PHẦN MỞ ĐẦU Lý do chọn đề tài: Hệ thống đánh giá ghi nhận thành tích của nhân viên có vai trò rất quan trọng. Không có hệ thống này, việc đánh giá sẽ không đúng vì dựa theo cảm tính, không theo tiêu chí, tiêu chuẩn nào. Tình trạng này dẫn đến chia rẽ nội bộ, nhân viên bất mãn, hoài nghi, từ đó có thể nghỉ việc. Tập thể đó cũng sẽ không vững mạnh. Đánh giá nǎng lực nhân viên như thế nào để họ tâm huyết với nghề, sẵn sàng nhận nhiệm vụ khi được phân công. Làm sao chọn được đúng người, đúng việc để tạo điều kiện hợp lý khuyến khích nhân tài làm việc trung thành? Đó là những công việc không đơn giản. Khi đánh giá đúng về một nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhờ đó họ có thể phát huy nǎng lực của mình một cách cao nhất. Người được đánh giá đúng nǎng lực sẽ hài lòng vì được công nhận. Họ sẽ làm việc hǎng say hơn, nǎng suất lao động tǎng cao, góp phần làm giảm chi phí. Bên cạnh đó, về phía công ty, một khi đa đánh giá đúng người thì sẽ giảm được rất nhiều thời gian và tiền bạc trong việc đào tạo nhân viên. Việc đánh giá nǎng lực nhân viên nằm trong các chuỗi hoạt động nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực bao gồm trong một hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực dài hơi. Hệ thống này cần phải được xây dựng thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình và vǎn hóa của doanh nghiệp mới đảm bảo tính hiệu quả. Nhờ nó mà người làm công tác quản lý tránh được các vấn đề như nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân sự không hợp lý dẫn đến nǎng suất thấp, chi phí cao, chất lượng sản phẩm kém. Một quy chế lương thưởng và chế độ lao động hấp dẫn sẽ có ích gì nếu áp dụng vào sai đối tượng. Như vậy không khéo công ty lại phải tốn quá nhiều chi phí cho những người chưa đáp ứng được yêu cầu công việc. Và ngược lại, công ty có thể không giữ được người thực tài vì áp dụng chế độ không thích hợp, làm cho người lao động cảm thấy sự đãi ngộ chưa xứng đáng với công sức bỏ ra. Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc và không có phương pháp nào là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Điều quan trọng là phải xây dựng và từng bước hoàn thiện hệ thống đánh giá phù hợp với điều kiện và tình hình của công ty. 1 Thông qua khảo sát tình hình đánh giá thực hiện công việc tại công ty Lương thực Long An, nhóm chọn đề tài là “Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại công ty Lương thực Long An” nhằm đưa ra những thực trạng trong hệ thống đánh giá của đơn vị, tìm ra ưu nhược điểm để từ đó đưa ra các giải pháp cần thiết để giúp đơn vị hoàn thành hệ thống đánh giá của mình. Mục tiêu nghiên cứu: Hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực làm việc của Cán bộ quản lý và tất cả nhân viên tại Công ty Lương Thực Long An. Phương pháp thực hiện nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu: Cán bộ quản lý và tất cả nhân viên Công ty Lương Thực Long An. Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty Lương Thực Long An. PHẦN I: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY LƯƠNG THỰC LONG AN. 1. Giới thiệu về công ty Công ty Lương Thực Long An là một doanh nghiệp Nhà nước, được thành lập theo quyết định số 1519/UB.QĐ.84 ngày 06/11/1984 của UBND tỉnh Long An và chính thức trở thành thành viên của Tổng Công ty Lương Thực Miền Nam kể từ năm 1995 và trở thành đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng Công ty Lương Thực Miền Nam từ ngày 04/10/2004, hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty là xay xát, chế biến, cung ứng và xuất khẩu lúa, gạo. Tổng số vốn sở hữu của Công ty là 500 tỷ đồng, cơ sở vật chất gồm hệ thống kho tàng, dây chuyền máy móc thiết bị với tổng tích lượng kho là 450.000 tấn, gồm 06 Xí nghiệp trực thuộc đặt ở các huyện và Thành phố Tân An, gần vùng nguyên liệu lúa gạo trọng điểm trong tỉnh. Tổng số lao động là 539 người, trong đó lao động không xác định thời hạn là 232 người (cán bộ quản lý 92 người). 