Đang tải... (xem toàn văn)
Đến tháng 10/2008 Công ty đổi tên thành Tổng công ty CP May Nhà Bè với tên giao dịch là NBC và giới thiệu bộ nhận diện thương hiệu mới.Đến nay NBC đã phát triển thành một Tổng Công ty có
Trang 1TRƯỜNG ĐẠI HỌC VĂN LANG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
TIỂU LUẬN
ỨNG DỤNG LEAN VÀO QUY TRÌNH SẢNXUẤT ÁO THUN CỦA CÔNG TY MAY NHÀ
BÈ (NBC)
GVHD: Th.S Tôn Nguyễn Trọng HiềnMôn:Quản lý theo Lean Nguyễn Thái Toàn187QT03387 Nguyễn Nhật Thanh Thư197QT18727
Năm học 2021-2022
Trang 2Mục lục
Mục lục 1
PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP 2
1.1.Thông tin cơ bản 2
1.2 Lịch sử hình thành 2
1.3 Tầm nhìn và sứ mệnh 3
PHẦN 2 CURRENT-STATE MAP 3
2.1 Quy trình sản xuất 1 cái áo 3
2.1.1 Thông tin cơ sở: 3
2.1.2 Thời gian làm việc của NBC: 3
2.1.3 Nguyên vật liệu Thô đã mua 3
2.2 Mô tả quy trình 4
2.3 Các công thức thu tập dữ liệu 4
2.4 Sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại 5
2.5 Phân tích sơ đồ giá trị hiện tại 6
PHẦN 3: SƠ ĐỒ CHUỖI GIÁ TRỊ TƯƠNG LAI 7
3.1 Cân bằng chuyền 7
3.2 Thiết kế hệ thống kéo 8
3.3 Sơ đồ chuỗi giá trị tương lai 9
PHẦN 4: KẾ HOẠCH THỰC HIỆN 10
Trang 3PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP
1.1.Thông tin cơ bản
Trụ sở chính: Số 4 Bến Nghé - Phường Tân Thuận Đông - Quận 7 - TP Hồ Chí
NBC khởi đầu từ hai xí nghiệp may Ledgine và Jean Symi thuộc khu chế xuất Sài Gòn hoạt động từ trước năm 1975.
Đầu những năm 90 là giai đoạn ngành dệt may phát triển mạnh theo định hướng trở thành một chủ lực trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Việt Nam hướng về xuất khẩu Trước yêu cầu cần xây dựng những đơn vị mạnh đáp ứng nhiệm vụ chiến lược của ngành, tháng 3/1992 Bộ Công nghiệp quyết định thành lập Công ty may Nhà Bè trên cơ sở Xí nghiệp may Nhà Bè.
Tháng 04/2005, Công ty may Nhà Bè cổ phần hóa và chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty CP May Nhà Bè Đến tháng 10/2008 Công ty đổi tên thành Tổng công ty CP May Nhà Bè với tên giao dịch là NBC và giới thiệu bộ nhận diện thương hiệu mới.
Đến nay NBC đã phát triển thành một Tổng Công ty có 38 đơn vị và xí nghiệp thành viên, 30.000 cán bộ công nhân viên, 25.000 máy móc thiết bị chuyên dùng hiện đại hoạt động trên nhiều lĩnh vực với địa bàn trải rộng khắp cả nước.
So với các doanh nghiệp trong ngành dệt may, hoạt động kinh doanh của May Nhà Bè có nhiều lợi thế Hoạt động sản xuất kinh doanh trước đây của Tổng Công ty chủ yếu là gia công cho một số khách hàng truyền thống và phụ thuộc rất lớn vào khách hàng Trong những năm gần đây Tổng Công ty đã chuyển dần sang sản xuất và kinh doanh trong nước đồng thời tăng cường xuất khẩu ở nước ngoài Thị trường của Tổng Công ty đang ngày càng được mở rộng Tổng Công ty đã xây dựng bộ máy để chuyển đổi phương thức kinh doanh cho phù hợp với phương thức FOB từ đó giúp cho Tổng Công ty tự chủ hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh Ngoài ra, Tổng Công ty có uy tín đối với khách hàng nước ngoài nên hiện nay Tổng Công ty được lựa chọn khách hàng vì vậy chọn những khách hàng có giá tốt và hiệu quả.
