Đang tải... (xem toàn văn)
Quản lý thay đổi trong tổ chức những điều cần cân nhắc
QUẢN LÝ THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC NHỮNG ĐIỀU CẦN CÂN NHẮC ThS. NGUYỄN THỊ THU HƯƠNG Bộ môn Anh văn Khoa Khoa học Cơ bản Trường Đại học Giao thông Vận tải Tóm tắt: Bài báo giới thiệu các mô hình quản lý thay đổi diễn ra trong tổ chức do các nhà nghiên cứu về phát triển tổ chức trên thế giới xây dựng cùng một vài nhận xét, phân tích nhằm đưa ra nguồn tham khảo hữu ích, giúp các nhà quản lý Việt Nam xây dựng mô hình quản lý thích hợp cho đơn vị mình. Summary: The article introduces various models for Leading and Managing Organizational Change developed by researchers on Organizational Development worldwide together with some critical remarks, which serve as useful reference for Vietnamese managers to develop a sensible model for their own organization. CT 2 I. ĐẶT VẤN ĐỀ Liệu có ai, có điều gì đứng ngoài vòng quay của Trái Đất, bất chấp sự luân chuyển của vũ trụ và không thay đổi? – Không, chắc chắn là không có ai và chẳng có điều gì là bất biến. Tất cả chúng ta, dù là một cá nhân hay một tổ chức đều phải thay đổi, thay đổi để sống sót, để tồn tại và để phát triển. Tục ngữ của người Anh có câu: “He who does not go forward stays behind”. Tạm dịch là: “Nếu bạn không tiến lên phía trước thì sẽ bị lùi lại phía sau”. Darf (1999) thậm chí còn lấy tiêu đề “Change or Perish” (Thay đổi hay Lụn bại) cho một cuốn sách của ông về công tác quản lý. Có thể nói thay đổi chính là mấu chốt cho bất kỳ sự tồn tại và phát triển nào. Việc tạo ra thay đổi và điều khiển sự thay đổi đó theo hướng tích cực là rất cần thiết. Tuy nhiên, “không phải lúc nào thay đổi cũng thành công” (Darf, 1999:426). Quá trình diễn ra một thay đổi từ lúc bắt đầu cho đến khi đã định hình và được khẳng định thường rất dài và phức tạp. Quá trình này có thể bắt đầu với việc phân định một vấn đề nào đó cần thay đổi, một mối đe dọa nào đó đang rình rập hay đơn giản chỉ là sự cần thiết phải thay đổi. Trong suốt quá trình tạo ra thay đổi, thường xuyên có vô số những thách thức chắn đường. Chẳng hạn như những ý kiến, thái độ chống đối, bất hợp tác với sự thay đổi, hay sự thiếu hụt kinh phí để chi cho quá trình tạo ra thay đổi. Sự khác biệt về tập tục, quan niệm giữa các vùng, miền, giữa các dân tộc cũng có thể gây trở ngại lớn cho tiến trình thay đổi. Cách đối mặt với những thách thức và xử lý chúng Tạp chí KHOA HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI Số 21 - 03/2008 như thế nào phụ thuộc rất nhiều vào trình độ quản lý của các nhà lãnh đạo trong các tổ chức khác nhau. Thực tế là không có một mô hình nào về tạo ra sự thay đổi và quản lý thay đổi có thể phù hợp cho hai hay nhiều tổ chức, đơn giản là vì không có các tổ chức nào giống y hệt nhau. Do vậy, “quá trình tạo ra và khẳng định sự thay đổi sẽ không thể thành công, trừ phi ta có thể xây dựng được một mô hình cụ thể cho một hoàn cảnh nhất định nào đó” (Hương, 2006: 10). Đây chính là lý do chúng tôi giới thiệu những mô hình về Quản lý