Đang tải... (xem toàn văn)
Kinh Tế - Quản Lý - Công Nghệ Thông Tin, it, phầm mềm, website, web, mobile app, trí tuệ nhân tạo, blockchain, AI, machine learning - Marketing NGUYÊN VĂN THỤY NGUYỄN ĐINH THI võ HOÀNG ĐIỆP Tác động của lãnh đạo thích ứng đến sự gắn bó của nhân viên: Nghiên cứu thực nghiệm trong các tổ chức tại Thành phố Hồ Chí Minh Nguyễn Văn Thụy(,) Nguyễn Đình Thi Võ Hoàng Điệp Ngày nhận bài: 22122022 I Biên tập xong: 0242023 I Duyệt đăng: 1042023 TÓM TĂT: Lãnh đạo thích ứng là một phong cách lãnh đạo có vai trò quan trọng đối với nhà lãnh đạo trước sự thay đổi và biến động của môi trường. Nghiên cứu này được thực hiện nhằm xem xét sựảnh hưởng của hành vi nhà lãnh đạo đến sự gắn bó (SGB) của các nhân viên với tố chức. Dựa trên các công trình nghiên cứu trước đây, mô hình nghiên cứu đề xuất bốn biến hành vi nhà lãnh đạo thích ứng: xác định các thách thức thích ứng, Điều chỉnh áp lực, Duy trì sự tập trung và Trao quyền có ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của các nhân viên trong tổ chức. Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phỏng vấn 219 nhân viên đang làm việc tại các tổ chức thuộc Thành phố Hồ Chí Minh (TP. HCM) với bảng câu hỏi theo phương pháp khảo sát thuận tiện. Dữ liệu được đánh giá bằng phân tích độ tin cậy Cronbach''''s Alpha, phân tích nhân tô'''' khám phá EFA và phân tích hồi quy tuyến tính. Kết quả nghiên cứu cho thấy, hành vi Duy trì sự tập trung bị loại bỏ và mối quan hệ giữa ba biến hành vi xác định các thách thức thích ứng, Điều chình áp lực và Trao quyền có ảnh hưởng tích cực đến SGB của nhân viên. Kết quả nghiên cứu là cơ sở giúp các nhà lãnh đạo thích ứng đưa ra những hành vi, chiến lược và chính sách phù hợp trong việc nâng cao mức độ gắn bó của các nhân viên. TỪ KHÓA: Lãnh đạo thích ứng, sự gắn bó của nhân viên, Thành phố Hồ Chí Minh. Mã phân loại JEL:M1, M12. 1. Giới thiệu Nguổn nhân lực luôn được coi là tài sản vô giá, là nhân tố có ý nghĩa quyết định đến sự thành công của mọi tổ chức. Một tổ chức phát triển bển vững là tổ chức có đội ngũ nhân lực với mức độ gắn bó cao. Gallup (2013) đã thực hiện một nghiên cứu quy mô lớn trên 49.928 đơn vị kinh doanh, tồ chức khác nhau nhằm hiểu rõ mức độ gắn bó của nhân viên có ý nghĩa quan trọng như thế nào với sự thành công của tổ chức. Nghiên cứu này (> Nguyễn văn Thụy - Trường Đại học Ngân hàng TP.HỒ Chí Minh, 56 Hoàng Diệu 2, Thành phố Thủ Đức, Thành phố Hồ Chí Minh; Email: thuynvhub. edu.vn. số 205 I Tháng 4.2023 I TẠP CHÍ KINH TẾ VÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á 65 TÁC ĐỘNG CỦA LÃNH ĐẠO THÍCH ỨNG ĐẾN sự GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN: NGHIÊN cứu THựC NGHIỆM TRONG CÁC Tổ CHỨC... đã khẳng định SGB của nhân viên liên quan chặt chẽ đến kết quả hoạt động của tổ chức trong mọi môi trường và SGB của nhân viên cũng là một yếu tố quan trọng tạo nên khác biệt trong cạnh tranh giữa các tổ chức. Nhiều lợi ích khác cũng được ghi nhận liên quan đến SGB của nhân viên, bao gổm giảm tỷ lệ luân chuyên, cải thiện hiệu suất cá nhân, tác động tích cực đến sức khỏe và hạnh phúc của nhân viên, tăng khả năng tiếp nhận các sáng kiến thay đổi như Bhattacharya (2015), Blessing White (2008), Luthans Peterson (2002), Shaw (2005), Truss ctg (2007) và Halpern (2021). Do đó, SGB của mọi nhân viên có mối quan hệ tích cực mạnh mẽ với sự thành công của tổ chức. Gallup (2013) chỉ ra rằng, trên thế giới, chỉ có 13 nhân viên gắn bó với tổ chức. Song hành với điều đó là những vấn nạn vế nguổn nhân lực. Chẳng hạn như trong lĩnh vực kinh doanh, thực trạng thường xuyên thay đổi chỗ làm của các nhân viên đang dẩn gia tăng. Sự thay đổi nhân lực trong các doanh nghiệp rất lớn, nhất là các doanh nghiệp ngoài quỗc doanh. Tỷ lệ lao động thôi việc, bỏ việc, chuyển chỗ làm còn ở mức cao. Sự thay đổi liên tục vê'''' nhân sự sẽ khiến các doanh nghiệp chịu thiệt hại nhiểu nhất và gặp nhiêu khó khăn trong hoạt động tuyển dụng để bù đắp vào các vị trí trống. Những tổn thất từ việc lãng phí nhân lực do nhân viên không đổng thuận với tổ chức, không hết mình với công việc dẫn đến không phát huy hết khả nàng, năng lực công hiến cho tổ chức. Vậy làm sao để nâng cao SGB của mỗi nhân viên với tổ chức? Đây là một câu hỏi thu hút sự quan tâm lớn đỗi với tất cả các nhà lãnh đạo và các nhà nghiên cứu, cũng là vấn đề ngày càng được quan tâm và chú trọng hàng đẩu trong các chiến lược quản trị nhân sự của mọi tổ chức. Trên thực tế, có rất nhiếu yếu tố ảnh hưởng đến SGB của các nhân viên, như phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức, phẩn thưởng, sự công nhận, cơ hội thăng tiến nghế nghiệp, môi trường làm việc, bản chất của công việc,... Trong đó, phong cách lãnh đạo luôn được đánh giá là một trong những yếu tố quan trọng. Nhiều nghiên cứu trên thế giới đã chứng minh cho sự tác động này như Wang Walumbwa (2007) và Macey Schneider (2008), các tác giả cho rằng phong cách lãnh đạo là một trong số các yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến nhận thức của nhân viên tại nơi làm việc và SGB của họ với công việc. Attridge (2009) cũng khẳng định rằng, phong cách lãnh đạo, áp dụng cho các tương tác giữa người lãnh đạo và người dưới quyến, là rất quan trọng để thúc đẩy SGB của nhân viên. Với mỗi phong cách lãnh đạo sẽ có những cách tiếp cận khác nhau; và vì thê sự ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của các nhân viên tổ chức cũng sẽ khác nhau trên nhiều khía cạnh. Trong lĩnh vực quản trị tổ chức của thế kỷ 21, phong cách lãnh đạo thích ứng là một trong những phong cách lãnh đạo nổi bật và được xem là rất quan trọng đối với mọi nhà lãnh đạo khi đứng trước sự thay đổi và biến động không ngừng của môi trường bên ngoài (Burke Cooper, 2004; Dess Picken, 2000). Bởi lẽ, lãnh đạo thích ứng là cách các nhà lãnh đạo khuyên khích mọi người thích ứng - đối mặt và đối phó với các vấn đề, thách thức và thay đổi. Lãnh đạo thích ứng tập trung vào sự thích ứng cẩn thiết của con người đê’ đáp ứng với sự thay đổi của môi trường. Trên thế giới, có ít nghiên cứu vê'''' phong cách lãnh đạo này và ít nghiên cứu thực nghiệm đã được thực hiện để kiểm tra những tuyên bố của lý thuyết Lãnh đạo thích ứng (Northouse, 2019); hoặc phẩn lớn các nghiên cứu vê'''' phong cách này lại chỉ được thực hiện trong bối cảnh văn hóa phương Tây. Sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo thích ứng đến SGB của các nhân viên với tổ chức còn chưa được nghiên cứu rộng rãi trong bối cảnh Việt Nam. Vi vậy, nghiên cứu xem xét sự ảnh hưởng của lãnh đạo thích ứng đến SGB của các nhân viên trong tổ chức thông qua các hành vi của nhà lãnh đạo thích ứng trong phạm vi địa bàn TP. HCM. 66 TẠP CHÍ KINH TỂ VÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á Tháng 4.2023 số 205 NGUYỄN VĂN THỤY NGUYÊN ĐINH THI võ HOÀNG ĐIỆP 2. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu 2.1. Lãnh đạo thích ứng Lý thuyết Lãnh đạo thích ứng chủ yếu được thực hiện thông qua các công trinh của Heifetz ctg (Heifetz, 1994; Heifetz Sinder, 1988; Heifetz, Grashow, Linsky, 2009; Heifetz Laurie, 1997; Heifetz Linsky, 2002). Nhiều lĩnh vực khác nhau đã áp dụng lý thuyết này, bao gổm: kinh doanh, y tê'''' và dịch vụ nhân sinh, giáo dục và tôn giáo (Heifetz ctg, 2009). Yukl Mahsud (2010) đã nhận định rằng, lãnh đạo linh hoạt và thích ứng liên quan đến việc thay đồi hành vi lãnh đạo theo những cách phù hợp với tinh hình thay đổi. Asaari Hasmi (2012) cho rằng, lãnh đạo thích ứng được thể hiện ở những nhà lãnh đạo có khả năng thích ứng với những thử thách và thay đổi, cũng như chịu đựng được sự trì hoãn và không chắc chắn; nhìn thấy những thành quả tốt đẹp và đông thời chấp nhận thất bại và trở ngại. Heifetz ctg (2009) cho rằng, “lãnh đạo thích ứng là cách huy động mọi người để giải quyết những thách thức khó khăn và phát triển mạnh mẽ”. Một nhà lãnh đạo thích ứng thách thức người khác đối mặt với những thách thức khó khăn, cung cấp không gian hoặc cơ hội để họ học những cách mới nhằm đối phó với những thay đổi không thể tránh khỏi trong các giả định, nhận thức, niềm tin, thái độ và hành vi có thể gặp phải khi giải quyết các vấn đế thực tế. Để mô tả việc các nhà lãnh đạo có khả năng chẩn đoán chính xác tình hình và thay đổi hành vi phù hợp, nhiều thuật ngữ đã được sử dụng như linh hoạt, dễ thích nghi và nhanh nhẹn (Kaiser, Lindberg, Craig, 2007; Pulakos ctg, 2000). Như Northouse (2019) tổng kết, khả năng lãnh đạo thích ứng độc đáo ở cách nó hướng sự chú ý đến việc sử dụng khả năng lãnh đạo để giúp những người theo dõi đối phó với các giá trị xung đột xuất hiện trong môi trường làm việc và bối cảnh xã hội đang thay đổi. Cách tiếp cận này cũng tạo ra sự khác biệt giữa lãnh đạo và quyến lực (Heifetz Sinder, 1988). Lãnh đạo xoay quanh công việc và cách mọi người được huy động để thực hiện công việc và không được xác định theo vị trí. Ngược lại, quyển lực cho phép người lãnh đạo làm những gì người theo dõi mong đợi và là công cụ chính để thực hiện quyền lãnh đạo. Vế mặt khái niệm, quá trình lành đạo thích ứng kết hợp các ý tưởng từ bốn quan điểm khác nhau, bao gốm: quan điểm về hệ thống, quan điểm sinh học, định hướng dịch vụ và tâm lý trị liệu (Heifetz, 1994). Bên cạnh đóng góp của Heifetz ctg, Uhl-Bien, Marion, McKelvey (2007) đã định vị lý thuyết Lãnh đạo thích ứng như một danh mục con trong “lý thuyết Lãnh đạo phức tạp”- một khuôn khổ được thiết kế để giải thích khả năng lãnh đạo cho các tổ chức ở thế kỷ 21 tập trung vào kiến thức hoặc thông tin như một mặt hàng cốt lõi hơn là so với việc sản xuất hàng hóa thịnh hành trong kỷ nguyên công nghiệp. Khung lý thuyết Lãnh đạo phức tạp xem xét sự lãnh đạo trong bối cảnh của các tổ chức trong thế kỷ 21, nơi “tri thức là hàng hóa cốt lõi và việc sản xuất tri thức và đổi mới nhanh chóng là rất quan trọng đối với sự tổn tại của tổ chức”. Những thách thức của kỷ nguyên tri thức này đòi hỏi một mô hình lãnh đạo khuyến khích học tập, đổi mới và linh hoạt (Heifetz ctg, 2002; Uhl-Bien ctg, 2007). Trong lý thuyết Lãnh đạo phức tạp, lãnh đạo thích ứng phản ánh một quá trình thay đổi tập trung vào nỗ lực hợp tác của các cá nhân trong tổ chức thay vì chỉ dựa vào vai trò quản lý của một người (Uhl-Bien ctg, 2007). 2.2. Sự gắn bó của nhân viên Kahn (1990) đã định nghĩa, SGB hay sự tham gia của cá nhân vào công việc là việc khai thác bản thân của các nhân viên tổ chức vào vai trò công việc; tại đó mọi người thể hiện bản thân vẽ thể chất, nhận thức và cảm xúc trong quá trình đảm nhận công việc. Khi quyết định có gắn bó với nơi làm việc, mọi số 205 i Tháng 4.2023 I TẠP CHÍ KINH TỂ VÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á 67 TÁC ĐỘNG CÙA LÃNH ĐẠO THÍCH ỨNG ĐẾN sự GẮN Bố CỦA NHÂN VIÊN: NGHIÊN cứu THỰC NGHIỆM TRONG CÁC Tổ CHỨC... người hãy tự hỏi bản thân rằng việc tham gia vào vai trò công việc này có ý nghĩa như thế nào và mức độ sẵn sàng vê'''' mặt thể chất, tình cảm hoặc tâm lý để tham gia (Kahn, 1990). Schaufeli ctg (2002) đã định nghĩa, sự tham gia là một trạng thái tâm trí tích cực, thỏa mãn, liên quan đến công việc được đặc trưng bởi sự mạnh mẽ, cống hiến và hòa nhập. Mở rộng phạm vi định nghĩa từ cấp độ cá nhân sang cấp độ tổ chức, một số nghiên cứu đã đê xuất rằng, một nhân viên có SGB làm việc cùng với sự nhiệt tình và cam kết để đạt được các mục tiêu của tồ chức (Devi, 2009; Shuck Wollard, 2010). Trong khi đó, Saks (2006) cho rằng, có một sự khác biệt giữa SGB của nhân viên với một số cấu trúc liên quan, chẳng hạn như sự cam kết với tổ chức, hành vi công dân của tổ chức và sự tham gia vào công việc. 2.3. Mối quan hệ giữa lãnh đạo thích ứng và SGB của nhân viên Các báo cáo về lực lượng lao động và SGB của nhân viên của Gallup (2013), Aon Hewitt (2014) và SHRM (2014) đã nêu bật vai trò của lãnh đạo hiệu quả và thích ứng trong việc xây dựng SGB của nhân viên. Kahn (1990) đã đê'''' xuất rằng, lãnh đạo có tiếm năng lớn nhất ảnh hưởng đến cảm giác an toàn tâm lý của nhân viên bằng cách cung cấp một môi trường hỗ trợ. Khả năng lãnh đạo linh hoạt và thích ứng ngày càng quan trọng đối với hầu hết các nhà quản lý và quản trị viên khi tốc độ của sự thay đổi ảnh hưởng đến các tổ chức theo Burke ctg (2004) và Dess ctg (2000). Một số nhà nghiên cứu đã gợi ý rằng, cách lãnh đạo là một trong những yếu tố lớn nhất ảnh hưởng đến nhận thức của nhân viên tại nơi làm việc và sự tham gia của lực lượng lao động (Attridge, 2009; Harter, Schmidt, Hayes, 2002; May, Gibson, Harter, 2004; Macey ctg, 2008; Wang ctg, 2007; Xu Thomas, 2011). Trong khi đó, Hay (2002) phát hiện ra rằng, nhiều nhân viên rời bỏ công việc vì không hài lòng với ông chủ. Tims, Bakker, Xanthopoulou (2011) cũng cho rằng, những biến động hàng ngày trong lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến niềm tin của nhân viên (hay nguồn lực cá nhân) và trải nghiệm làm việc (hay SGB của nhân viên). Othman ctg (2017) chỉ ra, phong cách lãnh đạo theo định hướng sản xuất có thể được sử dụng để nâng cao mức độ gắn bó của nhân viên khi các nhà lãnh đạo cho nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định. Điểu này cũng được thực hiện thông qua hành vi trao quyến cho nhân viên của phong cách lãnh đạo thích ứng khi thể hiện sự tin tưởng. Kết quả từ nghiên cứu của Towell-Barnard ctg (2019) vê'''' ảnh hưởng của thách thức thích ứng đối với các nhân viên y tế cho thấy, việc cung cấp bằng chứng vê'''' sự cẩn thiết phải thay đổi thực tế và cho phép nhân viên có thời gian tham gia các giải pháp khả thi có xu hướng thúc đẩy việc thực hiện công việc. 2.4. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu Các nhà lãnh đạo thích ứng cần xem xét bối cảnh môi trường đê’ xác định hành vi thích ứng phù hợp. Các thành phần chính về khả năng lãnh đạo thích ứng và cách chúng tương thích với nhau, bao gôm các thách thức tình huống, hành vi nhà lãnh đạo và kết quả thích ứng được trình bày trong các nghiên cứu của Heifetz ctg (Heifetz, 1994; Heifetz Sinder, 1988; Heifetz ctg, 2009; Heifetz ctg, 1997; Heifetz ctg, 2002). Mô hình này cung cấp sáu hành vi của nhà lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong quá trình lãnh đạo thích ứng, bao gồm: Xác định vấn đề, Thách thức sự thay đổi, Điểu chỉnh áp lực, Duy trì sự tập trung, Trao quyển và Lắng nghe quan điểm của nhân viên. Những hành vi này là quy định chung cho các nhà lãnh đạo khi giúp đỡ những người đang phải đối đẩu với những thách thức, khó khăn và những thay đổi tất yếu kèm theo (Heifetz, 1994; Heifetz ctg, 1997). Xác định các thách thức thích ứng: Trọng tầm của quá trình này là phần biệt giữa thách 68 TẠP CHÍ KINH TẾ VÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á Tháng 4.2023 I số 205 NGUYỄN VĂN THỤY NGUYỄN ĐINH THI võ HOÀNG ĐIỆP thức kỹ thuật và thách thức thích ứng. Một trong những sai lầm lớn nhất của lãnh đạo là không chẩn đoán đúng thách thức thuộc vê'''' mặt kỹ thuật hay về khả năng thích ứng, điếu này dẫn đến việc áp dụng phương pháp lãnh đạo không phù hợp (Northouse, 2016). Snowden Boone (2007) đê'''' xuất rằng, các nhà lãnh đạo không thể ngay lập tức quay lại các phong cách quản lý truyền thống mà phải cho phép thử nghiệm nhiều hơn. Hơn nữa, các nhà lãnh đạo phải cho phép các khuôn mẫu mới xuất hiện, mang lại cơ hội cho “đổi mới, sáng tạo và các mô hình kinh doanh mới” (Snowden ctg, 2007). Những thách thức thích ứng đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải khuyến khích, hỗ trợ nhân viên, xác định các tình huống thách thức và thực hiện các giải pháp. Những thách thức thích ứng rất khó giải quyết, vì chúng thường đòi hỏi những thay đổi trong giả định, nhận thức, niềm tin, thái độ và hành vi của mọi người (Heifetz ctg, 2009). Để xác định các thách thức thích ứng phức tạp và phân biệt chúng khỏi những thách thức kỹ thuật, Heifetz ctg (2009) đã đưa ra bốn kiểu mẫu cho các thay đổi thích ứng cẩn xem xét: Khoảng cách giữa các giá trị phải tuân thủ và hành vi, các cam kết mâu thuẫn, nói những điếu không thể nói và tránh làm việc. Bốn kiểu mẫu này đại diện cho một số thách thức chung, đòi hỏi sự thay đổi thích ứng. Mặc dù chúng không mô tả mọi loại thay đồi thích ứng nhưng chúng là hệ quy chiếu hữu ích với các nhà lãnh đạo khi xác định những thách thức thích ứng trong một môi trường tổ chức cụ thể. Điều chỉnh áp lực: Những thách thức thích ứng tạo ra yêu cầu cần phải thay đổi và quá trình thay đổi tạo cho mọi người một mức độ áp lực nhất định. Người lãnh đạo thích ứng cấn theo dõi những căng thẳng mà mọi người đang trải nghiệm và đảm bảo nó trong phạm vi hiệu quả. Mô hình gợi ý ba cách mà các nhà lãnh đạo có thể duy trì mức độ áp lực hiệu quả: (1) Tạo môi trường giữ tập trung: Đế cập đến việc thiết lập một bẩu không khí trong đó mọi người có thể cảm thấy an toàn khi giải quyết các vấn để khó khăn, nhưng không phải để họ có thể trốn tránh vấn đề. Ý tưởng về một môi trường giữ tập trung có nguồn gốc từ lĩnh vực trị liệu tâm lý, nơi nhà tư vấn sử dụng giao tiếp và sự đống cảm để mang lại cảm giác an toàn và bảo vệ cho thân chủ (Heifetz ctg, 2002; Modell, 1976). Trong môi trường giữ tập trung, các nhà lãnh đạo thích ứng sử dụng thẩm quyển giúp mọi người tham gia vào các vấn đề, hoạt động như một thử nghiệm thực tế liên quan đến thông tin, để sắp xếp các quan điểm xung đột và đề tạo điều kiện cho việc ra quyết định (Heifetz, 1994). (2) Cung cấp sự chỉ đạo, bảo vệ, định hướng, quản lý xung đột và thiết lập chuẩn mực vê'''' năng suất: Northouse (2016) đã định nghĩa, những hành vi này theo cách sau. Chỉ đạo liên quan đến việc người lãnh đạo cung cấp một con đường rõ ràng cho quá trình thay đổi, giúp giảm bớt căng thẳng về sự không chắc chắn. Bảo vệ là nhiệm vụ quản lý tốc độ của sự thay đổi, đảm bảo chúng không quá lớn hay quá đột ngột đối với những người theo dõi. Định hướng là liên kết những người theo dõi với những vai trò và trách nhiệm mới gắn liền với sự thay đổi. Quản lý xung đột là tạo điếu kiện thuận lợi lành mạnh cho những bất đổng giữa các cá nhân bởi tấm quan trọng của xung đột như là “động cơ của sự sáng tạo và học hỏi” (Heifetz ctg, 1997). Việc hình thành các chuẩn mực năng suất là trách nhiệm thiết lập các quy tắc hành vi để hướng dẫn các hoạt động của nhóm (Northouse, 2016). (3) Điểu chỉnh áp lực cá nhân: Các nhà lãnh đạo thích ứng cẩn phải chịu được áp lực từ những người muốn tránh thay đổi và giữ mọi thứ giống nhau. Nhà lãnh đạo cấn giữ cho mọi người tập trung vào công việc khó khăn, đổng thời nhạy cảm với chính những thất vọng và đau đớn thực sự mà mọi người cảm thấy khi làm công việc thích ủng. Duy trì sự tập trung: Trong quá trình thay đổi thích ứng, người lãnh đạo nên khuyến sổ205 i Tháng 4.2023 TẠP CHÍ KINH TẾ VÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á 69 TÁC ĐỘNG CỦA LÃNH ĐẠO THÍCH ỨNG ĐẾN sự GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN: NGHIÊN cứu THỰC NGHIỆM TRONG CÁC TÓ CHỨC... khích những nhân viên tiếp tục cam kết với công việc (Northouse, 2016). Do sự biến động tự nhiên trong các quá trình thay đổi, nhiêu nhân viên sử dụng các cơ chế né tránh để giảm căng thẳng. Heifetz (1994) đã định nghĩa, việc trốn tránh công việc là xu hướng chuyển hướng tập trung khỏi các trách nhiệm cốt lõi để tạm thời rút lui khỏi những áp lực của tình huống. Các hành vi né tránh có thể là phớt lờ vấn đế, đổ lỗi cho người có thẩm quyển, đổ lỗi cho đồng nghiệp, tấn công những người muốn giải quyết vấn để, giả vờ vấn đề không tôn tại hoặc làm việc chăm chỉ trong những lĩnh vực không liên quan đến vấn đề (Heifetz ctg, 1997; Northouse, 2016). Bất kế hình thức né tránh nào, nhiệm vụ của người lãnh đạo là vận động và khuyến khích mọi người bỏ phòng thủ và công khai