đề tài quản trị kênh phân phối dòng smartphone của samsung vietnam

BẢNG PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ- Khái niệm quản lý kênh, nội dung và đặc điểm cơ bản của quản lí kênh, những khía cạnh quan hệ trong kênhphân phối- Giới thiệu tổng quan doanh nghiệp - Cấu trúc k

BỘ TÀI CHÍNH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

Học phần: Quản trị Kênh phân phốiĐỀ TÀI: QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI DÒNG SMARTPHONE CỦA SAMSUNG VIETNAM

Giảng viên khoa học: Th.S Huỳnh Trị An

BẢNG PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ

- Khái niệm quản lý kênh, nội dung và đặc điểm cơ bản của quản lí kênh, những khía cạnh quan hệ trong kênh

phân phối

- Giới thiệu tổng quan doanh nghiệp - Cấu trúc kênh phân phối

- Đánh giá các thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối (các nhân tố ảnh hưởng tới phạm vi tần suất đánh giá, đánh giá hoạt động của các thành viên trong

kênh gồm tiêu chuẩn, đánh giá, đề ra biện pháp) - Quản lý các dòng chảy trong kênh, các luồng lưu

- Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh (tìm ra nhu cầu khó khăn và trợ giúp các thành viên

trong kênh)

- Tìm hiểu về hợp đồng đại lý (nếu cần) - Nhận xét đánh giá ưu nhược điểm của kênh phân phối

và việc quản trị kênh phân phối đề xuất giải pháp

Xuân Nhắc nhở deadline và giám sát công việc

Thành phố Hồ Chí Minh – 2021.

LỜI NÓI ĐẦU

1.LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Hệ thống kênh phân phối là cầu nối giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng, nếu thiếu hệ thống kênh phân phối thì doanh nghiệp khó có thể tồn tại và phát triển vì không phải lúc nào doanh nghiệp cũng đưa được hàng hóa đến người tiêu dùng cuối cùng Việc quản trị kênh phân phối giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường Vì vậy việc quản trị kênh phân phối hiệu quả là vấn đề cấp bách đặt ra cho các doanh nghiệp trong xu thế hội nhập ngày nay.

Đề tài “Quản trị kênh phân phối dòng smartphone của Samsung Việt Nam”

phân tích, đánh giá hiện trạng và các đặc điểm cơ bản của hệ thống kênh phân phối và công tác quản trị kênh của Samsung Việt Nam trong một số năm gần đây, từ đó phát hiện ra những điều bất hợp lý trong công tác quản trị kênh phân phối của công ty Trên cơ sở lý luận và thực tế, đề tài đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối của Samsung Việt Nam.

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Phân tích và đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối tại công ty Tìm hiểu cấu trúc kênh phân phối của Samsung Việt Nam Đánh giá các thành viên, các dòng chảy trong kênh phân phối, các chính sách đãi ngộ, chính sách đại lý của Samsung Từ đó phát hiện ra các mặt ưu điểm và khuyết điểm của các hoạt động trong kênh.

Đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Samsung Việt Nam.

3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Phương pháp thu thập thông tin Phương pháp tổng hợp, so sánh Phương pháp đánh giá.

4 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

Công tác quản trị kênh phân phối dòng smartphone của Samsung Việt Nam.

5 BỐ CỤC ĐỀ TÀI

Đề tài chia làm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 2: Tổng quan về Samsung Việt NamChương 3: Thực trạng quản trị kênh phân phốiChương 4: Giải pháp đóng góp

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1

1.1 KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1

1.2 ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 2

1.3 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 3

Quản lí các dòng chảy trong kênh 3

1.4 CÁC QUAN HỆ TRONG KÊNH PHÂN PHỐI 5

1.4.1 Quan hệ hợp tác 5

1.4.2 Quan hệ cạnh tranh 5

1.4.3 Quan hệ xung đột 6

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ SAMSUNG VIỆT NAM 8

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG 8

2.1.1 Lịch sử hình thành 8

2.1.2 Quá trình phát triển 8

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh 9

2.2 KHÁI QUÁT TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH HIỆN NAY 10

2.2.1 Quy mô hoạt động 10

2.2.2 Cơ cấu tổ chức 11

2.2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh tính từ 2020 đến nay 12

