Đây thành tố cuối 23 chương trình động lực thúc đẩy Do đó, câu hỏi chẩn đốn thứ cuối có phần Phần đầu là, “chúng ta có nhận nhiều từ phần thưởng việc điều phối chúng dựa sở kịp thời phần trình phản hồi?” Như quy luật chung, trì hỗn việc thực trao thưởng giá trị củng cố mà phần thưởng có nhiêu Thậm chí người nhận thưởng đánh giá cao công nhận người trao thưởng xác định rõ ràng hành vi thưởng, phần thưởng không trao sau hành vi thực (hoặc mục tiêu hồn thành), giá trị củng cố dự tính phần thưởng trở nên hẳn Trớ trêu trường hợp tệ nhất, phần thưởng tính kịp thời thật củng cố hành vi khơng mong muốn Tăng lương đầy đủ lại hạn lâu cấp dưới, vấn mà người than phiền tính khơng cơng hệ thống khen thưởng củng cố lời than phiền củng cố tinh thần làm việc tốt Hơn nữa, không trao phần thưởng hành vi mong muốn diễn làm cho hành vi tốt khó trì tương lai Nếu chủ doanh nghiệp trì hỗn việc thực lời hứa tặng cổ phiếu cho cán chủ chốt lúc khởi doanh nghiệp đền bù cho lương thấp tuần làm việc đến 70-80 giờ, lịng ước muốn sẵn sàng trì nhịp độ làm việc mà dựa lời hứa giấc mơ bắt đầu suy giảm Tầm quan trọng thời gian trở nên rõ ràng ta thấy tất phát nghiên cứu mà có ủng hộ giá trị việc rút học từ củng cố đơi lúc mang tính tích cực tiêu cực hệ thống động lực thúc đẩy cho kết lợi ích nên sau hành vi Hãy tưởng tượng biết trình hình thành hành vi nếu, thí nghiệm chim chuột mơ tả sách giáo khoa tâm lý, viên thức ăn thả vào lồng sau hành vi mong muốn diễn nhiều phút Không may, thời gian yếu tố đóng góp quan trọng cho tiềm củng cố phần thưởng, ngày thường bị nhà quản lý quên Thủ tục quản lý hành hình thức nhiều tổ chức thường trì hỗn đến hàng tháng phản hồi kết làm việc nhân viên Đây thông lệ làm hạn chế thảo luận theo chiều sâu thực công việc vấn xác định giá trị thiết kế cách hình thức, mà chuyện nói chung diễn tháng 12 tháng (“Tơi phải xem xét thức chuyện sau, phải xem lần?”) Rắc rối thơng lệ trì hỗn đưa kết thực cơng việc kết lợi ích làm giảm tính hiệu khen thưởng hay thi hành kỷ luật điều phối với tư cách kết tiến trình đánh giá Ngược lại, quản lý giỏi hiểu tầm quan trọng phần thưởng trao nhanh chóng kịp thời Họ sử dụng tiến trình đánh giá thực cơng việc trịnh trọng để thảo luận khuynh hướng dài hạn thực công việc, giải rắc rối ngăn trở thực công việc, đưa mục tiêu thực công việc Nhưng họ không kỳ vọng thảo luận chung chung, không thường xuyên mang lại thay đổi lớn lao thực công việc nhân viên Để làm điều này, họ dựa thông tin phản hồi vắn tắt, thường xun cơng việc mà thấy rõ ràng Ít lần tuần họ tìm kiếm hội để khen ngợi thói quen làm việc mong muốn nơi cấp họ Hàm ý quản lý có hiệu rõ ràng: Phần thưởng mang lại hiệu phần thưởng tức thời Những chương trình khen thưởng mà trở thành lệ thường, đặc biệt có liên quan đến hệ thống đánh giá thực cơng việc mang tính hình thức, thường tính chất tức thời chúng Một khía cạnh quan trọng thứ nhì thời hạn củng cố: Tính quán việc quản lý khen thưởng: thực việc phát phần thưởng lần hành vi diễn gọi củng cố liên tục Việc phát thưởng dựa sở cách qng (cùng phần