đối mặt với vấn đế đó. Để chống lại các cơ chế né tránh, nhà lãnh đạo thích ứng thúc đẩy đối thoại để giải quyết xung đột và tái tập trung sự chú ý của mọi người vào quá trình thay đổi (Heifetz ctg, 1997). Trao quyển: DeRue (2011) đã nhận ra những hạn chế của mối quan hệ một chiều, lãnh đạo - nhân viên và cho rằng, sự lãnh đạo bao gổm việc chia sẻ quyển lực như một giải pháp thay thê'''' phù hợp. Trong bối cảnh năng động, các nhà lãnh đạo và những người theo dõi có thể chia sẻ vai trò, điếu này hỗ trợ lý thuyết của Heifetz (1994) về các nhà lãnh đạo mới nổi trong những thách thức thích ứng. Schreiber Carley (2006) đế xuất rằng, lãnh đạo theo phong cách tham gia thúc đẩy sự tương tác và phụ thuộc lẫn nhau giữa mọi người, giúp tăng cường luống kiến thức giữa các nhân viên trong tồ chức. Những hành vi như vậy cho phép các cá nhân và tổ chức vượt qua những thách thức phức tạp (Schreiber ctg, 2006). Để minh họa khả năng lãnh đạo thích ứng trong quân đội, Useem (2010) đã kêu gọi các nhà lãnh đạo truyền đạt các mục tiêu rõ ràng, tránh quản lý vi mô và dựa vào sự sáng tạo của mọi người. Theo Arthur-Mensah Zimmerman (2017), việc trao quyền cho các nhân viên trong nhóm sẽ cho phép họ phát triển các giải pháp đổi mới và sáng tạo để giải quyết các vấn đề. Hoch Dulebohn (2017) cũng đã ủng hộ quan điểm này và chỉ ra các chiến lược lãnh đạo hiệu quả và trao quyến cho các nhân viên trong nhóm sẽ dẫn đến mức độ nỗ lực cao hơn, và thậm chí đạt được các mục tiêu nằm ngoài tầm với của tổ chức. Các chiến lược lãnh đạo hiệu quả mà các nhà nghiên cứu này đưa ra để trao quyến cho những người đi theo bao gốm truyền cảm hứng, nâng cao mức độ tự chủ của họ và thúc đẩy sự phát triển các kỹ năng và năng lực. Hình thức trao quyến này tập trung vào việc khuyến khích xây dựng năng lực trí tuệ, chia sẻ mức độ tự chủ và trách nhiệm; đổng thời nâng cao nhận thức (Ceri-Booms, Cureu, Oerlemans, 2017). Từ những phân tích ở trên, các giả thuyết và mô hình nghiên cứu được đề xuất như sau: Hl: Hành vi xác định các thách thức thích ứng của nhà lãnh đạo thích ứng có tác động thuận chiếu đến SGB của nhân viên trong các tổ chức tại TP. HCM. H2: Hành vi điều chỉnh áp lực của nhà lãnh đạo thích ứng có tác động thuận chiếu đến SGB của nhân viên trong các tổ chức tại TP. HCM. H3: Hành vi duy trì sự tập trung của nhà lãnh đạo thích ứng có tác động thuận chiều đến SGB của nhân viên trong các tổ chức tại TP. HCM. H4: Hành vi trao quyến của nhà lãnh đạo thích ứng có tác động thuận chiều đến SGB của nhân viên trong các tổ chức tại TP. HCM. 3. Phương pháp nghiên cứu 3.1. Xây dựng thang đo Mô hình nghiên cứu được xây dựng năm khái niệm nghiên cứu bao gốm bốn yếu tố lãnh đạo thích ứng (1) Xác định các thách thức thích ứng (TU), (2) Điếu chỉnh áp lực (AL), (3) Duy trì sự tập trung (TT), (4) Trao 70 TẠP CHÍ KINH TÊ VÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á ; Tháng 4.2023 i số 205 NGUYỄN VĂN THỤY NGUYỄN ĐÌNH THI võ HOÀNG ĐIỆP quyến (TQ) và biến phụ thuộc (5) SGB của nhân viên (GB). Thang đo nghiên cứu được phát triển dựa trên nghiên cứu của Heifetz (1994) và Northouse (2016) để xây dựng thang đo hành vi lãnh đạo thích ứng và SGB của nhân viên của Schaufeli ctg (2002). Bảng 1 trình bày thang đo nghiên cứu. 3.2. Mẫu điếu tra và phương pháp xử lý dữ liệu Nghiên cứu định lượng được tiến hành nhằm thu thập, phân tích dữ liệu thăm dò, ước lượng và kiểm định mô hình. Mẫu nghiên cứu được xác định theo phương pháp phi xác xuất và khảo sát theo hình thức thuận tiện. Theo Bảng 1: Nguồn gốc thang đo nghiên cứu TT Thang đo Sổ biến quan sát Nguốngốc thang đo 1 TU 6 Heifetz (1994) và Northouse (2016) 2 AL 5 3 TT 3 4 TQ 4 5 GB 3 Schaufeli ctg (2002) Nguồn: Tổng hỢp của tác già. Hair ctg (2006) và Tabachnick Fidell (1996) thì cỡ mẫu có thể xác định theo tỷ lệ 5n. Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua bảng câu hỏi khảo sát các nhân viên thuộc tổ chức ở TP. HCM qua Google Forms. Bảng câu hỏi khảo sát trực tuyến được gửi trong tháng 122021, kết quả thu được 219 phản hổi để thực hiện xử lý dữ liệu chính thức. Dữ liệu được xử lý bằng SPSS 20.0 với các chỉ số thống kê hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích hối quy, phân tích tương quan,... để xác định ảnh hưởng của hành vi lãn...
Trang 1NGUYÊN VĂN THỤY • NGUYỄN ĐINH THI • võ HOÀNG ĐIỆP
Tác động của lãnh đạo thích ứng đến sự gắn bó của nhân viên: Nghiên cứu thực nghiệm trong các tổ chức tại Thành phố Hồ Chí Minh
Nguyễn Văn Thụy(,) • Nguyễn Đình Thi • Võ Hoàng Điệp
Ngày nhận bài: 22/12/2022 I Biên tập xong: 02/4/2023 I Duyệt đăng: 10/4/2023
TÓM TĂT: Lãnh đạo thích ứng là một phong cách lãnh đạo có vai trò quan trọng đối với nhà lãnh đạo trước sự thay đổi và biến động của môi trường Nghiên cứu nàyđượcthực hiện nhằm xem xét sựảnhhưởng của hành vi nhà lãnh đạo đến sự gắn bó (SGB) của các nhân viên với tố chức Dựa trên các công trình nghiên cứu trước đây, mô hình nghiêncứu đềxuất bốn biến hành vi nhà lãnh đạothích ứng: xác định các thách thức thích ứng, Điều chỉnh áp lực, Duytrì sự tập trung và Trao quyền có ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của các nhân viên trong tổ chức Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phỏngvấn 219nhânviên đang làm việc tại các tổ chức thuộcThành phố Hồ Chí Minh (TP HCM) với bảng câu hỏi theo phương pháp khảo sát thuận tiện.Dữ liệu được đánh giá bằngphân tích độtincậy Cronbach'sAlpha, phân tích nhântô' khám phá EFA và phân tích hồi quy tuyến tính Kết quả nghiên cứu cho thấy, hành vi Duy trì sựtập trung bị loại bỏ và mối quan hệ giữa ba biến hành vi xác định các thách thức thích ứng, Điều chình áp lực và Trao quyền có ảnh hưởng tích cựcđến SGB của nhân viên Kết quả nghiên cứu là cơ sở giúp các nhà lãnh đạo thích ứng đưa ra những hành vi, chiến lược và chínhsách phù hợp trongviệc nâng cao mức độ gắn bó của các nhân viên.
TỪ KHÓA: Lãnh đạothíchứng,sự gắn bó của nhânviên, Thành phốHồ ChíMinh.
Mã phân loại JEL:M1, M12. 1.Giới thiệu
Nguổn nhân lựcluôn được coilàtài sản vô giá, là nhân tốcó ý nghĩa quyết định đến sự thành công của mọi tổ chức Mộttổ chức phát triển bển vững là tổ chức có đội ngũ nhân lực với mức độ gắn bó cao Gallup (2013) đã thực hiện một nghiên cứu quy mô lớn trên 49.928 đơn vị kinhdoanh,tồ chứckhác
nhau nhằm hiểu rõ mức độ gắn bó củanhân viên có ý nghĩa quan trọng nhưthế nàovới sự thành công của tổ chức Nghiên cứu này
(*> Nguyễn văn Thụy - Trường Đại học Ngân hàng TP.HỒ Chí Minh, 56 Hoàng Diệu 2, Thành phố Thủ Đức, Thành phố Hồ Chí Minh; Email: thuynv@hub edu.vn.
