Một số biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty sứ Thanh Trì” .DOC

Một số biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty sứ Thanh Trì”

Lời mở đầu

Nguồn lực con ngời là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của mỗi quốc gia Kinh nghiệm và thực tiễn cho thấy, sự tồn tại và phát triển của mỗi quốc gia hay mỗi doanh nghiệp đều phụ thuộc vào chính sách phát triển nguồn nhân lực của quốc gia hay doanh nghiệp đó.Nớc ta là một nớc có nền kinh tế đang phát triển, nguồn tài nguyên thiên nhiên không nhiều nên nguồn nhân lực có tầm quan trọng đặc biệt Từ nhiều năm nay Đảng ta luôn khẳng định nguồn lực quan trọng nhất để CNH- HĐH đất nớc là con ngời Văn kiện đại hội VIII của Đảng đã nhấn mạnh rằng phát huy nguồn lực con ngời là yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững.

Tuy nhiên, nguồn nhân lực phát huy đợc vai trò của nó không phải ở u thế về số lợng mà là ở chất lợng Khi nguồn nhân lực có quy mô lớn nhng chất lợng thấp, năng suất lao động thấp thì lại trở thành nhân tố hạn chế sự phát triển Chính vì vậy, vấn đề đặt ra là phải thờng xuyên nâng cao chất lợng nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu phát triển của xã hội.

Là sinh viên chuyên ngành quản trị chất lợng,cần hiểu rõ đợc vai trò to lớn của nguồn nhân lực trong việc cải tiến nâng cao chất l -ợng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ, từ đó thúc đẩy doanh nghiệp nói riêng và nền Kinh tế phát triển nói chung Do đó cần luôn luôn chăm lo nâng cao chất lợng nguồn nhân lực.Nhận thức rõ những vấn đề nêu trên, trong thời gian thực tập tại Công ty sứ Thanh Trì, kết hợp giữa lý thuyết đợc học tại nhà trờng và việc nghiên cứu tìm hiểu

tình hình thực tế, đề tài “Một số biện pháp nâng cao chất lợngnguồn nhân lực tại Công ty sứ Thanh Trì” đã thực sự hấp dẫn tôi

Ngoài lời mở đầu, kết luận và phụ lục tham khảo đề tài nghiên cứu này đợc trình bày theo kết cấu sau:

Phần I: Chất lợng nguồn nhân lực và quản trị chất l ợng

Để hoàn thành chuyên đề thực tập này, ngoài sự cố gắng nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận đợc sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy giáo Tiến Sỹ Trơng Đoàn Thể cùng toàn thể cán bộ nhân viên phòng tổ chức lao động Công ty sứ Thanh Trì.

Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu , tìm hiểu thực tế cũng nh khả năng còn hạn chế nên chắc chắn chuyên đề thực tập này sẽ không tránh khỏi những khiếm khuyết Vì vậy, tôi rất mong nhận đ -ợc sự đóng góp ý kiến của thầy cô và các bạn.

Nguồn nhân lực là nguồn lực về con ngời và đợc nghiên cứu dới nhiều khía cạnh.Nguồn nhân lực với t cách là nơi cung cấp sức lao động cho xã hội, nó bao gồm toàn bộ dân c có thể phát triển bình thờng Nguồn nhân lực với t cách là một nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, là khả năng lao động của xã hội đợc hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm

còn đợc hiểu với t cách là tổng hợp cá nhân những con ngời cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần đợc huy động vào quá trinh lao động Với cách hiểu này nguồn nhân lực bao gồm những ngời bắt đầu bớc vào độ tuổi lao động trở lên có thể tham gia vào nền sản xuất xã hội.

Các cách hiểu trên đều có chung một ý nghĩa là nói nên khả năng lao động của xã hội Tuy nhiên chúng khác nhau về việc xác định quy mô nguồn nhân lực Trong phạm vi một tổ chức hay doanh nghiệp nguồn nhân lực có thể hiểu là tổng hợp những cá nhân tham gia lao động trong tất cả các mặt hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp Nguồn nhân lực đợc xem xét cả về mặt số lợng và chất lợng Số lợng đợc hiểu thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực.Các chỉ tiêu về số lợng này có quan hệ mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng dân số Tuy nhiên, mối quan hệ này chỉ đợc thể hiện ra sau một khoảng thời gian khoản 15 năm Về chất lợng, nguồn nhân lực đợc xem xét trên các mặt: tình trạng sức khoẻ, trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn và năng lực phẩm chất… Giống nh các nguồn lực khác, số lợng và đặc biệt là chất lợng nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc tao ra của cải vật chất và văn hoá cho xã hội.

1.2 Phân loại

Tuỳ theo giác độ nghiên cứu mà ngời ta tiến hành phân loại nguồn nhân lực theo các tiêu thức khác nhau.

* Căn cứ vào nguồn gốc hình thành ngời ta chia ra :

- Một là: Nguồn nhân lực sẵn có trong dân c Bao gồm toàn bộ

những ngơi nằm trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động không kể đến trạng thái có làm việc hay không lạm việc.

- Hai là: Nguồn nhân lực tham gia vào hoạt động kinh tế Đây là số

ngời có công ăn việc làm, đang hoạt động trong các ngành kinh tế và văn hóa của xã hội Nguồn nhân lực tham gia vào hoạt động kinh tế khác với nguồn nhân lực sẵn có trong dân c ở chỗ nguồn nhân lực tham gia hoạt động kinh tế không tính đến bộ phận những ngời trong độ tuổi lao động có khả năng lao động, nhng vì nhiều nguyên nhân khác nhau cha thamgia vào hoạt động kinh tế.

- Ba là: Nguồn nhân lực dự trữ Bao gồm những ngời lằm trong độ

tuổi lao động, nhng vì các lý do khác nhau, họ cha có công việc làm

ngoài xã hội Số ngời này đóng vai trò của một nguồn dự trữ về nhân lực gồm có những ngời tốt nghiệp ở các trờng phổ thông và các trờng chuyên nghiệp, những ngời đã hoàn thành nghĩa vụ quân sự đang tìm việc làm và những ngời thất nghiệp cũng đan tìm việc làm.

* Căn cứ vào vai trò của từng bộ phận tham gia vào nền sản xuất xã hội ngời ta chia ra:

- Bộ phận nguồn lao động chính: Đây là bộ phận nhân lực nằm trong độ tuổi lao động và có khả năng lao động ( tơng đơng với nguồn lao động sẵn có trong dân c)

- Bộ phận nguồn lao động phụ: Đây là bộ phận dân c nằm ngoài độ tuổi lao động có thể và cần phải tham gia vào nền sản xuất.

- Các nguồn lao động khác: Là bộ phận nhân lực hàng năm đ ợc bổ xung thêm từ bộ phận xuất khẩu lao động, hoàn thành nghĩa vụ quan sự trở về.

* Căn cứ vào trạng thái có việc làm hay không ngời ta chia ra:

- Lực lợng lao động: bao gồm những ngời trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động đang làm việc trong các ngành kinh tế và những ngời thất nghiệp đang có nhu cầu tìm việc làm.

- Nguồn lao động: bao gồm những ngời thuộc lực lợng lao động và những ngời thất nghiệp song không có nhu cầu tìm việc làm.

Các nguồn nhân lực tăng lên hàng năm cả về số lợng lẫn chất lợng, tuy nhiên ở các nớc khác nhau mức độ tăng cũng khác nhau Tốc độ tăng hàng năm của các nguồn nhân lực quá cao tại các nớc chậm phát triển ( trong đó có Việt nam) là một thách thức rất lớn cho các nớc này trong quá trình phát triển đặc biệt trong giai đoạn đầu.

2 Các chỉ tiêu phản ánh chất lợng nguồn nhân lực.

Chất lợng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố câu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực Chất lợng nguồn nhân lực liên quan chặt chẽ đến trình độ phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia Trong phạm vi một tổ chức, chất lợng nguồn nhân lực thể hiện trình độ phát triển của tổ chức đó.Chất lợng nguồn nhân lực đợc thể hiện thông qua một hệ thống các chỉ tiêu, trong đó có các chỉ tiêu chủ yếu sau:

2.1 Chỉ tiêu biểu hiện trình độ văn hoá ngời lao động.

Trình độ văn hoá của ngời lao động là sự hiểu biết của ngời lao động đối với những kiến thức phổ thông về tự nhiên và xã hội Trình độ văn hoá thể hiện thông qua các quan hệ tỷ lệ nh:

- Số lợng ngời biết chữ, không biết chữ - Số ngời tốt nghiệp tiểu học

- Số ngời tốt nghiệp trung học cơ sở - Số ngời tốt nghiệp trung học phổ thông

Các số liệu đợc thể hiện trong bảng theo mẫu sau:

Bảng: Cơ cấu lao động theo trình độ văn hoá

Trình độ văn hoá là một chỉ tiêu hết sức quan trọng phản ánh chất lợng nguồn nhân lực và nó tác động mạnh mẽ đến sự phát triển kinh tế xã hội, sự phát triển của doanh nghiệp.

Trình độ văn hoá cao tạo khả năng tiếp thu và vân dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào trong quá trình sản xuất kinh doanh.

2.2 Chỉ tiêu biểu hiện trình độ chuyên môn kỹ thuật của ngời lao động.

Trình độ chuyên môn là sự hiểu biết, khả năng thực hành về một chuyên môn nào đó Nó biểu hiện trình độ đợc đào tạo ở các trờng trung học chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học , sau đại học,có khả năng chỉ đạo quản lý một công việc thuộc chuyên môn nhất định Vì vậy trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực đợc đo bằng:

- Tỷ lệ cán bộ trung cấp - Tỷ lệ cán bộ cao đẳng

- Tỷ lệ cán bộ Đại học- sau đai học

Tỉ lệ này đợc thể hiện trong bảng theo mẫu sau:

Bảng: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo

Có nhiều chuyên môn khác nhau và trong mỗi chuyên môn đó lại có thể chia thành các chuyên môn nhỏ hơn.Trình độ kỹ thuật của ngời lao động thờng dùng để chỉ trình độ của những ngời đợc đào tạo ở cac trờng kỹ thuật, đợc trang bị kiến thức nhất định, những kỹ năng thực hành về công việc nhất định Trình độ kỹ thuật đợc hiểu thông qua các chỉ tiêu:

- Số lao động đã qua đào tạo và lao động phổ thông - Số ngời có bằng kỹ thuật và không có bằng

- Trình độ tay nghề theo bậc thợ

Trình độ chuyên môn và kỹ thuật thờng kết hợp chặt chẽ với nhau thông qua chỉ tiêu số lao động đợc đào tạo và không đợc đào tạo trong mỗi tập thể ngời lao động.