2 Sơ đồ tổ chức Nguồn: Phòng TCHC 2. Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại công ty: Hiện tại, công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của công ty dựa trên phương pháp so sánh xếp hạng (Phương pháp đánh giá cho điểm). Phương pháp đánh giá cho điểm cho phép người sử dụng có nhiều lựa chọn trong việc thiết kế mô hình đánh giá. Theo phương pháp này người đánh giá xem xét từng tiêu chí đánh giá (đặc điểm của người được đánh giá) và cho điểm hoặc xếp hạng dựa trên một thang đánh giá được xây dựng từ trước. Thông thường thang đánh giá (thang điểm) gồm một số bậc được xếp hạng từ thấp tới cao, từ “kém” cho tới “xuất sắc” hoặc một cách sắp xếp tương tự nào đó. 3 Giám đốc Phó Giám đốc phụ trách tài chính Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh Phó Giám đốc phụ trách đầu tư kỹ thuật Phòng tổ chức hành chánh Phòng kế hoạch kinh doanh Phòng đầu tư kỹ thuật Phòng tài chính kế toán XN CBLT Số 01 XN CBLT Số 02 NM CB Gạo Cao Cấp XN CBLT Tân Thạnh XN CBLT Vĩnh Hưng Chợ TTNS Hậu Thạnh Đông Mỗi một đặc điểm cần đánh giá sẽ có một thang điểm phù hợp. Thông thường các đặc điểm cần đánh giá về nhân viên bao gồm mức độ hợp tác trong công việc, khả năng trao đổi, diễn đạt thông tin, tính sáng tạo, tính kỷ luật về giờ giấc, nội quy làm việc, kỹ năng làm việc, và một số đặc điểm khác tuỳ thuộc vào yêu cầu và điều kiện cụ thể của từng DN. Nói chung, bản chất và mức độ của từng đặc điểm cần đánh giá là do người thiết kế thang điểm hoặc nhu cầu đánh giá của DN quy định. Khi lựa chọn những đặc điểm cần đánh giá (tiêu chí đánh giá), người thiết kế phải luôn giữ nguyên tắc là các đặc điểm này bắt buộc phải liên quan tới công việc của nhân viên hay người được đánh giá. [2] Thực tế tại công ty lương thực Long An: Từ 04/2007, công ty bắt đầu triển khai xây dựng phương pháp này và áp dụng phương pháp vào công tác phân phối tiền lương, cho đến nay qua hơn 3 năm thực hiện, do nhiều lý do trong đó có lý do tổ chức, thực hiện và giám sát chưa tốt, yêu cầu cấp thiết đặt ra là cần khắc phục các điểm bất hợp lý, các điểm chưa tốt và hoàn thiện qui trình phù hợp với tình hình thực tế của công ty. 2.1. Các yêu cầu để thực hiện phương pháp: Yêu cầu để thực hiện phương pháp này công ty qui định như sau:  Cán bộ quản lý phải biết nhân viên của mình công tác như thế nào, kết quả ra sao.  Giao việc cho nhân viên phải rõ ràng, cụ thể, phù hợp với năng lực trình độ chuyên môn của từng người, không nên quá nhiều, hoặc quá ít và tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên hoàn thành công tác.  Đôn đốc, kiểm tra quá trình thực hiện công việc của nhân viên, để có sự đánh giá kết quả đúng đắn, khách quan và trung thực.  Khi xem xét một yếu tố, không đánh giá yếu tố này ảnh hưởng đến việc quyết định của yếu tố khác.  Đánh giá công tác trong suốt giai đoạn đánh giá, tránh tập trung vào một thời điểm, một công việc hoặc một sự kiện.  