số 205 I Tháng 4.2023 I TẠP CHÍ KINH TẾ VÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á 65
Trang 2TÁC ĐỘNG CỦA LÃNH ĐẠO THÍCH ỨNG ĐẾN sự GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN: NGHIÊN cứu THựC NGHIỆM TRONG CÁC Tổ CHỨC
đã khẳng định SGB của nhân viên liên quan chặt chẽ đến kết quả hoạt động của tổ chức trongmọi môi trường và SGB của nhân viên cũng là mộtyếu tố quan trọng tạo nên khác biệt trongcạnhtranhgiữa các tổ chức.Nhiều lợiích khác cũng được ghi nhận liên quan đến SGB của nhân viên, bao gổm giảm tỷ lệluân chuyên, cải thiện hiệu suất cá nhân, tác động tích cực đếnsức khỏe vàhạnh phúc của nhân viên,tăng khả năng tiếp nhận các sáng kiến thay đổi như Bhattacharya (2015), Blessing White (2008), Luthans & Peterson (2002), Shaw (2005), Truss & ctg (2007) và Halpern (2021) Do đó, SGB của mọi nhân viên có mốiquanhệ tíchcực mạnh mẽ với sự thành công của tổ chức Gallup (2013) chỉ ra rằng, trên thếgiới, chỉcó 13%nhân viên gắn bó với tổ chức Song hànhvới điều đólà nhữngvấn nạn vế nguổn nhân lực Chẳng hạn như trong lĩnh vựckinh doanh, thựctrạng thường xuyên thay đổi chỗ làmcủa các nhânviên đang dẩn gia tăng Sự thay đổinhân lực trong các doanh nghiệp rất lớn,nhất làcác doanhnghiệp ngoài quỗc doanh.Tỷlệ lao động thôi việc, bỏviệc, chuyển chỗ làm còn ở mức cao Sự thayđổi liên tụcvê' nhân sự sẽ khiến các doanh nghiệp chịu thiệt hại nhiểu nhất và gặp nhiêu khó khăn tronghoạt động tuyển dụng để bù đắp vào các vị trí trống Những tổn thấttừviệc lãng phínhân lực donhânviênkhông đổng thuận với tổ chức, khônghết mìnhvới công việc dẫn đến không phát huy hếtkhảnàng, năng lực công hiến cho tổ chức Vậylàm sao để nâng cao SGB củamỗinhân viên với tổchức? Đây làmộtcâuhỏithu hút sự quan tâm lớn đỗi với tất cả các nhà lãnh đạovà các nhà nghiên cứu, cũng là vấn đề ngày càng được quan tâm và chú trọng hàng đẩu trong các chiếnlược quản trị nhân sự của mọi tổ chức.
Trên thực tế, có rất nhiếu yếu tố ảnh hưởngđến SGB củacác nhân viên, nhưphong cách lãnh đạo,vănhóatổ chức, phẩn thưởng, sự côngnhận, cơhội thăng tiến nghế nghiệp, môi trường làmviệc, bảnchất của công việc,
Trong đó,phong cách lãnh đạo luôn được đánh giá là một trong những yếu tố quan trọng Nhiều nghiên cứu trênthế giới đã chứng minh cho sự tác động này như Wang& Walumbwa (2007) và Macey & Schneider (2008), các tác giảcho rằng phong cách lãnh đạo là một trong số các yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến nhận thức của nhân viên tại nơi làm việcvà SGB của họ với công việc Attridge (2009) cũng khẳng định rằng, phong cách lãnh đạo, áp dụng cho cáctươngtác giữa người lãnh đạo và ngườidướiquyến,là rất quan trọng đểthúc đẩy SGB củanhân viên Với mỗiphong cách lãnh đạo sẽ cónhữngcách tiếp cận khác nhau; và vì thê sự ảnh hưởngđến mức độgắn bócủa các nhânviên tổ chức cũng sẽ khácnhau trên nhiều khía cạnh.
Trong lĩnh vực quản trị tổ chức củathế kỷ 21, phong cách lãnh đạo thích ứng làmột trong những phong cách lãnhđạo nổi bậtvà đượcxem là rất quantrọng đối vớimọinhà lãnh đạo khi đứng trướcsự thay đổi và biến động không ngừng của môi trường bên ngoài (Burke &Cooper,2004; Dess &Picken,2000) Bởi lẽ,lãnh đạo thích ứng là cách các nhà lãnh đạo khuyên khích mọingười thích ứng -đối mặt và đối phóvới các vấn đề, tháchthức và thay đổi.Lãnh đạo thích ứngtập trung vào sự thích ứng cẩn thiết của con người đê’ đáp ứng với sự thay đổicủa môi trường Trênthế giới, có ít nghiên cứu vê' phong cách lãnh đạo này và ít nghiên cứu thực nghiệm đã được thực hiện để kiểm tra những tuyên bố củalý thuyết Lãnh đạothích ứng (Northouse, 2019);hoặc phẩn lớn các nghiên cứu vê' phong cách này lạichỉ được thực hiện trong bốicảnhvăn hóa phương Tây Sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo thíchứng đến SGB củacác nhân viên với tổ chức còn chưa được nghiên cứu rộng rãi trong bối cảnh Việt Nam Vi vậy, nghiên cứuxemxét sự ảnh hưởng của lãnh đạo thích ứng đếnSGBcủa các nhân viên trong tổ chức thông qua các hànhvi của nhà lãnhđạo thích ứng trong phạm vi địabànTP HCM.
66 TẠP CHÍ KINH TỂ VÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á Tháng 4.2023 số 205
Trang 3NGUYỄN VĂN THỤY • NGUYÊN ĐINH THI • võ HOÀNG ĐIỆP
2 Cơsở lý thuyết và mô hình
2.1 Lãnh đạo thích ứng
Lý thuyết Lãnh đạothích ứng chủ yếu được thựchiện thông qua các công trinhcủa Heifetz & ctg (Heifetz, 1994; Heifetz & Sinder, 1988; Heifetz, Grashow, & Linsky, 2009; Heifetz & Laurie, 1997; Heifetz & Linsky, 2002) Nhiều lĩnh vực khác nhau đã áp dụng lý thuyết này, bao gổm: kinh doanh,y tê'và dịch vụnhân sinh, giáodục và tôn giáo (Heifetz& ctg, 2009).Yukl & Mahsud (2010)đã nhậnđịnh rằng, lãnhđạo linh hoạtvà thích ứng liên quan đến việc thay đồi hành vilãnhđạo theo những cáchphùhợp với tinh hìnhthay đổi.Asaari& Hasmi (2012) cho rằng, lãnh đạo thích ứng được thể hiệnở những nhà lãnhđạocókhả năng thích ứng với những thử thách và thay đổi, cũng như chịu đựng được sự trì hoãn và không chắc chắn; nhìn thấy những thành quả tốt đẹp vàđôngthời chấp nhận thất bạivà trở ngại.
Heifetz &ctg (2009) cho rằng, “lãnh đạo thích ứnglà cách huy động mọi người để giải quyếtnhững thách thức khókhăn và phát triển mạnh mẽ”.Một nhà lãnh đạo thích ứng thách thức người khác đối mặt với nhữngthách thức khó khăn, cung cấp không gian hoặc cơ hội để họ học nhữngcách mới nhằm đối phó với những thay đổi không thể tránh khỏi trong các giả định,nhận thức, niềm tin, thái độ và hành vi có thể gặp phải khi giải quyếtcác vấn đế thực tế Để mô tả việc các nhà lãnh đạo có khả năng chẩn đoán chính xác tình hình và thayđổi hànhvi phù hợp, nhiều thuật ngữđã được sửdụng như linh hoạt, dễ thích nghi và nhanh nhẹn (Kaiser,Lindberg, & Craig, 2007; Pulakos & ctg, 2000) NhưNorthouse (2019) tổng kết, khả nănglãnh đạo thích ứng độc đáo ở cách nó hướngsự chúýđến việc sử dụng khả năng lãnhđạo đểgiúp những người theo dõi đối phó với các giátrị xung độtxuấthiện trong môi trường làm việc và bối cảnh xã hội đang thay đổi Cáchtiếpcận này cũng tạo ra sự
khác biệtgiữa lãnh đạo và quyến lực (Heifetz & Sinder, 1988) Lãnh đạo xoay quanh công việc và cách mọi ngườiđược huyđộng đểthực hiện công việc và khôngđược xác định theo vị trí Ngược lại, quyển lực cho phép ngườilãnh đạolàmnhững gìngườitheodõimongđợivà là công cụ chính để thực hiện quyền lãnh đạo Vế mặt khái niệm, quá trình lành đạo thích ứng kết hợp các ý tưởng từ bốn quan điểm khác nhau, bao gốm: quan điểm về hệ thống, quanđiểm sinh học, định hướngdịch vụ và tâm lý trịliệu (Heifetz, 1994).
