Chiến lược kinh doanh của Vietnam Airlines.doc

Chiến lược kinh doanh của Vietnam Airlines

lêi cam ®oan

Em xin cam ®oan r»ng §Ò ¸n nµy lµ do chÝnh em viÕt ,bµi viÕt kh«ng cã bÊt cø sù sao chÐp nµo NÕu ph¸t hiÖn thÊy cã bÊt cø sù sao chÐp nµo trong bµi viÕt nµy, em xin hoµn toµn chÞu tr¸ch nhiÖm

Cuèi cïng em xin ch©n thµnh c¶m ¬n thÇy gi¸o :TS T¹ Lîi §· híng dÉn em hoµn thµnh bµi viÕt nµy.

Sinh viªn thùc hiÖn NguyÔn H÷u Hng

B¶NG §IÓM

T£N §Ò TµI : CHIÕN L¦îC KINH DOANH CñA VIÑT NAM AIRLINES

SINH VI£N THùC HIÖN:nGUYÔN H÷U H¦NG

GIáO VIÊN HƯớNG DẫN:TS Tạ LợI

mục lục

Lời cam đoan -1.

Lời mở đầu -4

ChơngI:Chiến lợc kinh doanh của vna -6

I.Chiến lợc kinh doanh của vn -6

1 Quá trình hình thành và phát triển -6

2.Chiến lợc phát triển của vna -7

2.1mụctiêu của việt nam airlines -7

2.2nhiệm vụ cho từng giai đoạn sau -9

2.3tổ chức thực hiện chiến lợc kinh doanh -10

Chơng II:Đánh giá chiến lợc kinh doanh của vna -14

1.Tình hình thị trờng vận tải hàng không nớc ta -14

2.phân tích cách xây dựng mục tiêu kinh doanh của vna -15

3.đánh giá thực hiện chiến lợc kinh doanh củavna -17

Chơng II:Kiến nghị và bài học kinh nghiệmI.Một số kiến nghị đối với chiến lợc kinh doanh của vna 1.Một số kiến nghi đối vơi chiến lợc kinh doanh của vna -19

2.một số giải pháp thực hiện chiến lợc -19

IIBài học kinh nghiệm -20

chơng III: Kết luận -22

lời mở đầu

Có thể nói bớc vào năm 2003 thị trờng vận tải hàng không ViệtNam có nhiều điều kiện phát triển ,theo các con số thống kê cho phép có cái nhìn lạc quan về một năm hoàn thành kế hoạch tăng trởng Tuy nhiên dịch bệnh viêm đ-ờng hô hấp cấp đã làm đảo lộn tất cả mọi dự báo của của các chuyên gia và khiến mọi kì vọng vào một thị trờng tăng trởng mạnh trong năm 2003 trở nên xa vời.

Dịch bệnh SARS có thể ví nh một cơn cuồng phong với tâm bão trong khu vực nhạy cảm nhất của thị trờng vận tải hàng không VN nói riêng và khu vực nói chung đã khiến toàn bộ thị trờng sụt giảm kéo theo đó là tình trạng khó

Sáu tháng đầu năm 2003 ,trên các đờng bay quốc tế ra vào Việt Nam ,các hãng hàng không đã vận chuyển đợc khoảng 1,69 triệu khách ,giảm 16,1%… có thể nói ,từ trớc đến nay cha có sự kiện nào có thể so sanh với dịch SARS về mức độ tàn phá mà nó gây ra kể cả khủng hoảng kinh tế Châu á năm 1997 cũng nh khủng bố ở Mĩ ngày 11/9.

Cũng nh mọi hãng hàng không khác trên thế giới ,Việt Nam Airlines cũng chịu ảnh hởng nặng nề của dịch bệnh sars một số số liệu cho thấy nh sau 6 tháng chỉ vận chuyển đợc khoảng 686 nghìn hàng khách,giảm 17,6% so với cùng kì …

Có thể nói năm 2003 là một năm đầy sóng gió đối với thị trờng hàng không thế giới nói chung và thị trờng hàng không VN nói riêng.Các biến động của thị trờng hàng không cho thấy khó có thể dự báo chính xác đợc thị trờng vì vậy vấn đề đặt ra đối với các hãng hàng không là phải có chiến lợc phát triển phù hợp.Riêng đối với hãng hàng không VN (VIệT NAM airlines) với đặc điểm riêng là ngành hàng không còn non trẻ ,yếu cả về nhiều mặt thì việc xây dựng chiến lợc là yếu tố cần thiết để có thể tồn tại trong hiện tại và phát triển về lâu dài

