+ Việc phân bổ trên sẽ làm cho nhân viên bán hàng có thể quản lý chặt chẽ được khách hàng của mình và các hoạt động Marketing của công ty trong vùng lãnh thổ hoạt động. + Việc phân bổ sẽ tạo ra sự thuận tiện trong việc cung cấp thông tin về sản phẩm, các chính sách bán hàng của công ty đến cho khách hàng từng vùng thị trường, đồng thời qua đó có thể dễ dàng khai thác được thông tin thị trường từ những vùng đó và có thể dễ dàng lập được những mối quan hệ rộng rãi, mật thiết với khách hàng. 2. Xây dựng tiến trình hội nhập cho nhân viên mới của đại lý năm 2003: 2.1. Mục tiêu: Xây dựng tiến trình hội nhập cho nhân viên mới nhằm tăng cường kỹ năng về công việc, làm quen và hài lòng về công việc, tạo cho nhân viên mới tinh thần thỏai mái, cải tiến và hiệu năng lực lượng bán hàng, từ đó tăng cường được khả năng dịch vụ của lực lượng bán hàng và khả năng thực hiện và triển khai các chương trình tiếp thị cũng như các chương trình bán hàng có hiệu quả. 2.2. Mô hình hội nhập cho nhân viên bán hàng trực tiếp: Mô hình: Sơ đồ hội nhập cho nhân viên mới của đại lý Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng - 2003. Theo mô hình này thì việc hội nhập của nhân viên mới được diễn ra sau khi được qua lớp huấn luyện. Nhân viên mới trước hết phải trao đổi kỹ năng cơ bản về bán hàng cũng như phải tìm hiểu về thông tin sản phẩm, về thị trường và khách hàng, sau khi được trang bị những hiểu biết cơ bản thì sẽ đưa ra thực tế, tại đây nhân viên bán hàng sử dụng những gì mà mình đã học để thể hiện khả năng của mình, bắt đầu Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com với công việc quan hệ, tiếp xúc, giao dịch độc lập với khách hàng để bán hàng. Sau đó, nhà quản trị sẽ đánh giá nhân viên bán hàng qua các kết quả đạt được, như: chỉ tiêu sản phẩm bán được,phát triển được các khách hàng mới, khả năng quản lý khách hàng, tác phong công việc khi ra làm việc độc lập để quyết định loại ra hoặc trở thành thành viên chính thức và giao việc phụ trách chính một vùng thị trường nào đó. 2.3. Tiến trình huấn luyện: Vì đặc điểm của công việc và lĩnh vực hoạt động, đặc điểm sản phẩm, đặc điểm khách hàng nên ta sẽ chọn chương trình huấn luyện tổng hợp: đây là chương trình huấn luyện bằng cách xếp họ bên cạnh các nhân viên có trình độ và kinh nghiệm, nhân viên bán hàng mới sẽ được đi cùng với một hoặc hai nhân viên cũ, với mỗi nhân viên cũ có thể đi trong một tuần. Cuối kỳ thì nhà quản trị sẽ đánh giá nhân viên mới thông qua sự phỏng vấn với người nhân viên cũ về thái độ, quan điểm, tác phong công việc của nhân viên mới. Nếu kết luận là có năng lực thì nhân viên mới sẽ được cử đến trung tâm đào tạo của công ty sáu tuần để đào tạo chính thức các kỹ năng bán hàng, và kiến thức về sản phẩm của công ty. Sau quá trình đào tạo này thì nhân viên mới sẽ được đi ra thực tế làm việc một cách độc lập, đồng thời chính quá trình đi thực tế cũng là quá trìng thẩm định, nhân viên mới làm tốt được công việc sẽ được nhận làm nhân viên chính thức và giao vùng hoạt động cho nhân viên này. 2.4. Nội dung của tiến trình hội nhập của nhân viên bán hàng mới của đại lý của công ty năm 2003: a. Định hướng cho nhân viên: Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Trong giai đoạn này, các nhân viên phải tìm hiểu về lịch sử, các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn của Công ty, nắm vững các chính sách bán hàng, thủ tục làm việc của một nhân viên bán hàng, như là: giá cả, các chính sách và hình thức khuyến mãi, cách lập danh sách dịch vụ khách hàng, viết báo cáo, cách giải quyết các thắc mắc của khách hàng, và hình thức thưởng của Công ty. c. Biết nắm thông tin về thị trường khách hàng và đối thủ cạnh tranh và về ngành: cung cấp các thông tin về ngành, số liệu về tình hình cạnh tranh của các đối thủ, các chính sách tiếp thị, khuyến mãi, đặc điểm về sản