Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU Lí chọn đề tài Quản trị cơng ty tốt có ý nghĩa quan trọng việc tạo nên hài hòa mối quan hệ hội đồng quản trị, ban giám đốc, cổ đơng bên có quyền lợi liên quan doanh nghiệp, từ tạo nên định hướng kiểm sốt q trình phát triển doanh nghiệp Đồng thời, thúc đẩy hoạt động tăng cường khả tiếp cận doanh nghiệp với nguồn vốn bên ngồi, góp phần tích cực vào việc tăng cường giá trị doanh nghiệp, tăng cường đầu tư phát triển bền vững cho doanh nghiệp kinh tế Thời gian qua, doanh nghiệp Việt Nam có tăng trưởng mạnh số lượng, nhiên chất lượng doanh nghiệp thấp, lực cạnh tranh yếu Một nguyên nhân lực quản trị, đặc biệt quản trị công ty hạn chế Trên sở khảo sát thực tiễn viết sâu phân tích thực trạng quản trị công ty doanh nghiệp nhiều khía cạnh: khn khổ pháp lý, cấu tổ chức chế quản lý doanh nghiệp, tính minh bạch hoạt động, vấn đề bảo vệ quyền cổ đơng người lao động… từ đưa nhận định tổng quát đề xuất nhằm tăng cường lực quản trị công ty Việt Nam.Do đó, nghiên cứu đề tài “Những yếu công tác quản trị doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam” vấn đề vừa có ý nghĩa lí luận, vừa có ý nghĩa thực tiễn Mục tiêu nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu, hệ thống hóa lí luận quản trị doanh nghiệp vừa nhỏ Nêu thực trạng yếu công tác quản trị DNVVN Việt Nam thời gian qua đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quản trị DNVVN Việt Nam Nhóm - Đêm - K22 Page Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại Đối tượng nghiên cứu Nghiên cứu lí luận cơng tác quản trị DNVVN, tập trung phân tích yếu công tác quản trị DN từ 2007 tới Kết cấu đề tài Ngoài phần Lời mở đầu, Kết luận danh mục tài liệu tham khảo, đề tài kết cấu thành chương: Chương 1: Cơ sở lí luận chung quản trị doanh nghiệp vừa nhỏ Chương 2: Thực trạng yếu công tác quản trị DNVVN Việt Nam Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quản trị DNVVN Việt Nam Nhóm - Đêm - K22 Page Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại NỘI DUNG CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ DOANH NHGIỆP VỪA VÀ NHỎ 1.1 Doanh nghiệp vừa nhỏ Muốn hiểu DNVVN trước hết ta cần tìm hiểu doanh nghiệp Theo luật Doanh nghiệp năm 2005: Doanh nghiệp TCKT có tên riêng, có tài sản riêng, có trụ sở giao dịch ổn định đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật nhằm mục đích thực hoạt động kinh doanh Các loại hình doanh nghiệp kinh tế thị trường đa dạng phong phú Tùy theo cách tiếp cận khác mà người ta chia doanh nghiệp thành loại khác dựa theo quy mơ chia doanh nghiệp thành doanh nghiệp lớn doanh nghiệp nhỏ vừa (DNNVV) Việc quy định doanh nghiệp lớn, DNNVV tùy thuộc vào điều kiện kinh tế xã hội cụ thể quốc gia thay đổi theo thời kỳ, giai đoạn phát triển kinh tế Trên sở nước lại chọn cho tiêu chí khác để phân chia doanh nghiệp thành doanh nghiệp lớn DNNVV cho phù hợp với tăng trưởng phát triển kinh tế đất nước thời kỳ, giai đoạn kinh tế Căn theo nghị định 56/2009/NĐ-CP trợ giúp phát triển doanh nghiệp nhỏ vừa ta có khái niệm DNNVV định nghĩa sau: Doanh nghiệp nhỏ vừa sở kinh doanh đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật, chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản xác định bảng cân đối kế tốn doanh nghiệp) số lao động bình qn năm (tổng nguồn vốn tiêu chí ưu tiên) 1.2 Quản trị doanh nghiệp Quan niệm nội dung QTDN quốc gia khác khác Điều khác nguồn gốc thể chế luật pháp, đặc tính quốc gia, văn hóa trình độ phát triển thị trường tài nước… từ ảnh hưởng đến quyền cổ đông, quyền chủ nợ, thực thi quyền tư hữu Tuy nhiên đưa định Nhóm - Đêm - K22 Page Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại nghĩa chung, dung hòa khác cách quan niệm QTDN sau: QTDN hệ thống chế quy định, thơng qua đó, cơng ty định hướng điều hành kiểm soát nhằm đáp ứng quyền lợi nhà đầu tư, người lao động người điều hành công ty Giữa QTDN quản trị kinh doanh có khác bản: Quản trị kinh doanh điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Ban giám đốc thực QTDN trình giám sát kiểm soát thực để bảo đảm cho việc thực thi quản trị kinh doanh phù hợp với lợi ích cổ đơng QTDN nghĩa rộng cịn hướng đến đảm bảo quyền lợi người liên quan, khơng cổ đơng mà cịn bao gồm nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, môi trường quan nhà nước QTDN đặt cở tách biệt quản lý sở hữu doanh nghiệp Công ty chủ sở hữu (nhà đầu tư, cổ đông…), để công ty tồn phát triển phải có dẫn dắt Hội đồng quản trị, điều hành Ban giám đốc đóng góp người lao động, người khơng phải lúc có chung ý chí quyền lợi Điều dẫn đến cần phải có chế để nhà đầu tư, cổ đơng kiểm sốt việc điều hành cơng ty nhằm đem lại hiệu cao QTDN tập trung xử lý vấn đề thường phát sinh mối quan hệ ủy quyền công ty, ngăn ngừa hạn chế người quản lý lạm dụng quyền nhiệm vụ giao sử dụng tài sản hội kinh doanh công ty phục vụ cho lợi ích riêng thân người khác, làm thất nguồn lực cơng ty kiểm sốt Tóm lại, QTDN mơ hình cân kiềm chế quyền lực bên liên quan công ty, nhằm đảm bảo phát triển dài hạn bền vững công ty CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VÀ NHỮNG YẾU KÉM TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ DOANH NHGIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM HIỆN NAY 2.1 Thực trạng quản trị doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam Tại Việt Nam, sở quy định thực công tác quản trị doanh nghiệp liên quan đến thị trường vốn Quyết định số 12/2007/QĐ-BTC Bộ Tài Quyết định số 15/2007/QĐ-TTLK Ủy ban Chứng khoán Nhà nước (UBCK) Trong Quyết định 12 quy định cụ thể khía cạnh quản trị doanh nghiệp mà công ty niêm yết Nhóm - Đêm - K22 Page Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại thị trường chứng khoán phải tuân thủ để đảm bảo doanh nghiệp có máy quản trị mạnh, minh bạch độc lập, Quyết định 15 quy định việc thực quyền cổ đông nhà đầu tư công ty niêm yết.Trước Quyết định 12 ban hành, nhiều yêu cầu quản trị doanh nghiệp quy định Luật Doanh nghiệp Luật Chứng khốn Do đó, văn bổ sung cho đưa khung pháp lý công tác quản trị doanh nghiệp Việt Nam Do khung pháp lý quản trị doanh nghiệp Việt Nam xây dựng sở quy tắc, nguyên tắc, nên không quy định cụ thể tất tình xảy khó đánh giá mức độ tuân thủ vấn đề thuộc quan điểm người thực xung đột lợi ích, tính độc lập, giải trình thơng tin Thêm vào đó, mang tính quy tắc, quy định chủ yếu khuyến khích tn thủ hình thức, chưa trọng đến chất Tuy nhiên, thực tế nhiều nước khác, thời gian cần thiết để chủ thể tham gia thị trường vốn đồng thuận tư tưởng tuân thủ đầy đủ quy định quản trị doanh nghiệp dài Trong thời gian qua, kể từ Bộ Tài ban hành Quyết định 12, UBCK có nỗ lực khơng ngừng để nâng cao tuân thủ cộng đồng doanh nghiệp niêm yết tăng cường chất lượng quy định pháp lý quản trị doanh nghiệp Việt Nam UBCK tổ chức nhiều hội thảo, hội nghị bàn tròn cung cấp diễn đàn thảo luận trao đổi thơng tin tình hình tn thủ quy định quản trị doanh nghiệp, nâng cao nhận thức lợi ích việc tuân thủ quy định cho nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhà đầu tư tham gia thị trường vốn Đồng thời, lắng nghe ý kiến tham luận nội dung cần sửa đổi, bổ sung để tiếp tục hoàn thiện nâng cao chất lượng quy định quản trị doanh nghiệp hành 2.2 Những yếu công tác quản trị DN vừa nhỏ Việt Nam 2.2.1 Về khuôn khổ pháp lý quản trị công ty Trên sở văn pháp luật ban hành luật doanh nghiệp (2005); Luật chứng khốn (2006) rút nhận định: Khn khổ pháp lý Quản trị công ty Việt Nam đầy đủ bước tiếp cận chuẩn mực Quản trị công ty giới Tuy nhiên nhiều quy định Luật chung Nhóm - Đêm - K22 Page Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại chưa có Nghị định hướng dẫn, doanh nghiệp thiếu sở để thực Không thế, việc doanh nghiệp không chủ động tiếp cận Luật, nguyên nhân làm cho việc áp dụng quy định Pháp luật vào doanh nghiệp không triển khai theo mong đợi 2.2.2 Về vấn đề tổ chức máy phân chia quyền hạn doanh nghiệp Có thể nói điểm hạn chế lớn quản trị công ty doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam Việc tổ chức, quản lý điều hành doanh nghiệp theo chế tập trung quyền Quyền hạn tập trung số người, họ vừa cổ đông lớn vừa thành viên Hội đồng quản trị (HĐQT) đồng thời giữ chức vụ chủ chốt ban điều hành (Ban Giám Đốc) Lãnh đạo doanh nghiệp hoạt động thực tế thiên điều hành hoạch định chiến lược giám sát thực thi chiến lược phát triển doanh nghiệp; chưa thực chức giám sát cân quyền lực bên, doanh nghiệp, chủ sở hữu điều hành Điểm mấu chốt Quản trị công ty tạo HĐQT có đủ tầm để đạo kiểm sốt cơng ty Theo thơng lệ quốc tế, HĐQT quan có quyền lực cao doanh nghiệp, nơi vạch chiến lược giám sát hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Các thành viên HĐQT phải người mẫu mực đa năng, có vai trị hình mẫu cho cổ đơng bên có lợi ích liên quan Tuy nhiên thực tế: Đối với doanh nghiệp hình thức công ty, 95% giám đốc doanh nghiệp thành viên HĐQT, 60% vừa giữ chức chủ tịch HĐQT vừa giữ chức giám đốc tổng giám đốc; doanh nghiệp tư nhân, tuyệt đại phận giám đốc doanh nghiệp chủ sở hữu doanh nghiệp thực hành quản trị công ty theo kiểu “gia đình”, người thân đảm nhận tất chức quản lý Như vậy, chức lãnh đạo với nhiệm vụ xây dựng chiến lược (thường chủ doanh nghiệp HĐQT) chức quản lý việc vận hành hàng ngày người quản lý (Ban điều hành) không rõ ràng Với việc kiểm nhiệm “2 1” này, chủ doanh nghiệp trở nên bận rộn với việc điều hành, không đủ lực thời gian dành cho việc xây dựng chiến lược phát triển Kết tất yếu phần lớn doanh nghiệp khơng có Nhóm - Đêm - K22 Page Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại chiến lược, hoạt động chủ yếu mang tính ngắn hạn, nhằm vào lợi nhuận trước mắt, tư chủ yếu dựa “chiêu, chước” mang tính ứng phó, thiếu tính dài hạn bền vững Về Ban Kiểm soát doanh nghiệp: Hiện doanh nghiệp vai trò Ban kiểm soát lại mờ nhạt Hầu hết thành viên Ban kiểm sốt nhân viên cơng ty, làm việc theo chế độ kiêm nhiệm Theo quy định, Ban kiểm soát phải kiểm tra kiểm soát hoạt động HĐQT Ban điều hành, nhiên họ lại nhân viên cấp dưới, tính độc lập kiểm tra hạn chế Trên thực tế nay, hầu hết Ban kiểm soát hoạt động hình thức, phụ thuộc vào HĐQT Ban điều hành Với đặc điểm nêu trên, Ban kiểm sốt khó hồn thành chức năng, nhiệm vụ luật định, trở nên hình thức, thường “người đóng dấu” cho ban lãnh đạo cần thiết Vì vậy, thực trạng Ban kiểm sốt nước ta có lẽ tồn hình thức “người giám sát bị kiểm duyệt”, chưa phải thể chế giám sát nội độc lập, chuyên môn chuyên