Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc của nhân viên nghiên cứu tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn tp đà nẵng

Liệu rằng nhân viên muốn nghỉ việc vì không hài lòng với công việc hiện tại, vì công việc có quá nhiều áp lực từ tổ chức hay còn vì những yếu tố nào khác, và liệu rằng có sự khác biệt ha

NGUYỄN NGUYÊN NGỌC

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUYẾT ĐỊNH NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN: NGHIÊN CỨU TẠI

CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TRÊN ĐỊA

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 3

6 Tổng quan tài liệu 4

7 Kết cấu báo cáo nghiên cứu 7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 8

1.1 NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 8

1.2 NỘI DUNG VỀ QUYẾT ĐỊNH NGHỈ VIỆC 9

1.2.1 Khái niệm 9

1.2.2 Phân loại quyết định nghỉ việc 10

1.2.3 Quá trình ra quyết định nghỉ việc 12

1.2.4 Ảnh hưởng của nghỉ việc 15

1.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc 16

CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 30

2.1 TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG LAO ĐỘNG 30

2.1.1 Doanh nghiệp vừa và nhỏ 30

2.1.2 Sơ lược về tình hình hoạt động của các DNVVN tại Đà Nẵng 30

2.1.3 Thực trạng thị trường lao động tại Đà Nẵng 33

2.2 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT 38

2.3 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 39

2.4 PHƯƠNG PHÁP THU THẬP VÀ XỬ LÝ SỐ LIỆU 41

2.4.1 Phương pháp nghiên cứu 41

3.1 PHÂN TÍCH MÔ TẢ 47

3.2 QUY MÔ ĐỘ TIN CẬY 55

3.3 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA 64

3.4 PHÂN TÍCH HỒI QUY 70

CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN, HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 76

4.1 KẾT LUẬN 76

4.2 ĐỀ XUẤT 79

4.3 HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 83

PHỤ LỤC

TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)

OCB Hành vi công dân tổ chức (Organizational Citizenship Behaviour)

bảng

Bảng 1.1 Mô tả và định nghĩa các yếu tố giữ chân nhân viên 21

Bảng 3.1 Phân tích thông tin giới tính của mẫu nghiên cứu 47 Bảng 3.2 Phân tích thông tin về tình trạng hôn nhân của mẫu

Bảng 3.3 Phân tích thông tin về độ tuổi của mẫu nghiên cứu 48 Bảng 3.4 Phân tích thông tin về thâm niên làm việc của mẫu

Bảng 3.8 Thống kê độ tin cậy của các yếu tố cá nhân 55 Bảng 3.9 Thống kê độ tin cậy của các yếu tố sự hài lòng trong

Bảng 3.16 Phân tích tương quan 70

Bảng 3.18 Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter

hình vẽ

Hình Quá trình phát triển các nghiên cứu về quyết định

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu của David G Allen (2008) 10 Hình 1.2 Mô hình quá trình nghỉ việc Mobley (1977) 12 Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu Lee & Mitchell (1994) 14 Hình 1.4 Mô hình về nghỉ việc của March & Simon (1958) 19

MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết của đề tài

Con người chính là nguồn tài sản quan trọng, quý giá nhất của tổ chức, là nhân tố quan trọng trong hoạt động sản xuất của tổ chức, đặc biệt với những người tài năng, có nhiều kinh nghiệm thì năng suất làm việc của họ càng cao, đem lại càng nhiều lợi ích cho tổ chức Thực tế cho thấy trong những năm gần đây, các doanh nghiệp luôn phải đối mặt với hiện tượng nhảy việc, nghỉ việc của các nhân viên

