8 Chủ tịch HĐQT và TGĐ đều phải ký nhận. Nh vậy, trách nhiệm thì tập thể nhng ngời điều hành chỉ là Tổng giám đốc. HĐQT tuy có trách nhiệm giám sát nhng vốn của các DNNN lại không thuộc quyền sở hữu của mình. Do đó, trách nhiệm và quyền hạn của HĐQT cũng bị giới hạn. Hiện nay, giám đốc của các doanh nghiệp thành viên chủ lực hầu hết cha tham gia HĐQT của Tổng công ty vì muốn tách chức năng quản lý và chức năng điều hành, nhng thực tế hai chức năng này gắn bó tới hiệu quả kinh doanh của Tổng công ty. Có nơi HĐQT trong khi cha thực hiện tốt chức năng. Chủ yếu nh xây dựng chiến lợc, quyết định dự án đầu t, lựa chọn cán bộ nhng lại sa vào lĩnh vực điều hành của Tổng giám đốc. Có nơi Tổng giám đốc quyết định các vấn đề thuộc quyền hạn của chủ tịch HĐQT. Lại có nơi chủ tịch HĐQT lại bao biện công việc điều hành của giám đốc. Thực tế hiện nay cho thấy, nơi nào uy tín và trình độ của chủ tịch HĐQT cao hơn thì thờng can thiệp vào hoạt động kinh doanh, lấn quyền của giám đốc, biến HĐQT thành cơ quan chủ quản của doanh nghiệp. Ngợc lại, nơi nào trình độ và uy tín của Tổng giám đốc cao hơn thì vai trò của HĐQT trở lên mờ nhạt. Sở dĩ có tình trạng trên là vì quyền hạn và trách nhiệm ở đây đợc phân công không xuất phát từ lợi ích kinh tế mà hoàn toàn xuất phát từ năng lực quản lý hành chính. 3.2. Mối quan hệ giữa Tổng công ty với các đơn vị thành viên và giữa các đơn vị thành viên với nhau. * Sự dính kết hữu cơ giữa các doanh nghiệp thành viên với Tổng công ty cha thực sự tồn tại; động lực xây dựng Tổng công ty đối với các đơn vị thành viên bị thả nổi, không phát huy đợc sức mạnh tổng hợp của toàn Tổng công ty. Sau khi tham gia vào Tổng công ty, các DNNN thành viên hầu nh hạch toán độc lập. Họ phải tự xoay sở, tự lo công ăn việc làm, tự lo lỗ, lãi, các Tổng công ty gần nh không có vai trò gì. Đặc biệt sau khi Chính phủ ban hành nghị định số 44/1998/NĐ - CP (ngày 29/6/98) và việc chuyển DNNN thành Công ty cổ phần, một số doanh nghiệp trong các Tổng công ty Nhà nớc đã đợc thí điểm tiến hành cổ phần hoá. Điều đó có nghĩa là các doanh 9 nghiệp này đã tách hoàn toàn khỏi sự kiểm soát của Tổng công ty và hoạt động theo một luật mới: luật công ty. Theo số liệu điều tra ở TPHCM và Hà Nội thì chỉ có khoảng 13% các doanh nghiệp (mà đa phần là nhỏ hay hoạt động cha có hiệu quả) là cần có Tổng công ty. Điều này cho thấy mô hình Tổng công ty chỉ có một phần tác dụng với một số doanh nghiệp cha khẳng định đợc trên thị trờng và một số các doanh nghiệp đặc thù. Còn phần lớn các doanh nghiệp khác thì mô hình Tổng công ty là không cần thiết và không ít doanh nghiệp đang mong muốn độc lập với cả Tổng công ty. Điều này cho thấy, sự điều hành của Tổng công ty với các công ty thành viên cha đem lại hiệu quả cao, cha hội tụ đợc các anh tài từ các công ty về với Tổng công ty. Hiện tại có không ít ý kiến đề nghị trực tiếp hoặc gián tiếp xem xét lại mô hình tổ chức Tổng công ty và điều lệ hoạt