CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ I Quản trị gì? 1.1 Khái niệm - Quản trị lãnh đạo hệ thống sở hoạch định, tổ chức phối hợp điều khiển kiểm tra công việc nhằm đạt mục tiêu đề - Quản trị nghệ thuật khiến cho công việc thực thông qua người khác (Mary Parker Follet) - Quản trị tiến hành làm việc với người thông qua người nhằm đạt mục tiêu tổ chức môi trường thay đổi (theo Robert Kreinen) - Quản trị nhằm tạo lập trì mơi trường nội thuận lợi nhất, cá nhân làm việc theo nhóm để đạt hiệu xuất cao nhằm hoàn thành mục tiêu chung tổ chức (theo Harold Koontz) Đặc trưng quản trị là: + Làm việc với người khác thành đạt mục tiêu thông qua người khác + Phải thành đạt mục tiêu tổ chức + Phải đạt kết có hiệu cao + Sử dụng nguồn lực có giới hạn + Trong mơi trường biến động 1.2 Đối tượng quản trị - Quản trị cịn hoạt động có hướng đích chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị nhằm đạt mục tiêu định trước Chủ thể QT Đối tượng QT M Môi trường kinh doanh Tổ chức đối tượng quản trị Tổ chức tập hợp người đặt có hệ thống nhằm thực mục tiêu định 1.3 Hiệu hoạt động quản trị Hiệu tỷ lệ kết đạt với chi phí bỏ E: hiệu (efficiency) O E= I O: giá trị đầu - kết đạt (Output) I: giá trị đầu vào - Chi phí bỏ (Input) * Phân biệt hiệu kết quả: Hiệu Kết - Phương tiện (làm việc) - Mục đích (làm việc) - Làm việc (doing things right) - Làm việc (doing right things) - Nhà quản trị phải so sánh kết chi - Phân biệt việc cần làm việc không cần phí làm - Yêu cầu hoạt động quản trị phải làm việc với chi phí thấp - Để tăng hiệu hoạt động quản trị: + Giảm chi phí nguồn lực đầu vào mà giữ nguyên giá trị đầu + Giữ nguyên yếu tố đầu vào tăng giá trị đầu + Vừa giảm chi phí đầu vào, vừa tăng giá trị đầu + Cả giá trị đầu vào giá trị đầu tăng giá trị đầu tăng với tỷ lệ cao II Các chức quản trị 2.1 Chức quản trị: công việc quản trị tương đối độc lập, phân chia theo hướng chun mơn hóa thực theo tiến trình liên tục q trình quản trị Gồm nhóm chức bản: a Chức hoạch định (planning): - Hoạch định chức nhà quản trị phải làm tiến trình quản trị, tảng để nhà quản trị thực chức khác - Hoạch định bao gồm công việc như: xác định mục tiêu, phương hướng hoạt động tổ chức, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt mục tiêu vạch kế hoạch cụ thể để hoạt động, để bước thực mục tiêu định tổ chức b Chức tổ chức (Organizing) - Đây chức tất yếu quản trị, chức tổ chức liên quan đến vấn đề quản trị - vấn đề người Thực chức tổ chức đảm bảo cho tổ chức có cấu hợp lý để thực hoạt động quản trị nhằm hướng đến mục tiêu đề - Chức tổ chức bao gồm công việc thiết lập cấu tổ chức, mô tả nhiệm vụ phận, cá nhân, xây dựng tiêu chuẩn công việc phân chia thẩm quyền, trách nhiệm việc xác định cách thức phối hợp công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng nhân viên - Thực tốt chức tổ chức điều kiện để đảm bảo cho tồn phát triển tổ chức c Chức điều khiển (Directing) - Điều khiển tác động có hướng đích đảm bảo cho tổ chức hướng, làm việc cần làm theo cách để đạt mục tiêu định Chức điều khiển giúp nhà quản trị thực kích thích, động viên, huy phối hợp thành viên để thực hoạt động cho có hiệu - Chức điều khiển bao gồm công việc như: hướng dẫn, huy người tiến hành hoạt động nào, dùng biện pháp thích hợp để động viên, lãnh đạo người, thiết lập hệ thống thơng tin có hiệu quả, thiết lập quan hệ tổ chức với môi trường d Chức kiểm tra (Reviewing): - Kiểm tra chức có tác dụng đảm bảo cho cơng việc quản trị hoạt độn tổ chức thực cách tốt - Chức kiểm tra bao gồm công việc như: xây dựng tiêu chuẩn để đánh giá kết hoạt động, thực kiểm soát hoạt động, so sánh đánh giá kết đạt thực hoạt động hiệu chỉnh cân thiết 2.2 Quan hệ khả quản trị khả chuyên môn Nhấn mạnh khả quản trị Khả quản trị Quản trị cấp cao Quản trị cấp trung Quản trị cấp sở Khả chuyên môn Nhấn mạnh khả chuyên môn III Nhà quản trị ? 