2.3 Chỉ tiêu phản ánh tình trạng sức khoẻ và năng lực phẩm chấtnguồn lao động.

Sức khoẻ cần đợc hiểu là trạng thái thoải mái cả về thể chất, tinh thần và xã hội chứ không chỉ đơn thuần là sự phát triển bình th -ờng của cơ thể không có bệnh tật Sức khoẻ là sự kết hợp hài hoà giữa thể chất và tinh thần Trong phạm vi một tổ chức, doanh nghiệp tình trạng sức khoẻ nguồn nhân lực đợc đánh giá dựa vào các chỉ tiêu nh chiều cao cân nặng, mắt, tai, mũi, họng, thần kinh tâm thần; tuổi tác, giới tính ở tầm vĩ mô ngoài các chỉ tiêu trên ng ời ta còn da ra một số chỉ tiêu khác nh tỷ lệ sinh thô, chết thô, tỷ lệ tử vong của trẻ em… Một nguồn nhân lực có chất lợng cao phải là một nguồn nhân lực có trạng thái sức khoẻ tốt.Các số liệu về tuổi tác, giới tính đợc thể hiện trong bảng sau:

STTĐơn vị Giới tínhNam Nữ < 30Ngời % 30-40Ngời % 40-50Ngời % Ngời>50 % 1

2…n

Bảng: Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi

Năng lực phẩm chất ngời lao động là một chỉ tiêu mang tính định tính

thức, thái độ ngời lao động đối với công việc, đối với sự tồn tại va phát triển của tổ chức, khả năng làm việc, ý chí tinh thần của ngời lao động Năng lực phẩm chất tốt biểu hiện một nguồn nhân lực chất lợng cao.

3 Sự cần thiết nâng cao chất lợng nguồn nhân lực

3.1 Vai trò của nguồn nhân lực.

Nguồn nhân lực là nguồn lực con ngời, là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế xã hội Vai trò đó bắt nguồn từ vai trò của yếu tố con ngời Con ngời là động lực của sự phát triển, bất cứ một sự phát triển nào cũng đều phải có một động lực thúc đẩy Sự phát triển kinh tế xã hội dựa trên nhiều nguồn lực: nhân lực, vật lực, tài lực…song chỉ có nguồn lực con ngời mới tạo ra động lực cho sự phát triển Những nguồn lực khác muốn phát huy đợc tác dụng chỉ có thể thông qua nguồn lực con ngời Nguồn lực tài chính chỉ phát huy tác dụng khi có những con ngời biết sử dụng nó một cách có hiệu quả, ngợc lại nếu không biết sử dụng thì nguồn lực này sẽ bị lãng phí không mang lại hiệu quả kinh tế mong muốn Máy móc thiết bị hiện đại nếu nh không có sự điều khiển, kiểm tra của con ngời thì chúng chỉ là vật chất Chỉ có tác động của con ngời mới phát động chúng và đa chúng vào hoạt động Trong phạm vi doanh nghiệp nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng trong sự hình thánh của doanh nghiệp Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, máy móc thiết bị hiện đại song nếu không phát huyđợc nhan tố con ngời thì cũng không mang lại thành công, điều này đã đợc thực tiễn kiểm nghiệm và chứng minh.

3.2 Sự cần thiết nâng cao chất lợng nguồn nhân lực.

Nâng cao chất lợng nguồn nguồn nhân lực là một đòi hỏi khách quan bởi là:

 Nhu cầu về lao động không xuất phát từ nhu cầu sản xuất sản phẩm nhất định, nhu cầu sản xuất sản phẩm lại bắt nguồn từ nhu cầu tiêu dùng của con ngời Ngày nay nền sản xuất ngày càng phát triển và nhu cầu của con ngời ngày càng phong phú, đa dạng hơn với những đòi hỏi cao hơn về chất l ợng sản phẩm Vì vậy đòi hỏi phải có những con ngời có năng lực phẩm chất, có trình độ cao hơn để đáp ứng cho nhu cầu sản xuất sản phẩm Do đó

không thể không chăm lo tới việc nâng cao chất lợng nguồn nhân lực

 Nhu cầu nâng cao chất lợng cuộc sống: tăng cờng sức khoẻ, mở rộng tri thức, nâng cao trình độ tay nghề không những chỉ là do yêu cầu của sản xuất mà còn là nhu cầu suất phát từ chính bản thân con ngời muốn nâng cao chất lợng cuộc sống, muốn có cơ hội thăng tiến và phát triển, muốn có một vị trí xứng đáng trong xã hội Do đó việc nâng cao chất lợng nguồn nhân lực không chỉ xuất phát từ yêu cầu của sản xuất mà còn xuất phát từ chính nhu cầu của con ngời, điều đó tạo điều kiện tốt cho việc nâng cao chất lợng nguồn nhân lực hiện nay.

Quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hoá đất nớc là một mục tiêu lớn của Đảng và Nhà nớc ta trong giai đoạn hiện nay Đây là quá trình trang bị kỹ thuật công nghệ hiện đại cho nền kinh tế quốc dân, là quá trình chuyển từ lao động thủ công sang lao động cơ khí và lao động trí tuệ Để đáp ứng mục tiêu này đòi hỏi chúng ta phải có đợc một đội ngũ những ng-ời lao động có đủ năng lực phẩm chất trình độ chuyên môn kỹ thuật, có đầy đủ sức khoẻ và tinh thần đáp ứng đợc yêu cầu CNH-HĐH đất nớc Vì vậy nâng cao chất lợng nguồn nhân lực là một đòi hỏi cấp bách trong giai đoạn hiện nay.

II Quản trị chất lợng nguồn nhân lực.

1 Sơ lợc về quản trị nguồn nhân lực.

1.1 Khái niệm

Có một số khái niệm khác nhau về các khía cạnh của quản trị nguồn nhân lực Theo cách hiểu thông thờng, nhân lực là nguồn lực của mỗi con ngời bao gồm thể lực và trí lực thì: Quản trị nguồn nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hớng dẫn, kiểm tra sự trao đổi chất ( năng lợng, tinh thần, bắp thịt) giữa con ngời với các yếu tố của vật chất của tự nhiên (công cụ, đối t-ợng lao động và năng lực) trong quá trình tạo ra của cải vật chất để thoả mãn nhu cầu của con ngời, nhằm duy trì, sử dụng và phát triển tiềm năng vô tận của con ngời.

Đứng trên góc độ một tổ chức thì quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận cấu thành của quản trị doanh nghiệp Mục tiêu của tổ chức là làm thế nào để sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt đợc mục

nguyên nhân sự) là việc hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, dử dụng động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chc nhằm đạt đơc mục tiêu của tổ chức.

Theo quan điểm của chơng trình phát triển dự án Mêkông (MPDF) Quản lý nguồn nhân lực bao gồm tất cả các quyết định và hoạt động quả lý có ảnh hởng tới bản chất mối quan hệ giữa tổ chức và các nhân viên của nó.

Nguồn nhân lực ở đây bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì Tổ chức có thể là một doanh nghiệp, một cơ quan nhà nớc, một bệnh viện, một nhà thờ …Tổ chức có thể lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp, có thể là một tổ chức chính trị hay tổ chức xã hội … Nh vậy quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan tổ chức đó có bộ phận quản trị nguồn nhân lực hay không Nó là khâu quan trọng của chức năng quản trị, nó giúp cho doanh nghiệp đạthiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh.

Cần lu ý răng bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dới quyền Vì vậy đều phải thực hiện quản trị nguồn nhân lực nghĩa là phải hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra kiểm soát lực lợng nhân sự của mình Vì vậy có cấp quản trị cấp cao và các nhà quản trị trung gian đều phải biết quản trị nguồn nhân lực Thực tế nớc ta trong những năm qua công việc này hoà toàn do bộ phận quản trị nguồn nhân lực của tổ chc mà chúng ta quen gọi là phong tổ chức thực hiện Đây chính là kết quả của sự hiểu biết không đầy đủ về vấn đề quản trị nguồn nhân lực của đội ngũ cán bộ hiện nay.

1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực.

Quản trị nguồn nhân lực nhằm cung cấp cho các tổ chức một lực lợng lao động có hiệu quả Để đạt đợc mục tiêu này các nhà quản trị phải biết cách tuyển dụng, phát triển, đánh giá và duy trì nhân viên của mình.Để duy trì sự phát triển của Công ty các nhà quản trị cần nắm vững những mục tiêu cơ bản sau đây:

 Mục tiêu xã hội: Đây là một mục tiêu mang tính vĩ mô, tổ

chức phải đáp ứng các nhu cầu và thách đố của xã hội Tổ chức hoạt động vì lợi ích xã hội chứ không phải lợi ích của riêng mình.

 Mục tiêu thuộc về tổ chức: Quản trị nguồn nhân lực là làm

cách nào cho cơ quan- tổ chức có hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực tự nó không không phải là cứu cánh, nó chỉ là ph ơng tiện giúp tổ chức đạt đợc các mục tiêu của mình.

 Mục tiêu các bộ phận chức năng Mỗi bộ phận, phòng ban trong tổ chức đều có chức năng, nhiệm vụ riêng Vì thế mỗi bộ phận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho nhu cầu của tổ chức Mức độ phục vụ này phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức.

 Mục tiêu cá nhân: Các nhà quản trị phải giúp nhân viên của mình đạt đợc mục tiêu cá nhân của họ Nhà quản trị cần nhận thức đợc rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm, mức độ hoàn thành công việc giảm và nhân viên có xu hớng muốn rời bỏ tổ chức.

Mục tiêu cá nhân trong một tổ chức thờng đợc đo lờng bằng việc thoả mãn với công việc, nghĩa là mức độ mà một cá nhân cảm nhận thấy tích cực hay tiêu cực đối với công việc của mình Để cho nhân viên thoả mãn với công việc các nhà quản trị phải cung cấp cho họ một môi trờng làm việc tốt và chính công ciệc cũng phải thực sự hấp dẫn ngời lao động.