Cán bộ quản lý nêu gương trong công tác, công tâm trong đánh giá, tránh định kiến cá nhân, cũng như bình quân trong đánh giá. 4 2.2. Nội dung, trình tự của phương pháp: 2.2.1. Nội dung, trình tự của phương pháp: Bước 1: Xác định kết quả lao động và hiệu suất làm việc. Các trưởng phòng, giám đốc đơn vị trực thuộc cần giao nhiệm vụ cụ thể, đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên mình về: thực hiện chuyên môn nghiệp vụ, trong đó có việc chấp hành thời giờ làm việc, tinh thần sáng tạo; phong cách làm việc và đạo đức nghề nghiệp - Chuyên môn nghiệp vụ: + Đánh giá thời gian lao động, số lượng lao động, chất lượng lao động, hoặc hiệu quả thực hiện công việc của từng cá nhân. + Tinh thần sáng tạo: sáng kiến, cải tiến, hoặc ứng dụng khoa học kỹ thuật, khoa học quản lý trong quản lý, thực hiện công việc. - Phong cách làm việc: thể hiện tính chuyên nghiệp, nhanh nhẹn, chính xác, cẩn thận, ngăn nắp, gọn gàng và đúng giờ. - Đạo đức nghề nghiệp: “Cần, kiệm, liêm, chính” làm việc siêng năng, tận tụy, có tổ chức, có kỷ luật; tiết kiệm thời gian, công sức và tiền bạc; liêm khiết tôn trọng tài sản của nhà nước, của cá nhân; chính trực, thẳng thắn, trung thực, dám chịu trách nhiệm. Bước 2: Xác định tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu. Đánh giá tầm quan trọng của từng tiêu thức đối với hiệu quả thực hiện: 1. Thực hiện chuyên môn nghiệp vụ: 7,0 2. Phong cách làm việc: 1,5 3. Đạo đức nghề nghiệp: 1,5 Bước 3: Phân loại mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc Mỗi tiêu thức trên được đánh giá theo thang điểm từ 1-10 điểm và phân thành 5 mức độ: kém, yếu, trung bình, khá, giỏi. Mức độ “kém” là không thể chấp nhận được, cần thiết được chuyển sang thực hiện công việc khác phù hợp hơn. Mức độ “giỏi” thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất của Công ty về mặt đó. Bảng 1: QUY ĐỊNH XẾP HẠNG NHÂN VIÊN THEO KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ Điểm tối thiểu Điểm tổng hợp Điểm tối đa Mức độ đánh giá 5 9,0 < G t/b ≤ 10 Giỏi 8,0 < G t/b ≤ 9,0 Khá 6,0 < G t/b ≤ 8,0 Trung bình 4,0 < G t/b ≤ 6,0 Yếu G t/b ≤ 4,0 Kém Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên Một nhân viên có thể được đánh giá giỏi về mặt này, khá, hoặc trung bình về mặt khác. Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên được căn cứ trên số điểm trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó, theo công thức: Trong đó: - Gt/b: Điểm tổng hợp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên - n: số lượng tiêu thức - Ki: điểm số chỉ tầm quan trọng (trọng số) - Gi: điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên. Giả sử Tổng số điểm (∑Ki x Gi) là 87 điểm, thì G t/h = 87/10 = 8,7. Nhân viên đo sẽ được đánh giá là khá. 2.2.2. Ví dụ minh hoạ về kết quả đánh giá: CÔNG TY LƯƠNG THỰC LONG AN ĐƠN VỊ : VPCTY Bảng 2: Phiếu điểm cá nhân của nhân viên thanh toán: PHIẾU ĐIỂM CÁ NHÂN ( Tháng 11 năm 2011 ) Họ tên : Đơn vị Nghiệp vụ Nơi làm việc 6 G t/b = ∑ ∑ n i n i ki KixGi VPCT Bán hàng VPCTY Tiêu thức ( 1) Trọng số ( 2) Điểm tối đa ( 3) Điểm đạt ( 4) Tổng số ( 5) = (2) x ( 4 ) 1- Thực hiện chuyên môn nghiệp vụ : 7 59 a. Chấp hành thời gian làm việc : (đi, về đúng giờ) 1 10 8 8 b. Số lượng công việc thực hiện : 3 10 9 27 - Thực hiện tốt công tác kế toán thanh toán 4 4 - Hướng dẫn, kiểm tra nghiệp vụ các đơn vị 4 3 - Phân tích, đánh giá , báo cáo các chi phí 2 2 c. Chất lượng công việc thực hiện : 2 10 8 16 - Báo cáo kịp thời , chính xác , đúng quy định . 