Bên cạnh đóng góp của Heifetz & ctg, Uhl-Bien, Marion, & McKelvey (2007) đã định vịlýthuyết Lãnh đạo thích ứng như một danh mục con trong “lý thuyết Lãnhđạophức tạp”-một khuôn khổ được thiết kếđể giảithích khả nănglãnh đạo cho các tổ chứcở thế kỷ 21 tập trung vào kiến thức hoặc thôngtin như một mặthàng cốtlõi hơn là so với việcsảnxuấthàng hóa thịnh hànhtrong kỷ nguyêncông nghiệp Khung lýthuyết Lãnh đạophức tạp xem xét sự lãnhđạo trong bối cảnhcủa các tổ chức trong thế kỷ 21, nơi “trithức là hàng hóa cốtlõi và việcsảnxuất tri thứcvà đổi mới nhanh chóng là rất quan trọng đối với sựtổn tại củatổ chức” Những thách thức của kỷ nguyên trithứcnày đòi hỏi một mô hình lãnh đạo khuyến khích học tập, đổi mới và linh hoạt (Heifetz & ctg, 2002; Uhl-Bien & ctg, 2007) Trong lý thuyết Lãnh đạo phứctạp, lãnh đạo thíchứng phản ánh một quátrình thayđổi tập trung vào nỗ lực hợp tác của các cánhân trong tổchứcthay vì chỉ dựa vào vaitrò quản lýcủa một người (Uhl-Bien& ctg, 2007).
2.2 Sự gắn bó của nhân viên
Kahn (1990) đã định nghĩa, SGB hay sự tham gia của cá nhân vào công việc là việc khai thác bản thân củacác nhân viên tổ chức vào vai trò công việc; tại đó mọi người thể hiện bản thân vẽ thể chất, nhận thứcvà cảm xúc trong quátrình đảm nhận công việc Khi quyết định có gắn bó với nơi làmviệc, mọi
số 205 i Tháng 4.2023 I TẠP CHÍ KINH TỂ VÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á 67
Trang 4TÁC ĐỘNG CÙA LÃNH ĐẠO THÍCH ỨNG ĐẾN sự GẮN Bố CỦA NHÂN VIÊN: NGHIÊN cứu THỰC NGHIỆM TRONG CÁC Tổ CHỨC
người hãy tựhỏibảnthânrằng việc tham gia vàovai trò côngviệc này có ý nghĩa như thế nàovà mức độ sẵnsàngvê' mặt thểchất, tình cảm hoặc tâm lý để tham gia (Kahn, 1990) Schaufeli&ctg(2002) đã định nghĩa, sự tham gia là một trạng thái tâm trí tích cực, thỏa mãn, liên quan đếncông việc được đặc trưng bởi sự mạnh mẽ, cống hiếnvàhòa nhập Mở rộng phạm vi định nghĩa từ cấp độ cá nhân sang cấp độ tổ chức, một số nghiên cứu đã đê xuất rằng,mộtnhânviên có SGB làm việc cùng với sự nhiệttìnhvàcamkết để đạtđược các mụctiêucủa tồ chức (Devi, 2009; Shuck& Wollard, 2010) Trong khi đó,Saks (2006) cho rằng, cómột sự khácbiệt giữa SGB của nhân viên với một sốcấu trúc liênquan, chẳng hạn như sựcam kếtvớitổ chức, hành vi công dân của tổ chứcvà sự tham giavào công việc.
2.3 Mối quan hệ giữa lãnh đạo thích ứng vàSGB của nhân viên
Cácbáo cáovề lực lượnglaođộng và SGB của nhânviên của Gallup (2013), AonHewitt (2014) và SHRM (2014) đã nêu bậtvaitròcủa lãnhđạohiệu quả và thíchứng trong việc xây dựng SGBcủanhân viên Kahn (1990) đã đê' xuấtrằng,lãnh đạo cótiếm năng lớn nhất ảnh hưởngđến cảm giác an toàn tâm lý của nhân viênbằng cách cung cấp một môi trường hỗ trợ Khảnăng lãnh đạo linhhoạt và thích ứng ngày càng quan trọng đối với hầu hết cácnhà quản lý và quản trị viên khi tốc độ của sự thay đổi ảnhhưởngđến các tổchức theo Burke& ctg (2004) và Dess &ctg(2000).
Một số nhà nghiêncứu đã gợiý rằng, cách lãnhđạolàmột trongnhữngyếu tố lớnnhất ảnhhưởngđến nhận thứccủa nhânviên tại nơi làm việc và sự tham gia của lực lượng lao động (Attridge, 2009; Harter, Schmidt, & Hayes, 2002; May, Gibson, & Harter, 2004; Macey & ctg, 2008; Wang & ctg,2007; Xu & Thomas, 2011) Trong khi đó, Hay(2002)phát hiện rarằng, nhiềunhân viên rời bỏ công việc vìkhông hài lòngvới ông chủ.Tims, Bakker,
& Xanthopoulou (2011) cũng chorằng, những biến động hàng ngày trong lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến niềm tin của nhân viên (hay nguồn lực cá nhân) và trải nghiệm làm việc (hay SGBcủa nhân viên).
Othman &ctg (2017) chỉ ra, phong cách lãnh đạo theo định hướng sản xuất có thể được sử dụngđể nâng cao mức độgắnbó của nhân viênkhi các nhà lãnh đạocho nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định Điểu này cũngđượcthực hiện thông quahành vi trao quyến cho nhân viên của phong cách lãnh đạo thích ứngkhi thể hiện sự tin tưởng Kếtquảtừnghiên cứu củaTowell-Barnard & ctg (2019)vê'ảnh hưởng của thách thức thích ứng đối với các nhân viên y tếcho thấy, việc cung cấp bằng chứng vê' sự cẩn thiết phảithay đổi thựctế vàcho phép nhânviên cóthờigian tham gia các giải pháp khả thi có xu hướng thúcđẩyviệc thực hiệncông việc.
2.4 Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu
Các nhà lãnh đạo thích ứng cần xem xét bối cảnh môi trường đê’ xác định hành vi thích ứng phù hợp Các thành phần chính về khả năng lãnhđạo thích ứng và cách chúng tương thích với nhau, bao gôm các thách thức tình huống, hành vinhà lãnh đạo và kết quả thích ứng được trình bàytrong cácnghiên cứu của Heifetz &ctg (Heifetz, 1994; Heifetz&Sinder, 1988; Heifetz & ctg, 2009;Heifetz & ctg, 1997; Heifetz & ctg, 2002) Mô hình này cung cấp sáu hành vicủa nhà lãnhđạo đóng vai trò quan trọngtrong quá trìnhlãnhđạo thích ứng, bao gồm:Xác địnhvấn đề,Tháchthức sự thay đổi, Điểu chỉnh áp lực, Duytrì sự tập trung, Trao quyển vàLắng nghe quan điểm củanhân viên Những hành vi này làquy định chung cho các nhà lãnh đạo khigiúp đỡ những người đang phải đối đẩu với những tháchthức, khó khăn và những thayđổi tất yếu kèm theo (Heifetz,
1994; Heifetz & ctg, 1997).
• Xác địnhcác thách thức thích ứng: Trọng tầm của quá trìnhnàylà phần biệtgiữathách
68 TẠP CHÍ KINH TẾ VÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á Tháng 4.2023 I số 205
Trang 5NGUYỄN VĂN THỤY • NGUYỄN ĐINH THI • võ HOÀNG ĐIỆP
thức kỹ thuật và thách thức thích ứng Một trong những sai lầm lớn nhất của lãnh đạolà không chẩn đoán đúng thách thứcthuộc vê' mặt kỹthuật hayvề khả năng thíchứng,điếu này dẫn đến việc áp dụng phương pháp lãnh đạo không phùhợp (Northouse, 2016) Snowden & Boone (2007) đê' xuất rằng, các nhà lãnh đạokhông thể ngay lập tức quaylại các phong cách quản lý truyền thống mà phải cho phép thử nghiệm nhiều hơn Hơnnữa, các nhà lãnh đạo phải cho phép các khuôn mẫu mới xuất hiện, mang lại cơ hội cho “đổi mới, sáng tạo và các mô hình kinh doanh mới” (Snowden & ctg, 2007) Những thách thứcthích ứng đòi hỏicác nhà lãnhđạophải khuyến khích, hỗ trợ nhân viên,xác định các tìnhhuống thách thức và thực hiện các giải pháp.Những thách thức thích ứng rất khó giải quyết,vì chúng thường đòi hỏi những thayđổi trong giả định, nhận thức, niềm tin, thái độ và hành vi của mọi người (Heifetz & ctg, 2009) Để xác địnhcác thách thức thích ứng phức tạp và phân biệt chúng khỏi nhữngthách thức kỹ thuật,Heifetz & ctg (2009)đã đưara bốn kiểumẫu cho các thay đổi thíchứng cẩnxemxét: Khoảng cách giữacác giátrịphải tuân thủ và hành vi, các cam kết mâu thuẫn,nói những điếu không thể nói vàtránh làm việc Bốn kiểu mẫu nàyđại diện chomộtsố thách thức chung, đòi hỏi sự thayđổi thíchứng.Mặcdùchúng không mô tả mọiloạithay đồi thíchứng nhưng chúnglà hệ quy chiếuhữu ích với các nhà lãnhđạokhi xác định những thách thức thích ứng trong một môi trường tổchức cụthể.