Quản trị nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất kinh doanh Nó nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số và chất lợng ngời làm việc cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra Tìm kiếm và phát triển có thể đóng góp nhiều sức lực cho các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân con ngời Tóm lại sử dụng có hiệu quả nguồn lực con ngời chính là mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực.

1.3 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Bộ phận quản trị nhân lực dù lớn hay nhỏ đều có các chức năng chủ yếu sau đây: lập kế hoạch nhân lực, xác định biên chế tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra gọi chung là quá trình quản trị nhân lực.Dựa vào mục tiêu phân tích công việc, xác định nhu cầu nhân lực là nội dung của chức năng kế hoach, lập kế hoạch nhân lực phải biết phân tích kết quả quản trị nhân lực đã đạt đợc của thời kỳ trớc, tình hình hiện tại và nhất là xu hớng phát triển thị trờng nhân lực sắp tới, dự báo đợc những biến đổi trong tơng lai, xây dựng chơng trình, biện pháp nhằm thực hiện đợc mục tiêu.

Chức năng tổ chức biên chế liên quan tới việc xác định kiểu cơ cấu tổ chức quản lý (trực tuyến, chức năng hoặc kết hợp trực tuyến chức năng) Chức năng lãnh đạo (chỉ đạo thực hiện) bao gồm xây dựng các tiêu chuẩn định mức, giao nhiệm vụ cho từng ng ời, từng bộ phận trong từng thời gian, theo dõi điều chỉnh, khuyến khích động viên thực hiện mục tiêu đặt ra, đề bạt, thuyên chuyển, cho thôi việc…

Chức năng kiểm tra là việc giám sát các cá nhân bộ phận trong việc thực hiện các chính sách, các chờng trình thuộc về nhân sự đã để ra một cách nghiêm túc hay không.

Với các chức năng đã nêu nhiệm vụ vụ thể của bộ phận quản trị nhân lực bao gồm những lĩnh vực hoạt động cụ thể sau đây:

- Xây dựng, lập kế hoạch nguồn nhân lực

Để thực hiên tốt chức năng nhiệm vụ của mình thì bộ phận quản trị nhân lực cần có sự phối hợp chặt chẽ với tất cả các bộ phận, phòng ban khác trong toàn bộ tổ chức, trong tất cả các lĩnh vc hoạt động của mình, từ đó đạt đợc mục tiêu của bộ phận và tổ chức.

1.4 Cơ cấu tổ chức hoạt động

Trong quản trị không có cơ cấu tổ chức nào là tổ chức tốt nhất và hoàn chỉnh cả Tuỳ thuộc vào quy mô của tổ chức, khối l ợng công việc cần phải thực hiện, trình độ quản trị nhân lực … mà chúng ta thực hiện một cơ cấu thích hợp.

Tuy nhiên cần phải đáp ứng những yêu cầu chủ yếu sau:

- Yêu cầu cân đối (cân đối với các công việc của bộ phận, đồng

thời cũng phải cân đối với các bộ phận chức năng khác, cân đối với bộ phận quản lý, bộ phận sản xuất…) Không chỉ đối về chức năng nhiệm vụ mà còn cân đối về cơ sở vật chất, tiền vốn, cân đối về con ngời.

- Yêu cầu linh hoạt Tc là không phải lúc nào cũng nhất thiết hình

thành bộ phận cố định, với cơ cấu tổ chức nhất định, với chc năng nhiệm vụ không thay đổi, mà phải có cơ cấu tổ chức và những quy định linh hoạt, đa dạng sao cho đáp ứng kịp thời, hiệu quả các yêu cầu về nhân lực Quy mô của bộ phận quản trị nhân lực thay đổi tùy thuộc vào quy mô của tổ chức Với các Công ty nhỏ có thể không cần thành lập phòng nhân lực mà chỉ là bộ phận phụ trách nhân sự Th ờng trong phòng lại chia ra các phân hệ chức năng do một hay hai ng ời đảm nhận nh: tổ chức cán bộ, đào tạo phát triển, tiền l ơng, y tế, an toàn lao động…Thông thờng ở Việt Nam cơ cấu tổ chức của phòng quản trị nhân lực thờng đợc bố trí nh sau:

Với các Công ty Việt nam chúng ta hay gọi là phòng quản trị nhân lực chính là phòng tổ chức lao động hành chính nhân sự tuỳ theo cách gọi của từng Công ty.

1.5 Các nhân tố ảnh hởng tới hoạt động quản lý nguồn nhân lực

* Khoa học công nghệ

Cùng với sự phát triển ngày càng cao của khoa học công nghệ, các loại máy móc tiên tiến đợc vào ứng dụng đa vào quá trình sản xuất ngày càng nhiều Điều đó đòi hỏi phải có một lực lợng lao động đợc đào tạo với chất lợng cao, có trình độ chuyên môn kỹ thuật đáp ứng đợc sự phát triển của khoa học công nghệ mới Đây cũng là một thách thức lớn, đòi hỏi các nhà quản trị phải xây dựng một chiến lợc đào tạo đúng đắn nhằm đáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực không những trong hiện tại mà cả trong tơng lai.

Thực tế nớc ta trong những năm gần đây khi chúng ta mở cửa nền kinh tế, thực hiện chuyển giao công nghệ đa công nghệ mới vào sản xuất kinh doanh đã đặt ra yêu cầu buộc chúng ta phải đào tạo và tái đào tạo đội ngũ lao động của chúng ta vốn quen với những quy trình công nghệ, máy móc thiết bị lạc hậu từ thời nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung.

* Thể chế chính sách của Nhà nớc.

Hoạt động quản trị nhân lực cũng nh tất cả các hoạt động khác đều phải tuân theo những chính sách, những quy định mà Nhà nớc đặt ra Nhà nớc đã ban hành rất nhiều loại văn bản quy định về các chế độ, quyền lợi và nghĩa vụ của ngời lao động, quy định chế độ khen thởng, kỷ luật, chế độ tiền lơng đối với công chức nhà nớc Đối với các đơn vị sản xuất kinh doanh họ có quyền tuyển dụng, sa thải, trả lơng theo sự thoả thuận giữa hai bên, tuy nhiên phải nằm trong khuôn khổ những quy định chung của nhà nớc.Hiện nay, Đảng và Nhà nớc đã khẳng định công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực là vấn đề quan trọng hàng đầu Do đó việc đào tạo và nâng cao chất lợng nguồn nhân lực đợc thực hiện trên toàn quốc đã đa chất lợng nguồn nhân lực nói chung và trong các doanh nghiệp nói riêng lên một mức cao hơn.

Ngoài ra viêc sử dụng lao động trong doanh nghiệp đợc quy định không chỉ đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp mà còn phải đảm bảo hạn chế lợng lao động thất nghiệp trong xã hội Nhà nớc khuyến khích các doanh nghiệp sử dụng nhiều lao động Vấn đề này đặt ra yêu cầu làm sao kết hợp hài hoà giữa mục tiêu của doanh nghiệp và những quy định của Nhà nớc để đảm bảo vừa đáp ứng các yêu cầu, chính sách về sử dụng lao động của Nhà nớc đồng thời cung đảm bảo đợc tính hiệu quả của doanh nghiệp.

*Mức sống thay đổi cũng là một yếu tố ảnh hởng đến công tácquản trị nhân lực

Ngày nay nấc thang giá trị sống thay đổi đã ảnh h ởng đến chất lợng cuộc sống của ngời lao động Ngoài đồng lơng để duy trì cuộc sống và tái sản xuất sức lao động, ngời lao động còn có rất nhiều nhu cầu khác cần đơc thoả mãn Họ cần một môi trờng làm việc tốt, ổn định; họ cần có cơ hội để thăng tiến, họ có nhu cầu đ ợc nghỉ ngơi, đợc hởng thụ cuộc sống và đợc tôn trọng…

Tóm lại, mức sống tăng lên là một nhân tố gây ảnh hởng không nhỏ tới công tác quản trị nhân lực, nó đòi hỏi các nhà quản trị nhân lực cần phân

tích đầy đủ các nhu cầu của ngời lao động từ đó cố gắng đáp ứng các yêu cầu tạo động lực thúc đẩy đội ngũ lao động nâng cao khả năng sản xuất kinh doanh mang lại hiệu quả cao cho tổ chức.

2 Những yêu cầu đối với hoạt động quản trị chất lợng nguồn nhânlực

2.1 Vai trò và ý nghĩa của quản trị chất lợng nguồn nhân lực

Sự phát triển của quản trị chất lợng nguồn nhân lực thế kỷ 20 đã mang lại nhiều viễn cảnh to lớn, thúc đẩy tiến bộ khoa học kỹ thuật, tạo khả năng khai thác toàn diện những tiềm năng về thể lực và trí lực của con ng-ời Ngày nay ở các nớc phát triển ngời ta phải thừa nhận vai trò ngày càng tăng của yếu tố con ngời trong sản xuất cũng nh trong mọi mục tiêu hoạt động của xã hội Trong một tổ chức quản trị nhân lực đóng một vai trò quan trọng trong công tác quản trị chung của tổ chức đó Hơn thế nữa, nguồn nhân lực có vai trò to lớn, là mấu chốt của việc nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh tế của tổ chức.

Ngày nay khi có sự tác động mạnh mẽ của khoa học công nghệ thì việc ứng dụng thành công hay không những thành tựu đó trong dây chuyền sản xuất kinh doanh phụ thuộc nhiều vào nhân tố con ngời và công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp đó.

Trong nền kinh tế thị trờng sự cạnh tranh diễn ra gay gắt, để tồn tại và phát triển doanh nghiệp phải nâng cao chất lợng, hạ giá thành sản phẩm để tăng năng lực cạnh tranh Để làm việc này, một trong những yếu tố quan trọng là nâng cao chất lợng nguồn nhân lực để nâng cao năng suất hạ giá thành sản phẩm Mặt khác cần đầu t đổi mới trang thiết bị, đầu t công nghệ mới vào sản xuất và dĩ nhiên doanh nghiệp phải có sự chuẩn bị về con ngời để có thể làm chủ công nghệ mới.