Do việc hạn chế về thời gian ,tài liệu thu thập đợc chỉ qua sách báo còn cha đầy đủ ,số liệu thu thập đợc còn rất ít….Bài viết này chỉ là những suy nghĩ của riêng bản thân em về chiến lợc kinh doanh của VIệT NAM Airlines ,nhằm

mục đích học hỏi và đa ra những ý kiến của riêng em về một vấn đề đang đựơc nhiều ngời quan tâm trên cơ sở những kiến thức đã tiếp thu đợc trong quá trình học tập

Chơng I: Chiến lợc kinh doanh của Việt Nam airlinesI.Chiến lợc kinh doanh của VNA

Đối với VNa việc xây dựng chiến lợc là yếu tố cần thiết để phát triển một hãng hàng không còn non trẻ so với các nớc trong khu vực và trên thế giới Bài viết của tác giả Dơng Mạnh Cờng và Nguyễn Thị Minh đã phân tích đánh gía thực trạng vủa VN airlines trong những năm gần đây Để giúp bạn hiểu thêm về chiến lợc kinh doanh của hãng trong giai đoạn 2003-2010 đồng thời nêu những nội dung chủ yêus trong việc xây dựng chiến lợc phát triển của VNa

1 Quá trình hình thành và phát triển

Tận dụng thời cơ những năm qua VN airlines đã đẩy nhanh tiến độ các dự án mua máy bay Tính đến thới điểm này các dự án của VNa đã cơ bản hoàn thành với đội bay gồm :5 máy bay tầm xa B777,20 máy bay tầm trung (B767,A320,A321) 11 chiếc máy bay tầm ngắn nh foker70 và atr72 và trong t-ơng lai đội bay của hãng càng đợc bổ sung ,VNa đủ điều kiện cạnh tranh với các nớc trong khu vực

Cơ sở hạ tầng của VN airlines đợc hoàn thiện ,đảm bảo chất lợng quốc tế ,đủ điều kiện phục vụ chuyến bay quốc tế đi và đến Ccác dịch vụ bảo dỡng

máy bay tại các xí nghiệp A75,A76 ngày càng đợc nâng cao về chất lợng đủ khả năng bảo dỡng các máy bay hiện đại

Nhờ sự đầu t này trong những năm gần đây ,VNa luôn đảm bảo tốc độ phát triển cao và hoàn thành vợt mức các chỉ tiêu chủ yếu :khối lợng vận chuyển đã đạt mức 3,5 đến 4 triệu hành khách một năm ;Tốc độ tăng trởng luôn đạt 12% đến 15% một năm ; Vận chuyển hàng hoá luôn đạt 5 nghìn tấn đến 70 nghìn tấn một năm :thị phấn vận tải hành khách quốc tế đạt mức 42% đến 45% ;tổng doanh thu đạt 12 đến 15 nghìn tỷ mỗi năm :Nộp ngân sách đạt ở mức 20 tỷ đồng mỗi năm :Lợi nhuận trớc thuế đạt 700 đến 900tỷ đồng mỗi năm :Nguồn vốn chủ sở hữu đợc bảo toàn và không ngừng lớn mạnh từ 1075 tỷ đồng năm 1996 đến nay đã đạt trên 3500 tỷ đồng

2.Chiến lợc phát triển của VN AIRLINES2.1Mục tiêu của Việt Nam airlines

Việt Nam airlines đã có kế hoạch thuê và mua nhiều máy bay Ngay sau sự kiện 11/9 giai đoạn khó khăn của ngành hàng không thế giới nhng hãng đã mở hoặc nối lại các đờng bay đến các thành phố ở Trung Quốc ,Nga ,Nhật…

