Sách chuyên khảo: Trao quyền lãnh đạo trong dịch vụ tài chính

TS Trần Việt Dũng ThS Đặng Trương Thanh Nhàn

Sách chuyên khảo Trao Quyền Lãnh Đạo Trong Dịch Vụ Tài Chính

Nhà xuất bản Kinh tế TP Hồ Chí Minh

1.1 KHÁI NIỆM VỀ LÃNH ĐẠO (LEADER) 15

1.2 KHÁI NIỆM VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO (LEADERSHIP STYLE) 16

1.3 PHÂN LOẠI PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 17

1.3.1 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi (lôi cuốn thu hút) 18

1.3.2 Phong cách lãnh đạo giao dịch (trao đổi) 18

2.1 TỔNG QUAN VỀ TRAO QUYỀN LÃNH ĐẠO 35

2.2 PHÂN LOẠI VÀ CÁC HÌNH THỨC TRAO QUYỀN LÃNH ĐẠO 37

2.2.1 Trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc 37

2.2.2 Trao quyền lãnh đạo về mặt tâm lý 40

2.3 QUÁ TRÌNH TRAO QUYỀN LÃNH ĐẠO 43

4.1 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 64

4.1.1 Mục tiêu nghiên cứu 64

4.1.2 Nghiên cứu sơ bộ 65

4.2 CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU, MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT VÀ THANG ĐO CÁC NHÂN TỐ 67

4.2.1 Các giả thuyết nghiên cứu 67

4.2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 75

4.2.3 Mã hóa và xây dựng thang đo 76

4.3 BẢNG KHẢO SÁT 78

4.4 QUY MÔ KÍCH THƯỚC MẪU 79

4.5 QUÁ TRÌNH THU THẬP DỮ LIỆU 80

4.6 PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH DỮ LIỆU 82

4.6.1 Kiểm tra và làm sạch dữ liệu 82

4.6.2 Mô tả mẫu 83

4.6.3 Kiểm tra phân phối chuẩn của dữ liệu 84

4.6.4 Kiểm định One – Sample T – Test 84

4.6.5 Đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha 85

4.6.6 Phân tích nhân tố EFA 85

4.6.7 Phân tích nhân tố CFA 86

4.6.8 Phân tích tương quan 89

4.6.9 Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM 89

4.6.10 Kiểm định Bootstrap 90

4.6.11 Kiểm định các biến định tính T-test và ANOVA 90

4.7 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 93

4.7.1 Thiết kế nghiên cứu 93

4.7.2 Kết quả nghiên cứu trao quyền lãnh đạo trong dịch vụ Tài chính 94

4.8 SO SÁNH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỚI CÁC NGHIÊN CỨU ĐI TRƯỚC 133

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 136

CHƯƠNG 5: THÚC ĐẨY VÀ NÂNG CAO VAI TRÒ

TRAO QUYỀN LÃNH ĐẠO 139

5.1 KHẲNG ĐỊNH VAI TRÒ CỦA TRAO QUYỀN LÃNH ĐẠO TRONG LĨNH VỰC TÀI CHÍNH 139

5.2 CÁC GIẢI PHÁP CẦN THIẾT TRONG VIỆC THÚC ĐẨY GIA TĂNG TRAO QUYỀN LÃNH ĐẠO VÀ NÂNG CAO VAI TRÒ CỦA TRAO QUYỀN LÃNH ĐẠO TRONG LĨNH VỰC TÀI CHÍNH 141

5.2.1 Thúc đẩy gia tăng Trao quyền cấu trúc tại các tổ chức Tài chính 141

5.2.2 Thúc đẩy gia tăng Trao quyền tâm lý tại các tổ chức Tài chính 143

5.2.3 Các kiến nghị khác 147

TÓM TẮT CHƯƠNG 5 151

TÀI LIỆU THAM KHẢO 153

PHỤ LỤC 165

ANOVA: Analysis of Variance Phân tích phương sai

EFA: Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá KMO: Kaiser – Meyer – Olkin

Nhân tố phóng đại phương sai

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Các thang đo dùng để đo lường phong cách lãnh đạo 21

Bảng 4.1: Các thang đo thuộc các nhân tố trong mô hình nghiên cứu 76

Bảng 4.2: Bảng phân bổ mẫu khảo sát 81

Bảng 4.3: Các giả thuyết của kiểm định One-Sample T-Test 85

Bảng 4.4: Các giả thuyết của kiểm định Independent-Sample Test 91

T-Bảng 4.5: Các giả thuyết của kiểm định One-Way Anova 92

Bảng 4.6: Thống kê các đối tượng khảo sát 95

Bảng 4.7: Thống kê các biến 98

Bảng 4.8: Kết quả kiểm định Kolmogorov-Smirnov phân phối chuẩn 100

Bảng 4.9: Kết quả kiểm định One-Sample T-Test 102

Bảng 4.10: Kết quả thống kê tổng nhân tố Trao quyền cấu trúc 104

Bảng 4.11: Kết quả thống kê tổng nhân tố Trao quyền tâm lý 105

Bảng 4.12: Kết quả thống kê tổng nhân tố Chia sẻ tri thức 106

Bảng 4.13: Kết quả thống kê tổng nhân tố Kết quả công việc 107

Bảng 4.14: Tổng hợp kết quả phân tích Cronbach’s Alpha 108

Bảng 4.15: Kiểm định KMO các biến thuộc các nhân tố 109

Bảng 4.16: Kết quả phân tích phương sai trích các biến thuộc các nhân tố 110

Bảng 4.17: Kết quả xoay nhân tố 112

Bảng 4.18: Các chỉ tiêu đánh giá kết quả phân tích CFA theo hệ số chuẩn hóa 114

Bảng 4.19: Kết quả trọng số chuẩn hóa CFA 116

Bảng 4.20: Giá trị độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích

các nhân tố 117

Bảng 4.21: Tính toán giá trị P-value của các hệ số tương quan từng cặp 117

Bảng 4.22: Các nhân tố đưa vào phân tích tương quan 118

Bảng 4.23: Kết quả phân tích tương quan 119

Bảng 4.24: Các chỉ tiêu đánh giá kết quả phân tích mô hình SEM mối quan hệ giữa các nhân tố theo hệ số chuẩn hóa 121

Bảng 4.25: Kết quả mô hình hồi quy tuyến tính SEM các nhân tố theo hệ số hồi quy 123

Bảng 4.26: Kết quả mô hình hồi quy tuyến tính SEM của các nhân tố theo hệ số chuẩn hóa 124