Trang 4Liên tục nhiều năm người tiêu dùng đã thể hiện niềm tin của mình đối với NBC bằng cách bình chọn cho các sản phẩm của NBC là "Hàng Việt Nam chất lượng cao", “ Thương hiệu Quốc gia”.
Hiện tại, NBC là đơn vị sản xuất cho những nhãn hiệu nổi tiếng trên thế giới với nhiều đối tác trên nhiều thị trường như Hoa Kỳ và Canada (Michael Kors, Nike, Tommy Hilfiger,…), Úc (Pierre Cardin, Harris Scarfe, Sportscraft,…), Nhật Bản(Aoki & Aoyama, Kansai Yamamoto,…), Châu Âu và Anh (Adidas, Mango, Puma, Van Heusen,…)
1.3 Tầm nhìn và sứ mệnh
Tầm nhìn: NBC mang những xu thế thời trang mới nhất đến với người Việt Nam và thế giới trong vai trò nhà cung cấp sản phẩm thời trang công nghệ hàng đầu.
Sứ mệnh: NBC cung cấp cho khách hàng và người tiêu dùng những sản phẩm thời trang đáng tin cậy cùng những dịch vụ chuyên nghiệp, tạo nên sự tự tin khi đồng hành cùng thương hiệu NBC.
PHẦN 2: SƠ ĐỒ CHUỖI GIÁ TRỊ HIỆN TẠI
2.1 Quy trình sản xuất 1 cái áo
2.1.1 Thông tin cơ sở:
Công ty may Nhà Bè phân phối áo thun cho Cửa hàng Matana bình quân 2.500 áo thun mỗi tháng
2.1.2 Thời gian làm việc của NBC:
25 ngày/ tháng
Từ 8h tới 17h, nghỉ trưa 1 tiếng
2.1.3 Nguyên vật liệu Thô đã mua
Một khổ vải cotton 100% với kích thước 1.8m X 3.4m được cung cấp bởi công ty Vải Mộc Sài Gòn.
Đơn hàng sẽ được công ty may cổ phần Nhà Bè đặt theo tháng, mỗi tháng một lần và gửi qua fax hoặc gmail.
Hàng hóa sẽ được giao theo chu kỳ ngày bằng xe tải vận chuyển của công ty Vải Mộc Sài Gòn.
2.2 Mô tả quy trình
Để kiểm tra tính hiệu quả của mô hình sơ đồ chuỗi giá trị, việc ứng dụng triển khai sơ đồ chuỗi giá trị vào dây chuyền sản xuất áo thun được tiến hành ở Công ty May Nhà Bè Trong
Trang 5nghiên cứu này chỉ tập trung khảo sát và cải tiến dây chuyền sản xuất áo thun Quy trình sản xuất được thể hiện dưới đây:
Hình 2.1: Quy trình sản xuất cái áo thun của Công ty may Nhà Bè
#1 Trải và cắt nguyên phụ liệu
#6 Lắp ráp các cụm chi tiết
#7 Lộn áo+ phân size + cột hàng
2.3 Các công thức thu tập dữ liệu.
Các dữ liệu được thu thập thực tế ở mỗi công đoạn như: trạm sản xuất chu kỳ thời gian (Cycle Time - CT), thời gian chuyển đổi (bao gồm thời gian di chuyển và thời gian chuẩn bị của các công đoạn (ChangeOver Time - CO), số nhân viên (Operator Process- OP), lượng tồn kho và thời gian tồn kho
Thời gian làm việc của công nhân là từ 8h- 17h nghỉ trưa 1 tiếng Nhu cầu hằng ngày của KH= Y ê u c ầ u kh á ch h à ngTh ờ i gianl à m vi ệ c = 2.50 0 á o /th á ng25 ng à y /th á ng = 100 áo/ngày Tgian làm việc sẵn có = 8 tiếng = 28.800 giây
Tính nhịp yêu cầu khách hàng ( Takt time) = Nhu c ầ u h ằ ng ng à y kh á ch h à ngTh ờ i gianl à m vi ệ c s ẵ n c ó = 28.800100 = 288 giây
Ta tính được thời gian làm việc thực tế (Actual Operating Time - AOP) và tỷ lệ thời gian làm việc thực tế (Up Time - UT) của từng mỗi công đoạn
APT= 8 giờ x 60 = 480 phút AOP= APT - CO
UT (%)= AOP/APT x 100
Thời gian tồn kho ( giờ) = Nhu c ầ u h ằ ng ng à y kh á ch h à ngL ượ ng t ồ n kho x 24
Hình 2.2: Dữ liệu thuộc tính về thời gian của quy trình
Trang 72.5 Phân tích sơ đồ giá trị hiện tại
Sau khi vẽ được sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại, ta tiến hành xác định và phân tích những lãng phí trong quá trình:
Các quá trình thực hiện bằng nhân lực không có máy móc nên các quá trình có thể lâu và chiếm 70% là thực hiện bằng tay
Sự không đồng nhất về thông tin đơn hàng từ bộ phận kiểm soát sản xuất đến xưởng gia công nói riêng và toàn hệ thống nói chung cũng như sự biến động về thông tin sản xuất sản phẩm đã làm tăng thời gian chờ sản xuất, trong khi chúng ta có thể gộp các đơn hàng có trình tự gia công giống nhau Cùng với sự bất đồng bộ và biến động trong nhu cầu, kế hoạch sản xuất không phù hợp, hạn chế về nguồn nhân lực và vận hành theo sản xuất “đẩy” truyền thống đã gây ra tồn kho, dẫn đến lãng phí không đáng có WIP (Work-In- Process) làm phát sinh các chi phí liên quan như chi phí bảo quản, giảm chất lượng nguyên vật liệu, lưu trữ, mặt bằng Mặt khác, khi lượng tồn kho WIP tăng lên thì sẽ làm cho thời gian chu kỳ của một sản phẩm tăng lên, thời gian đợi gia công lâu làm bán thành phẩm bị giảm chất lượng, dòng sản phẩm bị đình trệ.
PHẦN 3: SƠ ĐỒ CHUỖI GIÁ TRỊ TƯƠNG LAI
Trang 8Thời gian sản xuất dành riêng cho dòng sản phẩm áo thun (do vượt quá thời gian sản xuất sẵn có so với thời gian sản xuất cần thiết để đáp ứng nhu cầu) Hàng tồn kho lớn
Sự chênh lệch giữa tổng thời gian sản xuất (43,63 giờ) và thời gian tạo ra giá trị (1.560 giây)
3.1 Cân bằng chuyền
Thấy rằng, một số trạm có thời gian chu kỳ CT rất thấp hơn TT, các trạm này sẽ bớt số công nhân để tăng CT đến với TT Một số trạm có thời gian chu kỳ CT cao hơn TT, các trạm này sẽ tăng số công nhân để giảm CT đến với TT Mặt khác, các trạm cạnh nhau có CT thấp hơn TT, sẽ được gom lại đề có trạm mới vẫn đáp ứng được CT.
Ở trạm Trải vải và cắt nguyên phụ liệu vì CT ở trạm này lớn hơn rất nhiều so với TT nên ở trạm này ta sẽ giảm nhân công đồng thời bổ sung 1 máy cắt
Ở trạm In ấn vì mỗi lần in phải chờ 15 phút cho khô nên giảm nhân công thêm máy mới để cho CT gần với TT
Gộp trạm Ủi ly và Ủi thành phẩm vì ở cả 2 trạm này CT nhỏ hơn TT nên giảm nhân công còn 1 người thực hiện,
Hình 3.1: Bảng thời gian và trạm sau khi cân bằng chuyền
Sau khi cân bằng, tổng thời gian chu kỳ của quá trình giảm từ 1.560 giây xuống thành 1.390 và số công nhân giảm từ 12 người xuống còn 9 người Số trạm giảm từ 9 trạm còn 8 trạm
Trang 9Sơ đồ 3.1: Biểu đồ cột thể hiện Cycle Time của mỗi hoạt động sau khi cân bằng
Sơ đồ 3.1: Biểu đồ cột thể hiện Cycle Time của mỗi hoạt động sau khi cân bằng
3.2 Thiết kế hệ thống kéo
Sản xuất kéo là luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu cầu tử công đoạn cuối quy trình Nghĩa là, khi nào có tin hiệu từ công đoạn sau thì công đoạn trước mới tiến hành gia công nguyên liệu Trong hệ thống kéo, một đơn đặt hàng tạo ra nhu cầu về thành phẩm, thành phẩm đó sẽ được hoạch định về kế hoạch giao hàng sản xuất, mua nguyên vật liệu để đáp ứng cho đơn hàng đó.