Tần suất của các đờng bay cũng tăng lên đáng kể .nh đờng bay đến Moscow đã đợc nối lại sau thời gian tạm ngừng do cuộc khủng hoảng tài chính Châu á năm 2002 Những đờng bay mới nối Hà Nội thành phố Hồ Chí Minh Tokyo đợc mở ra và trở thành đờng bay quan trọng trong kế hoạch kinh doanh của hãng .Chính đờng bay này đã tạo thêm nguồn khách du lịch từ Nhật bản .Ngoài ra Việt nam airlines còn mở thêm đờng bay trực tiếp đến Fukuoka ,thị trờng vận chuyển hàng không lớn thứ ba của Nhật ,đến Busan thị tr-ờng vận chuyển lớn thứ hai của Hàn quốc ,và thủ đô Bắc kinh của Trung quốc ,nhiều đờng bay đến các khu vực khác Sự kiện lớn nhất trong năm của hãng hàng không VN là tiếp nhận chiếc boeing 777-200 đầu tiên trong số 4 chiếc đặt mua từ Mĩ và đã mở ra các đờng bay đến nhng nơi nh là Frankfurt ,London và có thể mở ra các đờng bay mới đến mĩ vào năm 2006.

Khi cha mở đờng bay đến Mĩ ,VN airlines đã liên kết với hãng hàng không của Trung quốc để mở các đờng bay liên doanh Một điều đánh dấu sự thành công nữa của VN airlines là việc phi công VN đảm nhận chiếc mày bay A320 của hàng không Lào …

Dự kiến đến năm 2006 VN sẽ cho ra đời VNexpress ,hãng hàng không giá rẻ đầu tiên của VN khai thác các đờng bay nội địa bằng máy bay quạt atr và máy bay Fokker ,nó sẽ đảm nhận việc vận chuyển hàng khách nội địa và từ đó đi khắp nơi trên thế giới

Yếu tố căn bản xuyên suốt quá trình xây dựng chiến lợc là việc xác định mục tiêu của doanh nghiệp hay nói cách khác chính là sứ mệnh của doanh nghiệp :việc xác định mục tiêu đúng đắn ,phù hợp sẽ tạo động lực ,huy động mọi nguồn lực ,tập trung cho mục tiêu phát triển đó

Yếu tố thứ hai là việc xác định đợc môi trờng cho doanh nghiệp hoạt động Việc phân tích môi trờng là việc xác định các nhân tố bên ngoài có ảnh hởng lớn tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp về các mặt nh chi phí ,bán hàng ,khai thác ,khả năng lợi nhuận các yếu tố này nhiều khi nằm ngoài tầm kiểm soất của doanh nghiệp nhng doanh nghiệp vẫn có khả năng tác động nhằm đảm bảo tối u các hoạt động chịu ảnh hỏng của yếu tố này.

Để xây dựng chiến lợc phát triển ,phải xác định các yếu tố ảnh hởng điều này có ý nghĩa quan trọng trong viẹc xác định các phơng án kinh doanh phù hợp nhằm đạt đợc mục tiêu đã xác định trong chiến lợc tổng thể

Các nhân tố chính ảnh hởng tới hoạt động và chiến lợc phát triển dài hạnh của dn nh : trạng thái nền kinh tế ,trình độ công nghệ của doanh nghiệp ,nhà cung ứng ,đối thủ cạnh tranh ,nhu cầu khách hàng ,chính sách của nhà nớc và các yếu tố văn hoá xã hội .trên cơ sở phân tích điểm mạnh điểm yếu ,cơ hội ,nguy cơ của VN airlines (thế mạnh đơng bay,chất lợng dịch vụ ,lao động có trình độ : Mặt yếu quy mô nhỏ vốn nhỏ tài sản nhỏ ,hãng cha nổi tiếng :cơ hôị thị trờng hàng không phát triển ,đợc sự hỗ trợ của nhà nớc,là ngành công nghệ cao :nguy cơ cạnh tranh khốc liệt ,đòi hỏi chi phí cao…) VN airlines đã đề ra mục tiêu đến năm 2010 ,phát triển tổng công ty hàng khôngVN thành tập đoàn kinh tế mạnhvới trọng tâm là vận tải hàng không ,trong đó xây dựng VN airlines thành hãng hàng không có tầm cỡ khu vực ,có bản sắc riêng ,uy tín và sức cạnh tranh ,kinh doanh hiệu qủa.