Bảng 4.27: Kết quả kiểm định Bootstrap 125

Bảng 4.28: Tổng hợp các kết quả mô hình 128

Bảng 4.29: Kết quả kiểm định T-Test biến Giới tính 129

Bảng 4.30: Kết quả kiểm định ANOVA biến Trình độ học vấn 130

Bảng 4.31: Kết quả kiểm định ANOVA biến Độ tuổi 131

Bảng 4.32: Kết quả kiểm định ANOVA biến Thu nhập hàng tháng 132

Bảng 4.33: Tổng hợp so sánh kết quả nghiên cứu 135

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu của Limsila và Ogunlana (2008) 25

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của Li và Hung (2009) 26

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu của Aziz và cộng sự (2013) 27

Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu của Saleem (2015) 28

Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu của Muhammad và Hatty (2016) 28

Hình 1.6: Mô hình nghiên cứu của Imhangbe và cộng sự (2018) 30

Hình 1.7: Mô hình nghiên cứu của Lê An Khang (2013) 31

Hình 1.8: Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Minh Hà và Trần Việt Hoàng Nguyên (2014) 31

Hình 1.9: Mô hình nghiên cứu của Cao Minh Trí và Cao Thị Út (2017) 33

Hình 2.1: Quá trình thực hiện trao quyền lãnh đạo 44

Hình 3.1: Kết quả nghiên cứu thể hiện tác động của trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc đến trao quyền lãnh đạo về mặt tâm lý và kết quả công việc 58

Hình 3.2: Kết quả nghiên cứu thể hiện tác động của trao quyền lãnh đạo, phong cách lãnh đạo đến sự liêm chính đến kết quả công việc và cam kết công việc 59

Hình 3.3: Kết quả nghiên cứu thể hiện tác động của trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc đến trao quyền lãnh đạo về mặt tâm lý, hành vi học tập nhóm và sự sáng tạo trong làm việc nhóm 61

Hình 3.4: Kết quả nghiên cứu thể hiện tác động của trao quyền cấu trúc, trao quyền tâm lý, sự tự lãnh đạo, sự hài lòng công việc và sự sáng tạo công việc 62

Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất 75

Hình 4.2: Tỷ lệ Giới tính (%) 96

Hình 4.3: Tỷ lệ Trình độ học vấn (%) 96

Hình 4.4: Tỷ lệ Độ tuổi (%) 97

Hình 4.5: Tỷ lệ Thu nhập hàng tháng (%) 97

Hình 4.6: Đồ thị Histogram các biến 102

Hình 4.7: Kết quả phân tích CFA theo hệ số chuẩn hóa 115

Hình 4.8: Kết quả mô hình cấu trúc tuyến tính SEM thể hiện mối quan hệ các nhân tố (theo hệ số chuẩn hóa) 122

Hình 4.9: Kết quả mô hình hồi quy tuyến tính SEM thể hiện vai trò của Trao quyền lãnh đạo đến Chia sẻ tri thức và Kết quả công việc 126

PHẦN MỞ ĐẦU

Trao quyền được xem là một trong những động thái chủ yếu của các nhà lãnh đạo thuộc các tổ chức lớn trong thời đại hiện nay mà họ mong muốn hướng đến, bởi tính chất công việc, mức độ phát sinh các giao dịch thường xuyên trong công việc đã tạo nên áp lực về việc giải quyết công việc không đúng thời hạn, điều đó dẫn đến việc thiết yếu các nhà lãnh đạo phải thực hiện việc chia sẻ quyền hạn, sự tự quyết đến với cấp dưới; điều đó đồng nghĩa với việc các cấp dưới phải có trách nhiệm và nghĩa vụ với công việc mà mình phải thực hiện, với những gì mà mình quyết định Chính vì lẽ đó, trao quyền lãnh đạo ngày càng trở thành chủ đề đáng được quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu cũng như các tổ chức

Xét dưới góc độ lợi ích, trao quyền lãnh đạo đem lại rất nhiều ưu điểm, sự kích thích gia tăng sự hài lòng công việc, cải tạo hiệu suất công việc hay gia tăng sự chia sẻ công việc Tuy nhiên, việc các nhà lãnh đạo thực hiện các hoạt động trao quyền không đúng đắn và phù hợp với hoàn cảnh sẽ dễ gây ra tình trạng lạm quyền ở cấp dưới Do đó, việc nắm bắt và thấu hiểu trao quyền lãnh đạo cũng được xem là nội dung quan trọng mà các nhà lãnh đạo phải nắm bắt Chính vì lẽ đó, nhiều nhà nghiên cứu đã tìm hiểu và phát hiện ra rằng, trao quyền lãnh đạo tồn tại dưới 2 hình thức là trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc và trao quyền lãnh đạo về mặt tâm lý

Thực tế việc áp dụng các hình thức trao quyền lãnh đạo cho thấy, hầu hết các tổ chức đều áp dụng cả 2 hình thức trao quyền như trên Tuy nhiên, tùy hoàn cảnh mà trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc hay trao quyền lãnh đạo về mặt tâm lý phát huy tác dụng đúng đắn nhất Về bản chất, cả 2 loại trao quyền này đều

giúp các nhà lãnh đạo chia sẻ quyền hạn đến với cấp dưới, thế nhưng trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc được thực thi bằng văn bản, các quyết định cụ thể do đó dễ dẫn đến tình trạng cạnh tranh giữa các thành viên trong tổ chức để có kết quả công việc của một cá nhân tốt hơn các cá nhân còn lại Trong khi đó, trao quyền lãnh đạo về mặt tâm lý lại có tác động đến nhiều nhân viên hơn, mang tính tập thể hơn, thúc đẩy gia tăng kết quả làm việc nhóm nhiều

Đặc biệt hơn hết, các tổ chức Tài chính là những tổ chức có quy mô lớn, hầu hết đó là các tổ chức có nhiều chi nhánh, phân cấp nhiều khu vực Do đó, việc trao quyền lãnh đạo là điều rất cần thiết để các cấp lãnh đạo có quyền tự quyết và có trách nhiệm với những gì tại đơn vị họ đang quản lý, song song với đó, các nhân viên khi được trao quyền cũng sẽ đồng hành trách nhiệm cùng các nhà lãnh đạo để hướng đến việc giảm thiểu áp lực trong việc giải quyết các thủ tục, hồ sơ của khách hàng

Trao quyền lãnh đạo trong lĩnh vực tài chính là một chủ đề chuyên sâu, chi tiết nằm trong chủ đề lớn về trao quyền lãnh đạo Tài chính là lĩnh vực mà việc phân quyền còn nhiều khó khăn và phức tạp Đồng thời, trao quyền lãnh đạo trong lĩnh vực tài chính còn chứa đựng nhiều rủi ro, ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp

Sách chuyên khảo được chia thành 5 chương chính, nội dung chính của từng chương cụ thể như sau:

Chương 1: Tổng quan về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo

Trình bày các khái niệm cơ bản về lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, phân loại phong cách lãnh đạo, cách thức đo lường phong cách lãnh đạo và các nghiên cứu đi trước đề cập đến vai trò của các phong cách lãnh đạo