phẩm, về thị phần của đối thủ, những điểm yếu, mạnh của đối thủ. Đối với khách hàng thì nhân viên phải phân tích tìm hiểu về khách hàng của mình thuộc giai tầng, nhóm văn hóa nào, nghiên cứu kỹ về hành vi tiêu dùng của người tiêu dùng để tìm cách thỏa mãn. d. Kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp: hướng dẫn và truyền kiến thức cho nhân viên về kỹ năng chuyên nghiệp, như là: quy trình bán hàng, cách thực hiện, cách giải quyết cho hiệu quả. e. Thực hiện công việc: phần công việc được giao là gì, vị trí nào, được phân công ở đâu và từ đó triển khai phần việc mà mình có trách nhiệm phải làm. * Nhận xét: Hiện nay tại bộ phận đại lý ôtô ISUZU của Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng chưa có một tiến trình hội nhập chính thức nào cho nhân viên, nhân viên được tuyển vào tìm hiểu sơ về sản phẩm được đi ra thực tế, chào hàng, sau 3 - 4 tháng mà không bán được sản phẩm sẽ bị loại trừ, chính vì hạn chế này trong quá trình quản lý mà hiệu quả của hoạt động kinh doanh không cao. Với tiến trình trên và nội dung cách thức hội nhập sẽ giúp cho các nhân viên bán hàng mới được tuyển dụng dễ dàng, có định hướng để hội nhập vào lực lượng bán hàng Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com một cách dễ dàng có hiệu quả , đồng thời làm cho thời gian hội nhập của nhân viên được rút ngắn lại từ 3 tháng xuống còn 2 thángd nhưng đảm bảo được chất lượng đầu vào của nguồn nhân lực, giảm được chi phí bán hàng xuống thấp, như vậy sẽ tạo ra một đội ngũ nhân viên bán hàng mạnh và vững, làm đẩy mạnh khả năng tiêu thụ sản phẩm cho đại lý, cho Công ty hoàn thành được kế hoạch kinh doanh của Công ty về mặt hàng ôtô ISUZU trong năm 2003. 3. Thiết lập quá trình kiểm sóat và đánh giá lực lượng bán hàng cá nhân của Công ty ở bộ phận đại lý ôtô ISUZU DAMEFA. 3.1. Đánh giá lực lượng bán hàng cá nhân của đại lý 3.1.1. Cơ sở để đánh giá: a. Dựa vào mục tiêu của lực lượng bán hàng của đại lý năm 2003: (phần 2/I - Chương III) b. Phân công công việc của lực lượng bán hàng ở đại lý (Xem phần: b/2.1.2 của phần 2.1/ của phần 2/III của Chương II). 3.1.2. Hệ thống các chỉ tiêu để đánh giá lực lượng bán hàng: a. Lập chỉ tiêu đánh giá : dựa vào mục tiêu của lực lượng bán hàng , và công việc của lực lượng bán hàng, lập chỉ tiêu đánh giá để định hướng các nhân viên bán hàng nội dung tiêu chuẩn đánh giá là các tiêu chuẩn đang được nêu ở phần 2.4.2/của phần 2.4/của phần 2/II - chương I. Xây dựng chỉ tiêu đánh giá để cho việc đánh giá được khách quan. b. Lựa chọn chỉ tiêu đánh giá. + Đối với trưởng đại diện đại lý : Dựa vào tỷ lệ thực hiện kế hoạch về sản lượng, lợi nhuận giữ lại của đại lý so với chỉ tiêu được giao hàng quý và hàng năm, tỷ lệ tăng Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com trưởng lợi nhuận giữ lại (hoa hồng mà đại lý được hưởng từ sự chi trả của Công ty ISUZU Việt Nam). Thị phần mà đại lý chiếm được so với năm trước. + Đối với phó đại diện đại lý: Số lượng sản phẩm bán được cho khách hàng trong từng tháng được giao ở mỗi vùng. + Đối với nhân viên bán hàng bên trong: dựa vào số lần giao dịch với khách hàng qua điện thoại, số lượng thư hưởng ứng của khách hàng khi được gởi thư chào hàng. + Đối với nhân viên bán hàng bên ngoài: Dựa vào số lượng sản phẩm bán được cho khách hàng, số lượng sản phẩm bán được so với chỉ tiêu được giao trong tháng, trong quý, số lượng khách hàng mới phát triển được, việc quản lý khách hàng trong vùng, thiết lập các mối quan hệ với khách hàng trong khu vực. 4. Xây dựng chính sách khuyến khích động viên cho lực lượng bán hàng cá nhân ở đại lý của Công ty Cơ khí ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng : Đây là hình thức động viên không mang tính tài chính, bởi vì hiện nay chính sách tiền lương của đại lý là rất phù hợp, thế nhưng chính sách khuyến khích, động viên lại