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 15

3.1 CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI 15

3.1.1 Các kênh 16

3.1.2 Đánh giá 18

3.1.3 Tăng thêm thị phần 18

3.1.4 Tăng tổng nhu cầu 20

3.1.5 Bảo vệ thị phần của Samsung: 20

3.2 ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN VÀ ĐIỂU CHỈNH KÊNH PHÂN PHỐI 21

3.2.1 Các thành viên trong kênh phân phối điện thoại di động Samsung của công ty 21

3.2.2 Các tiêu chí đánh giá 23

3.2.3 Đánh giá chung về kênh phân phối 24

3.2.4 Đánh giá hoạt động của các thành viên 25

3.3 THỰC TRẠNG CÁC DÒNG CHẢY TRONG KÊNH PHÂN PHỐI 25

3.3.1 Dòng sản phẩm vật chất 25

3.3.2 Dòng lưu chuyển quyền sở hữu 26

3.3.3 Dòng lưu chuyển thanh toán 27

3.3.4 Dòng lưu chuyển thông tin 28

3.3.5 Dòng lưu chuyển các hoạt động chiêu thị 28

3.3.6 Dòng chảy đàm phán 29

3.3.7 Dòng chảy tài chính 29

3.3.8 Dòng đặt hàng 30

3.4 KHUYẾN KHÍCH THÀNH VIÊN TRONG KÊNH 30

3.4.1 Đãi ngộ nhân viên và tạo động lực cho nhân viên 30

3.4.2 Khó khăn của thành viên trong kênh 33

3.4.3 Trợ giúp các thành viên trong kênh 34

3.5 CHÍNH SÁCH ĐẠI LÝ CỦA SAMSUNG 35

3.5.1 Tạo các mối quan hệ chặt chẽ với các đại lý 35

3.5.2 Thực hiện các chính sách khuyến khích đại lý 35

CHƯƠNG 4: ĐÁNH GIÁ – BIỆN PHÁP 39

4.1 ĐÁNH GIÁ VỀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG SAMSUNG CỦA CÔNG TY 39

4.1.1 Ưu điểm của chính sách quản lý kênh phân phối của công ty 39

4.1.2 Hạn chế trong chính sách quản lý kênh phân phối của công ty 39

4.2 GIẢI PHÁP 40

4.2.1 Tạo mối quan hệ chặt chẽ với các đại lý 40

4.2.2 Thực hiện các chính sách khuyến khích đại lý 41

4.2.3 Sử dụng phối hợp marketing hỗn hợp trong quản lý kênh phân phối 43

KẾT LUẬN 50 TÀI LIỆU THAM KHẢO 51 PHỤ LỤC 52

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

Hình 1: Minh hoạ kênh phân phối 2

Hình 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Samsung Vietnam 11

Hình 3: Doanh thu của 4 nhà máy tại Việt Nam 13

Hình 4: Lợi nhuận của 4 nhà máy tại Việt Nam 14

Hình 5: cấu trúc kênh phân phối điện thoại di động của công ty Samsung tại Việt Nam 15 Hình 6: Dòng lưu chuyển sản phẩm vật chất 23

Hình 7: Dòng lưu chuyển thanh toán 25

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

Phân phối (Distribution) trong Marketing là một tiến trình đưa sản phẩm từ NSX đến NTD cuối cùng, thể hiện qua nhiều phương thức và hoạt động khác nhau

Kênh phân phối là một tổ chức hệ thống các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp nhằm quản lý các hoạt động phân phối sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường Theo Philip Kotler “Kênh phân phối được coi là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng hoặc người tiêu dùng cuối cùng”.

Quản trị kênh phân phối là quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra hoạt động luân chuyển sản phẩm trong kênh phân phối nhằm đảm bảo quy trình vận động của hàng hoá từ sản xuất đến người tiêu dùng đúng theo mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, từ đó nhà quản trị sẽ có những kế hoạch phân phối sản phẩm hợp lý nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên thị trường và hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp thì việc quản trị kênh phân phối là rất quan trọng đối, giúp sản phẩm tiếp cận khách hàng một cách nhanh nhất và thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp Bên cạnh đó kênh phân phối là yếu tố quan trọng để nhà đầu tư hay đối tác đánh giá vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, việc quản lý kênh phân phối đạt hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao vị thế của mình trong thị trường nội địa và quốc tế.