Tất cả các nhà quản lý đều nhìn nhận rằng họ thường phải trả giá rất cao cho việc ra đi của các nhân viên, cộng sự then chốt trong công việc của doanh nghiệp Cụ thể như sự ra đi đó sẽ kéo theo các khách hàng đi theo, hay tạo nên những cơn sóng ngầm trong việc ra đi của một số các nhân viên còn lại của doanh nghiệp Các nghiên cứu trước đó đã cho thấy được những thiệt hại đáng kể của việc rời bỏ tổ chức của một nhân viên Cụ thể là, một công ty phải mất 78,000 đô la để thay thế một nhân viên nghỉ việc (Ramsey-Smith, 2004) Những chi phí này bao gồm chi phí cho tuyển dụng, chi phí cho đào tạo nhân viên (Alexander et al, 1994), sự tổn thất về mặt quan hệ xã hội của công ty (Dess and Shaw, 2001), sự suy giảm năng suất tạm thời (Osterman, 1987) và sự mất mát những kiến thức ngầm quan trọng của công ty (Droege and Hoobler, 2003)

Chính vì vậy công tác nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng tới quyết định nghỉ việc của nhân viên đã được nhiều nhà nghiên cứu tìm hiểu Có thể kể đến như March và Simon [25] đã phát triển mô hình nghiên cứu về quyết định nghỉ việc của nhân viên vào năm 1958 dựa trên thuyết cân bằng tổ chức của Barnard-Simon Mô hình này cho thấy nguồn gốc của ý định nghỉ việc là sự không thỏa mãn với công việc trong một bộ phận nhân viên Hoặc mô hình nghiên cứu các yếu tố giữ chân nhân viên của Griffith (2000) [14] bao gồm 7

biến nhân khẩu học, 16 biến cấu trúc phụ liên quan đến sự hài lòng công việc và các yếu tố tổ chức chẳng hạn sự hài lòng tiền lương, hài lòng điều kiện làm việc, sự gắn kết đồng nghiệp; sáu loại biến liên quan đến nội dung công việc và các yếu tố môi trường bên ngoài, chẳng hạn như cơ hội, phạm vi công việc Tuy nhiên cho đến nay, không có cuộc nghiên cứu chính thức nào được tiến hành để đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) trên địa bàn TP Đà Nẵng Liệu rằng nhân viên muốn nghỉ việc vì không hài lòng với công việc hiện tại, vì công việc có quá nhiều áp lực từ tổ chức hay còn vì những yếu tố nào khác, và liệu rằng có sự khác biệt hay không về quyết định nghỉ việc của người lao động thuộc các nhóm giới tính khác nhau, trình độ học vấn, thâm niên công tác tại công ty khác nhau hay không?

Chính vì vậy tác giả lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng

đến quyết định nghỉ việc của nhân viên: nghiên cứu tại các DNVVN trên địa bàn TP Đà Nẵng”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu đặt ra với các mục tiêu sau:

- Xác định các nguyên nhân chính ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc của nhân viên trong các DNVVN trên địa bàn TP Đà Nẵng

- Đo lường mức ảnh hưởng của các nguyên nhân ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc của nhân viên trong các DNVVN trên địa bàn TP Đà Nẵng - Đề ra các giải pháp nhằm đóng góp cho các DNVVN trong việc quản trị nguồn nhân lực nhằm duy trì một nguồn nhân lực có chất lượng trong bối cảnh thị trường hiện nay

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu:

- Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc (rời bỏ công việc) của

nhân viên tại các DNVVN trên địa bàn TP Đà Nẵng

- Giải pháp để duy trì nguồn nhân lực có chất lượng tại các DNVVN trên địa bàn TP Đà Nẵng

3.2 Đối tượng khảo sát: là những người đã từng nghỉ hoặc luân chuyển công

việc ít nhất một lần tại các DNVVN trên địa bàn TP Đà Nẵng

3.3 Phạm vi nghiên cứu:

 Phạm vi về không gian: Khảo sát các nhân viên hiện đang làm việc trong các DNVVN trên địa bàn TP Đà Nẵng

 Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu được thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng 01/2018 - 07/2018

4 Phương pháp nghiên cứu

- Dựa vào cơ sở lý thuyết, các mô hình nghiên cứu trước đây trên thế giới và Việt Nam liên quan đến đề tài nghiên cứu, kết hợp với ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm thực tiễn nhằm đưa ra các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc của nhân viên và từ đó thực hiện phỏng vấn khám phá các ứng viên nhằm hoàn chỉnh mô hình và thang đo cho nghiên cứu chính thức

- Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua phương pháp định lượng Dữ liệu sau khi thu nhập sẽ được đưa vào phần mềm SPSS để phân tích nhằm đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc của nhân viên

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Từ kết quả nghiên cứu của đề tài chúng ta có thể biết được những yếu tố nào có ảnh hưởng lớn đến quyết định nghỉ việc của nhân viên Từ đó có thể cung cấp thông tin tham khảo cho các nhà quản trị trong việc xây dựng chính sách đào tạo, duy trì và phát triển nguồn nhân lực để hoạt động có hiệu quả hơn, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho tổ chức

6 Tổng quan tài liệu

Có khá nhiều học giả đã quan tâm và nghiên cứu về quyết định nghỉ việc của nhân viên đối với tổ chức

Quá trình phát triển các nghiên cứu về quyết định nghỉ việc [24]

Hầu hết các mô hình này đều dựa trên tiền đề rằng nếu một cá nhân không hài lòng với công việc, có thể họ sẽ rời khỏi công việc hiện tại và tìm một công việc khác (Lee, et al., 2004) Do đó sự hài lòng trong công việc hoặc gắn kết công việc là động lực chính để một nhân viên đưa ra quyết định nghỉ việc của mình (March & Simon, 1958)

Tiếp đến mô hình quá trình nghỉ việc của Mobley (1977) [29] được xây dựng dựa trên một số nghiên cứu trước đó của March & Simon (1958) [25] và Porter & Steer (1973) [35] Tuy nhiên ông là người tiên phong trong việc giải thích một cách rộng rãi quá trình tâm lý nghỉ việc Quá trình ra quyết định nghỉ việc là một chuỗi các giai đoạn nhận thức Bắt đầu từ việc đánh giá công việc hiện tại, tiếp theo là cảm giác thỏa mãn hoặc không thỏa mãn về công việc hiện tại, nếu không thỏa mãn họ sẽ nghĩ đến việc nghỉ việc Bước tiếp

theo họ sẽ đánh giá về việc tìm kiếm việc làm khác và chi phí phải bỏ ra Nếu họ nhận thấy sự thay thế là có sẵn và chi phí bỏ ra không cao, họ sẽ có ý định tìm kiếm các lựa chọn thay thế, bước tiếp theo là thực hiện tìm kiếm Nếu họ tìm được sự thay thế, họ sẽ đánh giá các lựa chọn thay thế có lợi hơn thì ý định nghỉ việc sẽ được kích thích và bước tiếp theo là quyết định nghỉ việc

Price và Mueller (1986) [38] đã phân tích các yếu tố quyết định nghỉ việc của các nhân viên trong bệnh viện và xác định sự hài lòng công việc là yếu tố quan trọng nhất Nghiên cứu của Hom và Griffeth (1995) [17] cho thấy sự hài lòng trong công việc là một nhân tố ảnh hưởng đáng kể đến quyết định nghỉ việc của nhân viên Nó bao gồm sự hài lòng với công việc, sự hài lòng với đồng nghiệp và, sự hài lòng với sự giám sát…

Lee & Mitchel (1994) [23] đưa ra một mô hình mới, mô tả các con đường tâm lý khác nhau mà người lao động trải qua trước khi rời khỏi tổ chức Mô hình chỉ ra rằng người lao động nghỉ việc không chỉ đơn giản là do bất mãn với công việc mà còn do một số yếu tố khác được xác định là “cú sốc”

Theo nghiên cứu của Griffeth et al (2000), ông cho rằng sự hài lòng tiền lương, hài lòng điều kiện làm việc, sự gắn kết đồng nghiệp là những yếu tố giữ chân nhân viên trong tổ chức Mobley et al (1979) [27] lại cho rằng tuổi tác, sự thỏa mãn trong công việc, nội dung công việc và gắn kết trong công việc, tất cả đều ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc

Một số nghiên cứu của phương Tây như Boxall và cộng sự, (2003); Iverson & Buttigieg, (1999); Malhotra và cộng sự, (2007); Meyer & Allen, (1991); Meyer & Smith, (2000); Mowday và cộng sự, (1982) [30]; Mueller & Price , (1990) cho thấy các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc bao gồm sự hài lòng công việc và gắn kết tổ chức

Ngoài sự hài lòng công việc, gắn kết tổ chức cũng đã được xem là yếu tố ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc (Bluedorn, (1982); Mobley, (1977);

Price, (1977)) Griffith et al (2000) đã chỉ ra rằng, thiếu gắn kết tổ chức là một yếu tố quan trọng cho quyết định nghỉ việc Cũng đã có nhiều nghiên cứu trước đây ủng hộ ý tưởng rằng gắn kết tổ chức ảnh hưởng đến nghỉ việc (Dunham et al., (1994); Newton, et al, (2004); Somers, (1995); Addae et al, (2006); Addae & Parboteeah, (2006); Goldman và cộng sự, (2008); Wright & Bonnet, (1997); Zhao và cộng sự, (2007)

Tại Việt Nam hiện cũng đã có nhiều nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc như nghiên cứu của tác giả Vũ Mông Thùy My (2009) [8], nghiên cứu đề tài: “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến ý định thay đổi nơi làm việc của những người công nhân”, Trường Đại học Kinh tế TP HCM Theo tác giả, ý định thay đổi nơi làm việc của công nhân phụ thuộc bởi 5 yếu tố và được sắp xếp theo thứ tự tác động giảm dần như sau: Sự gắn bó với nghề nghiệp và công ty; công việc ổn định và chế độ đãi ngộ; sự quan tâm hỗ trợ từ cấp trên; mối quan hệ giữa các bạn đồng nghiệp; cân bằng giữa cuộc sống và công việc Tuy nhiên, hạn chế của nghiên cứu này là chỉ thực hiện cho đối tượng là nhân viên lao động chân tay, phổ thông trong các khu công nghiệp lớn ở Bình Dương và TP HCM

Với nghiên cứu của Võ Quốc Hưng, Cao Hào Thi (2010) [7], về “Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của công chức, viên chức Nhà nước” đã xác định được 8 yếu tố bao gồm: Sự phù hợp, Hành vi lãnh đạo, Quan hệ nơi làm việc, Huấn luyện và phát triển, Lương thưởng và công nhận; Truyền thông, Sự yêu thích và Môi trường làm việc” Về mặt thực tiễn, trong các yếu tố này thì yếu tố lương, thưởng và công nhận có tác động thấp nhất đến Dự định nghỉ việc của công chức – viên chức Nhà nước, điều này có thể giải thích là đối với những người trình độ cao thì lương không phải là yếu tố quan trọng nhất mà thứ họ cần có thể là một tổ chức công bằng, trung thực, quan hệ nơi làm việc thân thiện, Mặt khác, hạn chế của nghiên cứu này đó chính là

chỉ áp dụng cho các Công ty Nhà nước, đối tượng công nhân viên chức nhà nước mang những đặc tính cá biệt về cách thức làm việc, cũng như môi trường làm việc

Theo nghiên cứu của Nguyễn Thị Bích Trâm (2012) [3], “Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên khối văn phòng tại TP Hồ Chí Minh” Tác giả đã đưa ra các biến số bao gồm: sự quan tâm hỗ trợ từ cấp trên; mối quan hệ giữa các đồng nghiệp; sự gắn bó về nghề nhiệp và công ty; mức thu nhập; khả năng phát triển nghề nghiệp; cân bằng giữa cuộc sống và công việc; công việc ổn định và chế độ đãi ngộ Nghiên cứu này cũng có những mặt hạn chế như: chỉ tập trung trong một phạm vi hẹp là TP HCM, và tác giả khảo sát bằng phương pháp thu thập dữ liệu thuận tiện, chủ yếu do mối quan hệ làm việc và phương tiện internet Ngoài ra, trong nghiên cứu chưa đánh giá sự khác biệt giữa các yếu tố như tiền lương, ngành nghề, thu nhập, giới tính… đối với dự định nghỉ việc hay không