Chương 2: Tổng quan về trao quyền lãnh đạo

Trong chương này tài liệu đề cập đến các khái niệm cơ bản về trao quyền lãnh đạo, phân loại các hình thức của trao quyền lãnh đạo và quy trình thực hiện trao quyền lãnh đạo

Chương 3: Trao quyền lãnh đạo trong dịch vụ Tài chính

Với nội dung chính yếu đề cập đến trao quyền trong dịch vụ Tài chính thông qua kết quả nghiên cứu của các nhà nghiên cứu đi trước, tài liệu khẳng định được vai trò của trao quyền lãnh đạo trong dịch vụ Tài chính

Chương 4: Kết quả thực nghiệm về trao quyền lãnh đạo đối với các tổ chức Tài chính trên địa bàn TP.HCM

Thông qua dữ liệu thu thập được kết hợp với kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS 20 và AMOS 20, tài liệu cho thấy được vai trò của trao quyền lãnh đạo trong dịch vụ Tài chính

Chương 5: Thúc đẩy và nâng cao vai trò của trao quyền lãnh đạo trong dịch vụ Tài chính

Trong chương này, tài liệu đề cập đến các giải pháp nhằm thúc đẩy hoạt động trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc và tâm lý tại các tổ chức Tài chính

Tài liệu được biên soạn lần đầu nên chắc chắn còn nhiều thiếu sót cần được bổ sung, chỉnh sửa Tác giả rất mong nhận được sự góp ý phê bình của bạn đọc, đồng thời rất trân trọng cảm ơn sự hỗ trợ nhiệt tình của quý thầy cô đồng nghiệp

Tác giả

TỔNG QUAN VỀ LÃNH ĐẠO VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

Trong chương 1, sách trình bày các khái niệm, các lý thuyết liên quan đến lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, các dạng phong cách lãnh đạo, cách thức đo lường phong cách lãnh đạo và các nghiên cứu đi trước cho thấy được vai trò của phong cách lãnh đạo Từ đó làm nền tảng trong việc phân loại và xác định trao

quyền lãnh đạo là một trong các dạng phong cách lãnh đạo 1.1 KHÁI NIỆM VỀ LÃNH ĐẠO (LEADER)

Từ năm 1990 trở đi, các nghiên cứu về chủ đề lãnh đạo bắt đầu bùng phát, với sự phát triển về mặt học thuật và tư duy của con người, cho đến nay, nhân loại đã ghi nhận hơn 350 khái niệm khác nhau về lãnh đạo

Theo Yukl (2002), lãnh đạo là việc mà trong đó lãnh đạo tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu của tổ chức, nó là một quá trình ảnh hưởng mang tính xã hội; theo đó, lãnh đạo được xem là một trong những khái niệm quan trọng nhất trong khoa học về tổ chức, nhân sự; thông qua việc gây ảnh hưởng và dẫn đắt hành vi của cá nhân hay nhóm người nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức, lãnh đạo được xem là quá trình sử dụng và phối hợp hoạt động của các cá nhân trong tổ chức

Khái niệm về lãnh đạo khi đưa ra rất phức tạp, không phải hẳn là có ngay và phù hợp với bối cảnh của một tổ chức, nó cần phải được nghiên cứu kỹ lưỡng, bởi lãnh đạo là phải thể hiện được sứ mệnh của một tổ chức, cho thấy được tầm nhìn và mục tiêu, kế hoạch của tổ chức đó trong việc phát triển và tăng trưởng của tổ chức mình trong tương lai

1.2 KHÁI NIỆM VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO (LEADERSHIP STYLE)

Theo Bass và Avolio (2004), phong cách lãnh đạo là phương thức và cách tiếp cận của một nhà lãnh đạo để đề ra các phương hướng, thực hiện các kế hoạch và tạo động lực cho nhân viên Dưới góc nhìn của một nhân viên, phong cách đó thường được thể hiện qua các hành động hoặc rõ ràng hoặc ngầm ý từ lãnh

đạo của họ

Phong cách lãnh đạo đóng một vai trò rất quan trọng để một nhà lãnh đạo có thể phát huy vai trò lãnh đạo của mình trong tổ chức Chính vì phong cách lãnh đạo có ý nghĩa, tầm quan trọng như vậy, nên có rất nhiều công trình nghiên cứu về nó để tìm ra những đặc trưng, biểu hiện, cũng như lựa chọn một phong cách lãnh đạo phù hợp cho mình Phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo là dạng hành vi của một cá nhân đó thể hiện khi thực hiện các nỗ lực làm ảnh hưởng đến những hoạt động của những người khác theo nhận thức của đối tượng nhằm khiến họ hướng đến những mục tiêu chung của tổ chức Trong tổ chức, phản ứng đầu tiên của nhân viên đối với việc quản lý là phản ứng phong cách người lãnh đạo, người đứng đầu tổ chức Phương pháp, cách thức làm việc của người lãnh đạo có thể làm cho nhân viên tích cực tham gia hoạt động, chung tay xây dựng tổ chức Phương pháp, cách thức làm việc đó làm cho nhân viên trong tổ chức đoàn kết, gắn bó, chia sẻ thông tin, bởi vì họ xác định được mục tiêu chung của tổ chức

Phong cách lãnh đạo là phương pháp, cách thức hoặc mô hình mà người lãnh đạo chọn sử dụng để có thể vạch ra các định hướng, kế hoạch thực hiện, tạo ảnh hưởng đến nhân viên của mình nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của nhà lãnh đạo, được hình

thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và ảnh hưởng qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo với yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý Phong cách lãnh đạo phụ thuộc nhiều vào các yếu tố như nghề nghiệp, lĩnh vực hoạt động, môi trường hoạt động (Bass & Avolio, 2004) Điều quan trọng trong phong cách của người lãnh đạo là phải xây dựng dựa trên bản chất, sự nhận thức và đạo đức của từng người, phù hợp chung với chuẩn mực của xã hội, tạo động lực tốt cho xã hội

Phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo không phải tự nhiên mà có, mà phải được đào tạo một cách bài bản Một người lãnh đạo giỏi phải là người có phong cách lãnh đạo hợp lý, ở đó họ vừa đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của nhân viên, vừa phát huy được sức mạnh cá nhân cũng như sức mạnh của tập thể nhân viên trong một tổ chức, đơn vị của mình, để đạt được mục tiêu cao nhất mà tổ chức đề ra

1.3 PHÂN LOẠI PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

Phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng, ảnh hưởng rất lớn đến kết quả làm việc của nhân viên, trung thành, cam kết với tổ chức, sự phát triển của một đơn vị Do đó, có rất nhiều nghiên cứu về các dạng phong cách lãnh đạo khác nhau đã được nghiên cứu trong và ngoài nước nghiên cứu trong nhiều thập kỷ qua, có thể kể như: Phong cách lãnh đạo dân chủ, phong cách lãnh đạo tự trị và phong cách lãnh đạo tự do; phong cách lãnh đạo phong kiến, uy tín, quan liêu; phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo giao dịch (trao đổi), phong cách lãnh đạo tự do