Hình 1: Minh hoạ kênh phân phối

1.2ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

Phạm vi quản lí kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh, liên quan tới tất cả mọi thành viên kênh tham gia vào kênh phân phối từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Kênh phân phối là cả một hệ thống hoàn chỉnh từ sản xuất đến tiêu dùng chứ không phải chỉ từng giai đoạn trong quá trình lưu thông hàng hóa.

Quản lí kênh phân phối bao gồm quản lí cả 10 dòng chảy trong kênh Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào việc các dòng chảy của nó có được điều hành thông suốt hay không Các dòng chảy ở đây phải được quản lí một cách có hiệu quả để đạt các mục tiêu phân phối của cả hệ thống kênh

Quản lí kênh là quản lí các hoạt động, các quan hệ ở bên ngoài doanh nghiệp chứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản lí kênh phân phối phải áp dụng các biện pháp khác nhau Các thành viên trong kênh phân phối đều là các doanh nghiệp độc lập, họ có chiến lược mục tiêu riêng, muốn quản lí họ phải thông qua đàm phán, thương lượng hợp lí.

Mỗi thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lí kênh ở các mức độ khác nhau Vai trò lãnh đạo kênh có thể thuộc về người sản xuất hay người bán buôn.

2

Tùy thuộc vào khả năng, sức mạnh vốn có của họ với những quan hệ đã được thiết lập từ trước, các thành viên đều có trách nhiệm quản lí các quan hệ phân phối của mình ở các mức độ khác nhau.

Các thành viên kênh ở các vị trí khác nhau sẽ có mục tiêu, định hướng quản lí kênh khác nhau vì thế sẽ có chiến lược quản lí kênh khác nhau.

Có sự khác nhau giữa quản lí kênh hàng ngày và quản lí kênh về mặt chiến lược Việc phân phối hàng hóa ra ngoài thị trường bao gồm chuỗi các hoạt động thường xuyên lặp lại Quản lí kênh phân phối đầu tiên là phải quản lí hoạt động tiêu thụ hàng ngày, người quản lí kênh của doanh nghiệp phải quản lí sự vận động hàng ngày của các dòng chảy trong kênh Tuy nhiên với quản lí dài hạn tập trung vào những biện pháp có tính chiên lược, quản lí phân phối hàng ngày chịu sự chi phối ủa quản lí dài hạn.

Mức độ và khả năng quản lí hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp Những kênh đơn và kênh truyền thống không cho phép doanh nghiệp quản lí toàn diện và mức độ cao hoạt động của kênh Kênh liên kết dọc đòi hỏi doanh nghiệp giữ vai trò lãnh đạo kênh thực hiện quản lí toàn diện ở mức độ cao hoạt động của nó.

Quản lí các dòng chảy trong kênh

1.3.1 Dòng lưu chuyển sản phẩm vật chất

Là dòng vận động của sản phẩm về mặt vật chất thể hiện sự di chuyển của sản phẩm về không gian và thời gian qua tất cả các thành viên trong kênh từ người sản xuất tới người tiêu dùng cuối cùng.

Việc quản lí dòng sản phẩm vật chất giúp:

- Rút ngắn thời gian đặt hàng chờ đợi và giao hàng - Đảm bảo đáp ứng các nhu cầu thị trường - Giảm bớt các chi phí phân phối 3

- Giảm các rủi ro nếu dự trữ lớn hơn nhu cầu tiêu thụ và ngược lại.

1.3.2 Dòng lưu chuyển quyền sở hữu

Đây là dòng xuôi chiều từ nhà sản xuất đến các đại lí và đến người tiêu dùng Mục tiêu quản lí: tối ưu hóa số lần chuyển quyền sở hữu của sản phẩm, tránh được tình trạng hàng hóa bị buôn bán lòng vòng.

Ý nghĩa: đảm bảo thực hiện mục tiêu phân phối mà không làm thay đổi giá bán và lời ích của khách hàng nhận được từ sản phẩm.