Trong quá trình vận động và phát triển doanh nghiệp có thể có những thay đổi về nhân lực do nhiều nguyên nhân khác nhau Do đó công tác hoạch định nguồn nhân lực là rất cần thiết, nó đảm bảo cho doanh nghiệp có đợc nguồn nhân lực một cách kịp thời đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh Hơn nữa, thực hiện tốt công tác quản trị nhân lực sẽ mang lại những thành tựu to lớn nh:

+ Giảm bớt chi phí do d thừa lao động, tiết kiệm chi phí trong sản xuất kinh doanh.

+ Đáp ứng đầy đủ yêu cầu sản xuất kinh doanh một cách kịp thời mang lại hiệu quả kinh tế cao cho doanh nghiệp.

Nh vậy ta có thể thấy dù ở khía cạnh nào thì nguồn nhân lực cũng có một vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, tổ chức.

2.2 Những yêu cầu đối với hoạt động quản trị chất lợng nguồn nhânlực

a Yêu cầu chung: Đáp ứng các mục tiêu của tổ chức

Mục tiêu cuối cùng của quản trị chất lợng nguồn nhân lực là nhằm đáp ứng các mục tiêu của tổ chức Vì vậy quản trị chất lợng nguồn nhân lực phải phối hợp chặt chẽ với cá lĩnh vực quản trị khác nh quản trị tài chính, quản trị sản xuất…Quản trị chất lợng nguồn nhân lực là một bộ phận của quản trị doanh nghiệp do đó cần đảm bảo xây dựng, duy trì và phát triển đội ngũ lao động có chất l ợng cao nhằm thoả mãn các yêu cầu của tổ chức.

Để thực hiện yêu cầu này bộ phận quản trị nhân lực của tổ chức cần nắm sát và nắm vững các chiến lợc căn bản của tổ chức nh các chiến lợc về sản xuất, thị trờng, các chơng trình, dự án đầu t phát triển doanh nghiệp Từ đó đánh giá đợc đúng nhu cầu về nhân lực hiện tại cũng nh t-ơng lai của tổ chức, xây dựng các kế hoạch về nhân lực để đáp ứng nhu cầu về nhân lực của tổ chức (cả về số lợng và chất lợng)

b.Yêu cầu cụ thể

b.1 Đúng ngời, đúng thời điểm

Mục tiêu hàng đầu của quản lý nguồn nhân lực là giúp Công ty lựa chọn đủ số ngời phù hợp vào đúng những vị trí mà Công ty đang cần và phải đúng thời điểm Khi lựa chọn đợc những ngời có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên và Công ty đều cùng có lợi Đối với ngời đợc tuyể dụng việc đợc bố trí làm đúng với chuyên môn và ở vị trí xứng đáng với khả năng của mình sẽ là một động lực thúc đẩy ngời đó phát huy hết khả năng của mình để đạt năng suất cao đồng thời khẳng định mình xứng đáng với công việc đợc giao Về phía Công ty sẽ không phải chịu những lãng phí do tuyển không đúng ngời và mục tiêu của Công ty cũng sẽ đạt đợc một cách dễ dàng hơn.

Để thực hiện yêu cầu này Công ty cần làm tốt công tác lập kế hoach nguồn nhân lực Lập kế hoạch nguồn nhân lực cho phép Công ty biết đợc ai là ngời phù hợp với Công ty của mình và đảm bảo đặt một số lợng thích hợp những ngời phù hợp vào đúng vị trí đúng thời điểm và làm đúng việc Đồng thời để đảm bảo tuyển dụng đ ợc đúng ngời thì Công ty phải có phơng pháp tuyển dụng thích hợp và phải tuân thủ đúng quy trình tuyển dụng.

b.2 Đảm bảo hoàn thiện và nâng cao chất lợng nguồn nhânlực

Đảm bảo hoàn thiện và nâng cao chất lợng nguồn nhân lực là một yêu cầu rất quan trọng trong việc quả lý chất lợng nguồn nhân lực, nó nhằm phục vụ tgrực tiếp cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức Một doanh nghiệp có thể mở rộng hoạt động của mình sang lĩnh vực khác, sản xuất loại sản phẩm mới hay cải tiến sản phẩm cũ Nh vậy đòi hỏi ngời lao động cần phải có những kỹ năng mới để đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh Mặt khác trong thời đại ngày nay khoa học công nghệ phát triển rất nhanh đòi hỏi ng ời lao động phải luôn luôn đợc bồi đỡng bổ xung kiến thức, nâng cao kỹ năng tay nghề để có thể vận hành sử dụng những máy móc thiết bị, công nghệ hiện đại để nâng cao năng suất lao động.

Để đáp ứng yêu cầu này phải có sự đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp họ nâng cao kỹ năng tay nghề khiến họ có thể thực hiện công việc một cách tốt hơn và tự giác hơn Đào tạo có thể gồm nhiều hình thức nh đào tạo mới, đào tạo lại và đào tạo nâng cao trình độ tay nghề.

Việc đào tạo mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp Khi đợc đao tạo tốt ngời lao động có khả năng tự giám sát mình, giảm bớt đợc sự giám sát của các nhà quản lý Tăng mức độ an toàn lao động, giảm bớt các tai nạn lao động vì có rất nhiều tai nạn xảy ra là do hạn chế của con ngời hơn là do hạn chế của trang thiết bị hay hạn chế của môi trờng làm việc Thực hiện quá trình đào tạo sẽ làm cho sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những ngời chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ thay thế.

b.3 Đảm bảo kích thích tính năng động sáng tạo, phát huytriệt để khả năng ngời lao động.

Yêu cầu này đoi hỏi công tác quản trị nhân lực ngoài việc bố trí duy trì đúng ngời, đúng việc thì cần phải có một chế độ lơng bổng, đãi ngộ thích hợp Ngời lao động chỉ thực sự làm việc nhiệt tình khi họ đợc trả công xứng đáng Mặt khác cần phải tạo ra đ ợc động lực về tinh thần trong lao động, đây là vấn đề có ý nghĩa đặc biệt to lớn trong việc phát huy khả năng của ngời lao động.

Việc sử dụng lao động cần phải chú ý tới các yếu tố tâm sinh lý chi phối thái độ của ngời lao động trong quá trình làm việc, tức là phải tạo ra những điều kiện thuận lợi làm giảm sự căng thẳng, mệt mỏi, tạo không khí phấn khởi tại nơi làm việc Miốn nh vậy cần phải: hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc, tạo môi tr -ờng thuận lợi về tâm sinh lý cho ngời lao động Tạo ra bầu không khí dân chủ, tơng trợ giúp đỡ lẫn nhau giữa ngời sử dụng lao động và ngời lao động, giữa ngời lao động với nhau để ngời lao động cảm thấy mình đợc tôn trọng từ đó phát huy đợc hết mọi tiềm năng của mình.

Bên cạnh đó xây dựng các hình thức khuyến khích về mặt tinh thần Hình thức khuyến khích về tinh thần rất phong phú nh các hình thức khen thởng, các cơ hội thăng tiến, xây dựng các danh hiệu thi đua Thực hiện tốt các hoạt động trên sẽ tạo và phát huy đ ợc mọi tiềm năng của ngời lao động nghĩa là nâng cao đợc chất lợng nguồn nhân lực của tổ chức.

3 Quản trị chất lợng nguồn nhân lực

3.1 Hoạch định kế hoạch chất lợng nguồn nhân lực

a Thực chất công tác hoạch định kế hoạch chất l ợng nguồnnhân lực

Nh ta đã biết muốn đạt đợc mục tiêu của tổ chức ngoài cần có đầy đủ các nguồn lực về tài chính về công nghệ về nguyên nhiên vật liệu… song một nguồnlực rất quan trọng không thể nào thiếu đó là nguồn nhân lực Mục tiêu của tổ chức sẽ đ ợc đáp ứng tốt hơn nếu doanh nghiệp có nguồn nhân lực với chất lợng cao nghĩa là doanh nghiệp có một đội ngũ ngời lao động co sức khoẻ tốt, có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, có năng lực phẩm chất tốt Để đạt đ ợc điều này doanh nghiệp cần tiến hành hoạch định kế hoạch chất l ợng nguồn nhân lực Thực chất đây là công tác kế hoạch hoá nguồn nhân

lực Tuy nhiên, tất cả đều có một điều chung đó là việc phân tích các yêu cầu về nguồn nhân lực trong tơng lai và xây dựng các kế hoạch để có nguồn nhân lực đó nhằm đạt mục tiêu của tổ chức.

* Hoạch định tài nguyên nhân sự (TNNS) là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống nhngx yêu cầu về TNNS để đảm bảo răng cơ quan sẽ có đúng số ngời có đầy đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu

(Quản trị nhân sự- Nguyễn Thái Thân- NXB thống kê 1998) * Quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực là một quá trình liên tục phân tích yêu cầu nhân lực của tổ chức nhằm mục đích đáp ứng các mục tiêu của doanh nghiệp (Quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ- Chơng trình phát triển dự án sông MêKông- NXB Thống kê 20002)

* Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình mà thông qua nó các doanh nghiệp đảm bảo đợc đầy đủ về số lợng và chất lợng ngời làm việc phù hợp với yêu cầu của công việc.

( Giáo trình quản trị nhân lực- Trờng ĐH KTQD- NXB Thống kê 1998)

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là phơng thức xác định các yêu cầu về nguồn nhân lực trong tơng lai và vì vậy nó đợc xây dựng song song với các kế hoạch khác và tham gia vào mọi giai đoạn sản xuất kinh doanh cảu doanh nghiệp.

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là một yêu cầu bắt buộc của hệ thống kinh tế cạnh tranh và thông qua nó giúp cho ngời điều hành quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình một cách kỹ càng thông qua hệ thống hồ sơ nhân lực, trong đó thể hiên rõ trình độ văn hoá, nghề nghiệp, kinh nghiệp, kinh nghiệm sản xuất, lịch sử tiền l -ơng…; Những tiêu thức mà thông qua đó ngời làm công tác quản lý nguồn nhân lực có thể đánh giá triển vọng và tiêmf năng của họ, và trên cơ sở đó ngời quản lý có thể làm cho khả năng của ngời lao động thích ứng với nhu cầu hiện tại và sắp tới nhằm mở rộng sản xuất kinh doanh trong tơng lai.

b Vai trò của hoạch định kế hoạch chất lợng nguồn nhânlực.