3.1 Tổ chức Tổ chức tập hợp người đặt có hệ thống nhằm thực mục tiêu định Đặc trưng tổ chức: - Mỗi tổ chức có mục đích riêng biệt thể thơng qua mục tiêu cụ thể - Mỗi tổ chức bao gồm nhiều người - Tất tổ chức phát triển thành kiểu xếp đặt định Trong tổ chức, nhà quản trị người có trách nhiệm huy, điều khiển, giám sát chịu trách nhiệm người khác Nhà quản trị người có quyền định tổ chức thực định 3.2 Người thừa hành Người thừa hành: người trực tiếp làm công việc, nhiệm vụ cụ thể theo phân công huy nhà quản trị khơng có trách nhiệm trông coi công việc người khác 3.3 Nhà quản trị - Nhà quản trị bao gồm người có nhiệm vụ thực chức quản trị phạm vi phân công phụ trách, họ điều khiển, giám sát công việc người thừa hành nhà quản trị quyền để đảm bảo cho tổ chức thực đạt mục tiêu - Chính nhà quản trị người vạch mục tiêu, chiến lược, sách, đề định sản xuất kinh doanh tổ chức thực định, họ huy, hướng dẫn phối hợp hoạt động người thừa hành, đồng thời giám sát họ hoạt động để đưa tổ chức đến mục tiêu định 3.4 Cấp bậc quản trị tổ chức - Các nhà quản trị cấp cao (Top manager): định có tính chiến lược chủ yếu (lãnh đạo công ty, tổng công ty, Hiệu trưởng, Viện trưởng) - Các nhà quản trị cấp trung (middle manager): định mang tính chiến thuật chủ yếu (giám đốc xí nghiệp, quản đốc phân xưởng, trưởng chi nhánh, cửa hàng trưởng) - Các quản trị viên cấp sở (fisrt - line manager): định tác nghiệp (tổ trưởng, phân xưởng trưởng, đội trưởng, nhóm trưởng) QTV Cao cấp Top manager Các định Chiến lược QTV cấp Middle manager Các định Chiến thuật QTV cấp sở First – line manager Các định Tác nghiệp Người thực Operrative Thực Quyết định IV Các kỹ cần thiết nhà quản trị Để hoàn thành tốt vai trị chức mình, địi hỏi nhà quản trị phải có kỹ sau: 4.1 Kỹ kỹ thuật: Là trình độ nghiệp vụ chuyên môn, kiến thức hiểu biết ngành nghề, lĩnh vực cụ thể Kỹ kỹ thuật giúp nhà quản trị hướng dẫn mặt kỹ thuật cho nhân viên mình, biết cách giám sát, kiểm tra, đánh giá kết quả, suất, chất lượng nhân viên khiến cho họ nể phục 4.2 Kỹ nhân sự: Kỹ nhân liên quan đến khả làm việc, tổ chức động viên, điều khiển người tổ chức Kỹ nhân thể khả quản trị nguồn nhân lực Một nhà quản trị có kỹ nhân cao người nhìn nhận, đánh giá phẩm chất, lực, sở trường người quyền mình, biết giao tiếp tốt với người để tạo mối quan hệ tốt đẹp, biết cách dùng người điều khiển, huy tổ chức cách tốt 4.3 Kỹ tư duy: Đây kỹ quan trọng nhà quản trị, đặc biệt quản trị cấp cao Bởi hoạt động tổ chức liên quan đến trình độ nhận thức, kỹ tư nhà quản trị Từ việc hoạch định mục tiêu, đưa chiến lược đến việc thiết kế cấu tổ chức, đưa định có liên quan đến chức điều khiển, kiểm tra… đòi hỏi nhà quản trị phải nhận thức chất, mấu chốt vấn đề đưa định kịp thời, hợp lý Kỹ tư Kỹ nhân Kỹ kỹ thuật QTV cấp sở QTV cấp trung QTV cấp cao V Vai trò nhà quản trị việc thực mục tiêu tổ chức 5.1 Các vai trò quan hệ với người - Vai trò đại diện: Nhà quản trị đại diện cho tổ chức, biểu tượng cho tập thể quan hệ với bên ngồi - Vai trị lãnh đạo: huy, điều khiển nhân viên quyền, kích thích động viên họ làm việc hăng hái để hoàn thành mục tiêu tổ chức - Vai trò liên lạc: người thực hoạt động giao dịch, quan hệ với tổ chức 5.2 Các vai trị thơng tin - Vai trị thu thập tiếp nhận thơng tin từ bên bên ngồi có liên quan đến hoạt động tổ chức quản lý thơng tin để đánh giá tình hình làm sở cho việc đưa định quản trị - Vai trò truyền đạt: phổ biến thông tin cho người liên quan (cấp dưới, cấp cấp trên) - Vai trò người phát ngôn: thay mặt tổ chức cung cấp thông tin thức cho quan báo cí tổ chức liên quan khác bên 5.3 Các vai trò định - Vai trò nhà kinh doanh - người hoạch định sáng tạo: hoạt động sản xuất kinh doanh tổ chức tiến hành theo phương án nhà quản trị lựa chọn Nhà quản trị phải tiến hành hoạt động nghiên cứu thị trường, khách hàng, nghiên cứu yếu tố môi trường để đưa phương án sản xuất kinh doanh có hiệu quả, đảm bảo cho doanh nghiệp làm ăn có lãi - Vai trị người giải xáo trộn: Đây vai trò nhằm thực chức tổ chức, nhà quản trị người phải kịp thời đối phó với biến cố bất ngờ nhằm đưa tổ chức sớm trở lại ổn định - Vai trò điều phối tài nguyên: định liên quan đến việc phối hợp sử dụng có hiệu nguồn tài nguyên tổ chức - Vai trò nhà thương thuyết: tiến hành đàm phán kể ký kết hợp đồng với cá nhân, tổ chức VI Tính khoa học tính nghệ thuật quản trị 6.1 Tính khoa học Muốn tiến hành quản trị có hiệu phải dựa hiểu biết quy luật khách quan tự nhiên, xã hội người, phải tuân thủ nguyên tắc, phương pháp, kỹ thuật quản trị có định hướng cụ thể, phù hợp với bối cảnh đời 6.2 Tính nghệ thuật Nhà quản trị vận dụng khoa học quản trị linh hoạt, sáng tạo Nhà quản trị muốn điều khiển, quản trị người phải biết nghệ thuật dùng người, có bí sử dụng nguồn lực tổ chức, có nghệ thuật chinh phục khách hàng gia tăng sức cạnh tranh 6.3 Tính phổ biến quản trị: Mọi tổ chức bao gồm nhiều người tập hợp lại với nhau làm việc để đạt mục tiêu chung cho hiệu Do hoạt động quản trị phổ biến tổ chức./ CHƯƠNG 2: SỰ TIẾN TRIỂN CỦA TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ I Bối cảnh