nghiệp để cân hoạt động doanh nghiệp phục vụ lợi ích tối đa doanh nghiệp 2.2.3 Về công khai minh bạch thông tin quản trị doanh nghiệp Kém công khai không minh bạch số vấn đề lớn Quản trị công ty Việt Nam đặc biệt doanh nghiệp vừa nhỏ Chủ sở hữu cổ đông khơng nhận cách kịp thời, xác đầy đủ thông tin doanh nghiệp Các thơng tin bao gồm từ tổng tài sản đến đánh giá xác thực trạng tài thơng tin lưu chuyển tiền tệ khứ thông tin dự báo tương lai Điều làm cho nhà đầu tư cổ đông đánh giá xác giá trị doanh nghiệp tương lai Các doanh nghiệp chưa có chuẩn mực công bố thông tin, tùy tiện thực Cơng tác kiểm tốn nội kiểm toán độc lập chưa trọng Chất lượng báo cáo tài mức độ cơng bố thông tin công ty niêm yết, đặc biệt cổ phần không niêm yết doanhn nghiệp nhà nước chưa cao Những quan chịu trách nhiệm thúc đẩy quản trị công ty tốt chưa có cịn yếu Cần phải có nhiều nỗ lực để xây dựng văn hóa kinh doanh góp phần nâng cao việc thực thi có trách nhiệm, cơng minh bạch Nhóm - Đêm - K22 Page Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại 2.2.4 Tình hình thực lĩnh vực quản trị chức doanh nghiệp a) Quản trị chiến lược Nhóm - Đêm - K22 Page Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại Những thách thức Quản trị chiến lược doanh nghiệp thời kỳ hội nhập Trong trình hội nhập kinh tế quốc tế, doanh nghiệp Việt Nam phải đối diện với nhiều vấn đề Cuộc chơi thị trường quốc tế sòng phẳng chứa đựng nhiều rủi ro hiểu biết kinh nghiệm doanh nghiệp Việt Nam chưa đầy đủ Đã có học rút từ việc bảo vệ thương hiệu, kiện bán phá giá Thêm nữa, trình hội nhập tiềm ẩn nguy “thua sân nhà” khơng mặt hàng sản xuất Việt Nam có giá cao mặt giới với chất lượng không vượt trội Những thách thức lớn đặt vấn đề quản trị chiến lược DN nước thời kỳ hội nhập, là:  Một xáo trộn nhân Trong trình hội nhập, hội để kiếm công việc “ngon” ngày nhiều, đó, số lượng nhân chủ chốt trung thành với DN khơng nhiều Con người có ảnh hưởng trục tiếp đến hoạt động doanh nghiệp Trong có cơng tác quản trị chiến lược Sự xáo trộn nhân ảnh hưởng trực tiếp đến tất q trình cơng tác quản trị chiến lược: hoạch định chiến lược, thực hiên, kiểm tra, hiệu chỉnh Xáo trộn nhân dẫn đến thay đổi môi trường bên doanh nghiệp Làm cho trình phân tích dự báo bị sai lệch dẫn đến việc đưa quyêt định sách, chiến lược khơng phù hơp Xáo trộn nhân làm người giỏi doanh nghiệp làm cho tất q trình cơng tác quản trị chiến lược doanh nghiệp bị thay đổi xáo trộn theo chiều hướng không tốt cho doanh nghiệp Nhóm - Đêm - K22 Page Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại  Hai là, trục trặc phân chia lợi ích Lợi ích động tât thành viên doanh nghiệp Chính lợi ích thành viên khơng đảm bảo cơng họ khơng tâm huyết gắn bó cố gắng đem công sức vào thành công chung doanh nghiệp công tác quản trị chiến lược Đặc biệt nhà quản trị cấp cao doanh nghiệp người định cuối cùng, đạo việc thực hiện, kiểm tra giám sát, hiệu chỉnh công tác quản trị chiến lược Nếu họ gặp trục trặc phân chia lợi ích, hay khơng thỏa mãn ảnh hưởng lớn đến cơng tác quản trị chiến lược có cịn làm thay đổi hồn tồn cơng tác quản trị chiến lược  Ba thói quen sử dụng dịch vụ, kinh tế phát triển, sử dụng dịch vụ trở thành thói quen Nhưng với nước có kinh tế phát triển coi lĩnh vực chưa khai thác hết tiềm Có thể quan sát điều qua vài số thống kê Tăng trưởng khối doanh nghiệp Việt Nam thời kỳ hội nhập liên quan tới cách thức huy động chất xám Sử dụng dịch vụ chuyên nghiệp cao cấp khía cạnh yếu tố ngày nhiều doanh nghiệp ý Hiện nay, nhiều doanh nghiệp Kinh Đô, Vinamilk, Sacombank, ACB… biết cách tận dụng dịch vụ chuyên nghiệp để tăng trưởng xác định đắn bước chiến lược Vấn đề tìm đối tác cung cấp dịch vụ cách thức triển khai hợp lý Các doanh nghiệp vừa nhỏ thiếu kinh nghiệm tài chính, nhân lực để thực tốt công tác quản trị chiến lược Chính doanh nghiệp tìm kiếm sử dụng dịch vụ bên tư vấn, thông tin, nguồn vốn để khắc phục hạn chế yếu Thói quen sử dụng dịch vụ làm thay đổi lớn công tác quản trị nhiều doanh nghiệp Các doanh nghiệp nhỏ có hội tiếp cận sử dụng cách thức phương pháp tiên tiến công tác quản trị chiến lược Nhóm - Đêm - K22 Page 10 Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại c) Quản trị nguồn nhân lực • Ưu điểm: Cơ cấu doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam tương đối gọn nhẹ, nên định nhân nhanh áp dụng nhanh, sát với tình hình thực tiễn doanh nghiệp Một ban lãnh đạo doanh nghiệp vừa nhỏ ý thức tầm quan trọng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, họ có định kịp thời, đem lại hiệu cho hoạt động doanh nghiệp Nếu lãnh đạo doanh nghiệp nhận thức tầm quan trọng lương thưởng doanh nghiệp áp dụng hệ thống cách nhanh chóng Một ban lãnh đạo doanh nghiệp tạo tin cậy nhân viên, nhân viên đồng cam cộng khổ với doanh nghiệp • Nhược điểm: Tuy nhiên, bên cạnh ưu điểm trên, doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam gặp phải nhiều thách thức Theo đánh giá tổng quan số nghiên cứu thực ba khâu quản trị nguồn nhân lực là: thu hút, đào tạo phát triển, trì nguồn nhân lực doanh nghiệp vừa nhỏ có nhiều vấn đề mà ban lãnh đạo doanh nghiệp cần phải tập trung giải để nâng cao hiệu hoạt động doanh nghiệp  Hoạch định nguồn nhân lực: Thực tế cho thấy, hầu