• Điềuchỉnh áplực: Những thách thức thích ứng tạo ra yêu cầucầnphải thayđổivà quá trình thay đổitạochomọingười một mức độ áp lực nhất định Người lãnh đạo thích ứng cấn theo dõi những căng thẳng mà mọi người đang trải nghiệm vàđảm bảo nó trong phạm vi hiệuquả Mô hình gợi ý ba cáchmà các nhà lãnhđạocó thể duy trì mứcđộ áp lực hiệu quả:
(1) Tạo môi trường giữ tập trung: Đế cập đếnviệc thiết lậpmộtbẩukhông khí trong đó
mọi người có thể cảm thấy an toàn khi giải quyết các vấn để khó khăn, nhưngkhôngphải đểhọ cóthể trốn tránh vấnđề Ý tưởngvề một môi trường giữ tập trung có nguồngốc từlĩnh vực trịliệu tâm lý, nơinhà tưvấn sửdụng giao tiếp và sự đốngcảm để manglại cảm giác an toàn và bảo vệ cho thân chủ (Heifetz & ctg, 2002; Modell, 1976) Trong môi trường giữ tập trung, các nhà lãnh đạo thích ứng sử dụng thẩm quyểngiúp mọi ngườithamgiavào các vấn đề, hoạt động như mộtthử nghiệmthực tế liên quan đến thông tin, để sắp xếp các quan điểm xungđộtvà đề tạo điều kiện choviệcra quyết định (Heifetz, 1994).
(2) Cung cấp sự chỉ đạo, bảo vệ, định hướng, quản lý xung đột và thiết lập chuẩn mực vê' năng suất: Northouse (2016) đã định nghĩa, những hành vi này theo cách sau Chỉ đạo liên quan đến việc người lãnh đạo cung cấpmộtconđường rõ ràng cho quá trình thay đổi, giúp giảm bớt căng thẳng về sự không chắc chắn Bảo vệ là nhiệm vụ quảnlý tốc độ của sự thay đổi, đảmbảo chúng không quá lớn hay quá đột ngột đối vớinhữngngười theo dõi Địnhhướng là liên kếtnhững ngườitheo dõi vớinhững vaitrò và trách nhiệm mới gắnliền với sự thay đổi Quản lý xung độtlàtạo điếu kiện thuận lợi lànhmạnhchonhững bất đổng giữa các cánhân bởi tấm quantrọng củaxung đột như là “động cơ của sựsáng tạo và học hỏi” (Heifetz & ctg, 1997) Việc hình thành các chuẩn mựcnăng suất là trách nhiệm thiết lập các quy tắc hành vi đểhướng dẫn các hoạt động của nhóm (Northouse, 2016).
(3) Điểu chỉnh áp lực cá nhân: Các nhà lãnh đạo thích ứng cẩn phải chịu được áp lực từ những người muốn tránhthay đổi và giữ mọithứgiống nhau Nhà lãnh đạo cấn giữcho mọi người tập trung vào công việc khó khăn, đổng thời nhạy cảm với chính những thất vọng và đauđớn thực sự mà mọi người cảm thấy khi làm công việc thích ủng.
• Duytrì sự tập trung: Trongquátrình thay đổi thích ứng, người lãnh đạo nên khuyến
sổ205 i Tháng 4.2023 TẠP CHÍ KINH TẾ VÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á 69
Trang 6TÁC ĐỘNG CỦA LÃNH ĐẠO THÍCH ỨNG ĐẾN sự GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN: NGHIÊN cứu THỰC NGHIỆM TRONG CÁC TÓ CHỨC
khích những nhân viên tiếp tục cam kết với công việc (Northouse,2016).Do sự biến động tự nhiên trong các quá trình thay đổi, nhiêu nhânviên sửdụngcác cơ chếné tránh đểgiảm căng thẳng Heifetz (1994) đã định nghĩa, việc trốntránh côngviệc là xu hướng chuyển hướng tậptrung khỏi các tráchnhiệm cốt lõi để tạm thời rút lui khỏi nhữngáp lực của tình huống Cáchành viné tránh cóthể là phớt lờ vấnđế, đổ lỗi chongườicó thẩm quyển, đổ lỗi cho đồng nghiệp, tấn công những người muốn giải quyết vấn để,giả vờ vấnđề không tôn tại hoặclàm việc chămchỉtrong những lĩnh vực không liên quan đến vấn đề (Heifetz & ctg, 1997; Northouse, 2016) Bất kế hình thức né tránhnào, nhiệm vụ của người lãnh đạolà vận động và khuyến khíchmọi người bỏ phòng thủ và công khai đối mặt với vấn đế đó Để chống lại các cơ chế né tránh,nhà lãnh đạothíchứng thúc đẩy đối thoại để giải quyết xung đột và tái tập trung sựchú ý củamọingười vàoquá trình thay đổi (Heifetz& ctg, 1997).
• Traoquyển: DeRue (2011) đã nhận ra những hạn chế củamối quanhệ một chiều, lãnh đạo - nhân viên và cho rằng, sự lãnh đạo bao gổm việcchia sẻ quyểnlực như một giải phápthaythê' phù hợp Trongbối cảnh năng động, cácnhà lãnhđạo và những người theo dõi có thể chiasẻvai trò, điếunàyhỗ trợ lýthuyết của Heifetz (1994) về cácnhà lãnh đạo mới nổi trong những thách thức thích ứng Schreiber&Carley(2006) đế xuấtrằng, lãnh đạo theophong cáchtham gia thúc đẩy sựtương tác và phụ thuộc lẫn nhau giữa mọi người, giúp tăng cường luống kiến thức giữa các nhân viên trong tồchức Những hànhvi như vậy cho phép các cánhânvà tổ chức vượt qua những thách thứcphức tạp (Schreiber & ctg, 2006) Để minh họa khả năng lãnh đạo thích ứng trong quân đội, Useem (2010) đã kêu gọi các nhàlãnh đạo truyền đạt các mục tiêu rõ ràng,tránh quản lý vi mô và dựa vào sự sángtạo của mọi người Theo Arthur-Mensah & Zimmerman (2017), việc trao quyền cho
các nhân viên trong nhóm sẽ cho phép họ phát triển các giải pháp đổi mới và sáng tạo để giải quyết các vấn đề Hoch & Dulebohn (2017) cũngđãủng hộ quan điểmnày và chỉ ra các chiến lược lãnh đạo hiệu quả vàtrao quyến cho các nhân viêntrong nhóm sẽ dẫn đến mứcđộ nỗ lực cao hơn, và thậm chí đạt được các mục tiêunằmngoàitầm với củatổ chức Các chiến lược lãnh đạo hiệu quả mà các nhà nghiên cứunày đưa ra để traoquyến chonhững người đi theo bao gốmtruyền cảm hứng,nâng cao mức độ tự chủ của họ và thúc đẩy sự phát triển các kỹ năng và năng lực Hình thức traoquyến này tập trungvào việc khuyến khích xây dựng năng lực trí tuệ, chia sẻmức độ tự chủ và tráchnhiệm; đổng thời nângcao nhận thức (Ceri-Booms, Cur§eu, & Oerlemans, 2017) Từnhững phân tích ở trên, các giả thuyếtvà môhình nghiên cứu được đề xuất như sau: lãnh đạo thích ứng có tác động thuận chiếu đến SGB của nhân viên trongcác tổ chức tại TP HCM.
H3: Hành vi duy trì sự tập trungcủanhà lãnh đạo thích ứng có tác động thuận chiều đếnSGB của nhân viên trongcác tổ chức tại TP HCM.
H4:Hành vi trao quyến của nhàlãnh đạo thích ứng có tác động thuậnchiềuđến SGB của nhân viêntrong các tổ chức tại TP.HCM.
3.Phương pháp nghiêncứu 3.1 Xây dựng thang đo
Mô hình nghiên cứu được xây dựng năm khái niệm nghiêncứu bao gốm bốn yếu tốlãnh đạothíchứng (1) Xác định các thách thức thích ứng (TU), (2) Điếu chỉnh áp lực (AL), (3) Duy trì sự tập trung (TT), (4) Trao
70 TẠP CHÍ KINH TÊ VÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á ; Tháng 4.2023 i số 205
Trang 7NGUYỄN VĂN THỤY • NGUYỄN ĐÌNH THI • võ HOÀNG ĐIỆP
quyến (TQ) và biến phụ thuộc (5) SGB của nhân viên (GB) Thang đo nghiên cứu được phát triển dựa trên nghiên cứu của Heifetz (1994) và Northouse (2016) để xây dựng thang đohành vi lãnh đạo thích ứngvà SGB của nhân viên của Schaufeli & ctg (2002) Bảng 1 trình bày thangđo nghiên cứu.