Lý thuyết lãnh đạo của Bass và Avolio (2004) là một lý thuyết lãnh đạo hiện đại, được xây dựng trên cơ sở đúc kết lại và đã được kiểm nghiệm hơn 5.000 nghiên cứu về lãnh đạo khác nhau trong nhiều thập kỷ qua Lý thuyết lãnh đạo của Bass và Avolio (2004) được sử dụng rộng rãi, phổ biến nhất hiện nay và

cũng là lý thuyết tác giả chọn để sử dụng làm nền tảng cho tài liệu này Trong lý thuyết của Bass và Avolio (2004), mô hình lãnh đạo bao gồm ba loại phong cách: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi/lôi cuốn thu hút (Transformational leadership style); Phong cách lãnh đạo giao dịch/trao đổi (Transactional leadership style); Phong cách lãnh đạo tự do

1.3.1 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi (lôi cuốn thu hút)

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đã nêu rõ hành vi và đặc tính của sự thay đổi tổ chức và sự ổn định trong khi lãnh đạo chuyển đổi bao gồm các yếu tố: ảnh hưởng lý tưởng, xem xét cá nhân, kích thích trí tuệ và động lực truyền cảm hứng Bass và Avolio (2004) mô tả lãnh đạo chuyển đổi như một người bắt đầu thay đổi tổ chức bằng sự giải thích và thuyết phục Trong quá trình này, các nhà lãnh đạo chuyển đổi ngăn cản sự thay đổi, hỗ trợ các thành viên để xác định các vấn đề và thúc đẩy các giải pháp bằng cách thuyết phục các thành viên tổ chức về sự cần thiết của sự hồi sinh cho những thay đổi cơ bản trong cơ quan Các nhà lãnh đạo chuyển đổi cố gắng thuyết phục những người theo dõi rằng họ đủ mạnh để đối phó với nhu cầu cá nhân và phát triển cá nhân hóa để thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với nhân viên Lãnh đạo chuyển đổi đóng vai trò quan trọng trong việc động viên và khuyến khích các thành viên

1.3.2 Phong cách lãnh đạo giao dịch (trao đổi)

Theo Bass và Avolio (2004), các nhà lãnh đạo giao dịch dẫn dắt nhân viên bằng cách khen thưởng Hiệu suất mong muốn dựa trên khi một nhà lãnh đạo giải thích mục tiêu, kết quả và phần thưởng cho những nhân viên đạt được gì trong công việc của họ Bass và Avolio (2004) cho rằng lãnh đạo trao đổi bao gồm phần thưởng ngẫu nhiên, quản lý hoạt động theo ngoại lệ, tức không tuân thủ các quy định của tổ chức đề ra Đội ngũ lãnh đạo

có thể đưa ra kết quả của kế hoạch phát triển, có thể giải thích tại sao họ mong muốn thành công, khi họ nhận được kết quả, họ sẽ thưởng cho nhân viên có hiệu suất tốt Các nhà lãnh đạo, những người áp dụng cách tiếp cận này, đặc biệt thưởng cho người lao động bằng tiền, địa vị, mà ít chú ý đến hành vi sáng tạo và sáng tạo của người lao động

1.3.3 Phong cách lãnh đạo tự do

Phong cách lãnh đạo tự do, giúp các thành viên trong nhóm tự do đưa ra quyết định của mình trong bất kỳ tình huống nào khi mà các nhà lãnh đạo không có vai trò lãnh đạo gì với cấp dưới (Bass & Avolio, 2004) Lãnh đạo tự do cần ít quyền quản lý hơn, chịu trách nhiệm cho cấp dưới để cấp dưới tự quyết định mục đích, kế hoạch và chương trình trong khả năng của mình Người lãnh đạo tự do tạo nên mối quan hệ trao đổi với nhân viên bằng cách chỉ ra các yêu cầu công việc đối với nhân viên để đạt được các sứ mệnh của tổ chức; về phía nhân viên, họ sẽ nhận được phần thưởng như thỏa thuận nếu hoàn thiện được những yêu cầu công việc của nhà lãnh đạo

Nói cách khác, lãnh đạo tự do không chịu trách nhiệm gì và trao cho cấp dưới quyền sử dụng, nó không áp đặt, không tạo ra bất kỳ một cơ chế kiểm soát nào đối với các thành viên nhóm và họ hoàn toàn chấp nhận đối với bất kỳ quyết định nào đưa ra

1.4 ĐO LƯỜNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

Thông qua các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo, nhiều nhà nghiên cứu trước đây đã nghiên cứu, xây dựng hình thành các thang đo khác nhau và đã được kiểm nghiệm qua thực tế Thang đo này sử dụng cho mọi cấp độ trong tổ chức, với hình thức tự cá nhân đánh giá và do những người khác đánh giá Thang đo bao gồm: quyền lực, quy ước, liên kết, phụ thuộc, cạnh

tranh, sự phê chuẩn, sự phản đối, sự tránh khỏi, cầu toàn, thành tựu, tự biến thành hiện thực, khuyến khích các giá trị nhân văn

Bass và Avolio (2004) đo lường hành vi lãnh đạo của các quản lý và giám sát, đo lường các loại phong cách lãnh đạo theo 10 thang đo (form 6S), bao gồm lãnh đạo mới về hình thức, lãnh đạo nghiệp vụ, lãnh đạo tự do

Có thể nói, lý thuyết của Bass và Avolio là một lý thuyết được sử dụng nhiều nhất trong các nghiên cứu và là lý thuyết tiêu biểu về lãnh đạo đã được đúc kết bằng thực tiễn, kinh nghiệm của hàng nghìn nghiên cứu Trong đề tài nghiên cứu này, tác giả dựa trên thang đo MLQ – 5X (Multifactor Leadership Questionnaire – 5X) được phát triển bởi Bass và Avolio (2004) Đây là thang đo để đo lường các nhóm hành vi thuộc các phong cách lãnh đạo chuyển đổi, giao dịch, tự do Theo đó, thang đo này gồm có 3 yếu tố, gồm: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo tự do

 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi được đo lường bằng 5biến thành phần: phẩm chất người lãnh đạo, hành vi người lãnh đạo, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân Mỗi biến thành phần lại được đo lường bằng 4 biến quan sát

 Phong cách lãnh đạo giao dịch được đo lường bằng 2 biếnthành phần: thưởng theo thành tích và quản lý bằng ngoại lệ - chủ động Mỗi biến thành phần lại được đo lường bằng 4 biến quan sát