1.3.3 Dòng lưu chuyển thanh toán

Đây là dòng ngược chiều, người mua sẽ thanh toán hóa đơn và các định chế tài chính khác cho nhà sản xuất.

Mục tiêu quản lí: đảm bảo quản lí tối ưu sự lưu chuyển của nguồn vốn kinh doanh, tránh tình trạng nợ trong kênh quá hạn hoặc các thành viên kênh mất khả năng thanh toán.

Ý nghĩa: vốn lưu chuyển tối ưu; tránh những xung đột có thể xảy ra liên quan đến những vấn đề thanh toán.

1.3.4 Dòng lưu chuyển thông tin

Đây là dòng có chức năng thu nhập và phổ biến thông tin cùng nghiên cứu marketing về các khách hàng tiềm ẩn hoặc hiện có, các đối thủ cạnh tranh và những thành viên cùng những lực lượng khác trong môi trường marketing.

Quản lí dòng thông tin nhằm mục tiêu xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh đảm bảo thông tin trong suốt.

1.3.5 Dòng lưu chuyển hoạt động khuyến mãi

Thể hiện những hoạt động thông tin và thúc đẩy việc bán hàng giữa các thành viên trong kênh Các hoạt động này cũng nhằm hướng đến người tiêu dùng cuối cùng

1.4.1 Quan hệ hợp tác

- Phân chia hợp lý các họat động phân phối theo từng lĩnh vực địa lý - Phân chia thu nhập giữa các thành viên tham gia kênh

- Hợp tác để sử dụng có hiệu quả nhất các điều kiện về cơ sở vật chất và ưu thế của cả hệ thống

- Hợp tác trong việc thực hiện các chương trình khuyến mãi - Cung cấp cho nhau những thông tin cần thiết về họat động phân phối

Trong nhiều hệ thống kênh mỗi thành viên tham gia đều xác định trách nhiệm và quyền lợi của họ gắn liền với thành công của cả hệ thống.

1.4.2 Quan hệ cạnh tranh

- Cạnh tranh chiều ngang cùng loại:

+ Là cạnh tranh giữa các thành viên kênh cùng loại ở cùng một cấp độ phân phối với nhau.

+ Đây là hình thức cạnh tranh cơ bản phổ biến và thông thường.

+ Hình thức này thường xuất hiện giữa các nhà sản xuất hơn là các nhà bán buôn và bán lẻ.

- Cạnh tranh chiều ngang khác loại:

+ Là cạnh tranh giữa các thành viên kênh ở cùng một cấp độ phân phối nhưng khác loại

+ Các siêu thị cạnh tranh với các cửa hàng bán lẻ truyền thống + Các cửa hàng hạ giá cạnh tranh với các cửa hàng tổng hợp + Người bán buôn cạnh tranh với các đại lí và những người môi giới 5

- Cạnh tranh chiều dọc:

+ Là cạnh tranh giữa các thành viên kênh ở các cấp độ khác nhau trong kênh phân phối.

+ Nhà bán lẻ cạnh tranh với nhà bán buôn + Nhà bán lẻ cạnh tranh với nhà sản xuất + Nhà bán buôn cạnh tranh với nhà sản xuất.

- Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh: các hệ thống kênh hoàn chỉnh như những đơn vị độc lập cạnh tranh với nhau.

+ Có 3 loại kênh liên kết dọc chủ yếu: tập đoàn, hợp đồng, được quản lí + Các hệ thống kênh liên kết dọc đang tăng lên nhanh chóng trong thời gian qua, đặc biệt là hệ thống kênh hợp đồng nhượng quyền kinh doanh.

1.4.3 Quan hệ xung đột

Khi mỗi thành viên nhận thức thấy hành vi của thành viên khác có ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của nó hoặc ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của nó thì tình trạng xung đột xuất hiện.

Xung đột khác với cạnh tranh: cạnh tranh là hành vi tập trung vào đối tượng, không trực tiếp và không cá nhân Xung đột ở khía cạnh khác là hành vi trực tiếp, cá nhân và tập trung vào đối thủ.

Những nguyên nhân của xung đột trong kênh: - Khó khăn về thông tin.

