58 PHẦN 12 Lên kế hoạch Harvey Mackay đã từng nói "Một giấc mơ chỉ là một giấc mơ. Nhưng, một mục tiêu chính là sự tổng hòa của một giấc mơ với một kế hoạch và một thời hạn để thực hiện kế hoạch đó”. Và mục tiêu sẽ chỉ là giấc mơ,trừ phi bạn xây dựng và thực hiện một k ế hoạch hành động để đạt được mục tiêu đó. Đằng sau việc hoàn thành mỗi mục tiêu luôn là một kế hoạch tốt. Chu trình Shewhart Tiến sỹ Walter Shewhart là người đã phát triển chu trình PDCA (Lên kế hoạch, Thực hiện, Kiểm tra, Hành động - Plan, Do, Check, Act). Bề ngoài, chu trình trông có vẻ không đến nỗi phức tạp, tuy nhiên, trên thực tế, nó đòi hỏi rất nhiều sự nỗ lực trong công việc của tất cả các thành viên để hoàn thành chu trình một cách chính xác. Một trong những học trò của Shewhart là W. Edwards Deming (chuyên gia kinh tế nổi tiếng của Mỹ), sau này đã sử dụng và phát triển chu trình PDCA , và vì thế chu trình này còn được gọi là Bánh xe Deming. Ngoài ra, Deming cũng áp dụng một phiên bản được sửa đổi là PDS (Lên kế hoạch, Thực hiện, Nghiên cứu - Plan, Do, Study). Lên kế hoạch (Plan) Những kế hoạch tốt luôn khởi đầu với buổi họp “huy động chất xám tập thể” có sự tham gia của các cá nhân liên quan đến kế hoạch. Điều này cho phép mọi người cảm thấy mình là một phần c ủa kế hoạch, hơn thế nữa, nó có thể giúp bạn quy tụ xung quanh mình những con người với nhiều ý kiến đóng góp hữu hiệu nhất. Tiếp theo, có hai câu hỏi then chốt (Army Handbook, 1973) cần được đặt ra: • Đâu là những yếu tố cấu thành cần thiết để thực thi thành công kế hoạch? • Đâu là những yếu tố hay sự kiện tiềm tàng mà khi xuất hiện sẽ gây cản trở hoặc huỷ hoại kế hoạch? 59 Càng nhiều càng tốt, hãy thu thập tất cả các câu trả lời cho hai câu hỏi trên. Lắng nghe một cách cẩn thận những quyết định của tập thể, sau đó lập ra các yếu tố hay sự kiện xác thực và nhiều khả năng xảy ra nhất, để rồi có các hành động nhằm ngăn ngừa những rắc rối này gây cản trở kế hoạch chung. Một kế hoạch chi tiết thông th ường bao gồm những câu hỏi dạng như: ai, cái gì, khi nào, ở đâu, như thế nào và tại sao. Ai sẽ làm những gì? Kế hoạch liên quan đến ai? Chúng ta sẽ làm gì? Khi nào kế hoạch bắt đầu? Khi nào kế hoạch kết thúc? Kế hoạch sẽ diễn ra ở đâu? Kế hoạch sẽ diễn ra như thế nào? Tại sao chúng ta phải thực hiện kế hoạch? Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta không thực hi ện kế hoạch? Tương tự như vậy, kế hoạch cũng cần được tổ chức và sắp xếp một cách khoa học. Đây là một quy trình nhằm tạo ra và duy trì các điều kiện cho việc thực thi kế hoạch có hiệu quả. Nó liên quan đến việc xác định và sắp xếp một cách có hệ thống mỗi nhiệm vụ liên quan đến khả năng hoàn thành mục tiêu, bao gồm ba bướ c chính sau: • Xác định tất cả các nhiệm vụ. • Đặt ra cấu trúc hoàn thành các nhiệm vụ. • Định ra các sách lược. Xác định tất cả các nhiệm vụ Trong bước này, tập thế của bạn sẽ cùng “chung góp trí tuệ” để vạch ra các nhiệm vụ và điều kiện cần thiết nhằm thực thi kế hoạch. Tất cả những thông tin thiết yếu cần được đưa ra trong lúc này. Yế u tố thời gian cũng rất quan trọng - thời điểm mà mỗi nhiệm vụ được bắt đầu và hoàn thành. Một cách tiếp cận hữu hiệu là sử dụng “biện pháp lập kế hoạch ngược”. Khi xác định nhiệm vụ, trước tiên bạn cần nhìn vào mỗi mục tiêu và quyết định cái gì (nhiệm vụ nào) cần được thực hiện để đạt được mục tiêu đó. Trong cách này, bạ n bắt đầu quá trình lên kế hoạch kể từ thời điểm kết thúc và sau đó lùi dần dần cho tới thời điểm hiện tại để xác định thứ tự công việc cần làm. Lập kế hoạch ngược có nghĩa là đầu tiên bạn sẽ nhìn vào bức tranh tổng