7 Kết cấu báo cáo nghiên cứu

Đề tài này được chia thành 7 phần như sau: Mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu Chương 2: Thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Chương 4: Kết luận, hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo Phụ lục

Tài liệu tham khảo

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 1.1 NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình và chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực và thế giới (Nicholas, 2007) [33] Với cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh, phục vụ cho sự phát triển nói chung của tổ chức

Nguồn nhân lực còn được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lại (Beng, Fischer và Dornhusch, 1995) Khi nói đến nguồn nhân lực, người ta bàn đến trình độ, cơ cấu và sự đáp ứng với yêu cầu của thị trường lao động Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ, kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động

Như vậy, theo tác giả, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp chính là tổng thể những khả năng hiện tại, và cả tiềm năng, bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ và sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức, thông qua đó đáp ứng yêu cầu và mục tiêu phát triển của tổ chức

Nguồn nhân lực vốn được xem là một tài sản lớn của doanh nghiệp cũng có thể trở thành một gánh nặng nếu tài sản ấy không được quản trị hiệu quả Hiện nay, các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực đang rất quan tâm đến vấn đề cắt giảm các chi phí quản lý mang nặng tính hành chính đồng thời cải thiện năng suất làm việc và sự thỏa mãn trong công việc cho đội ngũ nhân

lực Theo báo cáo mang tên “Nghiên cứu các xu hướng phúc lợi của nhân viên”, dựa trên các cuộc khảo sát do Metlife, công ty bảo hiểm hàng đầu của Mỹ, thực hiện hằng năm trong bảy năm qua, thì giữ lại nhân viên và quản lý chi phí đang là hai mục tiêu hàng đầu của các công ty Vậy thì làm thế nào để cân bằng giữa mục tiêu tạo ra lợi nhuận hay tiết kiệm chi phí của doanh nghiệp mà không làm gia tăng tình trạng nghỉ việc của nhân viên giỏi đang là vấn đề mà các nhà quản trị nguồn nhân lực quan tâm

1.2 NỘI DUNG VỀ QUYẾT ĐỊNH NGHỈ VIỆC 1.2.1 Khái niệm

Quyết định nghỉ việc là một hành động có ý thức, có cân nhắc khi rời khỏi tổ chức hiện tại (Tett & Meyer, 1993) [42] Quyết định nghỉ việc là khi người lao động không tiếp tục thực hiện hợp đồng lao động với tổ chức đang làm nữa Quyết định nghỉ việc là sự di chuyển của nhân viên ra khỏi tổ chức (Rohr và Lynh, 1995)

Theo quan điểm của Lambert (2006) thì “Quyết định nghỉ việc có ý thức của người lao động là biểu hiện cho một quá trình biến đổi trong nhận thức của họ Nhận thức này xuất phát từ ý thức về bản thân và nhận thức về tổ chức, nghề nghiệp của họ”

Quyết định nghỉ của nhân viên liên quan rất nhiều lý do, mà một trong số đó có những trường hợp mà tổ chức không thể tác động được như trường hợp về hưu, gia đình nhân viên chuyển đi xa hay quyết định rời bỏ công việc hiện tại chỉ để ở nhà chăm lo cho gia đình họ Một số nguyên nhân khiến nhân viên quyết định nghỉ việc mà tổ chức hoàn toàn có thể can thiệp vào như: Sự lãnh đạo yếu kém của người đứng đầu; cơ hội phát triển, học hỏi hoàn toàn bị hạn chế; lương, thưởng không xứng đáng với năng lực, kết quả làm việc của nhân viên; áp lực công việc quá lớn;… (Accenture, 2001; Jardine và Amig, 2001) Một nghiên cứu về mối quan hệ giữa quyết định nghỉ việc của nhân viên và

