Đang tải... (xem toàn văn)
10/11/2020 Quản trị nguồn nhân lực NỘI DUNG BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG NHÂN SỰ Dự báo nhu cầu Đánh giá đội ngũ NS Phân tích GAP Hoạt động điều chỉnh Kiểm soát nhân sự BỐ TRÍ NHÂN SỰ THE
Trang 1QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TS GVC Nguyễn Xuân Tùng Human Resource Management Trang 210/11/2020 Quản trị nguồn nhân lực 2 Chương 6 Trang 310/11/2020 Quản trị nguồn nhân lực NỘI DUNG BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG NHÂN SỰ Dự báo nhu cầu Đánh giá đội ngũ NS Phân tích GAP Hoạt động điều chỉnh Kiểm soát nhân sự BỐ TRÍ NHÂN SỰ THEO NHÓM Phân loại nhóm làm việc Phân loại nhân viên để xây dựng nhóm Phát triển nhóm làm việc hiệu quả Trang 410/11/2020 Quản trị nguồn nhân lực 4 Khái niệm bố trí và sử dụng nhân sự Đặt vấn đề: Bố trí và sử dụng nhân sự giống như việc tạo dựng một đội bóng và tạo dựng được đội ngũ cầu thủ giỏi cho tương lai Bố trí và sử dụng nhân sự là quá trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí công việc của doanh nghiệp, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân sự nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc Trang 510/11/2020 Quản trị nguồn nhân lực 5 Đảm bảo đúng số lượng Đảm bảo đúng người Đảm bảo đúng nơi, đúng chỗ Đảm bảo đúng thời hạn Mục tiêu của bố trí và sử dụng nhân sự Trang 610/11/2020 Quản trị nguồn nhân lực 6 Theo quy hoạch Theo logic hiệu suất Theo logic tâm lý xã hội Lấy sở trường làm chính Đảm bảo tính dân chủ tập trung Nguyên tắc bố trí và sử dụng nhân sự Trang 7 Nội dung: Quy hoạch NS là xác định trước những người có khả năng đảm nhận những trọng trách khi DN có sự thay đổi về NS Lặng lẽ là một kỹ xảo thể hiện trí tuệ của nhà quản trị Mang tính động và tính mở Quản trị nguồn nhân lực Trang 8Nội dung: Mạnh dạn trong bố trí và sử dụng nhân sự, phá bỏ các khuôn thước cũ (sử dụng NS trẻ, đề bạt vượt cấp,…) Ngoài năng lực chuyên môn, bố trí và sử dụng nhân sự phải coi trọng phẩm chất đạo đức (cần, kiệm, liêm, chính) Trang 99 Nội dung : - Đảm bảo tính chuyên môn hoá, thống nhất quy trình nghiệp vụ trên toàn doanh nghiệp; - Đảm bảo tính hợp tác giữa các cá nhân và nhóm; 10/11/2020 Quản trị nguồn nhân lực - Đảm bảo có tầm hạn quản trị phù hợp; - Dùng người theo học thức; Trang 11 Nội dung: • Giao cho người lao động nhiều việc không đơn giản nhưng không quá phức tạp; • Khích lệ nhu cầu thành đạt; • Luân chuyển công việc • Tạo niềm vui trong công việc Chú ý: “Giang sơn dễ thay đổi, bẩm tính khó thay đổi” “Trong nhà có bà vợ độc ác thì bạn bè không tới, trong thuộc hạ có những kẻ đố kỵ thì người hiền tài sẽ rời xa” Quản trị nguồn nhân lực 11 Trang 12Quản trị nguồn nhân lực Trang 13• Lấy chữ tín và lòng tin làm gốc Trang 14 Nội dung: • Thống nhất từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất ; • Phân quyền