Tổng công ty hàng không VN đã định hớng lấy vận tải hàng không làm nòng cốt để phát triển kinh doanh ,theo định hớng này đến năm 2010 ,Việt nam airlines có mạng đờng bay toàn cầu đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế ,xã hội và hội nhập quốc tế của đát nứơc với quy mô hoạt động trung bình và khá trong khu vực ,vận chuyển khoảng 10 lợt khách /năm và 190 tấn hàng /năm;có đội bay trẻ thuộc dòng công nghệ cao phù hợp với mạng đờng bay hiện đại; Công tác bảo d-ỡng máy bay đợc đảm nhiệm chủ yếu bằng nội lực ,chất lợng dịch vụ thuộc loại khá trong khu vực ,mang bản sắc văn hóa Việt Nam và kinh doanh hiệu qủa.

2.2 Nhiệm vụ cho từng giai đoạn nh sau:

Thứ nhất chú trọng phát triển mạng đờng bay quốc tế và nội địa ,khôi phục lại và khai thác với tần suất cao hơn các đờng bay tạm ngng hoạt động

trong thời kì khủng hoảng ,mở lại hoặc mở thêm các đờng bay mới đến các khu vực nh Nhật bản ,Hàn quốc,Trung quốc ,các nớc Đông nam á và các nứoc Châu Âu mạng nội địa tổ chức theo mô hình mạng nan hoa theo suốt chiều dài của đất nớc ,với 3 thành phố lớn Hà Nội, Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh từ đó nối ra các điểm phụ cận.

Thứ hai,chất lợng dịch vụ vận tải hàng không đật mức trên trung bình và khá ,đảm bảo phục vụ tốt các chuyến bay quốc tế đi và đến cũng nh các chuyến bay trong nớc ,chất lợng bảo dỡng định kì 4C-3Y cho các máy bay thế hệ mới tiếp tục đợc phát huy và hoàn thiện.

Thứ ba ,đội ngũ cán bộ tiếp tục đợc nâng cao về số lợng cũng nh chất lợng ,cơ cấu lao đợc điều chỉnh theo tỷ trọng tăng lao động đựoc đào tạo chuyên ngành ;lao động đặc thù hành không nh phi công ,tiếp viên ,thợ kĩ thuật từng bớc giảm lao động thuê ở nứoc ngoài ,đặc biệt là ngời lái.

Cùng với việc đề ra nhiệm vụ trên từng lĩnh vực ,Việt Nam airlines cũng đặt chỉ tiêu cho từng giai đoạn cụ thể Trong giai đoạn 2006-2010 ,hãng đề ra nhiệm vụ chủ yếu ;Tốc độ tăng trởng vận tải hành khách tăng 11%/năm ,tốc độ tăng trởng vận tải hàng hoá đạt 12,5%/năm;thị phần vận chuyển hành khách quốc tế đạt 41,2%/năm;thị phần vận chuyển hàng hoá quốc tế đạt 28%,quốc nội 68% ;tổng doanh thu 5 năm đạt 99 ngàn tỷ đồng ,tăng bình quân 12%/năm;lợi nhuận trứoc thuế đạt 4083 tỷ đồng tăng bình quân 16%/năm ;nộp ngân sách 5 năm đạt 1411 tỷ đồng tăng bình quân 12,3% /năm ;nguồn vốn chủ sở hữu đạt 9000 tỷ đồng ,tăng 13,3% /năm,để các định hớng các mục tiêu ttrong chiến lợc kinh doanh đựoc thực hiện ,VN đã có những chính sách và giải pháp đảm bảo thực hiện định hớng và mục tiêu đó .Các chính sách và biện pháp bao gồm ;chính sách sản phẩm,dịch vụ khách hàng ,phát triển cơ sở hạ tầng ,chính sách về tài chính ,vốn và nguồn vốn ,chính sách phát triển nguồn nhân lực ,hội nhập quốc tế -chiến lựoc cạnh tranh

Chính sách phát triển khoa học công nghệ ;đổi mới tổ chức và cơ chế quản lí Chiến lợclà việc đề ra những mục đích ,mục tiêu,chính sách ,kế hoạch mang tính bản chất của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh ttrong một giai đoạn khá dài;vì vậy ở từng giai đoạn cụ thể cần có sự đánh giá việc thực hiện chiến lựoc theo những nội dung nh:Tình hình thực hiện chiến lựoc theo từng giai đoạn ;đánh giá những mặt làm đợc và cha làm đợc ,tồn tại ;xác định mức độ hoàn thành mục tiêu trong từng giai đoạn và những công việc trong giai đoạn tiếp theo ;điều chỉnh chiến lựoc để đảm bảo phù hợp với thực tế giai đoạn và mang tính khả thi cao là việc làm rất cần thiết.