Thay đổi đã được các nhà nghiên cứu về Phát triển Tổ chức trên thế giới xây dựng như là một nguồn tham khảo hữu ích. II. NỘI DUNG Sau đây là những mô hình về Quản lý Thay đổi mà người viết có dịp được tiếp cận trong chương trình Thạc sĩ về Quản lý Giáo dục tại Đại học Quốc tế RMIT Việt Nam. 1. Mô hình Quản lý Thay đổi Trong Tổ chức của Robbins S.P. CT 2 Chiến thuật thực hiện Can thiệp Tham gia Thuyết phục Ra lệnh Hiệu quả của tổ chức Vấn đề cần thay đổi Thay đổi Cần thay đổi điều gì? Cơ cấu? Công nghệ? Các quy trình của tổ chức? Tiến trình thay đổi Thả nổi Xê dịch Siết chặt Các yếu tố khơi gợi sự thay đổi Yếu tố quyết định Đề xuất thay đổi Chiến lược can thiệp Thực hiện Kết quả Nguồn: Robbins, S.P. Organizational Theory: Structure designs and applications. 3 rd ed. 1990, 386. Prentice Hall. Tạp chí KHOA HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI Số 21 - 03/2008 Có thể nhận thấy ngay rằng đây là một mô hình khép kín; những phản hồi sau thay đổi được nhìn nhận như là các yếu tố khơi gợi sự thay đổi. Bằng cách này, sự thay đổi diễn ra không ngừng trong tổ chức. Hơn nữa, theo Robbins (1990: 385), “nhu cầu cần thay đổi dường như vừa là tất yếu vừa có tính liên tục”. Tổ chức vận hành theo xu hướng này có thể coi là một tổ chức năng động ở chỗ nó liên tục thay đổi và tìm kiếm sự thay đổi để hướng tới sự hoàn thiện hơn. Tiến trình diễn ra thay đổi muốn thành công thì cần phải theo các bước “thả nổi hiện trạng, xê dịch đến tình trạng mới và siết chặt tình hình để sự thay đổi được ổn định” (Robbins, 1990: 393). Đồng thời, ngay sau khi xác định được vấn đề cần thay đổi thì phải có những chiến lược can thiệp kịp thời vào từng nội dung cụ thể của việc thay đổi đó. Trong quá trình thực hiện thay đổi cũng cần phải áp dụng linh hoạt các biện pháp khác nhau đối với những đối tượng, vụ việc liên quan để có thể giải quyết các xung đột, vượt qua mọi trở ngại, nhằm đạt được sự thay đổi mong muốn. Sau thay đổi, công tác đánh giá phản hồi là cần thiết để ổn định những thay đổi vừa đạt được, đồng thời đề ra phương hướng cho những thay đổi, cải tiến tiếp theo. Một nguồn lực tài chính dồi dào cùng với trình độ tinh thông nghiệp vụ của các nhà quản lý có đầu óc cởi mở, dám đối mặt với thách thức sẽ là những điều kiện đảm bảo cho thành công của mô hình quản lý này. 2. Mô hình Các giá trị Cốt lõi của Whiteley A. CT 2 Tầm nhìn Nhiệm vụ Chiến lược Chính sách Thể hiện một hệ thống giá trị ổn định, hướng về tương lai Xác định mô hình hoạt động của tổ chức trong tương lai Lựa chọn giải pháp, ưu tiên và phân bổ các nguồn lực Diễn giải chiến lược đã xác định thành các quy trình và mệnh lệnh Nguồn: Whiteley, A. Managing Change – A Core Values Approach. 