hết doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam chưa có phòng quản trị nguồn nhân lực, cán chịu trách nhiệm nhân doanh nghiệp Chỉ có số doanh nghiệp có phịng tổ chức hành chính, phịng thực cơng tác hành kiêm ln hoạt động nhân cho doanh nghiệp Chính vậy, cán phịng tổ chức hành chính, vừa thực cơng việc vụ, lại vừa thực vai trị cán phụ trách nhân Các cán không đào tạo quản trị nguồn nhân lực cách bản, mà cán tốt nghiệp trường quản trị kinh doanh, trường luật Đây nguyên nhân khiến cho tình hình quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam thực tùy tiện Nhóm - Đêm - K22 Page 16 Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại Hầu doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam có hệ thống quản trị nguồn nhân lực Thực ra, việc xây dựng hệ thống quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp vừa nhỏ khơng phải khó, song điều phụ thuộc rât nhiều vào chủ doanh nghiệp Đa phần chủ doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam quan niệm họ kiêm nhiệm ln việc quản trị nhân viên cơng nhân quy mô nhỏ Tuy nhiên, thực tế, chủ doanh nghiệp vừa nhỏ lại tâm đến hiệu hoạt động kinh doanh, mà bỏ quên chức quản trị nguồn nhân lực, chế quản trị nguồn nhân lực trở nên lỏng lẻo không hệ thống Điều gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp việc quản trị nguồn nhân lực cách hiệu Nhìn chung, phận quản trị nguồn nhân lực chưa làm tốt công việc dự báo khả sẵn có cơng ty nguồn nhân lực nên dẫn đến tình trạng tuyển dụng nhiều lao động gián tiếp lao động có kỹ trình độ khơng phù hợp với cơng việc, dẫn đến cân đối cấu lao động  Phân tích cơng việc: Các doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam ngỡ ngàng nghe đến khái niệm phân tích cơng việc, mô tả công việc, yêu cầu chuyên môn cơng việc; khái niệm lại phổ biến nước phát triển Điều cho thấy yếu hệ thống quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp vừa nhỏ Các doanh nghiệp vừa nhỏ nay, cần có ý thức xây dựng phân tích cơng việc để sử dụng hữu hiệu trình tuyển dụng lao động mới,, phân cơng cơng việc kiểm tra, giám sát trình làm việc người lao động  Tuyển dụng Hiếm thấy doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam có hệ thống tuyển dụng hữu hiệu Các yêu cầu tuyển dụng đưa phận cảm thấy thiếu nhân lực đề xuất bên lãnh đạo lãnh đạo doanh nghiệp “cảm thấy thiếu” nên tìm kiếm tuyển dụng Các doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam không nhận thức cần thiết hệ thống tuyển dụng quán, theo yêu cầu tuyển dụng xuất phát từ việc hoạch định nguồn nhân lực, phân tích cơng việc, đánh giá nội bộ, đánh giá nguồn lực, đưa yêu cầu tuyển dụng, thực việc sơ tuyển Nhóm - Đêm - K22 Page 17 Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại Các phương thức tuyển dụng thường áp dụng doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam tuyển dụng qua trung tâm giới thiệu việc làm, qua giới thiệu người quen, người thân, bạn bè (53.8% số doanh nghiệp sử dụng phương pháp cách thường xuyên), phương pháp như, đăng thông báo tuyển dụng phương tiện thơng tin đại chúng (báo chí, truyền hình) hay tuyển dụng trường đại học lại áp dụng, khiến cho hiệu việc tuyển dụng phần bị giảm bớt  Phỏng vấn Việc tiến hành vấn tuyển dụng nhân viên doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam tiến hành cách tùy tiện Ban lãnh đạo doanh nghiệp khơng có bàn bạc kỹ lưỡng trước tiến hành vấn câu hỏi vấn, tiêu thức đánh giá cho điểm ứng viên, hình thức kiểm tra trình độ lực ứng viên Thêm nữa, đặc trưng doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam Giám Đốc doanh nghiệp người định cuối việc tuyển dụng nhân viên, nên nhiều định tuyển dụng lại mang tính cảm tính thiếu khách quan  Định hướng phát triển nghề nghiệp Hoạt động định hướng phát triển nghề nghiệp dường chưa tiến hành nhiều doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam Các doanh nghiệp Việt Nam chưa có thói quen cung cấp thơng tin phản hồi cho nhân viên lực thực công việc khả phát triển nghề nghiệp họ Một số doanh nghiệp bắt đầu đưa tiêu chuẩn yêu cầu công việc tạo hội cho nhân viên hoạt động độc lập, sáng tạo, ủng hộ nhân viên công việc Nhưng hoạt động mang tính chất nhen nhúm, chưa có hệ thống thực bản.Đặc biệt, chưa có doanh nghiệp thực việc luân phiên thay đổi công việc, mở rộng phạm vi thực công việc, tạo hội cho nhân viên thực nhiều công việc khác nhau, nắm nhiều kỹ thực công việc khác  Đào tạo phát triển Nhóm - Đêm - K22 Page 18 Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại Khoảng 73% doanh nghiệp vừa nhỏ công nghiệp, tiến hành đào tào nghề chỗ cho công nhân Thực trạng bắt nguồn từ thực tế phần lớn lao động việc làm doanh nghiệp vừa nhỏ không lành nghề chủ doanh nghiệp phải đối đầu với khó khăn việc tìm nguồn tài để gửi nhân viên đào tạo Phần lớn khóa đào tạo nghề ngồi doanh nghiệp cần kinh phí hỗ trợ doanh nghiệp, học phí lại đắt so với đào tạo chỗ Trong đó, mơ hình “đào tạo chỗ cách bản” chưa phổ biến Việt Nam  Đánh giá lực thực công việc nhân viên Việc đánh giá lực thực công việc thực định kỳ hàng năm doanh nghiệp vừa nhỏ Tuy nhiên, doanh nghiệp làm tốt vấn đề này.Nhìn chung, doanh nghiệp đánh giá tình hình thực cơng việc nhân viên theo tiêu