2.3.Tổ chức thực hiện chiến lợc kinh doanh của Việt Nam airlines

Ngay từ khi còn hoạt động theo mô hình cũ trong cơ chế thị trờng TCT đã thành lập ban phục vụ khách hàng với chức năng chính là đảm bảo cho công tác dịch vụ hành khách trên các chuyến bay Tuy nhiên do hạn chế phần nào về cơ chế quản lí cũ nên cha bắt kịp với thị trờng ,cha thực sự hớng tới khách hàng.

Ban phục vụ nặng về công tác hậu cần ,cha đảm đơng đợc chức năng tham mu về chiến lợc và thể hiện hình ảnh và bản sắc của một hãng hàng không.

Từ nhận thức ,công tác dịch vụ là một bộ phận trong chiến lợc marketing của hãng hàng không ,phải bám rất sát tình hình và diễn biến thị trờng để định h-ớng mọi hoạt động :công tác dự báo,nắm bắt nhu cầu thị trờng phải đợc đặt lên hàng đầu Công tác kiểm tra giám sát cần đợc tiến hành thờng xuyên ,hãng hàng không quốc gia Việt nam mà tiền thân là TCT hàng không Việt nam hiện nay,công tác dịch vụ đợc hết sức chú trọng và đợc quy về đầu mối thống nhất là tổng hành dinh của hãng ,hoạt động nh cơ quan tham mu thuộc khối điều hành trung tâm Đó chính là ban dịch vụ thị trờng.Vị trí đợc thể hiện trong sơ đồ của tổng công ty.Ban dịch vụ có chức năng chính là cơ quan tham mu giúp tổng giám đốc và hội đồng quản trị đề xuất chính sách ,chỉ đạo và tổ chức thực hiện kiểm tra công tác dịch vụ về vận tải hàng không của tổng công ty Chức năng trên đợc cụ thể hoá thành các nhiệm vụ sau:

Xây dựng các tiêu chuẩn về hoạt động dịch vụ vận tải hàng không của tct bao gồm các tiêu chuẩn về dịch vụ kĩ thuật ,thơng mại mặt đất và các tiêu chuẩn về dịch vụ trên không trình tổng giám đốc ban hành và tổ chức triển khai.

Tổ chức triển khai ,theo dõi việc thực hiện các tiêu chuẩn dịch vụ vận tải hàn khôn đã đợc tct ban hành ,nghiên cứu bổ sung ,sửa đổi tiêu chuẩn cho phù hợp với yêu cầu thị trờng.

Tổ chức nghiên cứu và đề xuất các phơng án triển khai các loại hình dịch vụ mới của vận tải hàng không

Tham gia xây dựng nội dung ,chơng trình huấn luyện đào tạo cho cán bộ công nhân viên làm việc ở các đơn vị có liên quan đến hoạt động dịch vụ vận tải hàng không và tổ chức bồi dỡng nghiệp vụ cho ngành

Tham gia chỉ đạo việc mua sắm tài sản cố định ophục vụ cho các hoạt động dịch vụ vận tải hàng không có giá trị lớn theo sự phân cấp và tổ chức trực tiếp việc mua sắm các dịch vụ ,vật phẩm trực tiếp phục vụ cho hành khách trên các chuyến bay của tồng công ty theo đúng tiêu chuẩn dịch vụ đã ban hành.

Soạn thảo và tham gia kí kết các hợp đồng dịch vụ mặt đất và trên không giữa tct và các hãng khác theo phân cấp Kiểm tra giám sát việc thực hiện hợp đồng đã kí.

Theo dõi kiểm tra các chi phí phục vụ cho hoạt động dịch vụ vận tải hàng khôn của tct.

Tổ chức ,chỉ đạo việc thực hiện triển khai hoạt động dịch vụ vận tải theo yêu cầu đề ra và đề xuất các biện pháp nhằm nâng cao chất lợng dịch vụ vận tải hàng không theo đúng tiêu chuẩn trên tất cả các thị trờng của tct.