lịch sử 1.1 Sự quan trọng lịch sử quản trị Thời kỳ trước công nguyên: tư tưởng quản trị cịn sơ khai, gắn liền với tơn giáo triết học Thế kỷ thứ 16: hoạt động thương mại phát triển mạnh => thúc đẩy phát triển tư tưởng quản trị Thế kỷ 18: công nghiệp, khoa học kỹ thuật, thương mại phát triển tiền đề xuất lý thuyết quản trị Cuối kỷ XIX, đầu kỷ XX: nhiều nhà khoa học người trực tiếp quản trị sở sản xuất, bắt đầu quan tâm đến việc cải tiến hoạt động quản trị đánh dấu đời thức lý thuyết quản trị “Quản trị có tuổi với văn minh nhân loại” 1.2 Những tác động ảnh hưởng lên tư tưởng quản trị Thế kỷ XVIII, cánh mạng công nghiệp ứng dụng máy móc khí chuyển sản xuất hộ gia đình thành nhà máy (qui mơ phức tạp) -> nhu cầu nghiên cứu quản trị trở nên cần thiết, nhiên tập trung vào khía cạnh kỹ thuật sản xuất chưa sâu vào hoạt động quản trị 1.3 Nguồn gốc tư tưởng quản trị Thế kỷ XIX hoạt động quản trị trọng Robert Owen tìm cách cải thiệu điều kiện làm việc điều kiện sống công nhân -> Ơng đạt móng cơng trình nghiên cứu quản trị lan rộng Frederick Taylor đầu kỷ XX với tư tưởng quản trị khoa học người đặt móng cho quản trị đại -> Xã hội loài người phát triển nhiều tư tưởng quản trị hoàn thiện II Trường phái tư tưởng quản trị cổ điển 2.1 Trường phái quản trị khoa học Trường phái tập trung nghiên cứu mối quanhệ cá nhân người cơng nhân với máy móc nhà máy Trường phái trọng đến hợp lý hóa cơng việc nhiệm vụ mà cơng nhân phải làm Có nhiều tác giả trường phái này: - Charles Babbage (1792 - 1871) - Frederick W Taylor (1856 - 1915) - Frank (1868 - 1924) & Lillian Gibreth (1878 - 1972) - Henry Gantt (1861 - 1919) Trong số Frederick Winslow Taylor (người Mỹ) gọi “cha đẻ” phương pháp quản trị khoa học Trong thời gian làm nhiệm vụ quản trị xí nghiệp, xí nghiệp luyện kim, ơng tìm trích mãnh liệt nhược điểm cách quản lý cũ: - Thuê mướn công nhân sở đến trước th trước, khơng lưu ý đến khả nghề nghiệp công nhân - Công tác huấn luyện nhân viên khơng có hệ thống tổ chức học việc - Cơng việc làm theo thói quen, khơng có tiêu chuẩn phương pháp Cơng nhân tự định đoạt tốc độ làm việc - Hầu hết công việc trách nhiệm giao cho người công nhân - Nhà quản trị làm việc bên cạnh người thợ, quên chức lập kế hoạch tổ chức cơng việc Tính chun nghiệp nhà quản trị khơng thừa nhận Mặt khác, ơng cịn nhận ra: - Công nhân phương pháp làm việc - Công nhân làm việc không hăng hái, nhiệt tình * Ơng xây dựng Ngun tắc Taylor đề công tác quản trị tương ứng sau: Nguyên tắc Taylor Công tác quản trị tương ứng Xây dựng sở khoa học cho công Nghiên cứu thời gian thao tác hợp lý việc với định mức phương pháp để thực công việc phải tuân theo Chọn công nhân cách khoa học, Dùng cách mô tả công việc để lựa chọn trọng kỹ phù hợp với công việc, công nhân, thiết lập hệ thống tiêu chuẩn huấn luyện cách tốt để hồn thành hệ thống huấn luyện thức cơng việc Khen thưởng để đảm bảo tinh thần hợp Trả lương theo suất, khuyến khích tác, trang bị nơi làm việc cách đầy đủ thưởng theo sản lượng, đảm bảo an toàn lao hệu động dụng cụ thích hợp Phân nhiệm quản trị sản xuất, tạo Thăng tiến công việc, trọng việc tính chuyên nghiệp nhà quản trị lập kế hoạch tổ chức hoạt động 2.2 Trường phái quản trị hành chánh a Henry Fayol (1814 - 1925) nhà quản trị hành chánh người Pháp Ông cho suất lao động công nhân cách làm việc không kích thích đầy đủ, Fayol cho suất lao động người làm việc chung tập thể tùy thuộc xếp, tổ chức nhà quản trị Việc xếp, tổ chức Fayol gọi việc quản trị tổng quát, ông tin công việc nhà quản trị phân thành chức (hay lĩnh vực thuộc trách nhiệm quản lý, là: hoạch định, tổ chức, huy, phối hợp kiểm tra.) * Fayol đưa 14 nguyên tắc quản trị tổng quát khuyến cáo nên áp dụng cách uyển chuyển: Phân chia công việc Thẩm quyền trách nhiệm Kỷ luật Thống huy Thống điều khiển Lợi ích cá nhân phụ thuộc lợi ích chung Thù lao xứng đáng Tập trung phân tán Hệ thống quyền hành (tuyến xích lãnh đạo) 10 Trật tự 11 Cơng 12 Ổn định nhiệm vụ 13 Sáng kiến 14 Tinh thần đoàn kết b Max Weber (1864 - 1920): nhà xã hội học người Đức, có nhiều đóng góp vào lý thuyết quản trị thông qua việc phát triển tổ chức “quan liêu” bàn giấy; phương thức hợp lý tổ chức công ty phức tạp “Quan liêu” thể phân công phân nhiệm cụ thể, tôn ti trật tự Thực chất chủ nghĩa quan liêu Weber là: - Phân công lao động với thẩm quyền trách nhiệm quy định rõ ràng hợp pháp hóa nhiệm vụ thức - Các chức vụ thiết lập theo hệ thống huy, chức vụ nằm chức vụ khác cao - Nhân tuyển