1995. South Melbourne: MacMillan Education Australia. Đây là một mô hình đơn giản, dễ hiểu, dễ xây dựng, với bốn thành phần cơ bản là Tầm nhìn, Nhiệm vụ, Chiến lược và Chính sách, được coi là những giá trị cốt lõi của bất cứ quy trình tạo ra thay đổi và quản lý thay đổi nào. Tầm nhìn, một khi được xác định rõ ràng, sẽ cung cấp các thông số về giá trị của Nhiệm vụ, theo đó, các mục tiêu được đề ra để tổ chức phấn đấu. Chiến lược trên thực tế là một Kế hoạch hành động, nêu chi tiết các hoạt động theo thứ tự ưu Tạp chí KHOA HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI Số 21 - 03/2008 tiên mà tổ chức sẽ thực hiện trong khoảng thời gian đã định. Và cuối cùng, Chính sách sẽ giúp ban lãnh đạo bố trí nhân sự, phân bổ công việc, nguồn lực cho từng giai đoạn thực hiện. Đồng thời Chính sách cũng xác định ranh giới, trách nhiệm của từng người trong từng công việc và xây dựng hệ thống báo cáo để kiểm soát tiến trình thay đổi. Với những ưu điểm trên đây, mô hình này hiện nay vẫn đang được áp dụng phổ biến ở các cơ sở giáo dục trên thế giới, như Trung tâm Tiếng Anh khu vực (RELC) ở Singapore, Học viện Công nghệ Hoàng gia Melbourne (RMIT) của Australia, Học viện Kỹ thuật Châu Á (AIT) ở Thái Lan. Tại RELC, Tầm nhìn và Nhiệm vụ của cơ sở này được thể hiện bằng những hàng chữ i-nôx mạ vàng gắn nổi trên nền đá gra-nít đỏ sẫm ở vị trí trang trọng ngay tiền sảnh, và dĩ nhiên là những nội dung này cũng được nêu rõ trong tờ gấp giới thiệu về Trung tâm. Điều này phản ánh quyết tâm và cam kết thực hiện đúng nhiệm vụ đề ra của Trung tâm, và làm tăng thêm sự tin cậy của các học viên đến với Trung tâm. Tuy thế, mô hình này cũng có những bất cập nhất định. Tầm nhìn thường chỉ phản ánh một giai đoạn nhất định, có thể 5 hay 10 năm. Nhiệm vụ được đề ra cho giới hạn thời gian đó và là cơ sở để xây dựng các chiến lược và chính sách thích hợp để thực hiện nhiệm vụ. Mô hình mang tính đơn chiều và bó hẹp trong khung thời gian. Do vậy, khi có những biến động khách quan, bên ngoài tổ chức tác động thì bộ máy quản lý cần phải có thời gian để có thể ứng phó với hoàn cảnh mới được. Như vậy, công tác quản lý thiếu đi tính linh hoạt, năng động và khả năng cập nhật thời cuộc. Đã thế, mô hình lại không thể hiện sự đánh giá phản hồi trong từng giai đoạn, nhằm có những cải tiến tốt hơn. Có thể nhận xét rằng, mô hình này ‘tĩnh’, đồng nghĩa với việc tạo ra sự ổn định nhất định cho tổ chức trong từng giai đoạn, trong một số năm nhất định. Nhưng điều đó cũng có nghĩa là tổ chức đang tự tách mình đứng ra ngoài, hay bước chậm hơn trong cuộc vận động không ngừng của thế giới, nhất là trong xu thế hội nhập và cạnh tranh toàn cầu hiện nay. CT 2 3. Mô hình Những khía cạnh cần thay đổi của Robbins và Coulter Mô hình này ra đời những năm đầu thế kỷ 21 khi mà các mô hình của Whiteley A. và Robbins S.P. mô tả trên đây tỏ ra không còn thích ứng với thời đại của những thay đổi chóng mặt đang diễn ra hiện nay. Chuyên môn hóa công việc, phân chia phòng ban, cơ cấu điều hành, báo cáo, ban hành mệnh lệnh, bố trí lại công việc, hoặc thi ết kế lại cơ cấu tổ chức Cơ cấu Các quy trình, phương pháp, và trang thiết bị phục vụ công việc Thái độ, sự mong đợi, quan niệm và hành vi ứng xử Công nghệ Nhân sự Nguồn: Robbins, S.P. & Coulter, M. Management. 