thưởng ln sử dụng 24 không trao lần chứng thực) xem cách củng cố cách quãng phần Chẳng có phương thức ưu rõ ràng cả; phương thức phải cân nhắc lựa chọn Sự củng cố liên tục cách nhanh để thiết lập hành vi Nếu sếp hay khen cấp viết báo cáo có sử dụng mẫu sếp ưa thích, cấp sẵn sàng sử dụng phong cách để nhận thêm khen thưởng tình cờ Tuy nhiên sếp nhận giấy phép vắng mặt nhiều ngày, hành vi học hỏi dễ bị mơ hình củng cố bị phá vỡ Ngược lại, việc củng cố phần học hỏi chậm khó bị Lịng kiên trì gắn với hành vi kiên định minh họa cho chất nghiện ngập thời biểu củng cố phần Người ta “vé xổ số cộng dồn trúng độc đắc nên người ta nghĩ mua thêm lần trúng thôi” Thông tin thời hạn củng cố rút từ nghiên cứu thí nghiệm chứa hàm ý quan trọng việc quản lý có hiệu Trước hết, quan trọng nhận hệ thống củng cố có tính liên tục tổ chức, chúng xây dựng cách máy móc cơng việc, trường hợp trả lương theo phần công việc Hiếm nhân viên khen thưởng lần họ giải tốt khiếu nại khách hàng Khi công nhận phần lớn công việc không nằm dây chuyền sản xuất cơng ty điều hành theo thời biểu củng cố phần, có hiểu biết sâu sắc số khía cạnh ngăn trở vai trị người quản lý Ví dụ, giúp giải thích lí nhân viên dường vĩnh viễn nắm cách thức mà sếp muốn thứ thực Nó giải thích khó loại trừ hành vi lỗi thời, đặc biệt nhân viên cũ Thứ nhì, vào mức độ khó nhà quản lý việc củng cố liên tục hành vi mong muốn nhân viên (hoặc nhân viên trải qua giai đoạn khen thưởng, hướng dẫn lại, khiển trách), nói chung tốt hết sử dụng nỗ lực nhóm Bằng cách chia xẻ mục tiêu phát triển bạn với cá nhân khác, người ảnh hưởng qua lại với nhân viên mục tiêu, bạn tăng khả hành vi mong muốn củng cố giai đoạn đầu quan trọng cải thiện Ví dụ, người đứng đầu đơn vị cố gắng động viên thành viên số nhân viên trở nên đốn hơn, người động viên thành viên khác phản ứng tích cực nỗ lực ngập ngừng người đến họp nói chuyện riêng tư Điều mang đến phần câu hỏi chẩn đốn thứ 6, có liên quan đến tính xác phản hồi, “liệu cấp có biết học đứng đâu thực công việc thời hội lâu dài khơng?” Ngồi tính kịp thời phản hồi, nội dung phản hồi ảnh hưởng quan trọng đến tiềm củng cố Theo kinh nghiệm thực tế, để làm tăng tiềm động viên thúc đẩy phản hồi cho thể công việc, cố gắng vào chi tiết, đặc trưng cụ thể - bao gồm ví dụ Luôn lưu ý phản hồi, dù tiêu cực hay tích cực, tự thân kết Mục đích việc đưa phản hồi dựa thực công việc họ nhằm củng cố hành vi lợi ích loại trừ hành vi khơng có lợi Nhưng điều xảy phản hồi tập trung vào hành vi đặc trưng cụ thể Để minh họa điểm này, so sánh giá trị củng cố thơng điệp mang tính tích cực tương tự sau “Bạn thành viên tuyệt vời nhóm – Chúng tơi khơng thể tiếp tục làm việc khơng có bạn.” “Bạn thành viên tuyệt vời nhóm Đặc biệt là, bạn ln sẵn lịng làm thứ u cầu để đáp ứng thời hạn cuối cùng.” Đặc biệt quan trọng quản lý nên đưa phản hồi xác trung thực thực cơng việc người ỏi tiêu chuẩn Có nhiều lí giải thích người quản lý miễn cưỡng “nói thực” làm việc với nhân viên làm việc tồi Kể chẳng vui vẻ đưa tin tức xấu loại Đặc biệt đau đớn đưa thông tin phản