dụng thăng cấp theo khả qua thi cử, huấn luyện kinh nghiệm - Các hành vi hành chánh định phải thành văn - Quản trị phải tách rời sở hữu - Các nhà quản trị phải tuân thủ điều lệ thủ tục Luật lệ phải công áp dụng cho người III Trường phái tâm lý xã hội quản trị (trường phái tác phong) 3.1 Các nhà tiên phong trường phái Nhóm lý thuyết hành vi - tâm lý xã hội quản trị nhấn mạnh vai trò người tổ chức Quan điểm nhóm cho suất lao động không yếu tố vật chất định mà nhu cầu tâm lý xã hội người, họ cho “vấn đề tổ chức vấn đề người” Những đại biểu trường phái này: a Robert Owen (1771 - 1808): Là kỹ nghệ gia người Anh Là người nói đến nhân lực tổ chức b Hugo Munsterberg (1863 - 1916): nghiên cứu tâm lý ứng dụng môi trường tổ chức, ông coi cha đẻ ngành tâm lý học công nghiệp c Mary Parker Follett (1863 - 1933): bà nhà triết học có nhiều đóng góp cho quản trị, từ năm 20 bà ý đến tâm lý quản trị, bà có nhiều đóng góp có giá trị nhóm lao động quan hệ xã hội quản trị d Abraham Maslow (1908 - 1970): nhà tâm lý học, xây dựng lý thuyết nhu cầu người gồm cấp bậc xếp từ thấp lên cao theo thứ tự: Nhu cầu vật chất Nhu cầu an toàn Nhu cầu xã hội Nhu cầu tôn trọng Nhu cầu tự hoàn thiện => Lý thuyết “Bậc thang nhu cầu” e Douglas Mc Gregor (1906 - 1964): ông đưa tập hợp nhận định lạc quan chất người Lý thuyết người ông gọi thuyết Y, chúng so sánh với nhận định lý thuyết cổ điển, gọi thuyết X Thuyết X - Một số nhận định cổ điển người Thuyết Y - Một số nhận định đại người Hầu hết người khơng thích làm Làm việc hoạt động năng, việc họ lãng tránh cơng việc hồn nhu cầu thiếu người cảnh cho phép Mỗi người có lực tự điều khiển Đa số người làm việc bị bắt tự kiểm soát thân người ta buộc, họ làm việc phải có giám ủy quyền sát chặt chẽ Người ta trở nên gắn bó với mục tiêu Hầu hết người muốn bị điều khiển Họ ln tìm cách lẫn trốn trách hiệm, có khát vọng thích yên ổn tổ chức hơn, khen thưởng kịp thời, xứng đáng Một người bình thường đảm nhiệm trọng trách dám chịu trách nhiệm Nhiều người bình thường có khả sáng tạo f Elton Mayo (1880 - 1949): Ông đồng nghiên cứu thử nghiệm nhà máy Hawthornes rút kết luận: thỏa mãn nhu cầu tâm lý người (như muốn người khác quan tâm, kính trọng, muốn có vai trò quan trọng nghiệp chung, muốn làm việc bầu khơng khí thân thiện đồng sự…) có ảnh hưởng lớn đến suất thành lao động người 3.2 Nhận xét trường phái tác phong quản trị - Quan tâm đến vấn đề người: người nhân tố định tồn phát triển tổ chức f Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm : Lấy sở dãy sản phẩm hay lĩnh vực hoạt động để thành lập cac phận hoạt động Bộ phận phụ trách sản phẩm có trách nhiệm hoạt động nhiều thị trường khác sản phẩm Tổng Giám đốc Dãy sản phẩm A Dãy sản phẩm B Dãy sản phẩm C IV Sự phân chia quyền lực 4.1 Khái niệm - Quyền lực tổ chức mức độ độc lập hoạt động dành cho người để tạo khả sử dụng đốn họ thơng qua việc trao cho họ quyền định hay đưa thị - Phân quyền xu hướng phân tán quyền định cấu tổ chức Nó khía cạnh sở việc ủy quyền 4.2 Ủy quyền a Khái niệm: Uỷ quyền giao phó quyền hạn trách nhiệm cho người khác để họ thay quyền thực công việc định b Quá trình ủy quyền: - Xác định kết mong muốn (việc giao quyền nhằm cho người khác có khả thực cơng việc, giao uyền mà người khơng thự cơng việc việc ủy quyền vơ nghĩa,-> cần phải ủy quyền tương xứng với công việc tạo điều kiện cho họ thực công tác giao ) - Chọn người giao nhiệm vụ - Giao quyền hạn để thực nhiệm vụ - Yêu càu người ủy quyền phải chịu trách nhiệm - Kiểm tra theo dõi c Nguyên tắc ủy quyền: - Người ủy quyền phải người cấp trực tiếp, làm cơng việc - Sự ủy quyền khơng làm hay thu nhỏ trách nhiệm người ủy quyền - Quyền lợi, nghĩa vụ người ủy quyền người ủy quyền phải bảo đảm gắn bó với - Nội dung, ranh giới nhiệm vụ ủy quyền phải xác định rõ ràng - Ủy quyền phải tự giác, không áp đặt - Người ủy quyền phải có đầy đủ thơng tin trước bắt tay vào việc - Ln phải có kiểm tra trình thực ủy quyền d Nghệ thuật ủy quyền: - Sự dễ dãi (sự hợp tác) - Sự sẵn sàng chia sẻ - Chấp nhận thất bại người khác - Sẵn sàng tin cậy cấp - Sẵn sàng lập sử dụng kiểm tra rộng rãi./ CHƯƠNG 6: ĐIỀU KHIỂN I Khái niệm a Khái niệm Điều khiển chức quản trị có liên quan đến vấn đề tuyển dụng đào tạo, lãnh đạo động viên nhân viên tổ chức nhằm hoàn thành với hiệu cao mục tiêu nhiệm vụ đề tổ chức b Yêu cầu - Có tỉnh táo, nhạy bén hiểu biết thấu đáo tâm lý, giao tế, nhân - Có kỹ thuật phân tích tốt để xác định nguyên nhân vấn đề khó khăn mặt nhân - Có phương pháp hữu hiệu để bồi dưỡng tào đạo nhân viên - Có hiểu biết đầy đủ nghệ thuật cải biến người - Xác định xác phương pháp lãnh đạo phối hợp phương pháp phù hợp với điều kiện bên bên tổ chức II Lãnh đạo 2.1 Các khái niệm - Lãnh đạo làm cho cơng việc hồn thành người khác - Lãnh đạo dẫn, điều khiển, lệnh trước - Lãnh đạo tìm cách ảnh hưởng đến người khác để đạt mục tiêu tổ chức - Lãnh đạo làm cho người khác làm việc hiểu biết công việc để giao cho người khác làm 2.2 Phong cách lãnh đạo a.Các khái niệm: - Phong cách lãnh đạo cách thức ứng xử mà nhà quản trị thường sử dụng để gây ảnh hưởng đến cấp trình thúc đẩy họ thực mục tiêu chung tổ chức - Phong cách lãnh đạo tổng thể cách thức tác động nhà quản trị vào nhân viên b Các kiểu phong cách lãnh đạo * Thứ nhất, theo quan điểm Kurt Lewin: dựa vào mức độ tập trung quyền lực, có phong cách lãnh đạo sau: - Lãnh đạo độc đốn: Là phong cách nhà quản trị trực tiếp định mà không cần tham khảo ý kiến người quyền - Lãnh đạo dân chủ: Là phong cách nhà quản trị định sau bàn bạc, trao đổi tham khảo ý kiến cấp - Lãnh đạo tự do: Là phong cách nhà quản trị cho phép người quền định riêng cho họ tham gia vào việc định tổ chức * Thứ hai, phong cách lãnh đạo theo mức độ quan tâm đến công việc quan tâm đến người (mơ hình Đại học Bang OHIO) Nhiều CƠNG VIỆC: ÍT CON NGƯỜI: NHIỀU CON NGƯỜI: NHIỀU S3 Quan Tâm tới người CÔNG VIỆC: NHIỀU S2 CƠNG VIỆC: NHIỀU CƠNG VIỆC: ÍT CON NGƯỜI : ÍT CON NGƯỜI: ÍT S1 S4 Ít Nhiều Quan tâm tới công việc Theo quan điểm ĐH bang Ohio : phong cách lãnh đạo S2 tốt c Lựa chọn phong cách lãnh đạo: - Tùy thuộc vào đặc điểm nhà quản trị - Tuỳ huộc vào đặc điểm nhân viên - Tùy thuộc vào đặc điểm công việc cần phảo giải III Động viên tinh thần làm việc nhân viên 3.1 Các khái niệm - Động viên tạo hăng hái, nhiệt tình phấn khởi trách nhiệm q trình thực cơng việc thuộc cấp người quyền qua làm cho cơng việc hồn thành với hiệu cao - Động viên tạo nỗ lực nhân viên trình thực nhiệm vụ tổ chức sở thỏa mãn nhu cầu cá nhân 3.2 Lý thuyết động thúc đẩy a Lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow: Theo ông, hành vi người nhu cầu nhu cầu người xếp theo trình tự ưu tiên từ thấp đến cao tầm quan trọng Vì vậy, nhu cầu động lực thúc đầy, thúc người hành động nhân tố động viên người quan trọng Sơ đồ phân cấp nhu cầu bậc thang của người: Tự thể Tôn trọng Nhu cầu quan hệ xã hội Nhu cầu an ninh, an tòan Nhu cầu sinh lý Maslow chia nhu cầu người làm hai cấp: - Các nhu cầu bậc thấp: gồm nhu cầu sinh lý nhu cầu an toàn Những nhu cầu bậc thấp có giới hạn, thỏa mãn từ bên việc thỏa mãn thường dễ - Các nhu cầu bậc cao: gồm nhu cầu xã hội, tôn trọng tự thể hiện, thể chủ yếu từ bên việc thỏa mãn thường khó Trình tự thỏa mãn nhu cầu từ thấp đến cao, trước tiên nhu cầu bậc thấp, nhu cầu bậc thấp thỏa mãn khơng cịn tính chất động viên nữa, lúc nhu cầu bậc cao xuất b Thuyết E.R.G (Giáo sư Clayton Alderfer) Ông cho người lúc theo đuổi nhiều nhu cầu loại nhu cầu Maslow đề cập Ông xếp lại loại nhu cầu theo nhóm: - Nhu cầu tồn tại: E (Existence needs) - Nhu cầu quan hệ: R (Relatedness needs) - Nhu cầu phát triển: G (Growth needs) c Lý thuyết nhân tố của Frederrick Herzberg: Ông lưu ý nhà quản trị mức độ khác thái độ lao động mà nhân viên có : - Mức độ thứ nhất: làm việc cách bình thường, biện pháp nhân tố trì khơng thỏa mãn, nhân viên bất mãn làm việc hăng hái Nhân tố trì thỏa mãn nhu cầu bậc thấp - Mức độ thứ hai: làm việc cách hăng hái động viên biện pháp gọi nhân tố động viên, mà khơng có họ làm việc cách bình thường Nhân tố động viên thảo mãn nhu cầu bậc bậc cao trì thỏa mãn CÁC NHÂN TỐ DUY TRÌ CÁC NHÂN TỐ ĐỘNG VIÊN Liên quan đến quan hệ cá nhân tổ chức, phạm vi công việc Liên quan đến nội dung, tính chất cơng việc phần thưởng - Phương pháp giám sát - Sự thử thách, thú vị công việc - Phân phối thu nhập: lương, phúc lợi - Cơ hội thăng tiến - Quan hệ với đồng nghiệp - Ý nghĩa thành tựu - Điều kiện làm việc - Chính sách cơng ty - Sự nhận dạng công việc thực - Địa vị - Ý nghĩa trách nhiệm - Quan hệ cá nhân Mức độ ảnh hưởng Khi Khi sai Khơng có bất Bất mãn mãn Mức độ ảnh hưởng Khi Thỏa mãn Khi sai Không thỏa mãn Không tạo Ảnh hưởng tiêu Hưng phấn Khơng có bất hưng phấn cực: chán nản, thờ trình làm việc mãn (vẫn giữ (hăng hái, có trách mức bình thường) nhiệm ) Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải thỏa đáng đồng thời hai nhóm nhân tố trì nhân tố động viên, trọng nhân tố d Thuyết chất người của