7 th ed. 2002, 343. Prentice-Hall International, Inc. Tạp chí KHOA HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI Số 21 - 03/2008 Theo Robbins và Coulter (2002), thay đổi có thể diễn ra ở ba khía cạnh khác nhau của tổ chức; có thể là ở cơ cấu tổ chức, trong những thành tựu khoa học công nghệ mà tổ chức đó đang áp dụng hay sự thay đổi về nhân sự. Người quản lý sẽ quyết định thay đổi ở khía cạnh nào, thay đổi riêng rẽ từng khía cạnh hay đồng thời ở cả ba khía cạnh. Những công việc cần làm khi tiến hành thay đổi cũng được nêu rõ trong từng khía cạnh. Với hai khía cạnh đầu tiên, công tác quản lý thay đổi cũng không phải khó khăn lắm bởi vì nó đề cập cụ thể và trực tiếp với từng công việc. Chẳng hạn, áp dụng các tiến bộ về công nghệ, bố trí lại công việc, cơ cấu lại các phòng ban, v.v. Những công việc này thường được triển khai tức thời và có thể nhanh chóng đánh giá được hiệu quả. Tuy nhiên, những thay đổi liên quan đến con người thường diễn ra rất lâu mới có hiệu quả, và để có được sự thay đổi vĩnh cửu trong con người dường như là điều không tưởng. Do vậy, Robbins và Coulter nhấn mạnh đến mối quan hệ liên nhân trong công việc và coi đây là mấu chốt quyết định thành công của bất cứ sự thay đổi nào. Các ông cũng đề xuất những thủ thuật giúp tăng cường hiệu quả của mối quan hệ này như tăng cường các hoạt động trong từng đội công tác, giúp các thành viên trong đội hiểu nhau hơn và phối hợp hiệu quả với nhau; tiến hành khảo sát nhằm đánh giá thái độ, nhận thức, phân định sự khác biệt; ban lãnh đạo tham khảo tư vấn bên ngoài tổ chức để đánh giá tác động của quan hệ liên nhân đối với cung cách làm việc và chất lượng công việc, v.v. (Robbins và Coulter, 2002: 345) Có thể thấy rõ trong mô hình này là con người là yếu tố quan trọng trong tiến trình thay đổi. Quan điểm này cũng được nhiều nhà nghiên cứu khác tán thành. Carlopio (2005) tranh luận rằng: “Tổ chức không thay đổi – Con người thay đổi” và “tổ chức chẳng là gì cả ngoài các hợp đồng xã hội và các mối quan hệ giữa mọi người”. Điều này cũng thể hiện rõ trong mô hình quản lý thay đổi một cách hiệu quả của Hellriegel và Slocum sau đây. CT 2 4. Mô hình Quản lý Thay đổi hiệu quả của Hellriegel, D và Slocum, J.W. Khuyến khích thay đổi * Chuẩn bị sẵn sàng thay đổi * Vượt qua trở ngại để thay đổi Xây dựng Tầm nhìn * Động viên sự cam kết * Mô tả mục tiêu trong tương lai Xây dựng chính sách hỗ trợ * Đánh giá sức mạnh của thay đổi * Xác định các bên tham gia * Tác động đến các bên tham gia Quản lý thay đổi hiệu quả Nguồn: Hellriegel, D. và Slocum, J.W. Organizational Behavior, 10 th ed. 2004, 413. Cicinati: South-Western. Duy trì tiến trình thay đổi * Cung cấp các nguồn lực cho thay đổi * Xây dựng hệ th ống hỗ trợ cho các đơn vị cần thay đổi * Phát triển các kỹ năng mới Quản lý tiến trình * Lập kế hoạch hoạt động * Lập kế hoạch cam kết tham gia * Cơ cấu quản lý ố Tạp chí KHOA HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI Số 21 - 03/2008 Mô hình được trình bày theo chiều dọc, hàm ý tiến trình thay đổi phải theo trình tự nhất định. Như vậy, có thể thực hiện lần lượt từng hoạt động hoặc đồng thời thực hiện ba