Quản lí việc cung ứng ,điều hành và kiểm tra việc sử dụng cơ sở vật chất phục vụ cho hoạt động dịch vụ vận tải hàng không của TCT theo đúng tiêu chuẩn đã đợc ban hành theo phân cấp quản lí.

Phân tích và đánh giá chất lợng dịch vụ vận tải hàng không trên tất cả các thị trờng của tct và đa ra các kiến nghị nhằm nâng cao chất lợng dịch vụ

năm 1999 ,để đáp ứng những yêu cầu của quy chế khai thác máy bay thơng mại bận tải ,cũng nh những yêu cầu từ thực tiễn TGĐ kí quyết định bổ sung cho ban dịch vụ thị trờng nhiệm vụ ;Xây dựng và triển khai các chính sách liên dquan đến tiêu chuẩn và quy trình phục vụ cho sân đỗ cho các chuyến bay của Việt Nam airlines.

Trên cơ sở chức năng và nhiệm vụ đợc giao ,tổ chức dịch vụ gồm 5 phòng là .Phòng dịch vụ mặt đất,trên không,sân đỗ ,trung tânm kiểm soát hệ thốn là thủ tục trớc chuyến bay và dịch vụ đặc biệt.Phòng mua sắm sản phẩm

Phòng dịch vụ mặt đất cónhiệm vụ là xây dựng ,triển khai ,kiểm tra ,giám sát việc thực hiện các tiêu chuẩn ,quy trình phục vụ hành khách ,hành lí.

Phòng dịch vụ trên không có nhiệm vụ là xây dựng ,triển khai ,kiểm tra ,giám sát việc thực hiện các tiêu chuẩn ,quy trình phục vụ hành khách trên chuyến bay.

Phòng dịch vụ trên không có nhiệm vụ là xây dựng ,triển khai ,kiểm tra ,giám sát việc thực hiện các tiêu chuẩn ,quy trình phục vụ máy bay sân đỗ.

Trung tâm kiểm soát hệ thống làm thủ tục trớc chuyến bay và dịch vụ đặc biệt có nhiệm vụ chính là quản lý về mặt chuyên môn nghiệp vụ hệ thống, giám sát tự động quản lý.

Phòng mua sắm sản phẩm dịch vụ bay trên chuyến bay có nhiệm vụchính là tổ chức mua sắm trang thiết bị dụng cụ ,đồ uống ,báo chí,các chơng trình giải trí khác.

Trong hơn10 năm qua Ban dịch vụ thực hiện tốt chức năng tham mu về công tác dịch vụ Tới nay hệ thống tiêu chuẩn ,quy trình ,chính sách về dịch vụ

đã cơ bản hoàn thành ,tạo sự thống nhất ,đồng bộ trong cung ứng dịch vụ cho hành khách Điều này đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp Hàng loạt sản phẩm mới đã ra đời nh thủ tục chuyến bay tự động ,tìm kiếm hành lí tự động ,cung cấp các loại hình giải trí đặc biệt,hệ thống hợp đồng mặt đất cung cấp suất ăn tại sân bay trong và ngoài nớc đợc hoàn chỉnh ,đảm bảo cung cấp dịch vụ an toàn cho các chuyến bay của hãng.Phù hợp và hiệu qủa theo đúng chính sách đã đề ra

Việt Nam airline đã từng bớc khẳng định đợc hình ảnh và thơng hiệu của mình trong con mắt hành khách và trở thành nhà vận chuyển có thứ hạng Thành công của Việt nam airlines có sụ đóng góp không nhỏ của ban dịch vụ thị trờng.

ChơngII:Phân tích chiến lợc kinh doanh của VN Airlines1.Tình hình thị trờng vận tải hàng không nớc ta

Với đà tăng trởng trên 20% của năm 2002 cùng với các điều kiện kinh tế xã hội thuận lợi ,các chỉ tiêu kinh tế đều đạt mức nh đã đề ra Có thể nói bớc vào năm 2003 thị trờng vận tải hàng không việt nam có nhiều điều kiện đê phát triển Những con số thống kê cho phép lạc quan về điều đó Nhng dịch bệnh