Hoạch định chất lợng nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp nắm đợc thực chất đội ngũ lao động của mình vì khi xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực nhà quản trị phải phân tích hiện trạng và tình hình sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp về trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn…Từ đó doanh nghiệp có thể biết đợc tiềm năng cần khai thác, bổ xung.

Hoạch định kế hoạch chất lợng nguồn nhân lực là cơ sở để thực hiện các hoạt động quản trị nguồn lực khác Nó giúp cho doanh nghiệp dễ dàng ra các quyết định về việc tuyển mộ, tuyển chọn, các quyết định về đào tạo phát triển, các quyết định về thuyên chuyển, sa thải, thăng chức cũng nh các quyết định về tiền lơng…

Hoạch định kế hoạch chất lợng là cơ sở để xây dựng một chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách hợp lý: doanh nghiệp cần đào tạo bao nhiêu ngời? Đào tạo theo mức độ nào (đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo phát triển) trong thời gian bao lâu ? Cần đào tạo cho họ kỹ năng gì (cán bộ quản lý, nhân viên kỹ thuật hay công nhân sản xuất…) Đào tạo theo hình thức nào (đào tạo tại doanh nghiệp, gửi đào tạo tại các trờng…) chi phí đào tạo là bao nhiêu?

c Tiến trình hoạch định kế hoạch chất lợng nguồn nhân lực

Quá trình hoạch định kế hoạch chất lợng nguồn nhân lực đợc chia làm 3 bớc nh sau:

Bớc 1: Phân tích và dự báo nhu cầu về nhân lực

Sau khi đã xác định các mục đích và chỉ tiêu kinh doanh của mình, Công ty cần xác định đợc nguồn nhân lực cần thiết để hoàn thành các mục tiêu đó Dự báo nhân lực sẽ cho sẽ cho Công ty biết họ cần những loại kỹ năng gì, cần bao nhiêu ngời và bao giờ phải có những ngời với kỹ năng đó.

Để thực hiện việc phân tích và dự báo nhu cầu về nhân lực chúng ta cần sử dụng một công cụ hỗ trợ hữu hiệu đó là ‘Phân tích công việc”: Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các

công việc trong một tổ chức (Quản trị nhân sự- NHT- NXBTK 1998).

Cụ thể hơn phân tích công việc là quá trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thành công việc Phân tích công việc nằm trả lời 6 câu hỏi sau

- Ngời lao động thực hiện công việc gì ? - Khi nào công việc đợc hoàn tất ?

- Công việc đợc thực hiện ở đâu ?

- Ngời lao động làm công việc đó nh thế nào ? - Tại sao phải thực hiện công việc đó ?

- Để thực hiện công việc đó cần có những tiêu chuẩn, trình độ nào ?

Dựa vào phân tích công việc quản trị nhân lực sẽ thấy đ ợc trong năm kế hoạch cần làm những công việc gì, bao nhiêu, chất l ợng nh thế nào, các yêu cầu cân đối với ngời thực hiện công việc… Từ đó sẽ có đợc câu trả lời cho dự báo nguồn nhân lực: cần bao nhiêu ng ời cho công việc, những ngời này phải đáp ứng những tiêu chuẩn nh thế nào?

Bớc 2: Phân tích khả năng đáp ứng nhu cầu về nhân lực của Công ty

Một bản kiểm kê cập nhật về nguôn nhân lực sẽ giúp Công ty nắm rõ đợc mình đã có những kỹ năng chuyên môn gì, ái có kỹ năng và chuyên môn đó và khi nào có thể sử dụng đ ợc những ngời đó Đây là một nội dung quan trọng của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực Bản kiểm kê này sẽ đợc cập nhật thờng xuyên nhằm theo dõi việc đào tạo và tích luỹ kinh nghiệm của các nhân viên khi họ thực hiện các công việc khác nhau.

Bớc 3: Hoạch định kế hoạch chất lợng nguồn nhân lực.

Bằng cách so sánh dự báo nhu cầu về nguồn nhân lc với nguồn nhân lực hiện có chúng ta có thể lập đợc kế hoạch về nguồn nhân lực trong đó chỉ rõ đội ngũ nhân viên hiện tại đáp ứng đ ợc yêu cầu

không thể đáp ứng đợc các yêu cầu Từ đó bộ phận quản trị nhân lực sẽ đề xuất một số các chính sách, thủ tục và các kế hoạch cụ thể T đó chúng ta tiến hành xây dựng các chơng trình tuyển dụng (nếu nguồn nhân lực của Công ty không đủ đáp ứng) hoặc sa thải (nế d thừa); xây dựng các chơng trình đào tạo mới, đào tạo lại cho những nhân viên không đáp ứng yêu cầu do ch a đủ trình độ hay do sự tiến bộ của khoa học công nghệ; xây dựng các ph ơng án tiền lơng…Bản kế hoạch này là văn bản quan trọng hớng dẫn cho các hoạt động quản lý nguồn nhânlực trong thực tiễn của tổ chức.

Quá trình hoạch định chất lợng nguồn nhân lực có thể minh hoạ theo sơ đồ sau:

3.2 Tổ chức thực hiện kế hoạch chất lợng nguồn nhân lực

Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị nguồn nhân lực sẽ phối hợp với các bộ phận phòng ban khác trong Công ty tiến hành thực hiện các chơng trình và kế hoạch nguồn nhân lực theo

- Hạn chế việc tuyển dụng lại - Giảm bớt giờ lao động

- Cho ngời lao động nghỉ tạm thời - Cho nghỉ hu sớm

Các biện pháp này đều phải thực hiện trên cơ sở tuân thủ luật lao động đã đợc Nhà nớc ban hành.

Trong trờng hợp khiếm dụng nghĩa là thiếu nhân viên theo đúng khả năng, nhà quản trị phải thực hiện chơng trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả năng của họ, hoặc thăng chức và giáng chức theo đúng khả năng và nhu cầu của Công ty Nghĩa là nhà quản trị phải tổ chức, sắp xếp lại nguồn nhân lực.

Trong trờng hợp thiếu nhân viên, nhà quản trị phải thực hiện cả một chơng trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên Tuyển dụng là một hoạt động rất quan trọng trong vấn đề quản lý chất l ợng nguồn nhân lực, nó ảnh hởng trực tiếp tới chất lợng nguồn nhân lực của Công ty.

ở nhiều doanh nghiệp Việt nam, việc tuyển chọn nhân viên th -ờng dựa nhiều vào các mối quan hệ Một số nhân viên có thể đ ợc tuyển chọn từ các nguồn khác Tiêu chuẩn tuyển dụng thờng đơn giản Ngời chủ doanh nghiệp có khi chỉ đơn giản tìm kiếm những ngời:

- Làm việc chăm chỉ

- Có trình độ đại học, cao đẳng - Không có tiền án, tiền sự

Để tìm đúng ngời vào đúng vị trí, việc tuyển dụng phải mang tính chuyên nghiệp và tinh vi hơn Công tác tuyển dụng đòi hỏi phải tốn kinh phí thời gian và công sức Đặc biệt cần phải xây dựng các quy trình chính quy để tuyển dụng nhân viên, Để mang lại giá trị cao nhất từ mỗi quá trình tuyển dụng, nhà quản trị không những phải xem xét vị trí cần tuyển mà còn phải xác định các nhu cầu t ơng lai của doanh nghiệp.

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng ng ời để thoả mãn các nhu cầu lao động và bổ xung cho lực l ợng lao động hiện có Mục tiêu của quá trình tuyên dụng là tuyển đ ợc nhân viên mới có kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với các đòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn của Công ty.

Quá trình tuyển dụng có thể chia làm hai bớc tuyển mộ và tuyển chọn.

a Tuyển mộ

Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những ng ời có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng kỹ nộp đơn tìm việc làm (QTNS- NHT-NXBTK 1998)

Quá trình tuyển mộ phải căn cứ vào bản mô tả tiêu chuẩn công việc ( có đợc khi thực hiện phân tích công việc) là bảng trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận đ ợc mà một ng-ời cần phải có để hoàn thàn một công vệc nhất định nào đó.

Việc tuyển mộ nhân viên có thể theo hai h ớng khác nhau: hớng hội bộ và hớng bên ngoài Tiến trình tuyển mộ đợc mô tả theo bảng

Tuyển mộ trong nội bộ Công ty là việc tìm kiếm những ứng cử viên đang làm việc trong Công ty cho một vị trí nào đó còn trống Thông thờng ở Việt nam các nhà quản trị nhân sự sử dụng các hồ s lu trữ về các nhân viên của mình để tìm ra các ứng cử viên phù hợp với vị trí cần tuyển theo các tiêu chuẩn nh trình độ, tuổi tác, sức khoẻ, năng lực phẩm chất…Đây là một cơ hội cho sự thăng tiến của đội ngũ lao động của Công ty ở các nớc Âu Mỹ nhất là Nhật bản, thờng u tiên tuyển ngời từ nguồn nội bộ và họ rất thành công trong lĩnh - Các trờng đại học và cao đẳng - Ngời thất nghiệp

Mỗi nguồn nay đều có u điểm và nhợc điểm nhất định, tuy thuộc vào mục tiêu và đặc điểm Công ty mà các nhà quản trị quyết định lựa chọn tuyển mộ từ nguồn nào trong một số nguồn hay tất cảc các nguồn khác nhau.

* Phơng pháp tuyển mộ.

Công ty có thể áp dụng một số phơnơg pháp tuyển mộ sau: - Quảng cáo (trên báo, đài, tivi…)

- Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trờng - Thông qua các cơ quan tuyển dụng - Các sinh viên thực tập

- Nhờ nhân viên gới thiệu - Các ứng viên tự nộp đơn

Thực tế hiện nay ở Việt nam các Công ty th ờng chủ yếu sử dụng phơng pháp quảng cáo hoặc nhờ nhân viên giới thiệu các hình thức khác rất ít đợc sử dụng.

b Tuyển chọn

Tuyển chọn nhân viên là cả một quá trình phức tạp, không những nó đòi hỏi phải có nghiệp vụ chuyên môn một cách khoa học mà còn phụ thuộc vào chính sách tuyển dụng nhân viên của Công ty.

“Tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại, còn tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là ng ời hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho Công ty” (QTNS-NHT-NXBTK)

Việc tuyển chọn nhân viên là tuyể chọn những ng ời phù hợp với tính chất của từng loại công việc Những ngời là loại không phải là xấu, không sử dụng đợc, mà bởi vì họ không thích hợp với tính chất công việc mà Công ty cần.

Tiến trình tuyển chọn cần tuân thủ các bớc nhất định tuy nhiên tuỳ tình hình và điều kiện cụ thê của Công ty mà mỗi Công ty có cách lựa chọn phù hợp Thông thờng tiến trình tuyển chọn tuân thủ các bớc sau đây:

* Sơ tuyển

Quá trình tuyển mộ sẽ cung cấp cho Công ty một số ứng viên tiềm năng Tiếp theo Công ty cần sàng lọc chọn ra những ứng viên có khả năng cao nhất định và loại bớt những ngời không phù hợp.

* Phỏng vấn

Sau khi lựa chọn một số ứng viên có khả năng cao nhất, Công ty tiến hành phỏng vấn Quá trình phỏng vấn là cơ hội thực sự cho doanh nghiệp tìm hiểu các nhân viên tiềm năng Trong b ớc này cần có sự chuẩn bị kỹ lỡng về các câu hỏi phỏng vấn và các kỹ năng phỏng vấn nhằm cung cấp những thông tin có độ tin cậy cao cần thiết cho công việc tuyển chọn.

* Tuyển chọn

Sau khi phỏng vấn, các ứng viên đợc chấm điểm theo các tiêu chuẩn xác định Kết quả của quá trình này cần phải xác định đ ợc rõ ràng những nhân viên có tiềm năng tốt nhất Ngoài ra, Công ty nên có biện pháp để giữ liên lạc với các ứng viên không đợc chọn trong đợt này.

* Ra quyết định tuyển dụng

Sau khi đã trải qua các bớc trên, bộ phận phụ trách tuyển dụng cần đa ra các quyết định lựa chọn các ứng viên thoả mãn các yêu cầu khác nhau của công việc một cách công bằng và chính xác nhất Sau đó đề nghị giám đốc ra quyết định tuyển dụng và thực hiện ký hợp đồng với nhân viên mới trong đó phải ghi rõ chức vụ, trách nhiệm, quyền hạn, lơng bổng, thời gian thử việc, khế ớc.

* Định hớng nhân viên

Thực chất đây là việc hớng dẫn nhân viên hoà nhập với môi tr-ờng làm việc của Công ty, làm quen với công việc và các thành viên trong Công ty giúp thiết lập các mối liên hệ giữa nhân viên mới với các thành viên trong Công ty.

Để có cái nhìn tổng thể về quá trình tuyển mộ và tuyển chọn chúng ta có thể mô tả quá trình này theo sơ đồ sau đây:

Sơ đồ quá trình tuyển dụng

( Nguồn: Dự án chơng trình phát triển Mêkông- MPDF)

3.3 Kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện kế hoạch chất lợng nguồnnhân lực.

Việc kiểm tra, đánh giá, kiểm soát việc thực hiện kế hoạch chất lợng nguồn nhân lực cần đợc tiến hành thờng xuyên, gắn liền với từng giai đoạn nhằm kiểm tra các hoạt động có đợc tiến hành theo đúng kế hoạch đã đề ra hay không Bên cạnh đó nó còn giúp cho các nhà quản trị kiểm soát các kế hoạch đã đề ra để rút kinh nghiệm và đề ra những giải pháp khắc phục những khiếm khuyết một cách chi tiết, cụ thể.

3.4 Đào tạo, phát triển nâng cao chất lợng nguồn nhân lực.

a Sự cần thiết:

Đào tạo và phát triển là một hoạt động có hiệu quả nhất trong việc hoàn thiện và nâng cao chất lợng nguồn nhân lực nhằm đạt mục tiêu của tổ chức.

Việc đào tạo và phát triển không chỉ đơn thuần là việc giúp cho ngời lao động hoàn thiện các kỹ năng của mình để đáp ứng các yêu cầu công việc hiện tại mà nó cần giúp cho ngời lao động trang bị cho mình những kiến thức và kỹ năng cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại mà nó còn giúp cho ng ời lao động trang bị cho

mình những kiến thức và kỹ năng cần thiết để đáp ứng các yêu cầu công việc đòi hỏi trong tơng lai.

Bên cạnh đó đào tạo và giáo dục còn giúp cho ng ời lao động nâng cao trình độ văn hoá, mở mang kiến thức nâng cao năng lực phẩm chất của mình Đào tạo và giáo dục còn giúp cho ng ời lao động tự chăm sóc sức khoẻ cho mình một cách tốt hơn, có thái độ tích cực hơn trong lao động góp phần ngày càng hoàn thiện nguồn nhân lực của Công ty.

b Tiến trình đào tạo

Mục tiêu của chức năng đào tạo và phát triển đợc phản ảnh qua ba yếu tố:

 Đào tạo: là quá trình học tập nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của ngời lao động đối với công việc hiện tại.

 Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị cho ng ời lao động có thể đáp ứng đợc một công việc mới trong tơng lai.

 Phát triển: là quá trình học tập nhằm mở ra cho ng ời lao động những công việc mới dựa trên những định hớng tơng lai của tổ chức.

Ba bộ phận hợp thành của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực rất cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con ngời.

Quá trình đào tạo và phát triển tuân theo một trình tự khoa học đợc bắt đầu từ việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển Tiếp theo là việc ấn định các mục tiêu cụ thể Hai giai đoạn này cần trả lời đ -ợc hai câu hỏi sau:

- Các nhu cầu đào tạo và phát triển của Công ty là gì? - Công ty muốn thực hiện mục tiêu gì qua các nỗ lực đào tạo và phát triển

Sau khi xác định đợc mục tiêu nhà quản trị cần phải lựa chọn các phơng pháp và các phơng tiện đào tạo huấn luyện thích hợp Sau đó tiến hành thực hiện chơng trình đào tạo phát triển và cuối cùng là đánh giá chơng trình đào tạo phát triển Quá trình đào tạo và phát triển bị chi phối, ảnh hởng bởi cả môi trờng bên trong và môi trờng bên ngoài Công ty Sơ đồ sau thể hiện tiến trình đào tạo và phát triển

Tiến trình đào tạo và phát triển (ĐT& PT)

(Nguồn: QTNS-NHT- NXBTK 1998)

c Các phơng pháp đào tạo và phát triển

Có rất nhiều phơng pháp và hình thức đào tạo khác nhau có thể áp dụng phù hợp cho mọi đối tợng từ công nhân đến các nhà quản trị sơ, trung, cao cấp Mỗi một phơng pháp, hình thức có những u điểm và nhợc điểm khác nhau Các Công ty có thể tuỳ theo tình hình thực tế của Công ty mình mà lựa chọn áp dụng những áp dụng những ph-ơng pháp, hình thức thích hợp nhằm mang lại hiệu quả cao nhất cho Công ty Bảng dới đây trình bày một số phơng pháp đào tạo

Môi tr ờng bên ngoài

ấn định các mục tiêu cụ thểMôi tr ờng bên trong

Định rõ nhu cầu ĐT-PT

10Giảng dạy theo thứ tự từng CT X0X11 Giảng dạy có sự hỗ trợ của máytính X0X

I Qúa trình hình thành và phát triển của Công ty.

Tên giao dịch quốc tế : Thanh tri Sanitary wares company Quyết định thành lập : Số 076A/BXD-TCLĐ ngày 24/03/1993

Khai thác, sản xuất và kinh doanh nguyên liệu cho ngành gốm sứ

Công tysứ Thanh Trì có nguồn gốc sơ khai từ một cơ sở sản xuất nhỏ chuyên sản xuất bát của t nhân Sau khi đợc tiếp quản thành xí nghiệp quốc doanh , Công ty đã tồn tại và phát triển trên nhgững giai đoạn sau.

1.Giai đoạn từ 1961-1987:

Tháng 03 năm 1961 xởng gạch Thanh trì đợc thành lập (sau đổi tên thành xí nghiệp gạch Thanh trì) trực thuộc Liên hiệp các xí nghiệp sành sứ thuỷ tinh , với nhiệm vụ sản xuất các loại gạch lá nem , gạch chịu lửa cấp thấp,gạch lát vỉa hè,ống máng thoát n ớc… với sản lợng rất nhỏ khoảng một vài trăm ngàn viên mỗi loại.

Tới năm 1980 Xí nghiệp đợc đỏi tên thành Nhà máy sành sứ xây dựng Thanh trì và bắt đầu đi vào sản xuất các sản phẩm gốm sứ có tráng men Sản lợng sản phẩm trong năm 1980 nh sau:

- Gạch chịu axit : 100.000-470.000 viên/năm.

đều có phẩm cấp thấp (ở dạng sành, độ hút nớclớn hơn 12%) , chất lợng kém và mẫu mã đơn điệu Tuy nhiên, do có cơ chế bao cấp và sản lợng rất nhỏ bé nên vẫn tiêu thụ hết sản phẩm

2 Giai đoạn 1988-1991:

Thời gian này, Nhà nớc bắt đầu chuyển đổi cơ chế quản lý, trong khi đó nhà máy vẫn còn làm ăn theo lối cũ nên sản phẩm làm ra không cạnh tranh nổi với các sản phẩm cùng loại trong và ngoài nớc Chi phí sản xuất quá lớn và chất l ợng kém đã làm tồn đọng sản phẩm trong kho ,dẫn dến chỗ nhà máy không thể tiếp tục sản xuất và hơn một nửa công nhân không có việc làm Nhà máy ở bên bờ vực bị phá sản.

3 Giai đoạn 1992-2000:

Lãnh đạo bộ xây dựng và Liên hiệp các Xí nghiệp Thuỷ tinh và gốm xây dựng (nay là Tổng công ty Thuỷ tinh và gốm xây dựng) đã kịp thời nhận thấy vấn đề và có hớng xử lý cơng quyết nhằm đa nhà máy thoát khỏi tình trạng bế tắc Bên cạnh việc bố trí lại tổ chức nhân sự Tổng công ty đã có quyết đinh đặt nhà máy dới sự chỉ đạo trực tiếp của Tổng giám đốc Nhìn thấy tr ớc nhu cầu ngày càng

tăng về sứ vệ sinh và xuất phát từ quan điểm “ công nghệ quyếtđịnh chất lợng sản phẩm ”, tổng Giám đốc đã chỉ đạo nhà máy cho

ngừng sản xuất để tập trung vào nghiên cứu công nghệ mới , đổi mới thiết bị và điều kiện làm việc , sắp xếp lại mặt bằng và dây chuyền sản xuất Thực tế đã chứng minh đây là một quyết định táo bạo nhng đúng đắn.