động của nó. Ngoài ra, chính t tởng độc lập theo nghị định 388/HĐBT đã làm một số đơn vị thành viên của các Tổng công ty không liên kết đợc với nhau, hoạt động rời rạc, cha phát huy đợc sức mạnh tổng hợp của toàn Tổng công ty. Thậm chí các doanh nghiệp thành viên còn cạnh tranh lẫn nhau, gây thiệt hại đến lợi ích của Nhà nớc. * Khác với các tập đoàn kinh tế của nớc ngoài, mối quan hệ giữa công ty mẹ và công ty con là mối quan hệ mang tính hữu cơ chặt chẽ, công ty mẹ chi phối hoạt động của công ty con bằng các quan hệ tài chính, thị trờng, ở các Tổng công ty của Việt Nam, mối quan hệ này chỉ mang tính hành chính, cơ học. Tổng công ty điều hành hoạt động của các doanh nghiệp thành viên bằng các quyết định, bằng các ràng buộc về quyền lợi và nghĩa vụ của doanh nghiệp với Tổng công ty. Điều này phản ánh một thực trạng là, nếu Tổng công ty thực hiện vai trò của mình thì vô hình chung nó đã biến mình thành cấp chủ quản cản trở hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp thành viên. Sở dĩ có mâu thuẫn trên là vì các Tổng công ty Nhà nớc đợc thành lập chủ yếu bằng con đờng hành chính tổ chức chứ không áp dụng những yếu tố của kinh tế thị trờng. Theo cách thức này, các DNNN trong cùng một ngành 10 đợc gom góp lại và đợc tham gia vào một tổ chức gọi là Tổng công ty Nhà nớc. Có những DNNN tham gia vào Tổng công ty không phải là tự nguyện mà bị gò ép, họ thậm chí không có quyền quyết định vận mệnh của chính mình. Tất cả những điều này đã không tạo ra đợc sự gắn kết cần thiết giữa các đơn vị thành viên với Tổng công ty và do đó không phát huy đợc sức mạnh tổng hợp của Tổng công ty. 3.3. Thiếu sự phân công, phân cấp cụ thể, rõ ràng về quản lý Nhà nớc và thực hiện quyền chủ sở hữu Nhà nớc đối với DNNN giữa chính phủ với Bộ quản lý ngành, Bộ chức năng và UBND cấp tỉnh, cấp huyện nên mối quan hệ giữa Tổng công ty với các cơ quan quản lý Nhà nớc rất phức tạp, có quá nhiều đầu mối, trách nhiệm giải quyết công việc không rõ ràng và khó xác định trách nhiệm khi xảy ra hậu quả. Hiện tại đại diện quyền sở hữu Nhà nớc đợc dàn trải ở nhiều cơ quan đại diện làm nảy sinh nhiều vấn đề phiền hà cho doanh nghiệp, tạo ra nhiều sơ hở trong cơ chế quản lý vốn và tài chính của doanh nghiệp mà hậu quả khó lờng hết cho cả các cơ quan quản lý Nhà nớc lẫn doanh nghiệp. 3.4. Qua thực tế hoạt động có một số Tổng công ty đang đòi hỏi phải có giải pháp tổ chức sắp xếp lại nh: Tổng công ty đá quý và vàng (Tổng công ty 91), Tổng công ty cơ khí năng lợng và mỏ (Tổng công ty 90). 