chí mà ngýời quản lý doanh nghiệp đưa ra, chưa có hệ thống đánh giá cách khoa học, có sức thuyết phục người lao động Chính vậy, đơi có đánh giá sai lệch, gây bất bình nhân viên, làm giảm nhiệt tình làm việc họ  Trả công lao động khoản phúc lợi xã hội Đa phần doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam thực quy chế lương, thưởng cách tùy tiện, khơng có hệ thống Một số doanh nghiệp áp dụng hệ thống lương thưởng cơng khai để đảm bảo tính cơng đội ngũ người lao động, dường điều lại phản tác dụng, gây tượng so bì, ngấm ngầm cạnh tranh không lành mạnh đội ngũ cán công nhân viên doanh nghiệp Bảo hiểm xã hội: Mức đóng góp bảo hiểm xã hội phúc lợi doanh nghiệp vừa nhỏ mức trung bình Bộ luật lao động quy định bảo hiểm xã hội điều khoản bắt buộc dường điều chưa trở nên quen thuộc người lao động làm việc doanh nghiệp vừa nhỏ Ngoài ra, loại bảo hiểm khác bảo hiểm y tế, bảo hiểm thân thể phúc lợi xã hội khác doanh nghiệp vừa nhỏ đóng cho người lao động Tuy nhiên thực trạng bồi dưỡng tiền công người lao động nghỉ ốm lại nhiều  Quan hệ lao động Nhóm - Đêm - K22 Page 19 Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại Tỉ lệ phần trăm doanh nghiệp vừa nhỏ ký hợp đồng lao động văn với người lao động thấp Thực trạng hiểu quy mơ kinh doanh nhỏ, phần lớn doanh nghiệp vừa nhỏ phải tuyển dụng lao động thời vụ, lao động nửa ngày vào thời kỳ bận rộn Hơn nữa, nhiều chủ doanh nghiệp không tuyển dụng lao động dài hạn số hạn chế Bộ Luật Lao Động.Do Chính Phủ đặt hạn mức lương trần nhằm vào việc hạn chế doanh nghiệp tăng chi phí để giảm thuế thu nhập Tuy nhiên, nhiều Cơng ty cho họ cần phải trả lương cao th lao động tay nghề cao, có trình độ Kết nhiều doanh nghiệp không ký hợp đồng lao động với người lào động thường xun Đó doanh nghiệp khơng muốn báo cáo số lao động thức hưởng bảo hiểm xã hội Mức đóng góp bảo hiểm xã hội cao nhiều doanh nghiệp  Các vấn đề khác liên quan đến nguồn nhân lực Trình độ lao động: Chất lượng cấu lao động nước ta nhiều yếu bất hợp lý Điều thể qua tiêu như: tỷ lệ lao động qua đào tạo so với tổng lực lượng xã hội cịn thấp Điều dẫn đến tổng số lao động qua đào tạo ít, số công nhân kỹ thuật lại so với nhu cầu thực tế Hơn nữa, chất lượng dạy nghề lại yếu, nhiều người có cấp, chứng lại không thị trường lao động chấp nhận, sử dụng Nhiều doanh nhân chưa đào tào quản trị kinh doanh, cấp chuyên môn Kinh nghiệm kỹ quản lý doanh nghiệp, đặc biệt kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp đại thiếu, bỡ ngỡ trước thị trường đầy rẫy cạnh tranh thách thức Điều kiện làm việc: Theo đánh giá Bộ Lao Động Thương Binh Xã Hội, doanh nghiệp vừa nhỏ, công nhân làm việc điều kiện làm việc khơng an tồn lành mạnh, ảnh hưởng bụi, hóa chất độc hại, tiếng ồn, nóng, chấn động, công nghệ lạc hậu, ánh sáng không đủ dễ nhiễm trùng, thời gian làm việc dài d) Quản trị rủi ro Thứ nhất, đặc điểm kinh tế nước ta giai đoạn vừa qua, cải thiện sách vĩ mơ theo hướng xây dựng kinh tế thị trường tạo mơi trường kinh Nhóm - Đêm - K22 Page 20 Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại doanh ngày tốt cho doanh nghiệp nói chung DNNVV nói riêng Do kinh tế nước ta hội nhập, nên mức độ cạnh tranh chưa thật khốc liệt, hoạt động kinh doanh phần lớn DNNVV đến cuối năm 2008 tương đối thuận lợi, tác động rủi ro chưa gây hậu lớn Có lẽ nguyên nhân chủ yếu làm cho nhiều DNNVV xem nhẹ quản trị rủi ro Thứ hai, hoạt động DNNVV, vai trò cá nhân chủ doanh nghiệp quan trọng Do quy mô nhỏ chưa công tác quản lý doanh nghiệp, việc ứng phó với rủi ro phụ thuộc nhiều vào độ nhạy bén chủ doanh nghiệp Nhờ vào đặc điểm linh hoạt, chuyển đổi, điều chỉnh hoạt động kinh doanh cách nhanh chóng, định kịp thời, nên dù đối phó thụ động, nhiều DNNVV vượt qua rủi ro, chí cịn tìm hội tốt để thành cơng thời kỳ khó khăn Đây ngun nhân thứ làm cho nhiều DNNVV chưa thật quan tâm đến quản trị rủi ro cách Thứ ba, điều kiện cụ thể nước ta, lý khiến doanh nghiệp chưa đánh giá mức quản trị rủi ro có nguyên nhân xuất phát từ yếu tố văn hóa Người Á Đơng thường né tránh nhắc đến rủi ro cho chuyện xui xẻo Thứ tư, nước ta nước nông nghiệp Sản xuất nông nghiệp truyền thống lệ thuộc nhiều vào thiên nhiên, phó mặc rủi ro cho “trời đất” Đa số chủ DNNVV có xuất thân từ nơng nghiệp, nơng thơn nên tâm lý "may nhờ, rủi chịu" tồn nhiều chủ DNNVV Rủi ro yếu tố khơng chắn, xảy khơng xảy Nhưng quản trị rủi ro phải tốn chi phí, chắn Bỏ chi phí thực để phịng ngừa chưa xảy điều khơng phải có nhiều ơng chủ DNNVV sẵn sàng làm Thứ năm, quản trị rủi ro địi hỏi phải có kỹ kinh nghiệm DNNVV nước ta phát triển vài thập kỷ gần đây, nên chưa hiểu kỹ thiếu kinh nghiệm quản trị rủi ro Do không hiểu, nên “sợ”; thiếu kinh nghiệm kỹ năng, khơng biết phải đối phó, xử lý nào, nên xuất tâm lý “mặc kệ” Nhóm - Đêm - K22 Page 21 Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại Thứ sáu, xã hội nước ta trải qua thời kỳ bao cấp kéo dài, nên chuyển sang kinh tế thị trường, người dân doanh nghiệp tồn tâm lý ỷ lại vào Nhà nước Đồng thời thân Nhà nước (đúng số quan chức đại diện cho Nhà nước) trì phong cách điều hành theo kiểu bao cấp, sẵn sàng can thiệp xử lý "cứu thị trường", "cứu doanh nghiệp" , chuyện thị trường điều tiết Cách can thiệp không làm