nhóm hoạt động đầu tiên, nhưng tuyệt đối không được bỏ qua khâu nào nếu muốn đạt được sự thay đổi đồng bộ, thống nhất và hiệu quả. Trong tiến trình này, việc khuyến khích thay đổi có tầm quan trọng hàng đầu bởi vì nếu tổ chức chưa sẵn sàng thay đổi cả về vật chất và tinh thần thì hiệu quả thay đổi sẽ rất thấp, thậm chí dẫn đến thất bại. Trong cả năm bước của tiến trình thay đổi đều có sự tham gia hoạt động của con người, như nguyện vọng và quyết tâm thay đổi trong bước thứ nhất, sự cam kết đối với tiến trình thay đổi trong bước thứ hai, hay để đạt được sự thay đổi như mong muốn và duy trì thành quả đó, các thành viên tổ chức phải tập huấn những kỹ năng mới, tự rèn luyện bản thân trong những mối quan hệ liên nhân mới. Ngoài ra, Hellriegel và Slocum (2004:412) cũng đề xuất nhất thiết phải tiến hành phân tích tổ chức trước khi thực hiện bất cứ một thay đổi nào, bởi vì “việc phân tích, chẩn đoán tìm ra những sai sót trong hoạt động của tổ chức là điểm khởi đầu thiết yếu cho tiến trình thay đổi được hoạch định của tổ chức”. 5. Mô hình Khung chương trình thay đổi 7-S * của McKinsey CT 2 Style Shared Value Strategy System Staff Structure Skills Nguồn: Ethan, M.R. và Paul, N.F. The McKinsey Mind: Understanding and Implementing the Problem. Tải ngày 21 tháng 5 năm 2006 từ http://www.valuebasedmanagement/methods_7S.html Tạp chí KHOA HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI Số 21 - 03/2008 Theo quan điểm của McKinsey, mỗi thành tố trong mô hình khung đều có chức năng riêng. Cụ thể, Giá trị được chia sẻ đóng vai trò chủ chốt, định hướng hay chỉ đạo các thành tố khác. Giá trị được chia sẻ này cho chúng ta biết tổ chức này đại diện cho cái gì và nó tin tưởng vào điều gì. Chiến lược lại giúp công tác lập kế hoạch phân bổ các nguồn lực hiếm hoi theo từng giai đoạn nhằm đạt được mục tiêu đã xác định. Cơ cấu cho biết các đơn vị trong tổ chức liên hệ với nhau như thế nào, kênh báo cáo ra sao. Hệ thống liên quan đến các quy trình, thủ tục về tài chính, tuyển dụng nhân sự, quy định thưởng-phạt, v.v. Đội ngũ nhân viên cho biết số lượng nhân viên trong tổ chức và cung cách làm việc của họ là gì. Phong cách, hay còn gọi là Phong cách quản lý, chủ yếu bàn đến khía cạnh phong cách văn hóa của tổ chức. Và Kỹ năng giúp phân định các năng lực nổi trội của đội ngũ nhân viên, hay của cả tổ chức. Các thành tố trong mô hình khung đều liên quan và có tác động lẫn nhau. Do vậy, cần có cái nhìn phân tích sâu sắc để xác định xem vấn đề có thể phát sinh từ thành tố nào và cần tiến hành thay đổi điều gì. Sau đó, cần làm rõ cách thức thực hiện thay đổi và sự thay đổi đó có thể liên đới đến các khía cạnh nào của tổ chức. Trên thực tế, cách làm này còn được các nhà nghiên cứu khác, như Hellriegel và Slocum, gọi là phân tích, chẩn đoán. Mô hình khung này có những ưu điểm nhất định. Là một mô hình khép kín, nó cho phép có được cái nhìn tổng quan đến các khía cạnh khác nhau của tổ chức. Phong cách quản lý là yếu tố mới mẻ đối với công tác lãnh đạo, quản lý ở Việt Nam. Tuy nhiên, chính điều