Mc Gregor: Ông giả định người có chất X Y - Bản chất X: người khơng thích làm việc, lười biếng, thụ động, không muốn nhận trách nhiệm, sẵn sàng chấp nhận huy, kiểm soát người khác => Nhà quản trị nên nhấn mạnh đến biện pháp kích thích vật chất, kết hợp đôn đốc, kiểm tra thường xuyên - Bản chất Y: người ham thích cơng việc, sẵn sàng nhận trách nhiệm, động, sáng tạo biết tự kiểm sốt => Nhà quản trị nên tơn trọng ý kiến họ, khuyến khích ính chủ động sáng tạo tạo hội cho họ thăng tiến e Thuyết mong đợi của Victor H Vroom: Có thể khái quát lý thuyết công thức: Động thúc đẩy = M x K x S M: mức say mê: giá trị phần thưởng hồn thành cơng việc K: kỳ vọng đạt được: kết công việc giao S: cam kết nhà quản trị: chắn nhận phần thưởng 3.3 Ứng dụng thuyết động viên công tác quản trị Nhà quản trị phải biết lựa chọn sử dụng hình thức động viên cho phù hợp với đối tượng, tổ chức cụ thể Nhà quản trị cần thực công việc sau: - Nhận biết tạo điều kiện giúp thỏa mãn nhu cầu nhân viên - Tạo môi trường làm việc tốt: - Công việc: - Khen thưởng hợp lý - Tạo hội tham gia: - Các kỹ thuật hỗ trợ khác: IV Thông tin quản trị 4.1 Các khái niệm Thông tin quản trị tập hợp tin tức biểu hiện, ghi lại, lưu giữ, xử lý , truyền sử dụng khâu, cấp quản trị - Thơng tin thức thơng tin phục vụ mục đích điều khiển hợp tác q trình vận hành hệ thống tổ chức -Thơng tin khơng thức thông tin xuất phát từ nhu cầu cá nhân tổ chức, không nhằm mục đích hợp tác hay điều khiển 4.2 Những hình thức thơng tin - Lời nói - Chữ viết - Những phương pháp khác : biểu lộ cử động, cử chỉ, thái độ, vẻ mặt - Sử dụng phương tiện trung gian điện tử 4.3 Thông tin tổ chức a Thông tin chính thức thông tin không chính thức b Chiều thông tin : - Chiều xuống : truyền từ người có cấp bậc cao đến người có cấp bậc thấp - Chiều lên : thông tin phản hồi báo cáo kết thực nhiệm vụ, phả ánh vấn đề xuất đề đạc nguyện vọng - Chiều ngang : thông tin người cấp, nhóm lao động c Mạng thông tin : - Mạng dây chuyền : biểu thị cấp hệ dọc, có thẻ có htơng tin từ xuống hay từ lên, khơng có chệch hướng - Mạng chữ Y : cấp báo cáo cho nhà quản trị cấp tren nhà quản trị cịn có cấp -> hệ cấp bậc - Mạch bánh xe : hệ thống quản trị với thuộc cấp, khơng có thơng tin hàng ngang, thơng tin phải thơng qua quản trị - Mạch vịng trịn : có quản trị với thuộc cấp, chia thành cấp thành phần trực tiếp với thành phần kế cận - Mạch hình chéo (mạch đủ mạch) : thành phần tự thông tin với thành phần khác mạch, khơng có hạn chế, thành phần ngang nhau, khơng có thành viên giữ vai trị trách nhiệm chủ yếu 4.4 Những trở ngại thông tin - Thiếu kế hoạch thông tin liên lạc : - Những giả thiết không làm rõ - Sự mập mờ ngữ nghĩa - Các thông tin diễn tả - Sự mác truyền đạt thơng tin ghi nhận - Việc lắng nghe đánh giá vội vã - Sự không tin cậy, đe dọa sợ hãi - Thời gian không đủ cho điều chỉnh để thay đổi 4.5 Quản trị thông tin vượt qua trở ngại a Điều chỉnh dòng tin tức : nhằm giảm nhẹ tải, nhà quản trị phải thiết lập hệ thống ngoại lệ cho dòng vào tin tức, để đảm bảo tin tức quan trọng nhận, tin tức quan trọng ưu tiên b Sử dụng phản hồi : nhằm hạn chế việc hiểu sai khơng xác thơn tin c Đơn giản hóa ngơn ngữ : dùng ngôn ngữ đơn giản, phù hợp với người nậhn d Tích cực lắng nghe : nghe tích cực địi hỏi phải tập trung cao độ, đạt vị trí người nói để hiểu biết hiểu thông điệp e Hạn chế cảm xúc : để tránh lệch lạc thông điệp f Sử dụng dư luận : nhà quản trị phải biết sử dụng dư luận vào lợi ích V Quản trị thay đổi, xung đột kích động 5.1 Các khái niệm - Xung đột đối đầu phát sinh từ khơng trí bên có mục tiêu, tư tưởng hay tình cảm trái ngược : + Xung đột mục tiêu + Xung đột nhận thức + Xung đột tình cảm - Quản trị xung đột sử dụng biện pháp can thiệp để làm giảm xung đột mức gia tăng đối lập tình trạng mâu thuẫn yếu 5.2 Những yếu tố gây biến động a Những yếu tố từ bên : - Thị trường - Pháp luật - Những thay đổi kinh tế - Điều kiện kinh tế địa phương b Những yếu tố bên :có thể xuất phát chủ yếu từ vận hành bên tổ chức phát triển từ tác động thay đổi bên ngồi c Q trình thay đổi : chiến thuật để đối phó với chống thay đổi - Giáo dục thông tin : cho nhân viên thấy hiểu thay đổi hợp lý - Tham dự : người chống đối tham dự định - Tạo dễ dàng hỗ trợ : khuyên nhủ, huấn luyện kỹ mới, cho nghỉ phép ngắn hạn có hưởng lương - Thương lượng : áp dụng người chống đối lý cá nhân - Vận động lôi kéo - Cưỡng chế 5.3 Những kỹ thuật quản trị thay đổi a Xung đột : Xung đột liên quan tới khác