3.5. Tình trạng thiếu vốn của các DNNN là phổ biến và nghiêm trọng. Tổng công ty Nhà nớc tuy đợc u tiên các điều kiện vật chất, nguồn lực để phát triển nhng tình hình cũng không sáng sủa hơn. Năm 1998, vốn Nhà nớc bình quân của Tổng công ty 91 là 3661 tỉ đồng (260 triệu USD). Nhng trong số 17 Tổng công ty 91 có tới 14 Tổng công ty (82%) có mức vốn Nhà nớc dới mức vốn bình quân, trong đó 6 Tổng công ty (35%) có mức vốn Nhà nớc dới 1000 tỉ đồng. Điều đó có nghĩa là chỉ có 3 Tổng công ty 91 có vốn Nhà nớc là lớn. Đối với Tổng công ty 90, tình hìnhh vốn còn đáng buồn hơn. Hơn 20% số Tổng công ty 90 vốn Nhà nớc chỉ có dới 100 tỉ đồng, trong đó ở 13 Tổng công ty vốn từ ngân sách cấp cho mỗi Tổng công ty chỉ đợc dới 40 tỉ đồng. 11 Với quy mô vốn nhỏ hẹp nh vậy, e rằng các Tổng công ty khó mà thực hiện đợc vai trò chủ đạo trong nền kinh tế của mình. III. Phơng hớng và giải pháp cần làm để củng cố và phát triển các Tổng công ty. 1. Chấn chỉnh Bộ máy tổ chức của HĐQT và xử lý lại mối quan hệ giữa chủ tịch HĐQT và Tổng giám đốc. * Hội đồng quản trị cần đợc chấn chỉnh cả về cơ cấu tổ chức và chất lợng hoạt động. Bài kết luận hội nghị sơ kết mô hình Tổng công ty của Phó Thủ tớng Ngô Xuân Lộc nêu rõ chuẩn bị tốt về mặt nhân lực. Nâng cao chất lợng hoạt động của HĐQT để đủ sức gánh vác nhiệm vụ. Chủ tịch HĐQT và các thành viên của HĐQT phải là những ngời thuộc lĩnh vực hoạt động của Tổng công ty, có kiến thức chuyên môn sâu rộng, am hiểu nội tình của doanh nghiệp mà mình đang quản lý. Tham gia vào HĐQT có một số các giám đốc của các công ty đầu đàn của Tổng công ty. Tổng giám đốc Tổng công ty Dệt - May Việt Nam Bùi Xuân Khu nói: Mô hình HĐQT cần hết sức gọn nhẹ. Thành viên HĐQT phải là những ngời giỏi chuyên môn, am hiểu ngành nghề thì mới có thể xây dựng các chiến lợc, chính sách đúng đắn. Bên cạnh đó có thể lập hội đồng cố vấn để giúp đỡ cho HĐQT. Theo ý kiến của Thủ tớng chính phủ và của ban đổi mới quản lý doanh nghiệp trung ơng thì trong thời gian tới nên thí điểm mô hình chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Tổng công ty. Một số Tổng công ty đồng tình với giải pháp này. Việc chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Tổng công ty là hoàn toàn đúng ông chủ tịch HĐQT Tổng công ty xây dựng số 1 nói. Nhng cũng có ý kiến cho rằng, chủ tịch HĐQT không nên kiêm nhiệm Tổng giám đốc. Tổng giám đốc Tổng công ty điện lực Việt Nam Hoàng Trung Hải đề nghị: HĐQT nên chỉ có một số ít thành viên chuyên trách nh: chủ tịch và trởng ban kiểm soát, còn các thành viên khác nên kiêm nhiệm. Chủ nhiệm HĐQT phải là ngời quản lý có nhiều kinh nghiệm, năng động, có khả năng quản lý, đã kinh qua công tác lãnh đạo doanh nghiệp ít nhất 3 năm. Tổng giám đốc không nhất thiết là thành viên HĐQT và do HĐQT chọn và đề cử để chính 12 phủ phê chuẩn. Đối với DNNN, chủ tịch HĐQT không nên kiêm nhiệm Tổng giám đốc để thực hiện đợc các chức năng khác nhau mà không bị chồng chéo và công tác giám sát đợc tốt hơn. Tổng giám đốc Tổng công ty hàng không cũng nói: Đối với Tổng công ty hàng không Việt Nam đề nghị không áp dụng mô hình chủ tịch HĐQT kiêm nhiệm Tổng giám đốc để tránh sự lẫn lộn giữa đại diện sở hữu Nhà nớc và ngời điều hành trong Tổng công ty. * Xét cả về phơng diện pháp lý và trên thực tế, thì vị trí, chức năng, nhiệm vụ và quyền lực giữa HĐQT và Tổng giám đốc vẫn cha