Xung đột trong kênh và hiệu quả của kênh:

6

3.4.2 Khó khăn của thành viên trong kênh

Tìm ra những nhu cầu và trở ngại các phương pháp doanh nghiệp có thể sử dụng tìm hiểu nhu cầu và khó khan của các thành viên của kênh bao gồm:

Nghiên cứu các thành viên do người sản xuất tiến hànhNghiên cứu các thành viên do người ngoài thực hiệnKiểm tra đánh giá kênh phân phối

Hội đồng tư vấn nhà phân phối

Các cuộc nghiên cứu do người ngoài hay doanh nghiệp thực hiện có thể phát hiện nhiều vấn đề về các thành viên Các cuộc nghiên cứu này nhiều khi là nguồn duy nhất khám phá ra những nhu cầu và các khó khăn khó thấy được những khó khan này thường đơn giản nhưng không rõ rang và khó nhận ra Trong trường hợp đó, một nổ lực tìm hiểu nghiên cứu có thể có ích trong việc giải quyết các vướng mắc

3.4.3 Trợ giúp các thành viên trong kênh

3.4.3.1 Chương trình hỗ trợ trực tiếp

Chương trình hỗ trợ trực tiếp: là chường trình ít phức tạp nhất thường áp dụng cho các thành viên trong kênh thông thường quan hệ lpngr lẻo chương trình này được sắp xếp bởi nhà sản xuất, ít có sự tham khảo bàn bạc ý kiến với nhân viên Các hình thức hỗ trợ trực tiếp rất đa dạng.

Vd: trợ cấp cho công tác quảng cáo, cử người giới thiệu sản phẩm,

3.4.3.2 Chương trình hợp tác

Chương trình hợp tác: thường được áp dụng cho các nhà phân phối có mối quan hệ chặt chẽ với công ty Quan hệ của công ty và thành viên là qaun hệ đối tác bạn cùng phân phối sự hợp tác phân phối thường dựa trên mô tả tỉ mỉ vai trò của mỗi bên và những cam kết giữa các bên trong việc hoàn thành vai trò của mình trong dài hạn.

34

3.4.3.3 Lập chương trình phân phối

Lập chương trình phân phối là phương thức tiến bộ nhất có thể tạo ra một kênh phân phối tăng động, có sự kết hợp chặt chẻ giữa các thành viên.

Bản chất của phương pháp này là phát triển kênh theo hoạch định và được quản lý một cách chuyên nghiệp.chương trình được phát triển dưới sự nổ lực chung giữa nhà sản xuất và các thành viên kênh nhằm kết hợp nhu cầu cả 2 bên Bước đầu tiên trong việc phát triển một chương trình phân phối tổng hợp là sự phân tích của doanh nghiệp về các mục tiêu marketing và các loại hình hỗ trợ và mức độ hỗ trợ mà các thành viên có thể đạt được mục tiêu này.

3.5 CHÍNH SÁCH ĐẠI LÝ CỦA SAMSUNG

3.5.1 Tạo các mối quan hệ chặt chẽ với các đại lý

Hiện công ty đã ký hợp đồng đại lý với hơn 250 đại lý bán buôn và bán lẻ trên toàn quốc thông qua hợp đồng đại lý Hợp đồng đại lý có quy định rõ ràng về quyền lợi và trách nhiệm của mỗi bên

Tuy nhiên trong quá trình hoạt động bộc lộ nhiều điểm thiếu sót nên công ty đã bổ sung ghi rõ vào hợp đồng đại lý:

Một là, đại lý có nghĩa vụ thực hiện nghiêm túc các công tác bảo vệ giá cho các đại lý cấp dưới.

Hai là, đại lý phải có nghĩa vụ đầy đủ, không cắt quà khuyến mãi của các đại lý cấp dưới hoặc người tiêu dùng trong các chương trình khuyến mãi do công ty tổ chức

Ba là, các đại lý không được kinh doanh điện thoại Samsung hàng giả, nhập lậu, hàng nhái, kém chất lượng, không rõ xuất xứ nguồn gốc

Bốn là, quy định rõ mức giá tối thiểu là giá của mỗi sản phẩm của công ty bán cho đại lý sau khi trừ các khoảng tiền thưởng liên quan.

Năm là, công ty nên sẽ xem xét chấm dứt hợp đồng đại lý nếu: Liên tục trong 2 tháng không mua đủ doanh số cam kết;

35