những hành động quản lý nguồn nhân lực của tổ chức (Wagar, 2003) cho rằng những nhân viên trong tổ chức hầu như ít nghỉ việc hơn nếu tổ chức ghi nhận giá trị đóng góp của họ (ví dụ như cơ hội thăng tiến, các khoản chi trả thù lao, chương trình ghi nhận nhân viên chính thức,…) cùng với hệ thống chia sẻ thông tin giữa nhân viên với nhân viên và giữa nhân viên với lãnh đạo, sự đoàn kết nhóm trong giải quyết vấn đề và các cơ hội đào tạo Hơn nữa, kết quả nghiên cứu này cũng chỉ ra rằng, có sự nhận thức lớn của nhân viên về các chính sách giữ chân nhân viên của tổ chức và nghiên cứu cũng đã cung cấp bằng chứng cho rằng những nhân viên lớn tuổi và có thâm niên cao trong tổ chức thì thường ít có dự định chuyển đổi công việc

Một chỉ tiêu đo lường về vấn đề nghỉ việc chính là tỷ lệ nghỉ việc (employee turnover rate) Tỷ lệ nghỉ việc là phần trăm số nhân viên nghỉ việc so với tổng số nhân viên trung bình của một công ty (Harter và các cộng sự, 2002) Tỷ lệ nghỉ việc được tính bằng cách lấy số lượng nhân viên rời bỏ tổ chức chia cho số nhân viên trung bình của tổ chức trong một thời kỳ cụ thể và số nhân viên nghỉ việc bao gồm cả nghỉ việc tự nguyện và nghỉ việc không tự nguyện (Price, 1977) [37] Theo Joinson (2000), tỷ lệ nghỉ việc bằng số nhân viên nghỉ việc chia cho tổng số nhân viên của công ty hoặc bộ phận, phòng ban cần quan sát

1.2.2 Phân loại quyết định nghỉ việc

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu của David G Allen (2008)

Theo nghiên cứu của David G Allen (2008) [11] thì nghỉ việc được chia thành hai loại chính là tự nguyện và không tự nguyện, tương ứng với quyết định nghỉ việc được đưa ra từ phía nhân viên hoặc từ phía công ty

Nghỉ việc tự nguyện là khi nhân viên tự nguyện rời bỏ công việc của mình (tự nguyện chấm dứt hợp đồng lao động) vì họ không thỏa mãn với công việc hiện tại hay đã tìm thấy một công việc tốt hơn ở một nơi khác Có nhiều nguyên nhân khác khiến nhân viên nghỉ việc như là những nhân tố làm công việc căng thẳng, thiếu gắn kết tổ chức, sự không hài lòng trong công việc (Firth et at, 2004) Ngược lại, nghỉ việc không tự nguyện là khi nhân viên bị sa thải vì hiệu quả công việc thấp hoặc làm việc sai trái, hoặc đến tuổi nghỉ hưu hoặc công ty phá sản Tuy nhiên trong phạm vi nghiên cứu này tác giả chỉ đề cập đến các trường hợp dự định nghỉ việc tự nguyện

Trong quyết định nghỉ việc tự nguyện, có hai loại: không gây ảnh hưởng và có gây ảnh hưởng đến hoạt động của công ty Những nhân viên không có tài năng, họ thường cảm thấy tự ti khi không thể hoàn thành công việc của mình Quyết định nghỉ việc của họ sẽ ít ảnh hưởng đến tổ chức Ngược lại, những nhân viên tài năng, họ thường mong muốn tìm kiếm một môi trường làm việc tốt hơn, phát huy được tính sáng tạo, niềm đam mê và trí tuệ của mình hơn nên khi họ quyết định nghỉ việc thì sẽ ảnh hưởng đáng kể đến tổ chức