đủ rõ ràng nên ngời ta cảm thấy Tổng công ty là một cơ thể có hai đầu vừa HĐQT vừa Tổng giám đốc mà quyền lực của HĐQT thì cao nhất trên phơng diện quản lý, còn Tổng giám đốc quyền lực cao nhất trên phơng diện điều hành. Thật ra thì khó có thể tách bạch giữa quản lý và điều hành, vì có quản lý nào lại không có điều hành và có điều hành nào lại không có quản lý? cho nên để xử lý mối quan hệ giữa chủ tịch HĐQT và Tổng giám đốc Tổng công ty, cần phân biệt rõ chức năng của HĐQT và nhiệm vụ của ban Tổng giám đốc trong từng lĩnh vực cụ thể: xác định, định hớng chiến lợc phát triển, quản lý vốn, sử dụng lao động, quản lý dự án đầu t, quản lý bổ nhiệm cán Bộ Nghiên cua phơng thức giao vốn cho HĐQT và HĐQT giao lại vốn cho Tổng giám đốc và các doanh nghiệp thành viên. Triển khai việc HĐQT tuyển chọn Tổng giám đốc và ký hợp đồng theo quy định và sự hớng dẫn của chính phủ. Ký hợp đồng là để xác định rõ cơ sở pháp lý về chức trách và quyền hạn của Tổng giám đốc trong việc quản lý điều hành Tổng công ty theo đúng hợp đồng. Mặt khác để khắc phục tình hình Tổng công ty có hai cơ quan đứng đầu gây khó khăn, chồng chéo, sự phân định không rõ ràng giữa HĐQT và Tổng giám đốc nh hiện nay. Bên cạnh đó, chính phủ cũng sẽ khẩn trơng nghiên cứu thí điểm giải pháp tập trung quyền lực vào một chức danh là chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc ở một số Tổng công ty. 13 2. Xử lý mối quan hệ giữa Tổng công ty với các đơn vị thành viên và giữa các đơn vị thành viên với nhau. Cần phải tạo ra các liên kết kinh tế giữa các doanh nghiệp trong Tổng công ty. Để làm đợc điều đó, các doanh nghiệp này cần phải đợc phân công chuyên môn hoá trong sản xuất, cần hợp tác với nhau về công nghệ hoặc hỗ trợ nhau về vốn. Công ty có thể liên kết dới dạng công ty mẹ, công ty con trong đó công ty mẹ quản lý công ty con chủ yếu là quản lý vốn. Công ty mẹ yêu cầu các công ty con phải làm ra lợi nhuận và đồng thời quản lý công ty con về phơng hớng sản xuất theo hớng chuyên môn hoá để có sự phối hợp đồng Bộ giữa các doanh nghiệp chứ không điều hành và thu phụ phí nh các Tổng công ty Nhà nớc hiện nay. Về mặt kinh doanh, công ty mẹ, công ty con là bình đẳng, quan hệ với nhau trên cơ sở hợp đồng kinh tế, hai bên đều có lợi không ép buộc nhau. Việc quản lý và chỉ đạo công ty con hoạt động cho đúng phơng hớng đã định là do hội đồng quản trị của công ty mẹ chỉ đạo. Ngoài ra có thể tiến hành cổ phần hoá các doanh nghiệp thành viên của Tổng công ty với điều kiện Nhà nớc nắm cổ phần chi phối và Tổng công ty đợc uỷ quyền đại diện nắm giữ. Nh vậy, các doanh nghiệp đã cổ phần hoá vẫn nằm trong thành phần Tổng công ty trên cơ sở ràng buộc bằng mối quan hệ tài chính, quan hệ khai thác thị trờng. Tổng công ty đợc tập trung nguồn vốn khấu hao cơ bản, lãi sau thuế, vốn thu đợc qua quá trình cổ phần hoá doanh nghiệp thành viên và thực hiện việc điều hoà vốn trong quá trình sản xuất kinh doanh của toàn Tổng công ty. 3. Hoàn chỉnh đồng bộ cơ sở pháp lý quy định về quản lý Nhà nớc, thực hiện quyền chủ sở hữu Nhà nớc đối với DNNN nói chung và các Tổng công ty 90, 91 nói riêng. Phơng hớng và nội dung quan trọng về sự quản lý Nhà nớc, thực hiện quyền chủ sở hữu Nhà nớc đối với DNNN là: - Thực hiện sự phân công, phân cấp quản lý Nhà nớc đối với DNNN về nội dung, phạm vi, mức độ với cấp chính phủ, cấp Bộ, cấp UBND tỉnh, huyện. 