này làm nên sự khác biệt, góp phần tạo dựng thương hiệu, giữ vững uy tín của tổ chức, nhất là trong thời kỳ cạnh tranh toàn cầu gay gắt này. CT 2 III. KẾT LUẬN Trên đây chỉ là một vài trong số rất nhiều các mô hình về Thay đổi và Quản lý thay đổi đã được các nhà nghiên cứu trên thế giới xây dựng. Trong khuôn khổ của một bài báo, chúng tôi không thể giới thiệu được nhiều mô hình như vậy. Song, chúng tôi đã chọn lọc những mô hình mà theo chúng tôi, có thể áp dụng được trong lĩnh vực giáo dục đào tạo. Lựa chọn mô hình nào, hay tự xây dựng một mô hình cho riêng đơn vị mình là công việc của ban lãnh đạo. Công việc này đòi hỏi sự đầu tư thích đáng về các nguồn lực, phải được coi trọng và thực hiện một cách nghiêm túc. Thiết nghĩ, cần có một đội hoặc nhóm công tác chuyên trách về công việc này vì một mô hình được xây dựng hợp lý sẽ có nhiệm vụ định hướng đúng đắn cho hoạt động của đơn vị. Cơ sở lý thuyết, nguồn tài liệu rất sẵn trong thời kỳ đa phương tiện hiện nay, cùng với bài học thực tế rút ra từ chính đơn vị mình và các đơn vị khác, sẽ là những nguồn tư liệu chính giúp đội công tác này xây dựng một mô hình hợp lý, hiệu quả cho đơn vị mình, xét từ góc độ những thay đổi trong tổ chức. Tạp chí KHOA HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI Số 21 - 03/2008 Với phần trình bày về các mô hình, cùng những phân tích, nhận xét khái quát và một vài đề xuất nêu trên, chúng tôi hy vọng bài báo phần nào cung cấp cho các nhà quản lý một góc nhìn khác về các hoạt động của một tổ chức, và đây sẽ là một nguồn tham khảo hữu ích. Tài liệu tham khảo [1]. Carlopio, J. et.al. Developing Management Skills. A comprehensive guide for leaders, 3rd ed. 2005. Pearson Education Australia Pty Ltd. [2] Darf, R.L. Leadership_ Theory and Practice. 1999. The Dryden Press. Harcourt Brace College Publishers. [3] Ethan, M.R. và Paul, N.F. The McKinsey Mind: Understanding and Implementing the Problem. Tải ngày 21 tháng 5 năm 2006 từ http://www.valuebasedmanagement/methods_7S.html [4] Hellriegel, D. và Slocum, J.W. Organizational Behavior, 10 th ed. 2004, 413. Cicinati: South-Western. [5] Hương, N.T.T. Leading and Managing Change, 2006. RMIT Vietnam. [6] Robbins, S.P. và Coulter, M. Management. 7 th ed. 2002, 343. Prentice-Hall International, Inc. CT 2 [7] Robbins, S.P. Organizational Theory: Structure designs and applications. 3 rd ed. 1990, 386. Prentice Hall. [8] Whiteley, A. Managing Change – A Core Values Approach. 1995. South Melbourne: MacMillan Education Australia. * Chú thích: Shared Value: Giá trị được chia sẻ Structure: Cơ cấu tổ chức System: Hệ thống Style: Phong cách Staff: Đội ngũ nhân viên Skills: Kỹ năng Strategy: Chiến lược.♦ Tạp chí KHOA HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI Số 21 - 03/2008 . của tổ chức Vấn đề cần thay đổi Thay đổi Cần thay đổi điều gì? Cơ cấu? Công nghệ? Các quy trình của tổ chức? Tiến trình thay đổi Thả nổi Xê. QUẢN LÝ THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC NHỮNG ĐIỀU CẦN CÂN NHẮC ThS. NGUYỄN THỊ THU HƯƠNG Bộ môn