5 4 - Lưu trữ hồ sơ , tài liệu đúng quy định . 5 4 d. Sáng tạo, sáng kiến , ứng dụng KHKT, KHQL 1 10 8 8 - Đề xuất biện pháp thu chi đối với khách hàng được áp dụng 10 8 2- Phong cách làm việc : 1,5 10 7,5 11,25 - Nhanh nhạy, chính xác . 3 2 - Kịp thời , đầy đủ . 3 2 - Cẩn thận , ngăn nắp . 2 2 - Văn minh , giản dị ( đúng quy định ) 2 1,5 3- Đạo đức nghề nghiệp : 1,5 10 9 13,5 - Cần . 2,5 2 - Kiệm . 2,5 2 - Liêm . 2,5 2,5 - Chính . 2,5 2,5 Gt/b 10 8,4 83,75 NGƯỜI BÁO CÁO NGƯỜI KIỂM TRA NGƯỜI ĐÁNH GIÁ Thuyết minh: 1- Thực hiện chuyên môn nghiệp vụ: trọng số là 7,0đ. Trong đó: - Chấp hành giờ giấc làm việc trọng số là 1: nếu người lao động luôn đi, về đúng giờ hoặc do yêu cầu công việc pải thường xuyên làm việc ngoài giờ điểm tối đa là 10, theo ví dụ trên anh k đạt 8 điểm do chấp hành khá tốt giờ giấc. Tổng số điểm bằng trọng số là: 8 điểm. 7 - Số lượng công việc được lãnh đạo giao thực hiện trọng số là 3 đ. Nếu hoàn tất số lượng công việc được giao thì đạt điểm 10 đ, theo thí dụ trên anh K đạt 9 đ. Tổng số điểm bằng điểm số x trọng số là 27 đ. - Chất lượng công việc được lãnh đạogiao thực hiện trọng số là 2. Nếu chất lượng công việc hoàn hảo 10 đ. Thí dụ tên anh K đạt 8 đ. Tổng số điểm bằng điểm số x trọng số là 16 đ. - Sáng tạo, sáng kiến, ứng dụng khoa học kỹ thuật, khoa học quản lý vào công việc trọng số là 1. Nếu có sáng kiến, hoặc nghiên cứu ứng dụng khoa học kỹ thuật, khoa học quản lý vào sản xuất, quản lý có giá trị đạt tối đa 10 đ. Theo thí dụ trên anh K đạt 8 đ. Tổng số điểm bằng điểm số x trọng số là 8 đ. Vậy tổng số điểm chuyên môn nghiệp vụ của anh K là: 8 + 27 +16 + 8 = 59 điểm 2-Phong cách làm việc: Trọng số là 1,5 và chia thành 4 nhóm yêu cầu: nhanh nhạy, chính xác , kịp thời, đầy đủ; cẩn thận, ngăn nắp; văn minh giản dị cộng chung là 10 đ, anh K đạt 7,5 đ. Tổng số điểm bằng điểm số x trọng số là 11,25 đ. 3- Đạo đức nghề nghiệp: Tương tự trọng số 1,5 chia thành 4 nhóm yêu cầu: cần, kiệm, liêm, chính cộng chung là 10 đ, anh K đạt 9 đ. Tổng số điểm bằng điểm số x trọng số là 13,5đ. 4- Kết quả: Tổng số điểm (∑ki x Gi) của anh K là 83,75 và Gt/h = 83,75/10 anh K được xếp hạng khá. 2.2.3. Tiêu chuẩn xếp hạng – Phân cấp trong đánh giá: 2.2.3.1. Tiêu chuẩn xếp hạng: Nếu kết quả xếp hạng đạt: - Điểm trung bình là điểm đạt yêu cầu của Công ty. - Điểm khá cho thấy việc vượt trội hơn nhân viên trung bình. - Điểm giỏi thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất của Công ty về người phụ trách công việc đó; trong quá trình làm việc, luôn có tính sáng tạo. - Điểm yếu là khả năng làm việc trung bình ở mặt này, nhưng kém về mặt khác có thể phấn đấu đạt mức trung bình. 8 - Điểm kém là không thể chấp nhận được; trong quá trình làm việc cho thấy nhân viên không có khả năng hoàn thành được công việc theo yêu cầu hoặc do đạo đức cá nhân không xứng đáng tiếp tục ở vị trí công tác đó, cần thiết chuyển sang công việc khác phù hợp hơn. 2.2.3.2. Xếp hạng và phân cấp đánh giá, xếp hạng cán bộ nhân viên: a. Hạng Ban Giám đốc Công ty: kết quả hạng BGĐ căn cứ trên kết quả xếp hạng của các trưởng phòng và giám đốc đơn vị trực thuộc. Theo quy định: HẠNG BAN GIÁM ĐỐC CÔNG TY Đối tượng Tỷ lệ % TP, GĐ đơn vị trực thuộc xếp hạng “khá, giỏi” Xếp hạng BGĐ Công ty 60 ≤ Tỷ lệ ≤ 100 Xếp hạng giỏi 30 ≤ Tỷ lệ < 60 Xếp hạng khá Tỷ lệ < 30 Xếp hạng trung bình b. Xếp hạng các trưởng phòng, giám đốc đơn vị trực thuộc: Giám đốc Công ty trực tiếp đánh giá, hoặc uỷ quyền, hoặc cùng Phó Giám đốc Công ty đánh giá kết quả công tác của các trưởng phòng, kế toán trưởng, giám đốc các đơn vị (thông qua báo cáo công tác, hoặc kết quả sản xuất kinh doanh) theo các mức “giỏi, khá, trung bình, yếu”. Trường hợp, trong tháng Ban giám đốc không sắp xếp được thời gian đánh giá các trưởng phòng, giám đốc đơn vị trực thuộc thì hạng của các trưởng phòng, giám đốc đơn vị trực thuộc được xếp theo hệ số lương của từng đơn vị như sau: HẠNG CỦA TRƯỞNG PHÒNG, GIÁM ĐỐC ĐƠN VỊ THEO HỆ SỐ LƯƠNG: Đối tượng xếp hạng Hệ số lương Xếp hạng Trưởng phòng/giám đốc các đơn vị trực thuộc Hệ số lương ≥ 1,5 Xếp hạng giỏi 1,2 ≤ Hệ số lương < 1,5 Xếp hạng khá 1,0 ≤ Hệ số lương < 1,2 Xếp hạng trung bình Hệ số lương < 1,0 Xếp hạng yếu 9 Trường hợp ở một thời điểm nào đó, Công ty chưa kịp thời điều chỉnh tiền lương trong khi giá cả tư liệu sinh hoạt tăng cao, để đảm bảo đời sống của CBCNV không bị ảnh hưởng, hoặc khi có yêu cầu sử dụng quỹ lương tương ứng theo lợi nhuận đạt được theo kế hoạch Tổng công ty giao, Công ty có thể sử dụng hệ số trên 1,5 (Hệ số lương này không phải do kết quả công tác tốt, hoặc sản xuất kinh doanh hiệu quả). Lúc đó, BGĐ Công ty, các trưởng phòng, giám đốc đơn vị xếp hạng khá. c. Xếp hạng nhân viên văn phòng Công ty và các đơn vị trực thuộc Trưởng phòng Công ty là người giao nhiệm vụ, đánh giá kết quả công tác của các phó phòng và nhân viên trong phòng bằng điểm số và quy đổi ra các mức “giỏi, khá, trung bình, yếu và kém”. Giám đốc đơn vị trực thuộc là người giao nhiệm vụ và đánh giá kết quả thực hiện đối với phó giám đốc, trưởng phòng nghiệp vụ, trưởng các bộ phận và nhân viên bằng điểm số và quy đổi ra các mức “giỏi, khá, trung bình, yếu và kém”. Giám đốc có thể uỷ quyền, hoặc cùng phó giám đốc đánh giá các bộ phận phó giám đốc phụ trách. Bảng 3: Quy định tỷ lệ nhân viên khá, giỏi theo Hệ số lương của đơn vị Hệ số lương (H 1 ) Tỷ lệ (%) số nhân viên khá giỏi trên tổng số CBCNV đơn vị Số nhân viên khá giỏi tối thiểu và tối đa 1,0 ≤ H 1 < 1,2 ≤15 Khi hệ số lương (H 1 ) trên 1,0, tỷ lệ nhân viên xếp hạng khá, giỏi tính trên tổng số người của đơn vị, 1,2 ≤ H 1 < 1,4 ≤ 25 1,4 ≤ H 1 < 1,6 ≤ 35 10 [...]... thức đánh giá thực hiện công việc và việc phân tích hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại công ty Lương thực Long An, 22 nhóm thực hiện đề tài đã nghiên cứu và chỉ ra những ưu nhược điểm của hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện việc đánh giá kết quả thực hiện tại đơn vị nghiên cứu Qua đó, đề tài cho người đọc cái nhìn khái quát về hệ thống. .. hộ hoặc người đánh giá không được tự tin trong công việc đánh giá của mình  Phương pháp đánh giá cho điểm không gắn kết quả thực hiện của cá nhân đến kết quả thực hiện của tập thể  Công tác giám sát việc thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc của qui trình chưa chặt chẽ PHẦN II: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY LƯƠNG THỰC LONG AN 1 Cải thiện... đoàn kết, không phát triển Từ thực tế về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại công ty Lương thực Long An cho ta thấy việc thiết lập và quản lý hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc sao cho phù hợp với đơn vị không phải là điều đơn giản Tùy theo đặc điểm, tình hình cụ thể của mỗi đơn vị mà cần xây dựng một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc phù hợp Thông qua hệ thống. .. qua tất cả mọi trở ngại 21 KẾT LUẬN Thiết lập và quản lý hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc là vấn đề cần được quan tâm tại các cơ quan, doanh nghiệp hiện nay Một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tốt sẽ giúp phát huy được năng lực của các cá nhân, tạo nên một tập thể đoàn kết, phát triển vững mạnh Ngược lại, một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc chưa tốt sẽ làm cho... hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc và tầm quan trọng của nó Không có một mô hình đánh giá thực hiện công việc nào có thể áp dụng có hiệu quả tại mọi đơn vị mà tùy vào đặc điểm cụ thể của đơn vị đó sẽ xây dựng hệ thống đánh giá cho phù hợp Do hạn chế về thời gian và nhận thức cũng như chỉ đi sâu nghiên cứu mô hình hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại công ty Lương thực Long An nên đề... 3 Đánh giá hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại công ty: 3.1 Ưu điểm:  Ưu điểm lớn nhất của hệ thống đánh giá cho điểm mà công ty đang thực hiện là phương pháp này có kết cấu rõ ràng Việc tiêu chuẩn hoá cho phép kết quả xếp hạng dễ dàng được so sánh và đối chiếu - thậm chí đối với toàn bộ nguồn nhân lực của doanh công ty  Theo hệ thống đánh giá này, mọi nhân viên đều phải trải qua quá trình đánh. .. cáo kết quả thực hiện chuyên môn nghiệp vụ của các phòng chức năng và kết quả SXKD các đơn vị trực thuộc Ban giám đốc Công ty xét tạm ứng quỹ lương - Nếu đơn vị hoàn thành công tác chuyên môn rất tốt, hoặc kinh doanh rất có hiệu quả, hệ số lương (H1) tạm trích trên 1,5 - Nếu đơn vị hoàn thành công tác chuyên môn, hoặc kinh doanh có hiệu quả từ thấp đến khá cao, tuỳ theo kết quả thực hiện, hệ số lương. .. vị không hoàn thành công tác chuyên môn, hoặc kinh doanh không hiệu quả, hệ số lương (H1) tạm ứng dưới 1,0 2.3 Áp dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc vao tính tiền lương thưởng cho CB CNV: 1- Các bước áp dụng vào công tác trả lương: Bước 1: Khoảng ngày 25,26 hằng tháng, các trưởng phòng báo cáo kết quả công tác lên Ban giám đốc Công ty, Phòng TC-HC và Phòng TC-KT tổng hợp, báo cáo hiệu quả sản... hồi 360 độ 20  Quản lý, đồng sự, khách hàng, nhà cung cấp và/hay đồng nghiệp được yêu cầu cùng đánh giá nhân viên  Người được đánh giá cũng hoàn tất bảng câu hỏi đánh giá  Phòng nhân sự cung cấp kết quả đánh giá cho nhân viên để họ thấy ý kiến của họ khác với người khác thế nào Vượt qua thiên vị trong đánh giá:  Giám sát không thiên vị khi đánh giá kết quả thực hiện công việc  Khoan dung: điểm tập... hưởng tới quá trình này Người quản lý cần tách biệt giữa đánh giá kết quả công việc với đánh giá bản chất con người nhân viên bởi đó không phải là công việc của bạn lúc này Phải căn cứ vào mục tiêu mà công ty và nhân viên đã thống nhất để đánh giá một cách chuẩn xác nhất Đàm phán với nhân viên để có một bản đánh giá công minh: chắc chắn khi so sánh 2 bản đánh giá của nhà quản lý và nhân viên sẽ có những . công ty. 1 Thông qua khảo sát tình hình đánh giá thực hiện công việc tại công ty Lương thực Long An, nhóm chọn đề tài là Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại công ty. viên Công ty Lương Thực Long An. Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty Lương Thực Long An. PHẦN I: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG. Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại công ty: Hiện tại, công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của công ty dựa trên phương pháp so sánh xếp hạng (Phương pháp đánh