méo mó quan hệ giao dịch thị trường mà tạo tâm lý ỷ lại nhân dân doanh nghiệp Đây nguyên nhân dẫn đến nhiều doanh nghiệp không quan tâm đến quản trị rủi ro Đối chiếu với số nghiên cứu khác quản trị rủi ro cho thấy, không riêng DNNVV mà loại hình doanh nghiệp nước ta cịn chưa thực trọng đến quản trị rủi ro Theo đánh giá chuyên gia Dự án "Hỗ trợ doanh nghiệp sau cổ phần hóa" thuộc Phịng Thương mại Cơng nghiệp Việt Nam (VCCI), số doanh nghiệp Việt Nam đến có hệ thống quản trị rủi ro ít, phần lớn doanh nghiệp chư a quan tâm, trọng đến quản trị rủi ro Theo cam kết WTO, doanh nghiệp nước ngồi có mặt thị trường nước ta nhiều tham gia sâu rộng vào ngành nghề, lĩnh vực địa bàn vốn trước thị trường độc tôn doanh nghiệp nước Doanh nghiệp Việt Nam nói chung DNNVV nói riêng phải đối diện với nhiều loại rủi ro đến từ biến động thị trường quốc tế nước chịu cạnh tranh mạnh từ doanh nghiệp nước ngồi Điều địi hỏi doanh nghiệp Việt Nam phải trọng đến quản trị rủi ro phận tách rời chiến lược kinh doanh, tiếp tục theo kiểu “mất bị lo làm chuồng” Bởi nhạy bén, nắm bắt thời cá nhân "cứu tinh" cho doanh nghiệp nơi, lúc CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM HIỆN NAY : 3.1 Đối với doanh nghiệp 3.1.1.Quản trị Nhân Những hạn chế lực quản trị nhân lực doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam đặt yêu cầu cần phải thay đổi cách thức hoạt động quản trị Nhóm - Đêm - K22 Page 22 Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại người doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần có hệ thống quản trị nhân lực với sách tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá cho phù hợp với yêu cầu phát triển doanh nghiệp  Về cấu tổ chức: Cần cấu máy tổ chức cho đạt chun mơn hóa cao, tránh cồng kềnh, trùng lắp Đặc biệt phòng nhân sự, tổ chức cán cần làm tốt công tác quản lý hồ sơ nhân viên doanh nghiệp để đảm bảo việc phân công công tác phù hợp với khả người, tránh tượng bố trí trái với ngành nghề, sở trường người lao động  Công tác hoạch định nguồn nhân lực: Cần hoạch định thật tốt vào kế hoạch sản xuất kinh doanh tình hình thực tế để có kế hoạc tuyển dụng, bố trí nhân phù hợp  Cơng tác tuyển dụng: DNVVV cần phải nhận thức nhân yếu tố cốt yếu định thành bại DN nên cần phải chủ trương hạn chế tối đa tình trạng tuyển dụng người nhà, quen biết…Tăng cường kiểm tra, rà soát lại đợt tuyển dụng Trong công tác tuyển dụng cần tuyển chọn kĩ càng, nhiều lần có Hội đồng tuyển chọn có kinh nghiệm tuyển dụng, trình độ hiểu biết cao Để đầu tư cho tương lai thiết nghĩ DNVVV không nên lỏng lẻo công tác  Đào tạo, bồi dưỡng nhân : Thường xuyên đào tạo bồi dưỡng ln ý đến chi phí hiệu đào tạo, tránh thất thoát tài sản mà hiệu lại khơng cao Thường xun có kì kiểm tra định kì đột xuất để phát lao động có tay nghề cao bồi dưỡng lao động cịn yếu Có chế độ đãi ngộ hợp lý, cơng tương xứng với người lao động bỏ Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh 3.1.2 Quản trị tài  Tăng cường vai trị, chức quản trị tài máy quản lý cấu lại phòng Tài kế tốn theo mơ hình đại : Nhóm - Đêm - K22 Page 23 Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại Khi mục tiêu quản trị tài xác lập, nguyên tắc tổ chức hoạt động phịng Tài Kế tốn Doanh nghiệp cần phải thay đổi cho phù hợp với việc thực nhiệm vụ mục tiêu đề Hiện nay, cấu tổ chức hoạt động Phịng Tài Kế tốn chủ yếu thực chức kế toán, hoạt động quản trị tài chủ yếu trọng vào việc quản trị vốn luân chuyển tìm nguồn tài trợ cho hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Các hoạt động quản trị tài đại chưa quan tâm, thực cách mức Do đó, quản trị tài nên tập trung vào hoạt động: - Phân tích, hoạch định kiểm sốt tài - Quản trị vốn ln chuyển - Hoạch định kế hoạch tài trợ tìm kiếm nguồn tài trợ hấp dẫn - Tìm kiếm hội đầu tư tiềm năng, đánh giá hội đầu tư hoạch định ngân sách đầu tư tối ưu cho giai đoạn phát triển - Xây dựng cấu tài chính, cấu trúc vốn tối ưu sách phân chia lợi nhuận hợp lý - Quản trị rủi ro kinh doanh, rủi ro tài Doanh nghiệp Theo đó, mơ hình cấu tổ chức phịng Tài Kế tốn đại phải đảm bảo chức Quản trị tài thể rõ nét thơng qua việc nâng cao vai trị Giám đốc Tài Doanh nghiệp Giám đốc tài có trách nhiệm báo cáo trực tiếp cho Tổng Giám Đốc doanh nghiệp tình hình tài Doanh nghiệp, tham mưu cho Tổng Giám đốc vấn đề quản lý liên quan đến tình hình tài tham gia vào q trình hoạch định kinh doanh, đồng thời có nhiệm vụ xây dựng sách tài cho Doanh nghiệp  Xây dựng cấu trúc vốn tối ưu cho Doanh nghiệp Mục tiêu tài khơng đạt nhà quản trị khơng thiết lập lộ trình để đạt mục tiêu đề Các tiêu cụ thể phải thực để đạt mục tiêu tài phải thiết lập kế hoạch tài Đẩy mạnh hoạt động quản trị rủi ro tài Doanh nghiệp Thành lập phịng quản trị tài độc lập Nếu định tài khơng xem xét đến yếu tố rủi ro kết dự báo lạc quan khác xa với kết thực tế đạt Nhóm - Đêm - K22 Page 24 Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại Vì vậy, hoạch định kế hoạch kinh doanh nên xem xét vấn đề tình kinh tế khác xem tiêu hoạch định kết kỳ vọng Những bất ổn ngày tăng lên dẫn đến thay đổi xấu kết sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Do đó, thay ngồi đợi phủ can thiệp tìm cách dự báo xác thay đổi trước hết doanh nghiệp cần