thể, và sau đó đề ra các nhiệm vụ, điều kiện và chi tiết trong một diễn tiến theo logic nhất định nhằm từng bước tao ra bức tranh tổng thể đó. Kế hoạch cần bao gồm tất cả các chi tiết cụ thể về sự tương tác, hỗ trợ, thời gian biểu, thiết 60 bị cũng như sự kiểm tra, theo dõi cần thiết. Tập thể của bạn phải suy tính và nắm vững mọi tình huống có thể xảy ra có ảnh hưởng đến tiến độ của kế hoạch. Một khi quy trình của kế hoạch được thiết lập, các hành động tương ứng từ đó cũng sẽ nảy sinh một cách dễ dàng. Giờ đây, việc bạn cần làm là t ổ chức và sắp xếp tất cả các chi tiết trên thành các mục riêng biệt, chẳng hạn như nhu cầu, nguồn cung ứng, sự giúp đỡ, thiết bị, hợp tác, các nhiệm vụ chính,…để tạo ra một danh sách các việc phải làm cho mỗi chuyên mục. Danh sách này sẽ trở thành bản liệt kê chi tiết để đảm bảo rằng mọi thứ đang được xúc tiến theo đúng kế hoạch. Thực hiện (Do) Tập thể của bạn không thể làm mọi thứ trong cùng một lúc,vì sẽ có một vài việc quan trọng hơn những việc khác, và bởi vậy, chúng sẽ phải được hoàn thành trước khi một việc khác có thể bắt đầu. Bạn nên lên danh sách kiểm soát công việc theo thứ tự ưu tiên và phân công ai đó thực hiện một nhiệm vụ nhất định trong danh sách đồng thời phát triển hệ thống kiếm tra chéo lẫn nhau và đảm bảo rằng mỗi nhiệm vụ đều được hoàn thành theo đúng tiến độ. Bạn cũng nên lên kế hoạch cho việc tìm kiếm các nguồn lực thực hiện công việc và phân bổ chúng tới chúng toàn bộ tập thể. Nếu công việc này không được coi trọng, kế hoạch của bạn có nguy cơ bị phá hỏng. Vì vậy, bạn cần phải cẩn thận, kỹ lưỡng khi tìm kiếm nguồn lự c cũng như tích cực giám sát, thậm chí phải chịu tốn kém sức lực cho việc tìm kiếm những nguồn lực này. Bạn cũng nên thử nghiệm kế hoạch thông qua một vật mẫu đầu tiên (mô hình thử nghiệm). Điều này cho phép bạn thực sự kiểm tra kế hoạch của mình trên một mô hình thu nhỏ. Kiểm tra (Check) Trong suốt thời gian thực hiện kế hoạch, có ba vấn đề mà bạn phải tham gia vào, đó là: chuẩn mực (standards), thực thi (performance), và chỉnh sửa (adjustments). Chuẩn mực có nghĩa là kế hoạch có được hoàn thành theo đúng dự kiến hay không, mọi công việc có được hoàn thành theo đúng quy trình kế hoạch đề ra hay không?.Chuẩn mực đặt ra phải đảm bảonguyên tắc Đối với bạn thế nào thì tập thể của bạn cũng như vậy. 61 Thực thi (Performance) được đánh giá trên cơ sở việc hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu một cách chính xác. Trong khi chuẩn mực liên quan đến kế hoạch thì việc thực thi kế hoạch liên quan đến những cá nhân làm việc trong kế hoạch. Nếu việc thực thi không phù hợp với chuẩn mực thì phải cần đến chỉnh lý. Chỉnh lý được thực hiện theo hai cách. Hoặc là bạn cải thiện việc thực thi kế ho ạch, hoặc là bạn hạ thấp chuẩn mực. Trong phần lớn các trường hợp, cách thứ nhất sẽ thích hợp hơn cả. Đôi khi, một nhà lãnh đạo có thể đối mặt với tình huống khó khăn khi các chuẩn mực trở nên phi thực tế. Điều này thường gây ra bởi các hoạt động đánh giá ước lượng nghèo nàn hay các phương pháp làm việc trở nên không khả thi. Hành động (Act) Giờ đây bạn đã sẵn sàng để thực hiện kế hoạch. Nếu kế hoạch của bạn được chuẩn bị kỹ lưỡng, công việc sẽ vô cùng suôn sẻ. Nếu kế hoạch của bạn còn khiếm khuyết thì phía trước bạn sẽ là một “núi” các công việc dài và khó khăn! Giải quyết vấn đề Có bảy bước cơ bản (Butler, et. al., 1996) của việc giải quyết các v ấn đề khó khăn: 1. Nhận dạng vấn đề: Bạn không thể giải quyết một vấn đề nếu không viết chính xác vấn đề đó là gì. Hãy bảo đảm rằng bạn đã nhận dạng ra vấn đề thực sự, chứ không phải là kết quả của một vấn đề khác. Một trong các phương pháp nhận dạng vấn đề là “năm lý do tại sao”. Bạn hãy hỏ i tại sao năm lần. Vào thời điểm bạn đạt đến câu hỏi tại sao lần thứ năm, bạn có thể đã tìm thấy căn nguyên cuối cùng của vấn đề. 2. Thu thập thông tin: Tiến hành điều tra về vấn đề cần giải quyết và khơi mở những tác động còn ẩn khuất có thể do vấn đề đó gây ra. 3. Phát triển các hướng hành động: Chú ý rằng có rất nhi ều hướng hành động khác nhau. Đối với mỗi vấn đề sẽ có một vài hướng hành động phù hợp. Xác định rõ càng nhiều hướng đi càng tốt. Luôn có ít nhất hai hướng đi: khắc phục nó hay không khắc phục nó. Vận dụng trí tuệ của tập thể để giải 62 quyết vấn đề luôn là một hướng hành động tốt nhất và được sử dụng nhiều nhất. 4. Phân tích và so sánh các hướng hành động: Xếp hạng các hướng hành động theo thứ tự hiệu quả tác động của chúng. Một vài hành động có thể khắc phục cả các vấn đề khác, trong khi đó một vài hành động có thể gây ra những vấn đề khó khăn mới. 5. Ra quyết định: Hãy lựa chọn hướng hành động tốt nhất để thực thi. 6. Lập kế hoạch: Sử dụng các công cụ lập kế hoạch đã được trình bày ở phần đầu của chương này. 7. Thi hành kế hoạch: Thực hiện kế hoạch. Vấn đề và các kỹ thuật giải quyết vấn đề Giải quyết vấn đề đơn giản chỉ như một biện pháp chữa cháy, nó không đư a công ty tiến lên phía trước để tạo ra máy nghe nhạc Mp3 iPods, Google, cốc giấy uống nước làm từ vật liệu tái chế hay Halo 2s. Đương nhiên, trong suốt quá trình tạo ra những sản phẩm lớn, các công ty thường xuyên phải đối mặt với việc giải quyết những vấn đề khó khăn phát sinh. Dường như kỹ thuật giải quyết vấn đề một cách ngắn nhất là OODA: Quan sát (Observation), Định hướng (Orientation) , Quyết định (Decision), Hành động (Action); trong khi kỹ thuật dài nhất là cách đã được trình bày ở phía trên. Có bao nhiêu “vấn đề” thực sự yêu cầu bạn tuân theo đúng một trong những phương pháp trên? Có một vài vấn đề rất đơn giản mà bạn chỉ cần thấy và giải quyết được ngay, chúng không yêu cầu những phương pháp giải quyết phức tạp. Tôi đã từng chứng kiến một vài vấn đề mà bản thân chúng có thể tự giải quyết lấy: Bạn quên mất các vấn đề đó, khi bạn nhớ đến chúng thì chúng đã không còn nữa. Mặc khác, ngay cả những phương pháp giải quyết vấn đề như ở trên cũng có thể quá đơn giản đối với những vấn đề phức tạp. Khả năng giải quyết vấn đề dựa nhiều vào kỹ năng củ a một cá nhân hơn là những phương pháp dập khuôn. Có thể nói, chìa khoá thực sự để giải quyết mới phát sinh là sự hiểu biết chuyên sâu về một lĩnh vực nhất định. Ví dụ, sẽ không có kỹ thuật giải quyết vấn đề nào trong hai kỹ thuật được trình bày ở trên có thể giúp một người không phải là kỹ sư giải quyết những vấn đề liên quan đến máy móc. Việc làm này chẳng khác nào xây dự ng chiếc cầu nối trong khi không có bất cứ một điểm chung nào, cá nhân đó hoàn toàn không 63 có những khái niệm cơ bản về máy móc. Và tương tự, có nhiều kỹ thuật giải quyết vấn đề cũng không thể giúp gì được một kỹ sư chuyên môn khi nó quá đơn giản về bản chất; đôi khi người kỹ sư cần những sự giúp đỡ về mặt chuyên môn hơn là về mặt phương pháp. Ngoài ra, những kỹ thuật giải quyết vấn đề này có thể khiến nh ững người mới vào nghề bị lạc hướng. Những người vào nghề cho rằng nếu tuân theo đúng các phương pháp này, họ sẽ đạt được những giải pháp đúng đắn; tuy nhiên, một số vấn đề hóc búa thường đòi hỏi một phương pháp thử nghiệm và khá chuyên biệt. Mặc dù vậy, những người mới vào nghề sẽ ngoan cố lao vào những giải pháp sai lệch, nơi mà những chuyên gia với sự am hiểu chuyên môn sâu rộng