 Phong cách lãnh đạo tự do được đo lường bằng 2 biếnthành phần: biến tự do và quản lý bằng ngoại lệ - bị động Mỗi biến thành phần lại được đo lường bằng 4 biến quan sát

Bảng 1.1: Các thang đo dùng để đo lường phong cách lãnh đạo

STT Nhân tố Mã

1

Phẩm chất người lãnh đạo

PC1

Anh/Chị cảm thấy tự hào khi làm việc với lãnh đạo của mình

Bass và Avolio (2004)

Lãnh đạo của Anh/Chị luôn đặt lợi ích của tổ chức lên trên lợi ích cá nhân

3 PC3 Lãnh đạo của Anh/Chị luôn tôn trọng Anh/Chị

Lãnh đạo của Anh/Chị sẵn sàng giúp đỡ khi Anh/Chị gặp khó khăn

5

Hành vi người lãnh đạo

HV1

Lãnh đạo của Anh/Chị coi trọng giá trị và niềm vui trong công việc

Bass và Avolio (2004)

Lãnh đạo của Anh/Chị coi trọng ý thức về mục đích công việc

Lãnh đạo của Anh/Chị cẩn thận xem xét hậu quả về mặt đạo đức của các quyết định

Lãnh đạo của Anh/Chị nhấn mạnh tầm quan trọng của việc có ý thức tập thể

9

Kích thích trí tuệ

KT1

Lãnh đạo của Anh/Chị luôn xem xét lại các vấn đề để thực hiện công việc tốt hơn

Bass và Avolio

(2004)

Lãnh đạo của Anh/Chị giúp Anh/Chị nhìn nhận vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau

Lãnh đạo của Anh/Chị luôn đề xuất những cách thức mới trong công việc

13

Truyền cảm hứng

CH1

Lãnh đạo của Anh/Chị có một cách nhìn lạc quan về tương lai

Bass và Avolio (2004)

Lãnh đạo của Anh/Chị nói chuyện nhiệt tình về những gì cần phải hoàn thành

Lãnh đạo của Anh/Chị có những phát biểu về tầm nhìn ở tương lai rất hấp dẫn

Lãnh đạo của Anh/Chị luôn thể hiện sự tự tin các mục tiêu sẽ đạt được

17 Quan tâm nhân viên

Lãnh đạo của Anh/Chị đối xử với Anh/Chị như một cá nhân riêng lẻ chứ không

STT Nhân tố Mã

đánh giá chung với một tập thể

Lãnh đạo của Anh/Chị quan tâm đến nhu cầu, khả năng và khát vọng từ Anh/Chị

Lãnh đạo của Anh/Chị giúp Anh/Chị phát huy thế mạnh của Anh/Chị

21

Thưởng theo thành tích

TT1

Lãnh đạo của Anh/Chị luôn hỗ trợ Anh/Chị cho những nỗ lực của Anh/Chị

Bass và Avolio (2004)

Lãnh đạo của Anh/Chị luôn thảo luận về các điều khoản cụ thể, những người chịu trách nhiệm và nghĩa vụ trong công việc

Lãnh đạo của Anh/Chị luôn làm rõ những lợi ích nhận được khi đạt được mục tiêu của công việc

Lãnh đạo của Anh/Chị thể hiện sự hài lòng khi Anh/Chị đáp ứng các mong đợi từ phía họ

25

Quản lý chủ động

CD1

Lãnh đạo của Anh/Chị thường tập trung chú ý vào sự bất thường, sai lầm, ngoại lệ và sai lệch so với yêu cầu đặt ra trong công việc

Bass và Avolio (2004)

Lãnh đạo của Anh/Chị luôn theo dõi tất cả các sai phạm xảy ra trong công việc

Lãnh đạo của Anh/Chị giúp Anh/Chị thấy rõ được các sai phạm xảy ra

29

Quản lý bị động

BD1

Lãnh đạo của Anh/Chị thường không thể can thiệp vào vấn đề công việc cho đến vấn đề trở nên nghiêm trọng

Bass và Avolio (2004)

Lãnh đạo của Anh/Chị thường để mọi việc đi sai lệch hướng trước khi phát hiện

Lãnh đạo của Anh/Chị luôn thể hiện quan điểm để cho mọi việc sai phạm và điều chỉnh sau đó

Lãnh đạo của Anh/Chị không nắm bắt được vấn đề khi nó xảy ra

33

Phong cách lãnh đạo tự do

TD1

Lãnh đạo của Anh/Chị tránh tham gia khi có vấn đề quan trọng

Bass và Avolio (2004)

34 TD2 Lãnh đạo của Anh/Chị vắng mặt khi cần

STT Nhân tố Mã

35 TD3 Lãnh đạo của Anh/Chị tránh né khi đưa ra quyết định

Lãnh đạo của Anh/Chị trì hoãn trả lời các câu hỏi khẩn cấp

Nguồn: Tác giả tổng hợp

1.5 Tổng quan các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo 1.5.1 Nghiên cứu nước ngoài

Limsila và Ogunlana (2008): Nghiên cứu này kiểm tra cách

thức phong cách lãnh đạo của các nhà quản lý dự án và cấp dưới, cam kết của tổ chức tương quan với kết quả lãnh đạo và hiệu quả công việc của cấp dưới trong các dự án xây dựng tại Thái Lan

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu của Limsila và Ogunlana (2008)

Nguồn: Limsila và Ogunlana (2008)

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Phong cách lãnh đạo giao dịch

Kết quả công việc Phong cách lãnh đạo

tự do

Cam kết tổ chức Kết quả lãnh đạo

Thiết kế nghiên cứu, phương pháp, phương pháp tiếp cận, các kiểu lãnh đạo và kết quả lãnh đạo được đo lường sử dụng bảng câu hỏi lãnh đạo đa nhiệm (MLQ) của Bass và Avolio (2004) Tổng số 156 người trả lời bao gồm: người quản lý dự án, kỹ sư và kiến trúc sư làm việc trong các dự án xây dựng ở Thái Lan đã tham gia vào nghiên cứu này Kết quả cho thấy, phong cách lãnh đạo chuyển đổi có mối liên hệ tích cực với kết quả công việc và cam kết tổ chức của cấp dưới hơn phong cách lãnh đạo giao dịch chuyển đổi cũng tạo ra kết quả lãnh đạo cao hơn Bằng cách áp dụng các kết quả trong thực tế, các nhà quản lý dự án có thể điều chỉnh hành vi lãnh đạo để hỗ trợ cấp dưới trong

sản xuất, kết quả công việc cao, tăng kết quả lãnh đạo

Li và Hung (2009): Hai tác giả trên đã nghiên cứu mối quan

hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và kết quả thực hiện công việc của giáo viên tại các trường học ở Đài Loan Kết quả là, các thành phần thuộc phong cách lãnh đạo chuyển đổi giúp cải thiện mối quan hệ giữa các nhân viên trong cùng một tổ chức và từ đó có mối quan hệ cùng chiều với kết quả thực hiện công việc mang tính chất nghĩa vụ và kết quả thực hiện công việc mang tính chất bối cảnh