biệt dung hịa được, dẫn đến hình thức can thiệp hay đối kháng b Diễn trình quản lý xung đột : - Thiết lập mức xung đột tối ưu cho hoạt động quản trị hữu hiệu, - So sánh mức thực tế mức mong muốn - Nếu chúng (đạt mức tối ưu) -> không cần tới can thiệp quản lý c Nguồn gốc xung đột : - Khơng hịa hợp mục tiêu - Những quan hệ cấu trúc - Những tài nguyên - Những sai lệch thông tin./ CHƯƠNG 7: KIỂM TRA I Mục đích tác dụng kiểm tra 1.1 Khái niệm Kiểm tra quản trị nổ lực có hệ thống nhằm thiết lập tiêu chuẩn, hệ thống phản hồi thông tin, nhằm so sánh thành tựu thực với định mức đề ra, để đảm bảo nguồn lực sử dụng có hiệu nhất, để đạt mục tiêu đơn vị 1.2 Mục đích kiểm tra - Bảo đảm kết đạt phù hợp với mục tiêu tổ chức - Bảo đảm nguồn lực tổ chức thực cách hữu hiệu - Làm sáng tỏ đề kết mang muốn xác theo thứ tự quan trọng - Xác định dự đốn chìều hướng với thay đổi cần thiết yếu tố: thị trường, tài nguyên, nhân lực, chế sách, kỹ thuật - Phát kịp thời vấn đề đơn vị phạn chịu trách nhiệm để sửa sai - Làm đơn giản hóa vấn đề ủy quyền, huy, quyền hành trách nhiệm - Phác thảo tiêu chuẩn tường trình báo cáo để loại bớt quan trọng, không cần thiết - Phổ biến dẫn cần thiết cách liên tục để cải tiến hồn tất cơng tác tiết kiệm thời gian, công sức nhằm tăng suất lợi nhuận DN 1.3 Tác dụng kiểm tra - Giảm bớt gánh nặng cấp huy nhờ có theo dõi thường xuyên công việc Để biết công việc mà nhân viên làm, chưa làm làm chưa đạt Từ nhà quản trị có hướng điều chỉnh II Các nguyên tắc xây dựng chế kiểm tra a Cơ chế kiểm tra phải thiết kế kế hoạch hoạt động doanh nghiệp theo cấp bậc đối tượng kiểm tra b Công việc kiểm tra phải thiết kế theo đặc điểm cá nhân nhà quản trị c Sự kiểm tra phải thực điểm trọng yếu d Kiểm tra phải khách quan e Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu khơng khí doanh nghiệp f Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm bảo đảm tính hiệu kinh tế g Việc kiểm tra phải đưa đến hành động III Quá trình kiểm tra 3.1 Xây dựng tiêu chuẩn kiểm tra Tiêu chuẩn sở để đo lường kết đặt dạng khác nhau: - Bằng đơn vị số lượng vật chất: công, ngày công, số lượng sản phẩm, phế phẩm - Đơn vị tiền tệ chi phí, doanh thu, lợi nhuận - Định tính: nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, vui lòng khách hàng, cải tiến uy tín doanh nghiệp… 3.2 Đo lường việc thực Có thể nên hình dung thành trước thực để so chiếu với tiêu chuẩn từ có biện pháp sửa chữa kịp thời Việc đo lường dễ dàng tiêu chuẩn xác định đắn thành nhân viên xác định xác Việc đo lường thành khó khăn số cơng việc Ví dụ đánh giá chất lượng phục vụ phịng hành doanh nghiệp, đánh giá uy tín sản phẩm Trong trường hợp đòi hỏi nhà quản trị phải sử dụng hàng loạt tiêu chuẩn gián tiếp nhiệt tình lịng trung thành cấp dưới, khâm phục bạn đồng nghiệp, thái độ báo chí, dư luận cơng chúng… 3.3 Điều chỉnh sai lệch - Có thể sửa lại kế hoạch, phân cơng lại, thêm nhân viên,… - Phân công lại phận sai lầm công tác tổ chức phát sinh trình thực - Tuyển dụng thêm, đào tạo nâng cao lực cho nhân viên sa thải - Giải thích đầy đủ rõ ràng cơng việc cho cấp Tiến trình diễn tả sơ đồ sau: TIẾN TRÌNH KIỂM TRA CĂN BẢN Phát sai lầm Hoạt động Hoạt động sữa chữa Thông tin phản hồi Sửa chữa * Tiến trình kiểm tra mang tính chất dự phòng Một hệ thống kiểm tra tốt hữu hiệu nhà quản trị phải bao gồm việc kiểm tra mang tính chất dự phịng, tức kiểm tra nhằm tiên liệu trước việc sai sót xảy trừ phải có biện pháp để diều chỉnh Lí nhấn mạnh đến việc kiểm tra mang tính dự phịng tiến trình lâu dài hoạt động kiểm tra cho dù bước tiến trình thực cách nhanh chóng Tiến trình kiểm tra mang tính dự phịng diễn tả sơ đồ sau: Xác định sai lầm So sánh thực tế với tiêu chuẩn đề Phân tích nguyên nhân sai lầm Thiết lập chương trình sửa chữa Đo lường kết thực tế Thực việc sửa chữa Kết thực tế Kết mong muốn Sơ đồ: Tiến trình kiểm tra dự phịng IV Các hình thức kiểm tra 4.1 Kiểm tra lường trước - Bằng cách tiên liệu vấn đề phát sinh để tìm cách ngừa trước, giúp cho chủ doanh nghiệp đối phó với bất trắc tương lai 4.2 Kiểm tra hành Bằng cách kiểm tra thực hiện, nắm bắt kịp thời sai lệch, khó khăn vướng mắc, đưa biện pháp tháo gỡ kịp thời đảm bảo việc thực kế họach 4.3 Kiểm tra phản hồi Là loại kiểm tra thực sau hoạt động diễn * Ưu điểm : - Cung cấp cho nhà quản trị thông tin cần thiết phải làm để lập kế hoạch hữu hiệu giai đoạn hoạch định trình quản trị kiểm tra phản hồi khơng có nhiều sai lệch kết thực tiêu chuẩn (hoặc mục tiêu) cần đạt