thiết phải hướng đến phương pháp quản lý rủi ro chủ động thường xuyên đánh giá hiệu công tác quản trị rủi ro để khơng ngừng hồn thiện lực quản trị rủi ro Doanh nghiệp Ứng dụng mơ hình quản trị tài việc định nhằm nâng cao hiệu quản lý vốn, Phát triển nguồn nhân lực Trong môi trường cạnh tranh nay, đội ngũ nhân viên định thành cơng thất bại doanh nghiệp Vì vậy, ban lãnh đạo doanh nghiệp tạo động lực cho nhân viên thơng qua sách lương bổng, đãi ngộ, cung cấp cơng việc lâu dài, điều kiện làm việc tốt, tạo hội thăng tiến – phát triển nghề nghiệp, trao quyền tự chủ công việc, thiết kế công việc thú vị, cơng nhận thành tích cơng tác nhân viên Ngoài ra, việc định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên giúp cho doanh nghiệp xây dựng đội ngũ nhân viên có đủ lực sẵn sàng cho công việc tương lai Tư vấn cho nhân viên xác định mục tiêu nghề nghiệp lập kế hoạch phát triển nghề nghiệp Ngoài ra, nhân viên cịn phải thơng tin cách đầy đủ hội thăng tiến, điều kiện để thăng tiến, hỗ trợ để đánh giá kỹ nghề nghiệp, đào tạo để trang bị kỹ kiến thức để đảm nhiệm vị trí cao nấc thang nghề nghiệp Riêng nhân viên phân tài chính: cần tuyển chọn nhân viên có trình độ tài có kinh nghiệm, thâm niên cơng tác tài Tạo điều kiện cho họ tham gia khóa học ngắn dài hạn kiến thức quản lý tài doanh nghiệp đại, thường xuyên cử họ tham gia hội thảo chuyên ngành… Bên cạnh đó, vấn đề quan trọng quản trị tài đa phần ban lãnh đạo thiếu kiến thức tài chính, từ hạn chế khả điều hành doanh nghiệp dẫn đến Nhóm - Đêm - K22 Page 25 Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại sai lầm đáng tiếc, gây hậu nghiệm Vì vậy, để giải vấn đề cần thiết phải: + Trang bị kiến thức quản trị tài kế tốn quản trị cho Trưởng, Phó phịng Doanh nghiệp thơng qua khóa học ngắn hạn + Khi đề bạt lãnh đạo nên trọng người có chun mơn tài Với đội ngũ nhân viên đủ lực nhiệt huyết vậy, đặc biệt đội ngũ lãnh đạo có trang bị kiến thức tài giúp cho trình độ quản lý tài Doanh nghiệp khơng ngừng nâng cao Ngồi ra, Doanh nghiệp cịn cần phải tổ chức thường xuyên hội thảo, khóa đào tạo QTDN cho đội ngũ quản lý tài lãnh đạo doanh nghiệp… Có phối hợp chặt chẽ mối quan hệ mật thiết phận quản trị tài doanh nghiệp với phịng ban chức khác, đặc biệt tạo mối quan hệ chặt chẽ phận quản trị tài chính, giám đốc tài với giám đốc, tổng giám đốc hay hội đồng quản trị doanh nghiệp Quản trị dòng tiền: Nhà lãnh đạo phải quan tâm xem nhà có "gạo", dự kiến hết, cần dự trữ, Ơng bà ta có câu "hết gạo chạy rơng, nơng nhì sĩ" Nếu cho lãnh đạo quan tâm đến đường lối chủ trương sai lầm lớn Lãnh đạo phải có báo cáo đáng tin cậy hàng tuần, chí hàng ngày dịng tiền doanh nghiệp Thiếu lực quản trị dòng tiền, rủi ro kinh doanh cao 3.1.3 Quản trị chiến lược Nhóm - Đêm - K22 Page 26 Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược giấy mà cần đưa chiến lược vào thực tiễn, tức phải tổ chức thực chiến lược.cần có đầu tư thích đáng cho hoạt động quản trị chiến lược tài lẫn người Cụ thể doanh nghiệp cần trọng đến hoạt động sau : Xem xét mục tiêu: Mục tiêu phải thật phù hợp với doanh nghiệp Phân phối nguồn lực : Từ mục tiêu doanh nghiệp làm để phân bổ nguồn lực Trong điều kiện khan nguồn lực doanh nghiệp phải biết lựa chon đầu tư vào khâu xung yếu, tăng hiệu sử dụng vốn Xây dựng cấu hợp lý: Có thể đưa nhận xét chung cấu doanh nghiệp chưa đa dạng, chưa tận dụng tối đa hiệu nguồn nhân lực Trong hoạt động sản xuất kinh doanh hoạt động quản trị chiến lược doanh nghiệp cần tìm cấu hợp lý Khơng lợi mặt chi phí mà hoạt động khác doanh nghiệp Chủ yếu cấu doanh nghiệp cấu trực tuyến, trực tuyến-chức Hoạt động hỗ trợ: Điều yếu doanh nghiệp vừa nhỏ sách chưa tập trung, lan man nửa vời Các hoạt động hỗ trợ quản trị chiến lược hoạt động hiệu quả, đặc biệt hệ thống thông tin Doanh nghiệp khơng phải thu thập thơng tin từ bên ngồi mà cịn phải làm tốt cơng tác thu thập thơng tin nội doanh nghiệp 3.1.4 Quản trị rủi ro Tôn trọng nguyên tắc thận trọng lập kế hoạch KD dự án đầu tư: QTRRDN cần phải coi phận tách rời với chiến lược hoạt động doanh nghiệp Mặc dù hệ thống quản trị rủi ro hiệu phát triệt tiêu hoàn toàn rủi ro, đặc biệt rủi ro mang tính khơng kiểm sốt Nhóm - Đêm - K22 Page 27 Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại được, việc trì QTRRDN giúp doanh nghiệp thích ứng phản ứng nhanh với phương án định Hội đồng quản trị chịu trách nhiệm xác định định hướng chiến lược cấu cho chức QTRRDN nhằm đạt hiệu hoạt động cao Các phận chức doanh nghiệp có trách nhiệm trước hết việc quản trị rủi ro hàng ngày, gắn kết việc nhận thức tuyên truyền quản trị rủi ro phận Một cách độc lập, kiểm toán nội chức đảm bảo rằng, cơng tác QTRRDN thực thi có hiệu đưa ý kiến mức độ hiệu hệ thống QTRRDN Những biện pháp nhằm triển khai cơng tác phịng ngừa rủi ro doanh nghiệp trước hết, nhà quản lý DNVVN cần phải có ý thức xem trọng cơng tác quản trị Doanh nghiệp phải nâng cao lực mình, phải đào tạo, tự đào tạo Ngồi việc trông chờ vào biện pháp quan quản lý có trách nhiệm, thân doanh nghiệp cần phải tự nâng cao lực dự đốn, ứng phó, dự phòng cần thiết phải thay đổi phương thức kinh doanh mình, thay đổi mặt hàng, bạn hàng, thị trường, đa dạng hóa sản phẩm…, chống lại “sức ì” thân để đứng