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của Li và Hung (2009)

Nguồn: Li và Hung (2009)

Aziz và cộng sự (2013): Nghiên cứu của Aziz và cộng sự

(2013) về mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Malaysia Kết quả

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Kết quả thực hiện công

việc

nghiên cứu cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi, giao dịch có mối quan hệ cùng chiều với kết quả kinh doanh, còn phong cách lãnh đạo bị động - tự do có mối quan hệ ngược chiều với kết quả kinh doanh

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu của Aziz và cộng sự (2013)

Nguồn: Aziz và cộng sự (2013)

Saleem (2015): Trong nghiên cứu này, ảnh hưởng của phong

cách lãnh đạo đến sự hài lòng công việc và trung gian vai trò của chính trị tổ chức cảm nhận Kết quả nghiên cứu cho thấy lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực đến hài lòng công việc và lãnh đạo giao dịch có ảnh hưởng tiêu cực đến công việc sự thỏa mãn Kết quả cũng cho thấy, nhận thức chính trị tổ chức một phần làm trung gian cho mối quan hệ giữa cả hai phong cách lãnh đạo và sự hài lòng công việc

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Phong cách lãnh đạo giao dịch

Kết quả kinh doanh

Phong cách lãnh đạo tự do

Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu của Saleem (2015)

Nguồn: Saleem (2015)

Muhammad và Hatty (2016): Nghiên cứu ảnh hưởng của

phong cách lãnh đạo đến kết quả công việc của nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng Pakistan Mẫu nghiên cứu gồm 224 nhân viên toàn thời gian trong lĩnh vực ngân hàng của Pakistan Kết quả nghiên cứu cho thấy tồn tại một mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và kết quả hoạt động của nhân viên Còn phong cách lãnh đạo tự do ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả hoạt động của nhân viên về hiệu quả và sự hài lòng của nhân viên

Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu của Muhammad và Hatty (2016)

Nguồn: Muhammad và Hatty (2016)

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi Phong cách lãnh đạo

giao dịch

Kết quả công việc: - Hiệu quả

- Nỗ lực nhiều - Sự thỏa mãn

Phong cách lãnh đạo tự do

Sự hài lòng công việc Phong cách lãnh

đạo chuyển đổi

Phong cách lãnh đạo giao dịch

Nhận thức chính trị tổ

chức

Imhangbe và cộng sự (2018): Imhangbe và cộng sự đã

nghiên cứu mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo của hiệu trưởng và kết quả công việc của giáo viên ở trường trung học phổ thông tại Quận Ondo State, Nigeria Một giả thuyết tương quan được chấp nhận cho nghiên cứu Hai công cụ được sử dụng để thu thập dữ liệu là bảng câu hỏi phong cách lãnh đạo của hiệu trưởng (PLESQUE) và bảng câu hỏi kết quả công việc của giáo viên (TEJOPAQ) Mẫu được chọn từ 397 giáo viên và 69 hiệu trưởng trường trung học phổ thông trong Quận Senatorial tương ứng

Kết quả nghiên cứu Cronbach’s alpha cho PLESQUE là 0,710, 0,883 và 0,848 cho dân chủ/chuyển đổi, độc đoán/giao dịch và lãnh đạo tự do cho ba phong cách lãnh đạo tương ứng Trong khi Cronbach’s alpha cho TEJOPAQ là 0,882 cho kết quả công việc của giáo viên Tỷ lệ phần trăm, hồi quy nhiều và tương quan thời điểm sản phẩm được sử dụng để kiểm tra các giả thuyết ở mức ý nghĩa 0,05 Kết quả cho thấy phong cách lãnh đạo dân chủ, độc đoán và lãnh đạo tự do cùng đóng góp khoảng 68,3% biến thể trong kết quả công việc của giáo viên, trong đó phong cách lãnh đạo dân chủ và lãnh đạo tự do nổi bật nhất, ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả công việc của giáo viên trong lĩnh vực nghiên cứu Việc sử dụng một phong cách lãnh đạo dân chủ nên được khuyến khích trong số hiệu trưởng các trường trung học phổ thông trong Quận Ondo State, Nigeria

Hình 1.6: Mô hình nghiên cứu của Imhangbe và cộng sự (2018)

Nguồn: Imhangbe và cộng sự (2018)

1.5.2 Nghiên cứu trong nước

Lê An Khang (2013): Nghiên cứu sự ảnh hưởng của phong

cách lãnh đạo chuyển đổi và sự tín nhiệm đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức trong bối cảnh Việt Nam Nghiên cứu định lượng, với mẫu gồm 321 nhân viên mọi ngành nghề đến từ các công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Kết quả nghiên cứu cho thấy, các thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động dươngđến 3 thành phần của gắn kết tổ chức mặc dù mối quan hệ này rất yếu Bài nghiên cứu cũng cho thấy mối quan hệ đồng biến của sự tín nhiệm vào người quản lý với ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên được khẳng định

Phong cách lãnh đạo dân chủ/chuyển đổi Phong cách lãnh đạo

độc đoán/giao dịch

Kết quả công việc Phong cách lãnh đạo

tự do

Hình 1.7: Mô hình nghiên cứu của Lê An Khang (2013)

Nguồn: Lê An Khang (2013)

Nguyễn Minh Hà và Trần Việt Hoàng Nguyên (2014):

Nghiên cứu phân tích ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, giao dịch và tự do đến kết quả thực hiện công việc cá nhân tại các công ty phần mềm ở Việt Nam Nghiên cứu sử dụng mẫu của 304 cá nhân được phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi và áp dụng kiểm tra sự khác biệt về nhân tố khám phá (EFA), hồi quy nhiều lần để xử lý dữ liệu

Hình 1.8: Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Minh Hà và Trần Việt Hoàng Nguyên (2014)

Nguồn: Nguyễn Minh Hà và Trần Việt Hoàng Nguyên (2014)