Thông thường để giữ chân các nhân viên tài năng, tổ chức có thể đưa ra một số biện pháp như chính sách phúc lợi mới cũng như các cơ hội thăng tiến trong tương lai Tuy nhiên, mặc cho những nỗ lực giữ chân nhân viên của tổ chức thì vẫn có những nhân viên quyết định rời bỏ Vì vậy ta có thể phân ra hai loại quyết định nghỉ việc: có thể phòng tránh và không thể phòng tránh Quyết định nghỉ của nhân viên liên quan rất nhiều lý do, mà một trong số đó có những trường hợp mà tổ chức không thể tác động được như trường hợp về hưu, sức khỏe, gia đình nhân viên chuyển đi xa hay quyết định rời bỏ công

việc hiện tại chỉ để ở nhà chăm lo cho gia đình hoặc theo đuổi việc học (Kene, 2007) [26] Ngược lại, đối với loại quyết định nghỉ việc có thể phòng tránh, công ty có thể đưa ra một số đề nghị hợp lý nhằm thỏa mãn nhân viên Ví dụ: nếu nhân viên không thỏa mãn vì khối lượng công việc quá nhiều hoặc thời gian làm việc quá nhiều thì tổ chức có thể đưa ra những đề xuất tăng lương, thưởng hoặc tiền hoa hồng nhằm kích thích tinh thần làm việc của nhân viên, hạn chế được tư tưởng nghỉ việc và có ý định gắn bó lâu dài hơn với công ty

1.2.3 Quá trình ra quyết định nghỉ việc

a Mô hình quá trình nghỉ việc Mobley (1977)

Hình 1.2: Mô hình quá trình nghỉ việc Mobley (1977)

Mô hình quá trình nghỉ việc của Mobley (1977) [29] được xây dựng dựa trên một số nghiên cứu trước đó của March & Simon (1958) và Porter & Steer (1973) Tuy nhiên ông là người tiên phong trong việc giải thích một cách rộng rãi quá trình tâm lý nghỉ việc Quá trình ra quyết định nghỉ việc là một chuỗi các giai đoạn nhận thức, từ lúc xuất hiện bất mãn trong công việc đến khi thực sự nghỉ việc Theo mô hình này, suy nghĩ về vấn đề nghỉ việc xuất hiện sau khi có những hành vi bất mãn với công việc, và phải đi qua một số bước nữa thì nhân viên mới có ý định nghỉ việc, theo sau đó là quyết định nghỉ việc Điều này có nghĩa là không phải khi nhân viên không hài lòng với công việc

mới với hiện tại Đánh giá cơ hội

sẽ trực tiếp dẫn đến nghỉ việc, mà còn phải trải qua các giai đoạn đánh giá lợi ích và chi phí khi nghỉ việc, tìm công việc thay thế, so sánh công việc thay thế với công việc hiện tại Nếu chi phí khi nghỉ việc cao và lợi ích kỳ vọng của công việc mới thấp, nhân viên sẽ đánh giá lại công việc hiện tại và lúc này mức độ hài lòng với công việc sẽ thay đổi đồng thời suy nghĩ về nghỉ việc sẽ giảm đi Ở bước so sánh công việc hiện tại và công việc thay thế, nếu công việc mới tốt hơn, sẽ dẫn đến quyết định nghỉ việc thật sự Còn nếu công việc hiện tại tốt hơn, nhân viên có thể vẫn tiếp tục tìm kiếm công việc mới khác, đánh giá lại các lợi ích kỳ vọng và công việc hiện tại, chấp nhận các bất mãn hiện tại tuy nhiên họ sẽ suy nghĩ nhiều hơn đến nghỉ việc

b Mô hình nghiên cứu Lee & Mitchell (1994)

Lee & Mitchell (1994) [23] đưa ra một mô hình mới, mô tả các con đường tâm lý khác nhau mà người lao động trải qua trước khi rời khỏi tổ chức Mô hình chỉ ra rằng người lao động nghỉ việc không chỉ đơn giản là do bất mãn với công việc mà còn do một số yếu tố khác được xác định là “cú sốc” Các tác giả cho rằng hầu hết mọi người rời khỏi tổ chức đều theo một trong bốn con đường tâm lý Các thành phần chính như: Cú sốc (như lời mời làm việc bất ngờ từ tổ chức khác, sự sát nhập công ty), kịch bản tham gia, hình ảnh bị vi phạm (giá trị, mục tiêu và chiến lược của bản thân người lao động không phù hợp với tổ chức) và sự thỏa mãn với công việc