vững không hụt hẫng trước biến động Cần phải nỗ lực để ngăn chặn rủi ro chí rủi ro cố hữu Trong DNVVN thường tồn “vị trí đáng tin cậy” thường khơng kiểm sốt cần thiết để đầu tư cho hoạt động quản trị rủi ro Cần phải xây dựng sách QTRRDN doanh nghiệp, có cá nhân/đơn vị chịu trách nhiệm QTRRDN trì hệ thống QTRRDN Gắn kết QTRRDN với quy trình hay chuỗi giá trị doanh nghiệp Công tác QTRRDN phải xem trọng cho dù doanh nghiệp giai đoạn phát triển “nóng” Bảo đảm phân quyền trách nhiệm phù hợp hoạt động, quy trình… 3.2 Kiến nghị Để tăng cường quản trị công ty doanh nghiệp Việt Nam nay, cần phải giải nhiều vấn đề bình diện quản lý vĩ mô Nhà nước phạm vi doanh nghiệp Nhóm - Đêm - K22 Page 28 Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại 3.2.1.Về phía quan quản lý nhà nước: Chúng ta đạt số thành tựu quan trọng việc xây dựng khuôn khổ pháp lý QTCT theo thông lệ quốc tế, vấn đề quan trọng phải làm cho chủ thể kinh tế nước thấu hiểu, đồng thuận tuân thủ Để làm điều điều quan trọng cần phải làm phải tuyên truyền giáo dục để xây dựng nâng cao nhận thức QTCT ý nghĩa QTCT trình phát triển doanh nghiệp kinh tế Cần có thống khái niệm nội dung khoa học quản trị, xây dựng hệ thống khái niệm, thuật ngữ thông dụng QTCT phù hợp với chuẩn mực thông lệ quốc tế Bản chất nội dung quản trị thể thơng qua khái niệm, thuật ngữ khung QTCT Qua chất quản trị thể cách thống nhất, hiểu đến với chủ sở hữu, cán bộ, công chức nhà nước người quản lý doanh nghiệp Do vậy, việc nghiên cứu, biên soạn cẩm nang hay sách giáo khoa, tài liệu tham khảo khác quản trị rõ ràng phải nhiệm vụ ưu tiên Tích cực chủ động tổ chức lớp tập huấn, đào tạo QTCT Cần nghiên cứu đưa nội dung QTCT vào giảng dạy Trường đại học tổ chức đào tạo thay cho việc dạy quản trị kinh doanh trường 3.2.2 Về phía doanh nghiệp: Để áp dụng khoa học quản trị vào thực tiễn, doanh nghiệp phải coi QTCT yêu cầu tự thân, nội lợi ích doanh nghiệp phát triển bền vững lâu dài doanh nghiệp, phải xem việc nâng cao lực QTCT yếu tố định cấu thành lực cạnh tranh doanh nghiệp Với hạn chế phân tích trên, tăng cường QTCT doanh nghiệp trước hết cần trọng việc xây dựng hệ thống quản trị Hệ thống phải bao gồm: tổ chức máy, sách, quy chế, quy trình nghiệp vụ, kiểm tra, kiểm sốt; quy định đầy đủ chức năng, nhiệm vụ phận, có phân cơng, phân nhiệm, ủy quyền rõ ràng, xác định trách nhiệm cá nhân gắn với chất lượng công việc quyền lợi người thực hiện; quy trình nghiệp vụ phải đủ chi tiết, cụ thể để hướng dẫn thực hiện, xác định rõ Nhóm - Đêm - K22 Page 29 Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại trách nhiệm cá nhân, phận có liên quan Hệ thống quy chế, quy trình quản trị doanh nghiệp cần bao gồm: Công tác điều hành Ban giám đốc: Quy chế hoạt động Ban giám đốc; Văn phân công nhiệm vụ cho thành viên Ban giám đốc; Quy định cấu tổ chức chức nhiệm vụ phận, phòng ban đơn vị; Nội quy hoạt động doanh nghiệp; Quy chế hoạt động, quy trình nghiệp vụ phịng, ban; Quy định hệ thống thơng tin, báo cáo lĩnh vực hoạt động phục vụ điều hành lãnh đạo doanh nghiệp, lãnh đạo phòng, ban; Quy chế quản lý tài chính; Quy chế quản lý, sử dụng tài sản; Quy định trình tự lập, xét duyệt, luân chuyển lưu trữ chứng từ kế toán; Quy định kế toán quản trị, Quy định hệ thống định mức tiêu hao vật tư; Quy chế, quy trình kiểm sốt nội bộ… Bên cạnh việc xây dựng hệ thống, vấn đề làm cho hệ thống thực vận hành đời sống doanh nghiệp Bên cạnh việc kiên định với mục tiêu phát triển áp dụng hệ thống, cần trọng việc giám sát, kiểm tra đánh giá nhằm cải tiến liên tục hệ thống cho ngày phù hợp với điều kiện thực tế doanh nghiệp KẾT LUẬN Quản trị công ty theo chuẩn mực quốc tế yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp nâng cao lực cạnh tranh, đa dạng hóa nguồn lực phát triển đặc biệt nguồn lực tài “thế giới phẳng” Trên bình diện quốc gia, việc tạo khuôn khổ pháp lý thực thi tốt quản trị cơng ty có ý nghĩa to lớn việc thu hút đầu tư, đa dạng hóa quan hệ hợp tác liên kết kinh tế quốc tế Sự gia tăng nhanh số lượng, nhiên lực cạnh tranh hạn chế doanh nghiệp Việt Nam thời gian qua có nhiều nguyên nhân, nguyên nhân quan trọng vấn đề QTCT yếu Điều thể nhiều khía cạnh khác nhau: cấu tổ chức đơn giản nặng quản lý theo kiểu gia đình, chế quản lý chủ yếu theo kiểu thuận tiện; chưa phân biệt rạch ròi quyền nghĩa vụ phận cấu thành như: Hội đồng quản trị, Ban điều hành, Ban kiểm soát nhân viên… Chức hoạch định điều hành chưa phân biệt, doanh nghiệp hoạt Nhóm - Đêm - K22 Page 30 ... CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM HIỆN NAY : 3.1 Đối với doanh nghiệp 3.1.1 .Quản trị Nhân Những hạn chế lực quản trị nhân lực doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam đặt yêu cầu... công ty, nhằm đảm bảo phát triển dài hạn bền vững công ty CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VÀ NHỮNG YẾU KÉM TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ DOANH NHGIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM HIỆN NAY 2.1 Thực trạng quản trị doanh. .. hiệu quản trị DNVVN Việt Nam Nhóm - Đêm - K22 Page Quản trị doanh nghiệp GVHD: TS Đặng Ngọc Đại NỘI DUNG CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ DOANH NHGIỆP VỪA VÀ NHỎ 1.1 Doanh nghiệp vừa nhỏ