14 - Phân công, phân cấp và uỷ quyền thực hiện quyền chủ sở hữu Nhà nớc đối với DNNN cần quy định: trách nhiệm, quyền hạn cụ thể của Bộ tài chính trong việc quản lý vốn và tài sản của Nhà nớc tại DNNN. Phạm vi, mức độ trách nhiệm, quyền hạn của Bộ quản lý ngành hay UBND cấp tỉnh, huyện. Mối quan hệ giữa Bộ Tài chính và Bộ quản lý ngành (hay UBND các cấp) trong việc phối hợp thực hiện các chức năng trên. HĐQT đợc uỷ quyền thực hiện quyền chủ sở hữu Nhà nớc đối với DNNN thế nào? ở đây cũng cần quy định rõ các Tổng công ty 91 và 90 đều không có khái niệm trực thuộc Thủ tớng chính phủ và về nguyên tắc Tổng công ty nào cũng đều thuộc sự quản lý Nhà nớc của Bộ quản lý ngành kinh tế, kỹ thuật tơng ứng. Từ đó, chính phủ sớm ban hành một nghị định về quản lý Nhà nớc và thực hiện quyền chủ sở hữu Nhà nớc đối với DNNN. 4. Cần tiếp tục sắp xếp lại cơ cấu tổ chức các Tổng công ty và cơ cấu các đơn vị thành viên. a. Về cơ cấu Tổng công ty 91 và 90. Qua thực tế gần 6 năm tổ chức và hoạt động của các Tổng công ty 91 và 90 đã cho thấy cần phải có sự đánh giá và sắp xếp lại cơ cấu tổ chức các Tổng công ty theo vai trò, vị trí quan trọng của các ngành kinh tế và thực lực hoạt động kinh doanh của các Tổng công ty. Ví dụ: Bộ công nghiệp đã có đề án trình Thủ tớng chính phủ cho hợp nhất Tổng công ty Đá quý và Vàng (Tổng công ty 91) và Tổng công ty khoáng sản (Tổng công ty 90); sáp nhập Tổng công ty cơ khí năng lợng và mỏ (Tổng công ty 90) vào Tổng công ty Than (Tổng công ty 91) Các Bộ, ngành và địa phơng cần thiết có sự đánh giá và sắp xếp lại cơ cấu các Tổng công ty 91 và 90 để hoạt động có thực lực và hiệu quả, phù hợp với tình hình thực tế hiện nay. b. Về cơ cấu lại các đơn vị thành viên. Hớng chủ yếu cơ cấu lại các đơn vị thành viên trong Tổng công ty là: chuyển từ cách sắp xếp hành chính sang cách sắp xếp theo quy hoạch; chuyển từ chỗ coi trọng giảm đầu mối là chính sang mục tiêu hiệu quả - từ . về công nghệ hoặc hỗ trợ nhau về vốn. Công ty có thể liên kết dới dạng công ty mẹ, công ty con trong đó công ty mẹ quản lý công ty con chủ yếu là quản lý vốn. Công ty mẹ yêu cầu các công ty. Tổng công ty Đá quý và Vàng (Tổng công ty 91) và Tổng công ty khoáng sản (Tổng công ty 90); sáp nhập Tổng công ty cơ khí năng lợng và mỏ (Tổng công ty 90) vào Tổng công ty Than (Tổng công ty. Khác với các tập đoàn kinh tế của nớc ngoài, mối quan hệ giữa công ty mẹ và công ty con là mối quan hệ mang tính hữu cơ chặt chẽ, công ty mẹ chi phối hoạt động của công ty con bằng các quan