Ở sơ đồ chuỗi giá trị tương lai, thay vì phát đơn hàng trực tiếp đến xưởng nhiều lần như hiện tại, các đơn hàng của sản phẩm sẽ được gộp chung để phát tín hiệu 1 lần Sử dụng kệ tồn kho (Supermarket) tại công đoạn tiếp cận nguyên vật liệu để tạo hệ thống kéo từ khách hàng
Kệ Supermarket (S1) được đặt trước trạm Tiếp nhận nguyên liệu và nhận nguyên liệu từ nhà cung cấp, với lượng tồn kho tương ứng với 1 ngày Trạm Tiếp nhận nguyên liệu sẽ sản xuất đúng với cỡ lô 30 block và thẻ Kanban thu hồi được sử dụng để lấy nguyên liệu từ kệ tồn kho S1 Đồng thời, thẻ Kanban tương ứng cũng sẽ được bỏ vào hộp thẻ Kanban và gửi đến bộ phận kiểm soát sản xuất ứng với lượng nguyên liệu đã sử dụng Dựa vào thẻ Kanban này, bộ phận kiểm soát sản xuất sẽ nhận nguyên liệu hằng ngày từ nhà cung cấp Nhà cung cấp vận chuyển nguyên liệu hằng ngày đế xưởng sản xuất, thay vì không được lên kế hoạch như hiện tại
Trang 10Thẻ Kanban tương ứng với lượng nguyên liệu sử dụng Công đoạn Lộn áo + phân size sẽ điền thông tin và số lượng bán thành phẩm yêu cầu vào thẻ chuyển cho công đoạn trước đó Công đoạn lắp ráp các cụm chi tiết tiếp nhận thẻ Kanban thực hiện gia công, chuyển đúng số lượng bán thành phẩm và trả lại thẻ cho công nhân của công đoạn lộn áo+ phân size yêu cầu Công nhân của công đoạn lộn áo+ phân size nhận lại thẻ và kiểm tra bán thành phẩm sau khi nhận được.
3.3 Sơ đồ chuỗi giá trị tương lai
Bảng 3.2: So sánh hiệu quả chuỗi giá trị trước và sau cải tiến
hiện tại Chuỗi giá trị tương lai
Thời gian tạo ra giá trị
Ta thấy rằng thời gian sản xuất giảm từ 43,63 xuống còn 29,17 giờ Lãng phí tgian giảm đáp ứng nhu cầu của khách hàng ngày càng cao Do đó, mô hình thể hiện gần đúng với thực tế của xưởng Hiệu suất làm việc sau khi thực hiện cải tiến được nâng
Trang 11cao hiệu quả hơn, dựa trên VSM tương lai sẽ giúp Công ty loại bỏ lãng phí và đem lại doanh thu cao hơn.
PHẦN 4: KẾ HOẠCH THỰC HIỆN
Trên thực tế, trước khi triển khai VSM trong tương lai để cho phép cấu hình lại quy trình sản xuất, nên tiến hành một cuộc họp Việc phân tích các phản hồi sẽ chỉ ra tính khả thi của việc triển khai VSM.
Khi việc lập bản đồ trạng thái trong tương lai đã được tất cả các bên liên quan đồng ý và thống nhất, một kế hoạch hành động đã được viết ra để tất cả mọi người có thể hiểu và yên tâm thực hiện các thay đổi Kế hoạch này bao gồm các mục tiêu dòng giá trị sẽ được thực hiện, những người sẽ chịu trách nhiệm thực hiện công việc, lịch trình hàng
Trang 13Tài liệu tham khảo
Isem.edu.vn 2022 ỨNG DỤNG VSM TINH GỌN QUY TRÌNH SẢN XUẤT TẠI NHÀMÁY TAĐL [online] Available at:
<http://www.isem.edu.vn/web/index.php/lean-six-sigma/quan-ly-chuoi-gia-tri/1112-vsm-tadl.html> [Accessed 21 July 2022].