3.2 Mẫu điếu tra và phương pháp xử lý dữ liệu
Nghiên cứu định lượng được tiến hành nhằm thuthập, phân tích dữ liệu thăm dò, ước lượng và kiểm định mô hình Mẫu nghiên cứu được xác định theo phươngphápphixác xuất và khảosát theo hình thức thuận tiện Theo
Bảng 1: Nguồn gốc thang đo nghiên cứu
TTThang đoquan sátSổ biến Nguốngốc
Nguồn: Tổng hỢp của tác già.
Hair & ctg (2006) và Tabachnick & Fidell (1996) thì cỡ mẫu có thể xác định theo tỷlệ 5*n Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua bảng câu hỏi khảo sát các nhân viên thuộc tổ chức ở TP HCM qua Google Forms Bảng câu hỏi khảo sát trực tuyến được gửitrong tháng 12/2021,kết quả thu được219 phản hổi đểthực hiệnxửlý dữ liệuchính thức Dữliệu được xử lýbằng SPSS20.0 với các chỉ số thống kê hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích hối quy, phân tích tương quan, để xácđịnh ảnh hưởng của hành vi lãnh đạo thíchứng đến SGB của nhân viên thuộc các tổ chức ở địa bàn TP HCM Kết quả mẫu khảo sátđượctrìnhbàytrong Bảng 2.
Bảng 2 cho thấy, số lượng nữ gổm 63 người, chiếm 28,8% trongtồng số 219 người thực hiện khảosát; còn số lượngnam có 156 người, chiếm 71,2% Vê' độ tuổi được chia thành ba nhóm gổm:Dưới30 tuổi có84 người chiếm38,4%; 30-45 tuổi chiếm tỷ lệlớn nhất với 109 người tương ứng 49,8%; và trên 45 tuổi có 26người chiếm 11,9% Các đối tượng khảo sátcó nghề nghiệp chủyếu là nhân viên khốikinh doanh với202 người, chiếm 92,2% và khối vận hành chỉ chiếm 7,8% Lĩnh vực kinh doanh tập trung vào loại hình ngành
Nguồn: Đề xuất của tác già.
Hình 1: Mô hình nghiêncứu
Số 205 I Tháng 4.2023 I TẠP CHÍ KINH TẾVÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á 71
Trang 8TÁC ĐỘNG CỦA LÃNH ĐẠO THÍCH ỨNG ĐẾN sự GẮN Bó CỦA NHÂN VIÊN: NGHIÊN cứu THựC NGHIỆM TRONG CÁC Tổ CHỨC
Bàng 2: Đặc điểm mẫu nghiên cứu
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điêu tra.
nghê thương mại -dịch vụ chiến 64,4%;loại hình sản xuất và xây dựngchiến 31,1%; còn lại làloạihình khách trongnến kinh tế.
4 Kếtquả nghiêncứu và thảo luận
4.1 Kiểm định độ tin cậy thang đo
Nghiên cứu đã tiến hành kiểm định thang đobằngSPSS và quyết định giữlại thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên (Slater, 1995) và các biến quan sát có hệ số tương quan biếntổng lớnhơn 0,3(Hair & ctg, 2006) Kết quả phân tích ở Bảng 2 cho thấy, hệ số Cronbach’s Alpha của cả nămthang đo đều lớnhơn0,6 Đồng thời, hệ số tương quan biên tổng củatẫt cả các biến quan sát đểu từ 0,3trở lên, trongđó giátrị thấp nhất là 0,550 đối với biến TU 1 và giátrị cao nhấtlà 0,768 đối với biến AL3.Từ các kết quảphân tích trên, có thể kếtluận các thang đo và biến quan sát đểu đạt tiêu chuẩn đặt ra.
4.2 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA
Kết quả kiểm định EFA các nhân tố độc
lập của mô hình nghiên cứu cho thấy, có bốn yêu tố được trích xuất từ 18 biến quan sát của mô hình lýthuyết đê' xuất với điểm dừng Eingenvalue = 1,037 Kiểm định KMO và Bartlett có giá trị KMO = 0,915 > 0,5; và sig, = 0,000 < 0,05 cho thấydữ liệu phân tích nhân tố là thíchhợp Tổng phương sai trích là 65,793% (>50%).Trọng sốtải nhân tố của các biên quan sátđượcrúttrích đêu lớn hơn 0,5.
Phân tích EFA cho biến SGB của nhânviên với tổchứccho thấy, có mộtbiến được tríchxuất tạiđiểm dừngEigenvalue = 2,345vàgiá trịnh KMO=0,727với kiểm định Bardlets có giátrị Sig=o,ooo Giá trịhệ số tại nhân tố đều lớnhơn 0,8 Như vậy, kếtquả EFA các yếutố trongmô hình nghiêncứuđều đảm bảogiátrịhội tụ của thang đo nghiên cứu của dữ liệu điểu tra.
4.3 Kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu
Nhóm nghiên cứu sử dụng phương pháp hồi quy để xem xét có sự tương quan tuyến tính giữa các biến độclập và biếnphụ thuộc hay không; đổng thời giúp xác định được mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố hành vi đếnSGB Kết quả phân tích dữ liệu
72 TẠP CHÍ KINH TẾVÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á I Tháng 4.2023 số 205
Trang 9NGUYỄN VÃN THỤY • NGUYỄN ĐÌNH THI • võ HOÀNG ĐIỆP
Bảng 3: Kết quả kiểm địnhthang đotheo hệ số Cronbach'sAlpha
Nguồn: Kết quà từ phân tích dữ liệu Smart PLS.
Biến quan sátTrung bình thang đo nếu loại biến
Phưoĩig sai thang đo nếu loại biến
chothấy, R2=0,641.Giá trịnày chỉra rằng, khi có sự thay đồi trong các biến độc lập (Xác định các thách thức thích ứng, Điếu chỉnh áp lực, Duy trì sự tập trung, Trao quyến) sẽdẫn đến có gần 64,1% sự thayđổi trong biến phụ thuộc (SGB của nhân viên
viên) Giá trị F = 86,090 với Sig, = 0,000 < 5% Điếu này chứng tỏ R2 của tồng thể khác 0, vì chỉ số F được tính từgiá trị R2tổng thể vàcho thấymô hình hổi quy tuyến tính đề xuất phù hợpvớitổng thể tập dữ liệuvà có thể sử dụngđược.
số 205 I Tháng 4.2023 TẠP CHÍ KINH TẾ VÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á 73
Trang 10TÁC ĐỘNG CÙA LÃNH ĐẠO THÍCH ỨNG ĐẾN sự GÁN BÓ CỦA NHÂN VIÊN: NGHIÊN cứu TH ực NGHIỆM TRONG CÁC Tổ CHỨC
Bảng 4: Kết quả phântích nhântốkhám phá EFA
Nguồn: Kết quà xử lý dữ liệu điều tra.
Kết quả kiểm định mô hìnhchothấy,Xác định các thách thức thích ứng có tác động thuận chiếu đến SGB của nhân viên (GK) với hệ số điếu chỉnh p = 0,134 (Sig, = 0,022 < 0,05);do đó giảthuyết HI được chấp nhận Điếu chỉnh áp lực cótác động thuận chiêuđến SGB củanhân viênbởi hệsô điếuchỉnh p = 0,386 (Sig, = 0,000 < 0,05), do đó giả thuyết H2 được chấp nhận Duy trì sự tập trungcó
Sig, = 0,214 > 0,05; do đó giảthuyếtH3 bị bác bỏ Trao quyến có tác động thuận chiều đến SGB củanhânviên với hệ số điều chỉnh p = 0,327 (Sig =0,000 < 0,05); do đó giả thuyết H4 được chấp nhận Nghiên cứuđãchỉ ra, những hành vi của nhà lãnh đạo thích ứng có ảnh hưởng tích cựcđến SGB của nhân viên trong tổ chức là: Xác định các thách thức thích ứng, Điếu chỉnh áp lực và Trao quyển.
Bàng 5: Kết quảphântích hồi quy của biếnđộc lập tác động lên SGB
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra.
74 TẠP CHÍ KINH TÊ VÀ NGẦN HÀNG CHÂU Á Tháng 4.2023 số 205