điều chứng tỏ cơng tác hoạch định hữu hiệu Ngược lại, phát có nhiều sai lệch giúp cho nhà quản trị rút kinh nghiệm để đưa kế hoạch tốt - Giúp cải tiến động thúc đẩy nhân viên làm việc tốt Nó cung cấp cho người công ty thông tin cần thiết phải làm để nâng cao chất lượng hoạt đơng tương lai * Nhược điểm : độ trễ thời gian thường lớn từ lúc cố thật xảy đến lúc phát sai sót sai lệch kết đo lường vào tiêu chuẩn hay kế hoạch đề V Các loại kiểm tra 5.1 Kiểm tra hành vi: a Đánh giá thực - Dùng tiêu chuẩn tuyệt đối: nhân viên đánh giá theo tiêu chuẩn cố định so sánh người với người khác - Dùng tiêu chuẩn tương đối: so sánh người với người khác - Quản lí mục tiêu họ đánh giá họ qua trao đổi Những trao đổi làm việc tích cực họ cảm thấy đánh giá công bằng, quản lí thành thật, có khơng khí xây dựng b Những hình thức kiểm tra quản lí trực tiếp Nếu nhân viên thực có kết quả, họ phải thưởng để củng cố trì hành vi Ngược lại, việc thực nhân viên khơng có kết người quản lí xem xét nguyên nhân Nếu yếu nhà quản trị phải tổ chức lớp huấn luyện cho nhân viên Nếu động bắt buộc nhà quản trị phải thi hành kỉ luật Tiến trình kỉ luật gồm bước sau: - Cảnh cáo miệng - Cảnh cáo viết - Ngưng việc - Sa thải c Những hình thức thay cho kiểm tra trực tiếp * Chọn lọc Những người quản lí khơng chọn lọc nhân viên cách bừa bãi Những người xin việc phải thông qua hệ thống chọn lọc Chọn lọc giúp nhà quản trị kiểm tra hành vi nhân viên * Văn hoá tổ chức Nếp văn hoá này, nhân viên chấp nhận có tác dụng kiềm chế kiểm tra hành vi họ Những giá trị tiêu chuẩn nếp văn hoá chấp nhận tn theo *Tiêu chuẩn hố Quản lí cung cấp cho hầu hết nhân viên mô tả công việc họ để làm rõ nội dung công việc họ, họ phải chịu trách nhiệm với ai, thuộc quyền hạn họ không thuộc quyền hạn họ *Huấn luyện Huấn luyện cho nhân viên nhằm tạo cho họ hành vi thái độ làm việc tốt Nhờ huấn luyện mà kiểm tra hành vi nhân viên * Đánh giá thái độ : Kiểm tra việc hay vắng mặt việc nhân viên để đánh giá thái độ họ, từ nhu cầu thực thái độ cải thiện hài lòng nhân viên với cong việc 5.2 Kiểm tra tài a Ngân sách Ngân sách tiến trình phân loại khoản chi đề nghị kết nối chúng với mục tiêu Ngân sách thường biểu diễn chi phí tiền cơng việc nguồn lực khác Những loại ngân sách thường gặp kinh doanh: + Ngân sách bán hàng + Ngân sách nguyên vật liệu + Ngân sách lao động + Ngân sách vốn + Ngân sách nghiên cứu phát triển + Ngân sách tiền mặt b Phân tích tài chính Đánh giá tình trạng tài doanh nghiệp cho hai hay nhiều giai đoạn gọi phân tích tài Một số kĩ thuật sử dụng: + Phân tích tỷ lệ + Bảng cân đối (quyết toán) + Bảng kết toán thu nhập + Tỉ số bình thường (hiện có) + Tỉ số tốn + Tỉ số nợ với tài sản + Tỉ số hoạt động + Tỉ số xác suất c Phân tích trường hợp hồ vốn Đó trường hợp khơng có lời hay lỗ Đây công thức đơn giản, có giá trị cho người quản lí, tương quan thu nhập, chi phí lợi nhuận điểm hịa vốn điểm mà doanh thu từ việc bán sản phẩm với giá đủ để bù đắp khoản chi phí doanh nghiệp Nếu sản lượng nằm mức bị lỗ, vượt lên mức doanh nghiệp bắt đầu có lãi Muốn tính điểm hoà vốn phải biết giá đơn vị sản phẩm đem bán, chi phí biến đổi đơn vị tổng chi phí bất biến Cơng thức tính : Tổng chi phí bất biến Điểm hồ vốn = Giá đơn vị - Chi phí biến đổi đơn vị d Kế toán nguồn nhân lực Nhân lực nguồn lực quan trọng tổ chức Việc kế toán nguồn nhân lực coi khoản tiền đầu tư khơng phí Đó việc kiểm sốt nội bộ, đòi hỏi nhà quản trị phải ý tới việc nhân viên nguồn tài nguyên giá trị khơng kiểm sốt cẩn thận làm suy giảm Lợi ích việc kế tốn nhân lực làm cho nhà quản trị ý thức có giữ nhân viên lợi ích dài hạn cho tổ chức e Kiểm tốn Kiểm tốn kiểm định thức tài khoản, hồ sơ, hoạt động hay thực đơn vị chủ yếu để kiểm tra chế kiểm sốt tổ chức Có hai loại kiểm tốn: - Kiểm tốn từ bên ngồi phận kế tốn độc lập ngồi tổ chức thực - Kiểm toán từ bên thực nhân viên kế toán tổ chức./ ... 2.2 Quan hệ khả quản trị khả chuyên môn Nhấn mạnh khả quản trị Khả quản trị Quản trị cấp cao Quản trị cấp trung Quản trị cấp sở Khả chuyên môn Nhấn mạnh khả chuyên môn III Nhà quản trị ? 3.1 Tổ... toán quản trị 4.1 Quản trị khoa học Khoa học quản trị đường lối quản trị dùng phân tích tốn học định sử dụng mơ hình thống kê cơng cụ tốn học (khác với quản trị khoa học Taylor) 4.2 Quản trị. .. móng cơng trình nghiên cứu quản trị lan rộng Frederick Taylor đầu kỷ XX với tư tưởng quản trị khoa học người đặt móng cho quản trị đại -> Xã hội loài người phát triển nhiều tư tưởng quản trị hoàn