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi Phong cách lãnh đạo

giao dịch

Kết quả công việc

cá nhân Phong cách lãnh đạo

tự do Phong cách lãnh

đạo chuyển đổi

Sự tín nhiệm

Gắn kết tổ chức

Kết quả nghiên cứu cho thấy kết quả thực hiện công việc sẽ chịu ảnh hưởng của 9 biến độc lập thuộc là các nhân tố thuộc các loại hình phong cách lãnh đạo bao gồm phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo tự do Kết quả nghiên cứu cũng khẳng định rằng, kết quả công việc chịu ảnh hưởng bởi phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo tự do Nghiên cứu này, cũng đã chỉ ra không có sự khác biệt thống kê về hiệu suất công việc giữa nam và nữ Tuy nhiên, có sự khác biệt đáng kể giữa các nhóm tuổi khác nhau, số lượng năm làm

việc với công ty, thu nhập hàng tháng và vị trí công việc

Cao Minh Trí và Cao Thị Út (2017): Nghiên cứu ảnh hưởng

của các nhân tố thuộc phong cách lãnh đạo đến kết quả thực hiện công việc của cán bộ công chức các cơ quan chuyên môn tại tỉnh Sóc Trăng Nghiên cứu gần đây này được thực hiện qua hai giai đoạn: nghiên cứu định tính được tiến hành bằng cách thảo luận nhóm với 10 cán bộ công chức và nghiên cứu định lượng, tiến hành khảo sát với 229 cán bộ công chức Dữ liệu thu thập được tiến hành phân tích Cronbach’s alpha, EFA và phân tích hồi quy tuyến tính Kết quả nghiên cứu đã xác định 6 nhân tố thuộc phong cách lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch ảnh hưởng đến kết quả làm việc của cán bộ công chức tại các cơ quan chuyên môn tại tỉnh Sóc Trăng, với mức độ ảnh hưởng giảm dần lần lượt: (1) quản lý bằng ngoại lệ - chủ động, (2) sự hấp dẫn của nhà lãnh đạo, (3) sự kích thích trí tuệ, (4) truyền cảm hứng, (5) sự quan tâm nhân viên, (6) thưởng theo thành tích

Hình 1.9: Mô hình nghiên cứu của Cao Minh Trí và Cao Thị Út (2017)

Nguồn: Cao Minh Trí và Cao Thị Út (2017)

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Phong cách lãnh đạo giao dịch

Kết quả thực hiện công việc

Phong cách lãnh đạo tự do

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Tổng hợp các khái niệm về lãnh đạo, phong cách lãnh đạo là nhiệm vụ chính mà tác giả đã thực hiện trong Chương 1, phong cách lãnh đạo bao gồm: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo tự do Cùng với đó, tài liệu cho thấy được các thang đo để đo lường các phong cách lãnh đạo, cụ thể:

 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi được đo lường bằng 5biến thành phần: phẩm chất người lãnh đạo, hành vi người lãnh đạo, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân Mỗi biến thành phần lại được đo lường bằng 4 biến quan sát

 Phong cách lãnh đạo giao dịch được đo lường bằng 2biến thành phần: thưởng theo thành tích và quản lý bằng ngoại lệ - chủ động Mỗi biến thành phần lại được đo lường bằng 4 biến quan sát

 Phong cách lãnh đạo tự do được đo lường bằng 2 biếnthành phần: biến tự do và quản lý bằng ngoại lệ - bị động Mỗi biến thành phần lại được đo lường bằng 4 biến quan sát

Không những thế, việc tổng hợp các nghiên cứu đi trước trong việc thể hiện vai trò của các dạng phong cách lãnh đạo có ý nghĩa to lớn với các tổ chức, nó thúc đẩy gia tăng kết quả công việc, sự gắn kết công việc, sự hài lòng công việc Qua đó, cho thấy, các tổ chức mà đặc biệt đó là các nhà lãnh đạo của các tổ chức nên chú trọng và nắm bắt các dạng phong cách lãnh đạo để áp dụng một cách phù hợp nhất Thông qua đó, tác giả cho người đọc thấy được trao quyền lãnh đạo thuộc 1 trong 3 dạng phong cách lãnh đạo

TỔNG QUAN VỀ TRAO QUYỀN LÃNH ĐẠO

Trong Chương 2, tài liệu thực hiện việc tổng hợp các lý thuyết liên quan đến trao quyền lãnh đạo và các hình thức của trao quyền lãnh đạo là nội dung chính yếu để giúp nắm bắt và hiểu biết sâu sắc về trao quyền lãnh đạo, không những thế quá trình trao quyền cũng được tác giả minh họa cụ thể để người đọc nắm bắt được tiến trình thực hiện trao quyền của các nhà lãnh đạo

2.1 TỔNG QUAN VỀ TRAO QUYỀN LÃNH ĐẠO

Trao quyền là một yếu tố quan trọng của môi trường kinh doanh hiện đại Điều này giúp tổ chức đến gần hơn với khách hàng, cải thiện việc cung cấp dịch vụ, đổi mới liên tục, tăng năng suất, đạt được lợi thế cạnh tranh Hơn hết, Bailey (2009) cho rằng trao quyền là một điều tốt bởi nó giúp cho mọi tổ chức có thể chia sẻ quyền lực đến với cấp dưới

Trao quyền ngày càng được coi là một chiến lược quản lý thiết yếu giúp hỗ trợ các tổ chức phát triển và thành công trong môi trường kinh doanh đầy thách thức và cạnh tranh hiện nay Trao quyền đã tăng phổ biến vì nhu cầu của các tổ chức trong việc cắt giảm chi phí một cách triệt để, giúp tổ chức hoạt động trở nên hiệu quả hơn rất nhiều và bắt đầu không quan tâm đến các chi phí không cần thiết để duy trì tính cạnh tranh với đối thủ Trao quyền nó được coi là một khái niệm đã được chứng minh để cải thiện cách thức mà một tổ chức sử dụng con người của mình Bên cạnh đó, ngày càng có nhiều nghiên cứu thực

nghiệm đã liên tục chứng minh một loạt các kết quả tích cực từ việc trao quyền ở cả cấp độ nhân viên và tổ chức, bao gồm làm tăng sự hài lòng trong công việc, cải thiện cam kết với tổ chức, làm cho hiệu suất công việc tốt hơn, hành vi công việc được đổi mới theo hướng tích cực, hay làm tăng khả năng cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh và gia tăng hiệu quả quản lý

Bên cạnh kết quả về việc thực hiện trao quyền, các yếu tố rất quan trọng đối với sự phát triển của việc trao quyền trong tổ chức cũng thường được các nhà nghiên cứu đề cập đến Các yếu tố đó có thể tạo điều kiện hoặc cản trở quá trình trao quyền trong các tổ chức, có thể là niềm tin tác động tích cực đến hoạt động trao quyền, thiết kế công việc và hoạt động trao quyền có mối quan hệ tích cực, cơ cấu tổ chức và hoạt động trao quyền có mối quan hệ mật thiết với nhau, việc nắm bắt thông tin và nguồn lực tổ chức tác động tích cực đến hoạt động trao quyền, văn hóa tổ chức tác động tích cực đến hoạt động trao quyền và nhân khẩu học là một trong những vấn đề cần được xem xét khi đánh giá đến hoạt động trao quyền1

Cần phải lưu ý rằng lợi ích của việc trao quyền không phải lúc nào cũng được nhận ra và hành vi lãnh đạo được khẳng định là một động lực rất mạnh về sự thành công của việc trao quyền trong một tổ chức