sẽ nhanh chóng nhận ra giải pháp đó không khả thi và đáp lại bằng một giải pháp hoàn toàn mới. Việc giải quyết vấn đề của họ là: Sẽ có mọi việc để làm với khả năng thích nghi cùng kiến thức chuyên môn sâu rộng, và không có việc gì để làm đối với những phương pháp giải quyết vấn đề đơn giản như miêu tả ở trên. Vì vậy, khi sử dụ ng bất kỳ kỹ thuật giải quyết vấn đề nào, bạn cần nhận ra rằng chúng đều có những giới hạn nào đó và hai công cụ hữu ích nhất chính là vận dụng trí tuệ tập thể và học hỏi tất cả những gì bạn có thể học về vấn đề đó để có được sự hiểu biết chuyên sâu. 64 PHẦN 13 Năng lực và phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo là cách thức và phương pháp mà theo đó, nhà lãnh đạo có thể vạch ra các định hướng, kế hoạch thực hiện cũng như sự động viên mọi người. Có ba phong cách lãnh đạo khác nhau: • Độc đoán - Authoritarian • Chung sức - Participative • Uỷ thác - Delegative Mặc dù phần lớn các nhà lãnh đạo đều sử dụng đồng thời cả ba phong cách trên, nhưng thông thường sẽ có một phong cách được coi là chiếm ưu thế vượt trội hơn cả và các nhà lãnh đạo kém năng lực sẽ có xu hướng theo đuổi vào một phong cách duy nhất. 65 Độc đoán (chuyên quyền) - Authoritarian (autocratic) Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với các nhân viên chính xác những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao mà không kèm theo bất kỳ lời khuyên hay hướng dẫn nào cả. Phong cách này chỉ được sử dụng trong một vài hoàn cảnh đặc biệt nào đó, chẳng hạn như khi bạn có đầy đủ thông tin để giải quyết vấn đề, khi bạn không có nhiều thời gian, hay khi các nhân viên đã có động lực tốt để làm việc. M ột vài người cho rằng, phong cách lãnh đạo này có biểu hiện là quát tháo vô lối, sử dụng ngôn từ thiếu văn hoá, cấp trên hành xử với cấp dưới chủ yếu bằng hành động đe doạ hay lạm dụng quyền lực. Tuy nhiên trên thực tế, phong cách lãnh đạo độc đoán không phải như vậy, mọi người đã hiểu nhầm sang phong cách lãnh đạo nghiệp dư và lạm dụng, được gọi là “Làm sếp vớ i mọi người xung quanh” (Bossing people around). Và đó không phải là cách thức hành xử tốt của một nhà lãnh đạo thực thụ. Phong cách lãnh đạo này chỉ nên sử dụng trong các trường hợp thật cần thiết mà thôi. Nếu có thời gian và muốn có thêm sự gắn bó, động viên từ các nhân viên của mình, bạn nên sử dụng phong cách lãnh đạo chung sức. Chung sức (dân chủ) - Participative (democratic) Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ để một hoặc một vài nhân viên tham gia vào quá trình ra quyế t định (xác định xem những gì cần phải làm và làm như thế nào). Tuy nhiên, nhà lãnh đạo vẫn sẽ duy trì cho mình quyền ra quyết định cuối cùng. Sử dụng phong cách lãnh đạo này hoàn toàn không có nghĩa là nhà lãnh đạo cho thấy sự yếu kém của mình, trái lại đây là dấu hiệu của sức mạnh khiến các nhân viên phải tôn trọng bạn. Phong cách lãnh đạo này thường được sử dụng khi bạn đã nắm được một phần thông tin, còn các nhân viên của bạn đã có những phần thông tin còn lại. Cần chú ý rằng, một nhà lãnh đạo không mong đợi việc họ sẽ biết tất cả mọi thứ - đó là lý do vì sao bạn tuyển dụng những nhân viên có trình độ và kỹ năng. Sử dụng phong cách lãnh đạo này là vì lợi ích của cả hai bên - nó cho phép các nhân viên cảm thấy mình một phần của tập thể cũng như sẽ giúp bạn đưa ra được những quyết định đúng đắn hơn. Uỷ thác (triều đại tự do) - Delegative (free reign) 66 Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viên được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra. Phong cách lãnh đạo uỷ thác