rộng rãi; • Găp gỡ, trao đổi giữa cấp trên và người được bố trí và sử dụng (đảm bảo sự thông suốt); • Chú trọng đến ý kiến tập thể Trang 1510/11/2020 15 Biến động về biên chế Kế hoạch phát triển của DN Các giả thiết về thăng tiến nhân sự Dự báo trong Cần phân biệt Good Agriculture Production (Sản xuất nông nghiệp tốt) Trang 1610/11/2020 Quản trị nguồn nhân lực 16 DỰ BÁO NHU CẦU Căn cứ • Nhu cầu SP/Dịch vụ • Công nghệ • Nguồn lực tài chính • Nghỉ việc, bỏ việc, vắng mặt • Tốc độ tăng trưởng của DN • Triết lý quản trị Kỹ thuật sử dụng • Phân tích xu hướng • Trù tính • Kỹ thuật Delphi •… Kỹ thuật • Bảng nhân sự • Phân tích Markov • Thông kê kỹ năng • Quản trị phát minh sáng tao • Sơ đồ thay thế • Lập kế hoạch về thành tích Các yếu tố ngoại vi • Thay đổi dân số • Trình độ đào tạo của NNL • Dịch chuyển nhân lực • Chính sách của chính phủ • Tỷ lệ thất nghiệp DỰ BÁO CUNG ỨNG CÂN ĐỐI GIỮA NHU CẦU VÀ CUNG ỨNG (Thiếu) Tuyển dụng • Full-time • Part-time • Thời vụ (Thừa) Giảm • Sa thải • Kết thúc hợp đồng • Giảm cường độ • Về hưu Trang 1710/11/2020 Quản trị nguồn nhân lực 17 Kỹ thuật Delphi (Delphi Techniques): là các thành viên tham gia không biết nhau, hoặc thích hợp nếu các thành viên ở xa nhau Ngày nay kỹ thuật Delphi thực hiện dễ hơn trước đây do sự trợ giúp của email và hệ thống hỗ trợ làm việc từ xa Do thành viên là "vô danh" nên kỹ thuật này hạn chế nhược điểm ảnh hưởng đến suy nghĩ của các thành viên khác nhất là khi khi có sếp tham gia Trang 1810/11/2020 Quản trị nguồn nhân lực Phân tích Markov : là phương pháp đơn giản nhất để dự báo cung lao động nội bộ ở một vài thời điểm tương lai (do Nhà toán học người Nga Andrei A Markov nghiên cứu) ứng dụng cho xác suất thống kê Tâm điểm của phân tích này là chuyển đổi xác suất, mô tả xác suất ở lại vị trí công việc hiện tại cho g.đoạn dự báo (thường là 1 năm), xs di chuyển sang công việc khác hoặc ra khỏi tổ chức Nó mô tả sự kỳ vọng của nhân viên ở mỗi công việc vào cuối năm Trang 1910/11/2020 ĐỊNH BIÊN BỘ MÁY TỔ CHỨC CÁC NHÓM CÔNG VIỆC CẦN QUẢN LÝ ĐỐI TƯỢNG -MỤC TIÊU - YÊU CẦU CỦA C/V QUẢN LÝ CÁC CẤP QUẢN LÝ PHẠM VI QUẢN LÝ CHỨC NĂNG QUYỀN HẠN NGHĨA VỤ CHỨC DANH HÓA NHÂN VIÊN CÁC CÔNG VIỆC HỆ THỐNG T/C- TRÁCH NHIỆM Trang 20Đánh giá thực trạng nhân sự của DNĐánh giá tổng quan thực trạng nhân sự của DN Phân tích mức cung nội bộ (có bao nhiêu người, tình hình luân chuyển) Đánh giá NS cả về số lượng, chất lượng NS hiện có Đánh giá năng lực NS trước khi bố trí Tiêu chuẩn đánh giá: Trang 21Đánh giá thực trạng nhân sự của DNĐánh giá năng lực NS trước khi bố trí Phương pháp đánh giá: Phương pháp thang điểm Phương pháp ghi chép, lưu trữ Phương pháp quan sát hành vi Trang 22 Phân tích GAP: Thực chất là cân đối nhu cầu về nhân sự của DN và khả năng đáp ứng của nhân sự Trong dài hạn nó cho phép DN đưa ra các giải pháp tạo cán bộ nguồn Còn trong ngắn hạn nó cho phép đưa ra các quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, thay đổi công việc, thuyên chuyển công tác …Trang 23 Phân tích GAP có thể cho 03 kết quả: - Nhu cầu và khả năng cung ứng cân bằng; - Nhu cầu vượt quá mức cung chỉ báo khả năng khan hiếm; - Mức cung vượt quá mức cầu chỉ báo khả năng dư thừa Trang 24Chênh lệch giữa nhu cầu và cung ứng Nhu cầu cân bằng với cung ứng Nhu cầu – cung ứng = Gap (thừa/thiếu) Trang 25Giảm sản lượng … Trang 26Giảm quy mô cấu trúc tổ chức Chiến lược sa thải Tuổi tác Thành tíchThừa nhân sựQuản trị nguồn nhân lực Trang 27Tái cơ cấu:Quản trị nguồn nhân lực • Tài chính • Không khí làm việc • Hình ảnh trước công luận Cân nhắc ? Trang 28Thiếu nhân sựQuản trị nguồn nhân lực Làm thêm giờ Làm Part-time Làm thời vụ Trang 29 Trung hạn:- Tăng cường điều chuyển nội bộ ; - Giảm sử dụng nguồn nội bộ với NS có học vấn thấp ; - Sửa đổi lộ trình công danh và phát triển nhân sự ; - Về hưu sớm - … Giải pháp Trang 30 Dài hạn:- Tuyển dụng từ nguồn bên ngoài ; - Đào tạo và phát triển nhân sự có định hướng - Sửa đổi lộ trình công danh và phát triển nhân sự ; Các giải pháp mang tính chiến lược Trang 31 Nắm bắt tình hình NS được bố trí và sử dụng hợp lý, kịp thời để phát huy năng lực của NS - Biết rõ năng lực NS - Điều chuyển NS phù hợp - Sự hợp lý của quyết dịnh bố trí và sử dụng NS - Giúp đỡ NS làm tốt công việc được bố trí … Trang 32 Sử dụng các nguồn thông tin về nhân sự dân chủ tập trung ; phải căn cứ vào thực tiễn công tác Trang 3310/11/2020 Quản trị nguồn nhân lực 33 Trang 34Quản trị nguồn nhân lực 34 • Tăng sự phát triển các kỹ năng của cá nhân; • Thành tích cao nhất (số lượng và chất lượng); • Giảm thời gian chuyển giao; • Giảm tỷ lệ vắng mặt và nghỉ việc • Động viên nhân sự thông qua môi trường làm việc theo nhóm Trang 35Quản trị nguồn nhân lực 35 Trang 36Quản trị nguồn nhân lực thích phân tích và suy ngẫm, có tư duy và lý trí và chỉ bị thuyết phục bằng lý lẽ, bằng dữ kiện và tư liệu Trong hành động thì thường cân nhắc kỹ lưỡng và không bốc đồng bị bản năng chi phối, có nhiều sáng kiến nhưng dễ thay đổi Rất nhanh nhậy, dễ thích ứng với hoàn cảnh nhưng cũng dễ bị lạc lối bởi các chi Trang 37Quản trị nguồn nhân lực hướng về công việc Mọi tư duy đều hướng về hành động Người tri hành có khuynh hướng quan tâm đến cách làm hơn là lý do Họ thường dễ bị kích động mạnh mặt tốt, xu hướng tiến bộ Họ bị hấp dẫn bởi hình ảnh, danh tiếng, khung cảnh, nội quy tổ chức hơn là doanh số và lợi nhuận Họ thường có các ý kiến phán đoán và nhận xét bất ngờ, thú vị và có giá trị 37 Trang 38Quản trị nguồn nhân lực nhân viên có độ sẵn sàng cao tham gia vào nhóm làm việc mức độ sẵn sàng vừa phải Với những nhân viên này, nhà lãnh đạo phải biết khơi dậy động lực tham gia vào nhóm cậy: Đây là những cá nhân có mức độ sẵn sàng rất thấp 38