hồi tiêu cực, liên quan đến thực công việc người Do thật dễ dàng 25 biện minh cho việc đưa thông tin tiêu cực với lời lẽ nhẹ nhàng, đặc biệt người ta khơng chờ đợi nó, dựa sở bạn ban phát ân huệ cho người nhận thơng tin Trong thực tế, có trường hợp người thực cơng việc tồi trở nên khôn ngoan không nhận phản hồi xác, trung thực, chi tiết Nếu phản hồi có tính chung chung có dấu hiệu lẫn lộn cải thiện khó mà đạt Và người thật không phù hợp cho cơng việc đặc trưng đó, khơng có lợi từ trì hỗn thay đổi trách nhiệm động viên nhằm tìm kiếm hội cơng việc khác Khi người quản lý miễn cưỡng chia sẻ phản hồi khơng có tính tâng bốc, hy vọng, thường họ không mong muốn sử dụng thời gian vàng ngọc với cá nhân phản hồi tiêu cực để giúp họ hiểu rõ thiếu sót mình, cho họ đường đúng, xem xét chọn lựa, tìm hiểu cách sữa chữa lỗi Đôi ta thấy dễ dàng chuyển nhân viên có hồ sơ ghi thực công việc cỏi kỳ vọng không thực tế cho người giám sát phải đối mặt vấn đề cách trực tiếp, đưa phản hồi thành thật có tính xây dựng, giúp cho cá nhân có hành vi phản ứng lại đắn, thích hợp Do đó, nhiều người cảm thấy giao tiếp mang tính hỗ trợ thực công việc không tốt kỹ quản lý khó nắm bắt – kỹ đánh giá cao Nếu bạn đặc biệt quan tâm đến việc trau chuốt kỹ này, xin giới thiệu cho bạn xem kỹ thuật cụ thể mô tả tiêu đề “ Sử dụng phần thưởng kỷ luật cách đắn” TĨM TẮT Hình Mơ hình tổng hợp tăng cường động viên thúc đẩy 26 Cam kết CỦNG CỐ * Kỷ luật * Khen thưởng + CÁC MỤC TIÊU, KỲ VỌNG * Được chấp nhận * Khó khăn & cụ thể * Phản hồi NỖ LỰC ( mong muốn & cam kết) TÍNH CÔNG BẰNG * So sánh mặt xã hội * kỳ vọng cá nhân SỰ THỰC HIỆN KHẢ NĂNG * Tài * Huấn luyện * Các nguồn lực KẾT QUẢ (Bản chất thật & chất SỰ THỎA MÃN 5.SỰ QUAN TRỌNG * Nhu cầu cá nhân ĐÚNG THỜI ĐIỂM - Hay vắng mặt không lí & tỉ lệ nhân viên nghỉ việc & xin vào cơng ty Phần mơ hình tập trung vào việc củng cố thực công việc tốt việc tăng tần suất hành vi tăng cường thực công việc kiên kết kết hoàn thành mục tiêu cách thành công Quan trọng ln ln ghi nhớ người nói chung động viên thúc đẩy kết thực chất bên lẫn bên Ngoài ra, người quản lý giỏi tinh thông việc sử dụng tất phương thức định hình hành vi, bao qt tồn từ kỷ luật đến khen thưởng Mặc dù thảo luận tập trung nhiều vào khen thưởng so với kỷ luật, đối mặt với việc cung cấp phản hồi thực cơng việc mang tính hỗ trợ động viên tiêu cực, việc phát triển kế hoạch kèm theo để chữa trị, bảng cung cấp số hướng dẫn hữu ích 27 ... người ủng hộ triển vọng đưa lợi ích người thích nghề kinh doanh Phần lớn người nghiên cứu cho họ bị lôi đến ba lợi ích sau đây: 1) Sự ứng dụng kỹ thuật 2) Phân tích định lượng 3) Sự phát triển lý... người (Hackman & Oldham, 198 0) Nhiều nghiên cứu kinh nghiệm mang lại cho thấy hướng công việc chủ chốt – kỹ năng, tính đa dạng, tính đồng công việc, ý nghĩa công việc, tự quản phản hồi – có quan... làm việc nhà quản lý “không phản ứng” Về mặt kỹ thuật, nhà tâm lý nói đến “sự dập tắt” định nghĩa hành vi mà sau chẳng có chút phản ứng Tuy nhiên, phần lớn tình quản lý, người ta phát triển kỳ vọng