được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phân tích tình huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào. Bạn không thể ôm đồm tất cả mọi công việc! Bạn phải đặt ra các thứ tự ưu tiên trong công việc và uỷ thác một số nhiệm vụ nào đó. Đây không phải là phong cách lãnh đạo được sử dụng để bạn có thể khiển trách người khác khi các vấn đề rắc rối phát sinh, mà nó là phong cách được sử dụng khi bạn có các niềm tin trọn vẹn với các nhân viên dưới quyền. Chú ý: Phong cách uỷ thác cũng được biết đến như Chính sách đảm bảo quyền tự do (laisser faire) khi mà nhà lãnh đạo hoàn toàn không can thiệp vào công việc của các nhân viên. (Trong tiếng Pháp, laisser có nghĩa là người thứ hai, yêu cầu của người thứ hai, để mặc, cho phép + faire có nghĩa là làm việc) Một vài yếu tố ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo Một nhà lãnh đạo thành công sẽ sử dụng cả ba phong cách lãnh đạo trên tuỳ thuộc vào nh ững yếu tố có liên quan giữa các nhân viên, nhà lãnh đạo, và hoàn cảnh cụ thể. Một vài ví dụ bao gồm: 67 • Sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán đối với các nhân viên mới, những người còn đang trong giai đoạn học việc. Nhà lãnh đạo sẽ là một huấn luyện viên tốt với đầy đủ năng lực và trình độ. Nhờ đó, nhân viên sẽ được động viên để học hỏi những kỹ năng mới. Đây sẽ là một môi trường hoàn toàn mới dành cho các nhân viên. • Sử dụng phong cách lãnh đạo chung s ức đối với một tập thể công nhân viên biết rõ về công việc của họ. Nhà lãnh đạo cũng biết rất rõ về vấn đề, nhưng nhà lãnh đạo muốn gây dựng một tập thể mà tại đó các nhân viên thực sự làm chủ trong công việc. Ở đó, họ hiểu rõ về công việc của mình và muốn trở thành một phần của tập thể. • Sử dụng phong cách lãnh đạ o uỷ thác đối với các nhân viên hiểu rõ về công việc hơn chính bản thân nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo không thể ôm đồm tất cả mọi thứ! Các nhân viên cần làm chủ công việc của họ. Cũng như vậy, trường hợp này sẽ giúp nhà lãnh đạo có điều kiện để làm những công việc khác cần thiết hơn. • Sử dụng cả ba phong cách lãnh đạo với mục đích: Nói với các nhân viên rằng mộ t quy trình thủ tục nào đó hiện không đạt hiệu quả và một quy trình thủ tục mới cần được thiết lập (phong cách lãnh đạo độc đoán). Tham khảo ý kiến các nhân viên để rồi áp dụng vào việc tạo ra một quy trình thủ tục mới (phong cách lãnh đạo chung sức). Giao phó trách nhiệm để các nhân viên thực thi quy trình thủ tục mới (phong cách lãnh đạo uỷ thác). Sau đây là một số yếu tố ảnh hưởng đến vi ệc sử dụng các phong cách lãnh đạo: • Thời gian là bao nhiêu? • Các mối quan hệ được dựa trên sự tôn trọng và tin tưởng hay dựa trên sự thiếu tôn trọng? • Ai là người nắm giữ thông tin - bạn, các nhân viên, hay cả hai? • Các nhân viên được huấn luyện ra sao và bạn hiểu rõ các nhiệm vụ như thế nào? • Các mâu thuẫn nội bộ [...]...• Mức độ sức ép • Kiểu nhiệm vụ Đó là kiểu cấu trúc, phi cấu trúc, phức tạp, hay đơn giản? • Luật lệ hay các quy trình thủ tục được thiết lập chẳng hạn như OSHA hay các kế hoạch huấn luyện đào tạo 68 . 66 Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viên được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra. Phong cách lãnh. có được sự hiểu biết chuyên sâu. 64 PHẦN 13 Năng lực và phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo là cách thức và phương pháp mà theo đó, nhà lãnh đạo có thể vạch ra các định hướng,. hưởng đến phong cách lãnh đạo Một nhà lãnh đạo thành công sẽ sử dụng cả ba phong cách lãnh đạo trên tuỳ thuộc vào nh ững yếu tố có liên quan giữa các nhân viên, nhà lãnh đạo, và hoàn cảnh