Trong 11 tháng ngừng sản xuất (từ 12/1991-11/1992) các công việc trên đợc tiến hành với tinh thần hết sức khẩn trơng Kết quả,với sự chỉ đạo cơng quyết của Tổng giám đóc Tổng công ty , sự quan tâm theo dõi của lãnh đạo bộ xây dựng tháng 11/1992 nhà máy đã đi vào t thế sẵn sàng sả xuất lại với hàng loạt yếu tố mới:

1 Nguyên liệu mới

2 Bài phối liệu xơng men mới

3 Một số công nghệ mới nh : Phơng pháp nung một lần hở không bao,phơng pháp phun men hoàn toàn với áp lực cao , thay thế men frít bằng , men sống.

4 Một số máy móc thiết bị mới nh máy nghiền bi, máy khuấy,máy bơm bùn ,hệ thống phòng sấy tận dụng nhiệt thải lò nung và đặc biệt là đa lò nung Tuynel do Tổng công ty tự thiết kế và xây dựng vào hoạt động

Sau khi đợc phép hoạt động trở lại , trong vòng 46 ngày cuối năm 1992 , nhà máy đã sản xuất đợc 20.400 sản phẩm với chất lợng cao hơn hẳn các năm trớc gấp 3,4 lần san rlợng của cả năm 1990,1991(mỗi năm khỏang 6.000 sản phẩm )và từ đó đén nay sản

lợng cũng nh doanh thu của nhà máy đã tăng trởng không ngừng qua mỗi năm sản xuất

Từ chỗ hoạt động sản xuất kinh doanh bị đình đốn , bế tắc ,đã có thời điểm ngân hàng ngừng giao dịch , nguy cơ phá sảnđã cận kề .Nhng bằng những cố gắng hết mình , dới sự chỉ đạo cơng quyết ,sát xao của tổng công ty Thuỷ tinh và gốm xây dựng , tập thể CBCNV trong công ty đã từng bớc vợt qua mọi khó khăn , thử thách để trụ vững và phát triển.

Nhìn thấy trớc nhu cầu ngày càng tăng về sứ vệ sinh ,năm 1994công ty đã thực hiện dự án đầu t dây chuyền sản xuất sứ vệ sinh với công nghệ và thiết bị đồng bộ của Italy với công suất tiết kế là 75.000 sản phẩm/năm với tổng số vốn đầu t trên 34 tỷ đồng Việt Nam Dây chuyền này đi vào hoạt động đã cho ra đời các sản phẩm sứ vệ sinh cao cấp đạt tiêu chuẩn châu Âu Với ý thức tiết kiệm , tận dụng hết năng lực của từng công đoạn , kết hợp với sự sáng tạo trên cơ sở khoa học của tập thể CBCNV trong công ty đã nâng công suất lên 100.000 sản phẩm /năm bằng 133% công suất thiết kế.

Phát huy những kết quả đã đạt đợc trong thời gian từ tháng 5/1996 đến tháng4/1997 , công ty đã thực hiện việc đầu t lần hai cải tạo và mở rộng dây chuyền sản xuất số 1 là dây truyền đ ợc xay dựng năm 1992 nâng công suất từ 100.000 sản phẩm/năm lên 400.000 sản phẩm /năm với các thiết bị máy móc chủ yếu đợc nhập của Italy , Anh ,Mỹ Tổng số vốn đầu t trên 90 tỷ đồng Việt Nam.

Hiện nay dây chuyền này đã đi vào hoạt động nâng năng lực sản xuất của công ty lên 500.000-600.000 sản phẩm/năm đứng đầu về sản lợng so với các nhà mày sản xuất sứ vệ sinh trong nớc.

Ngoài ra bằng một số máy móc thiết bị của dây chuyền sản xuất số 1 không sử dụng tốt sau đầu t cải tạo mở rộng , Công ty đã kiên kết với xí nghiệp VLXD Việt trì xây dựng và đa vào sản xuất thành công một dây chuyền sản xuất sứ vệ sinh công suất 100.000 sản phẩm /năm Sanr phẩm làm ra đợc mang nhãn hiệu

Viglacera .Đến xí nghiệp đợc sáp nhập công ty, góp phần tạo nên

sức mạnh , củng cố vị trí hàng đầu của công ty ở lĩnh vực sản xuất sứ vệ sinh trong nớc.

Từ sản phẩm sành sứ vệ sinh đơn điệu chất l ợng thấp đến các sản phẩm sứ cao cấp phong phú và đa dạng về mẫu mã mầu sắc ,

với sản lợng tăng nhanh không ngừng qua mỗi năm , sứ Thanh trì

với nhãn hiệu Viglacera đã đáp ứng đợc một phần nhu cầu của thị

trờng , doanh thu tăng từ vài trăm triệu lên 100 tỷ đồng năm 2000 và các năm tiếp theo

Sản phẩm của công ty không những có mặt trên thị trờng cả n-ớc mà còn đợc xuất khẩu ra thị trờng nn-ớc ngoài nh Nga, Italia,Pháp,Mianma, ixraen, và đặc biệt là Nhật bản là một thị tr ờng “ khó tính” đã chấp nhận sứ vệ sinh của công ty.

Từ chỗ có nguy cơ bị phá sản , công ty đã trụ vững và phát triển Có đợc nh vậy , một yếu tố quan trọng là có sự đoàn kết trong lãnh đạo giữa Đảng và chính quyền Đảng bộ Công ty từ chỗ có trên một chục đảng viên , trong mọi khó khăn thử thách vẫn thể hiện rõ sự liên định lập trờng cách mạng , sát cánh cùng các đoàn thể chính quyền trong mọi hoạt động Qua hoạt động , nhiều cán bộ , kỹ s trẻ , công nhân tốt đã đợc thử thách rèn luyện và vinh dự đợc đứng trong hàng ngũ của Đảng Nhiều năm liên tục Đảng bộ Công ty đ ợc công nhận là Đảng bộ vững mạnh xuất sắc Hoạt động SXKD phát triển gắn liền với sự phát triển của các hoạt động đoàn thể , xã hội khác Công đoàn công ty với nhiều hoạt động phong phú sôi nổi đã góp phần không nhỏ trong thành tích chung của công ty Đ ợc công nhận là công đoàn xuất sắc nhiều năm , công đoàn công ty đang là điển hình của hoạt động công đoàn trong địa bàn huyện Thanh trì trong Tổng công ty Thuỷ tinh và gốm xây dựng Nhiều tập thể cá nhân đã đợc vinh dự nhận bằng khen của Chính phủ , Bộ xây dựng , Tổng công ty Thuỷ tinh và gốm xây dựng

Tập thể CBCNV từ trên 100 ngời với thu nhập trên 70.000đ/tháng năm 1991, 1992 đến nay đã lên trên 600 ng ời với thu nhập trên 1 triệu đồng /tháng Có công ăn việc làm và thu nhập ổn định , đợc công ty chăm lo đào tạo và phổ cập kiến thức , CBCNV trong công ty càng tin tởng , gắn bó và nỗ lực hơn nữa trong công tác để góp phần xây dựng cho công ty ngày càng phát triển vững

Từ những sản phẩm sành sứ vệ sinh đơn điệu , chất l ợng thấp đến các sản phẩm sứ cao cấp , phong phú và đa dạng về mẫu mã và mầu sắc Từ sản lợng vài ngàn sản phẩm mỗi năm đế hàng trăm sản phẩm một năm ,Công ty sứ Thanh trì đã đáp ứng đ ợc một phần nhu cầu của thị trờng , trong một thời gian ngắn đã đa doanh thu từ vài trăm triệu đồng lên ngỡng trăm tỷ đồng một năm.

Sản phẩm sứ Thanh trì đã có mặt trên thị trờng cả nớc , từ Lạng Sơn, Quảng Ninh đến thành phố Hồ Chí Minh và đồng bằng các tỉnh Nam bộ Trên sáu trăm cán bộ công nhân viên trong công

ty đã có việc làm thờng xuyên với thu nhập bình quân 1.000.000đ/ngời/tháng.

Từ chỗ là một nhà máy có nguy cơ phá sản,Nhà máy đã trụ vững và đã đợc Nhà nớc cho phép thành lập lại doanh nghiệp Tháng 8/1994 Nhà máy đã đợc đổi tên thành công ty sứ Thanh trì trực thuộc Tổng công ty Thuỷ tinh và Gốm xây dựng.

Mặc dù là đơn vị đầu tiên trong nớc sản xuất đợc sản phẩm sứ

vệ sinh với phẩm cấp sứ “Vitreous china” , nhng với mục đích nâng

cao hơn nữa sản lợng và chất lợng sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu ngày cầu cao của thị trờng trong nớc cũng nh ngoài nớc , ngay từ năm 1993 Công ty lập dự án đầu t xây dựng dây chuyền sản xuất sứ vệ sinh với công nghệ hiện đại , tiên tiến Đợc sự ủng hộ tích cực của bộ xây dựng , Tổng công ty Thuỷ tinh và gốm xây dựng cũng nh các ngành hữu quan khác , công ty đã ký hợp đồng mua thiết bị và công nghệ với hãng Welko-italy và đến tháng 4/1994 việc lắp đặt thiết bị đã đợc bắt đầu Ngày 02/09/1994 nhân dịp kỷ niệm Quốc khánh nớc CHXHCN Việt Nam , dây chuyền sản xuất mới với các thiết bị hiện đại đòng bộ đã chính thức đi vào hoạt động , cho ra đời các sản phẩm sứ vệ sinh cao cấp đạt tiêu chuẩn châu Âu.

Với ý tởng ban đầu là nhập một dây chuyền sản xuất đồng bộ loại nhỏ , nhng với thiết bị và công nghệ hiện đại , tiên tiến để tranh thủ tiếp cận nhanh với trình độ sản xuất của thế giới , các bí quyết công nghệ nh bài xơng,men đờng cong nung , mẫu mã sản phẩm , thậm chí các dụng cụ sản xuất nhỏ , các thao tác của công nhân ở dây chuyền mới đã đợc nhanh chóng áp dụng cho cả dây chuyền sản xuất cuả công ty và đem lại hiệu quả tốt.