Cho đến hiện nay vẫn có các cuộc tranh luận liên quan đến các định nghĩa về trao quyền Nó tiến hành để mô tả sự phát triển của khái niệm trao quyền và khám phá hai quan điểm nổi bật về trao quyền, đó là trao quyền theo cấu trúc và trao quyền tâm lý

1 Tác giả tổng hợp theo các nghiên cứu của Chan và cộng sự (2008), Kuo và cộng sự (2010), Spreitzer (1996), Samad (2007), Ergeneli và cộng sự (2007) và Tuuli và Rowlinson (2009)

Ý nghĩa của việc trao quyền đã chịu sự tranh luận và chỉ trích lớn kể từ khi phổ biến khái niệm này trong hai thập kỷ qua Có ý kiến cho rằng trao quyền là một khái niệm được xác định tranh luận và chưa có sự thống nhất

Ở cấp độ rất rộng, từ điển Oxford (2009) định nghĩa trao quyền là trao quyền hay quyền lực cho người khác, mặt khác, trao quyền mang đến một ý nghĩa tinh tế hơn về trao quyền như một thực tiễn quản lý về việc chia sẻ thông tin, phần thưởng và quyền lực với nhân viên để nhân viên có thể đưa ra sáng kiến và đưa ra quyết định giải quyết vấn đề và cải thiện hiệu suất công việc

Theo Bailey (2009) trao quyền có nghĩa là khuyến khích nhân viên tham gia nhiều hơn vào các quyết định và hoạt động ảnh hưởng đến công việc của họ, điều đó có nghĩa là cung cấp cho họ cơ hội để cho thấy rằng họ có thể đưa ra những ý tưởng hay và họ có kỹ năng để đưa những ý tưởng này vào thực tế Hay, trao quyền là một quá trình dựa trên trao đổi xã hội, đòi hỏi các nhà quản lý phải từ bỏ sự phụ thuộc vào quyền lực và kiểm soát và thay vào đó sử dụng sự hợp tác và tạo điều kiện liên quan đến cấp dưới của họ, trao quyền được xem là việc trao cho nhân viên quyền tự chủ để đưa ra quyết định

2.2 PHÂN LOẠI VÀ CÁC HÌNH THỨC TRAO QUYỀN LÃNH ĐẠO

2.2.1 Trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc

Phần này sẽ đề cập đến quan điểm đầu tiên về trao quyền như một kỹ thuật quản lý Khái niệm trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc này bắt nguồn từ bối cảnh cụ thể của một tổ chức và thường xem đó là những hành động được thực hiện bởi các tổ chức để chia sẻ quyền lực và quyền ra quyết định

Bailey (2009) đề xuất trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc như là một thực tiễn hoặc tập hợp các vấn đề liên quan đến việc phân công trách nhiệm theo thứ bậc để giúp nhân viên tăng thẩm quyền ra quyết định đối với thực hiện các nhiệm vụ công việc chính của họ Trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc được nghiên cứu bởi nhiều nhà nghiên cứu và nó được coi là một quan điểm truyền thống và đôi khi được gọi là trao quyền về vai trò hoặc trao quyền mối quan hệ

Nghiên cứu của Kanter (1977) đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện ra trao quyền về mặt cấu trúc và nghiên cứu này được thực hiện vào thời điểm có nhiều phụ nữ tham gia vào các tổ chức làm việc Kanter (1977) lập luận rằng các yếu tố cấu trúc trong môi trường làm việc có tác động lớn hơn đến thái độ và hành vi làm việc của nhân viên so với các đặc điểm cá nhân người nhân viên hoặc kinh nghiệm làm việc của họ Trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc giúp tạo thêm các lợi thế về mặt thông tin, sự hỗ trợ và quyền tự chủ ra quyết định, tránh việc trùng lặp và giảm thiểu khối lượng công việc của các nhà quản lý cấp cao Việc tiếp cận thông tin, nhận được hỗ trợ, có quyền truy cập vào các nguồn lực cần thiết để thực hiện công việc và có cơ hội học hỏi và phát triển là những ưu điểm của trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc

Trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc sẽ thúc đẩy các tổ chức dân chủ hơn thông qua việc chia sẻ quyền lực giữa cấp trên và cấp dưới, sự phân cấp của tổ chức sẽ rõ ràng hơn Quyền lực trong bối cảnh trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc được xem là sự sở hữu về quyền lực hoặc quyền kiểm soát đối với các nguồn lực của tổ chức (Spreitzer, 2008)

Những người khác coi trao quyền cấu trúc như một tập hợp các chính sách và thực tiễn nhằm cấp cho nhân viên nhiều quyền

lực, quyền kiểm soát và quyền hạn hơn

Mặt khác, Spreitzer (1995) lập luận rằng các vấn đề về thực tiễn quản lý, chẳng hạn như ủy quyền ra quyết định và truy cập thông tin vào tài nguyên, chỉ là một điều kiện và những thực tiễn đó có thể trao quyền cho nhân viên nhưng không nhất thiết phải làm như vậy; lợi ích thực sự của việc trao quyền sẽ không được nhìn thấy trừ khi người được trao quyền nhận thấy mình được trao quyền Trao quyền thực sự chỉ có thể được nói là đã xảy ra nếu các cá nhân tin rằng họ đã được trao quyền; do đó, họ không thể được trao quyền mà không cảm thấy rằng họ là người được trao quyền Spreitzer (2008) cũng cho rằng việc trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc nó chỉ được thực hiện khi có sự phân công cụ thể từ phía nhà lãnh đạo hay có thể có được do người nhân viên đề xuất hoặc người nhân viên đó nằm trong danh sách được phân quyền theo thẩm quyền của các nhà lãnh đạo

Conger và Kanungo (1988) cho rằng cách tiếp cận cấu trúc để trao quyền không giải quyết thỏa đáng bản chất của việc trao quyền đối với các nhân viên có kinh nghiệm Họ cho rằng phương pháp này không chú ý đầy đủ đến bản chất và các quy trình làm cơ sở cho việc xây dựng quyền lực, các vấn đề chính yếu thì không được xét đến, cụ thể đó là các vấn đề trọng yếu của tổ chức thì hầu hết không được các nhà lãnh đạo trao quyền cho cấp dưới

Như vậy rõ ràng rằng trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc phản ánh những thiếu sót trong việc thực hiện trao quyền, bởi nó chỉ thực hiện việc trao quyền cho một số cá nhân được phép Do đó, điều quan trọng hơn hết đó là phải thực hiện việc trao quyền lãnh đạo cho toàn thể các cá nhân nhân viên, để họ phát huy tài năng và kỹ năng trong công việc Chính vì vậy, tiếp theo sau đây, tài liệu này sẽ đề cập đến việc trao quyền lãnh đạo về mặt