chưa được chú ý như thế sẽ dễ dàng làm “bào mòn” nổ lực của nhân viên bán hàng. Chính sách khuyến khích động viên này nhằm tác động vào tâm lý của nhân viên bán hàng, để kích thích nổ lực của nhân viên gồm: Công nhận thành tích, thi đua, cơ hội thăng tiến. 4.1. Công nhận thành tích: Công nhận thành tích của nhân viên bán hàng, trên cơ sở đánh giá kết quả thực hiện, thâm niên công tác, nhưng việc công nhận thành tích này nếu được công nhận ở các Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com hội nghị khách hàng, các buổi họp đại lý, dưới dạng biểu dương, phong danh hiệu thì sẽ có hiệu quả kích thích rất cao. 4.2. Thi đua: để tạo được động lực thúc đẩy thì mọi người phải có cơ hội chiến thắng. Để công bằng, thì phải sử dụng kết quả đánh giá của từng nhân viên bán hàng đã nêu (ở phần 2.4.2 tiêu chuẩn đánh giá kết quả hoạt động của lực lượng bán hàng/phần 2. Nội dungcủa quản trị bán hàng / phần II: của chương I) như: % tăng lên của số lượng bán ra, số khách hàng mới phát triển được, số lần đi chào hàng 4.3. Cơ hội thăng tiến: Nhân viên của Công ty ai cũng muốn có cơ hội thăng tiến, vì vậy Ban Giám đốc của Công ty nên giải thích rõ cơ hội thăng tiến cho nhân viên bán hàng biết cơ hội thăng tiến thì được đánh giá dựa trên kết quả đánh giá của nhân viên bán hàng được thể hiện qua cấp bậc trong Công ty [nêu ở phần 2.4.2 đánh giá kết quả hoạt động bán hàng của nhân viên/trong phần 2: nội dung quản trị bán hàng/ phần II/ của chương I): cơ sở lý luận.] Phần kết Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng là một doanh nghiệp Nhà nước kinh doanh rộng rãi với nhiều lĩnh vực ngành hàng các loại sản phẩm và các loại hình dịch vụ khác. Mặc dù làì một Công ty có quy mô sản xuất kinh doanh lớn, nhưng từ trước đến nay tại công ty hoàn toàn chưa có bộ phận phụ trách Marketing cho toàn lĩnh vực. Do đó nó ảnh hưởng nhiều đến việc kinh doanh ôtô ISUZU mà việc tiêu thụ của nó là nhờ vào các nổ lực Marketing hiệu quả như: các chính sách khuyến mãi, truyền thông, bán hàng Vả lại là một đại lý mới thành lập hơn 1 năm (tháng 11/2001) nên hầu hết nhân viên bán hàng ở bộ phận đại lý ôtô ISUZU chưa có kinh nghiệm, công tác quản lý bán Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com hàng mà nhất là quản lý lực lượng bán hàng cá nhân còn hạn chế. Chính vì vậy đề tài này em xin đề xuất một số các biện pháp để hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng cá nhân mà công ty có thể tham khảo và mong muốn góp phần nhỏ của mình vào việc nâng cao hiệu quả bán hàng của công ty. So với kiến thức đã học tại trường kết hợp vào thực tế thực tập, phần chuyên đề này chắc chắn có nhiều thiếu sót cần bổ sung, tuy nhiên đó chính là kết quả của những ngày bổ ích vừa qua tại công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng. Chuyên đề này chỉ khái quát một phần nào công tác quản trị lực lượng bán hàng tại bộ phận đại lý ôtô của công ty. Có những gì sai sót em rất mong được sự hướng dẫn thêm về nghiệp vụ của thầy cô và anh chị tại nhà máy. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn thầy Phan Trọng Phức, cô chú và anh chị trong công ty cùng toàn thể các bạn đã tạo điều kiện giúp đỡ em hoàn thành đề tài này. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com . lượng bán hàng cá nhân của Công ty ở bộ phận đại lý tô ISUZU DAMEFA. 3.1. Đánh giá lực lượng bán hàng cá nhân của đại lý 3.1.1. Cơ sở để đánh giá: a. Dựa vào mục tiêu của lực lượng bán hàng. Unregistered Version - http://www.simpopdf.com với công việc quan hệ, tiếp xúc, giao dịch độc lập với khách hàng để bán hàng. Sau đó, nhà quản trị sẽ đánh giá nhân viên bán hàng qua các kết quả đạt. hầu hết nhân viên bán hàng ở bộ phận đại lý tô ISUZU chưa có kinh nghiệm, công tác quản lý bán Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com hàng mà nhất là quản lý