Không những thế , với công suất thiết kế 75000 sản phẩm/năm , nhng với ý thức tiết kiệm , tận dụng hết sức năng lực của từng công đoạn , kết hợp với sự sáng tạo trên cơ sở khoa học của tập thể cán bộ công nhân trong công ty đã mở ra khả năng đa công suất dây truyền 75.000 sản phẩm /năm lên 100.000 sản phẩm / năm.

Trên cơ sở các kết quả thu đợc về đầu t và sản xuất sứ vệ sinh tại dây chuyền mới , căn cứ vào dự báo cuả Bộ xây dựng về sự phát triển của công nghiệp sản xuất VLXD , Tổng công ty Thuỷ tinhvà Gốm xây dựng đã quyết định đầu t giai đoạn tiếp theo cho công ty sứ Thanh trì với dự án đầu t xây dựng dây chuyền sản xuất số 1 đã đợc Bộ xây dựng phê duyệt và sẽ triển khai ngay trong quý II/1996, đa sản lợng của công ty tà 200.000 sản phẩm /năm lên 500.000 sản phẩm /năm

Hiện nay năng lực sản xuất của công ty có thể đạt 600.000-700.000 sản phẩm/năm (gồm cả dây chuyền sản xuất ở Việt trì).

Về công tác tiêu thụ : Mạng lới các cửa hàng , đại lý tiêu thụ sản phẩm của công ty đã lên tới con số 1400 đơn vị nằm rải rác đã tạo điều kiện cho sứ vệ sinh Viglacera có mặt trên toàn lãnh thổ Việt Nam.

Công ty cũng đã rất chú trọng tới công tác hỗ trợ thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm , thông qua các hình thức quảng cáo , hội trợ triển lãm , các hình thức khuyến mại

Sản phẩm của công ty đã nhiều lần giành danh hiệu TOPTEN về sản phẩm VLXD vầ nhiều huy trơng các kỳ hội trợ triển lãm.

Năm 1997, công ty trở thành hội viên chính thức Hiệp hội gốm sứ Anh quốc (CERAM RESEACH) Và trong năm 1998 công ty là hội viên chính thức Phòng Thơng mại và công nghiệp Việt Nam(VCCI).

Về việc tìm kím thị trờng xuất khẩu vẫn là mục tiêu lứn của công ty Năm 1999 nền kinh tế toàn cầu có nhiều biến động , đặc biệt là khủng hoảng tài chính ở Nga đã ảnh hởng nghiêm trọng tới thị trờng xuất khẩu của công ty Số lợng hàng xuất khẩu sang thị tr-ờng này giảm mạnh kéo theo cả lợng hàng xuất sang các nớc SNG cũng giảm theo Tuy nhiên với các thị trờng khác nh

Italy,Bangladesh,Singapore, sản phẩm của công ty rrất đ ợc tín nhiệm và ngàyêu cầuàng ổn định.

Đạt đợc những thành công trên là do công ty đã xác định đúng chiến lợc phát triển sản phẩm , phơng pháp quản lý phù hợp, sự nỗ lực phấn đấu của toàn bộ CBCNV trong công ty và áp dụng công nghệ cao trong quá trình sản xuất Đặc biệt hiện nay công ty đã triển khai và áp dụng thành công Hệ thống đảm bảo chất l ợng theo ISO 9002 Công ty tin tởng rằng sản phẩm luôn luôn giữ vững niềm tin của khách hàng.

Phơng hớng trong thời gian tới , bên cạnh các thị tr ờng truyền thống , công ty sẽ mở rộng thêm các đại lý trên thị tr ờng Nga và Đong Âu, đẩy mạnh công tác xuất khẩu hớng tới mục tiêu toàn cầu hoá của công ty nói riêng và Tổng công ty nói chung trong giai đoạn tới.

II Các đặc điểm kinh tế kỹ thuật có ảnh hởng tới chấtlợng nguồn nhân lực của Công ty.

1 Cơ cấu tổ chức quản lý

Công ty Sứ Thanh Trì là một đơn vị trực thuộc Tổng Công ty Thuỷ Tinh và Gốm xây dựng, nhng Công ty đợc phép hạch toán độc lập, vì vậy Công ty đợc quyền quyết định tổ chức bộ máy của công ty sao cho phù hợp với điều kiện riêng của Công ty Tr ớc đây do sản lợng sản xuất nhỏ, công nghệ kỹ thuật còn giản đơn, số lợng công nhân còn ít nên cơ cấu tổ chức của công ty đợc tổ chức theo kiểu trực tuyến Cơ cấu này đảm bảo chế độ một thủ trởng, giám đốc trừc tiếp điều hành các phòng ban, phân xởng Song kể từ khi Công ty mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh thì cơ chế tổ chức theo kiểu trực tuyến không còn phù hợp nữa Đến nay quy mô sản xuất kinh doanh đã tăng lên rất nhiều, cơ cấu tổ chức quản lý phức tạp hơn rất nhiều, vì vậy hiện nay Công ty đã chuyển sang cơ cấu quản lý tổ chức trực tuyến chức năng Cơ cấu này vừa đảm bảo thực hiện chế độ một thủ trởng, vừa phát huy quyền dân chủ sáng tạo, độc lập t-ơng đối của các phong ban Theo cơ cấu này thì giám đốc là ngời chịu trách nhiệm cao nhất trong việc quản lý điều hành

2 Chiến lợc kinh doanh và các chính sách căn bản

Hiện nay đứng trớc tình hình cạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực sứ vệ inh nhằm giành giật thị trờng Công ty đã đề ra cho mình chiến lợc kinh doanh là ổn định giữ vữngvà từng bớc mở rộng thị trờng trong nớc đồng thoừi coi việc tìm kiếm và mở rộng thị trờng xuất khẩu ra nớc ngoài là một mục tiêu lớn của công ty Bên cạnh các thị trờng nh Banglasdesh, Ucraina, Italy và Nhật Bản, trong thời gian tới công ty sẽ mở rộng thêm các đại lý trên thị trờng Nga và Đông Âu, đẩy mạnh công tác xuất khẩu tiến tới toàn cầu hoá.

Để thực hiện mục tiêu đã đề ra công ty đã thực hiện một số chiến lợc và chính sách căn bản nhằm đạt đợc kết quả mong muốn.

2.1 Chiến lợc sản phẩm.

Chiến lợc sản phẩm của công ty là chuyên sản xuất các sản phẩm sứ vệ sinh cao cấp để phục vụ nhu cầu thị trờng Vì vậy, khâu đảm bảo chất l-ợng luôn là vấn đề đợc u tiên quan tâm hàng đầu tại công ty sứ Thanh Trì Với phơng châm công nghệ quyết định chất lợng sản phẩm, nên từ năm 1994 đến nay công ty đã liên tục tiến hành đầu t, đổi mới dây chuyền sản xuất cộng với bãi phối liệu nguyên liệu sản xuất đã đợc thay đổi điều đó làm chất lợng sản phẩm của công ty ngày càng đợc nâng lên Mặt khác, do sản xuất dần đi vào thế ổn định, cônmg nhân đợc tích luỹ nhiều kinh nghiệm nên mức độ thành thạo và sự khéo léo góp phần đáng kể vào việc nâng cao chất lợng sản phẩm Ngợc lại, sự đòi hỏi nâng cao chất lợng sản phẩm là một đòi hỏi bắt buộc ngời lao động ngày càng cần phải hoàn thiệnmình.

Công ty đã chọn hớng phát triển sản phẩm cho mình là phải đa dạng hoá về chủng loại, và phong phú về màu sắc và phải đạt chất lợng cao Hiện nay các sản phẩm của công ty đa dạng gồm nhiều chủng loại sản phẩm mẫu mã đa dạng, phong phú Bao gồm:

Tuy nhiên, để hoàn chỉnh sản phẩm của mình thành một bộ sản phẩm phục vụ nhu cầu tiêu dùng, công ty phải nhập một số sản phẩm phụ nh nắp xí bệt, vòi hoa sen

Chất lợng sản phẩm sứ của công ty đạt chất lợng theo tiêu chuẩn Châu Âu với các tiêu chuẩn kỹ thuật đợc trình bày trong bảng dới đây:

Về màu sắc hiện nay, sản phẩm của công ty có rất nhiều màu sắc khác nhau rất đẹp nh Trắng, Ngà, Hồng, Cốm, Mận, Đen, Xanh nhạt, Xanh đậm với cơ cấu các loại màu căn cứ vào thị hiếu của khách hàng nh sau:

-Trắng: 70%

- Cốm, Ngà, Hồng: 20% - Mận, Xanh nhạt: 5% -Đen, Xanh đậm: 5%

Công ty luôn muốn giữ uy tín về chất lợng sản phẩm của mình nêu khi đa sản phẩm ra thị trờng không có sản phẩm đạt loại II Đồng thời sản phẩm của công ty đạt phẩmcấp “Vỉteous China” và đạt tiêu chuẩn chất lợng Châu Âu Đây là một ợi thế của công ty trên thị trờng trong nớc và q uốc tế Nh-ng để nâNh-ng cao hơn nữa chất lợNh-ng sản phẩm, giảmtỷ lệ phế phẩm, côNh-ng ty cần phải áp dụng nhiềubiện pháp trong đó có biện pháp nâng cao tay nghề ngời lao động, giảmphế phẩm và cần có chế độ quản lý chất lợng ở từng khâu chặt chẽ hơn

Song song với việc sản xuất ra các sản phẩm có kiểu dáng và màu sắc phù hợp với tình hình biến động của thị trờng Nắm vững diễn biến của thị trờng nhiềunăm nay, 2 tháng có sản lợng tiêu thụ thấp nhất là tháng 7 và tháng 8, cao nhất là tháng 1 và tháng 2, vì vậy công ty đã có những quyết định về sản xuất và tiêu thụ cho phù hợp.

Hình thức bao gói sản phẩm của công ty cũng đợc chú ý để đảmbảo cho việc vận chuỷn hàng hoá an toàn Để tránh việc ngời bán hàng thay đổi