Mô hình gồm bốn con đường chính dẫn đến quyết định nghỉ việc của người lao động:

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu Lee & Mitchell (1994)

Con đường thứ 1: Khi người lao động gặp một cú sốc, một kịch bản mới sẽ được ban hành Kịch bản này đưa ra chi tiết kết hoạch hành động dựa trên kinh nghiệm của bản thân, quan sát người khác hoặc mong đợi của xã hội Từ đó người lao động sẽ ra đi mà không cần xem xết đến các lựa chọn thay thế khác, hơn nữa sự không thỏa mãn đối với công việc cũng sẽ không phù hợp trong quá trình ra quyết định theo con đường này

Con đường thứ 2: Một cú sốc xảy ra sẽ làm hình ảnh bị vi phạm và khiến người lao động xem lại niềm tin của mình đối với tổ chức Người lao động sẽ ra đi mà không tìm kiếm một sự thay thế khác

Con đường thứ 3: Một cú sốc sẽ làm cho hình ảnh bị vi phạm Vì vậy người lao động sẽ tìm kiếm các lựa chọn thay thế và đánh giá với công việc hiện tại trước khi rời khỏi tổ chức

Con đường thứ 4: Con đường này gồm 2 con đường nhỏ: (1) con đường 4a khi người lao động không thỏa mãn với công việc sẽ ra đi mà không tìm kiếm hoặc xem xét các lựa chọn thay thế khác; (2) con đường 4b ngược lại với 4a,

người lao động khi không thỏa mãn với công việc, sẽ tiến hành tìm kiếm và xem xét thay thế trước khi rời khỏi tổ chức

1.2.4 Ảnh hưởng của nghỉ việc

Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng, việc nhân viên nghỉ việc mang lại những ảnh hưởng tích cực lẫn tiêu cực cho các doanh nghiệp Tích cực là khi những nhân viên làm việc kém hiệu quả, rời khỏi tổ chức, kể cả tự nguyện hay không tự nguyện, sẽ tạo cơ hội cho tổ chức tìm những người mới giỏi hơn, mang lại những kiến thức và kỹ năng mới cho công ty (Levin & Kleiner, 1992) [20] Việc những nhân viên kém hiệu quả rời khỏi tổ chức tạo nhiều cơ hội thăng tiến cho những người ở lại và kích thích những thay đổi trong chính sách và thực tiễn Hơn nữa, những nhân viên mới thường nhiệt tình và hăng hái với công việc, nỗ lực nhiều hơn so với những nhân viên đã làm việc lâu năm trong tổ chức (Kane, 2007)

Tuy nhiên, nhân viên nghỉ việc lại mang lại nhiều ảnh hưởng tiêu cực hơn là tích cực Chính vì vậy, trong đề tài này tác giả sẽ tập trung vào những hậu quả tiêu cực của việc nghỉ việc

Theo Chan et al (2001) đã khẳng định: nhân viên nghỉ việc là một vấn đề nghiêm trọng trong tổ chức, đặc biệt trong lĩnh vực quản trị nhân sự Ông cho rằng tỷ lệ nghỉ việc cao sẽ gây bất lợi cho tổ chức thông qua việc gia tăng các loại chi phí trực tiếp và gián tiếp

+ Ảnh hưởng trực tiếp: Khi một nhân viên nghỉ việc thì công ty cần phải

tốn nhiều loại chi phí như: chi phí tìm kiếm và tuyển dụng; chi phí đào tạo mà công ty đã bỏ ra cho người nhân viên vừa nghỉ việc; chi phí đào tạo cho nhân viên mới đảm nhận vị trí này Cụ thể là, một công ty phải mất 78,000 đô la để thay thế một nhân viên nghỉ việc (Ramsey-Smith, 2004) Những chi phí này bao gồm chi phí cho tuyển dụng, chi phí cho đào tạo nhân viên (Alexander et al, 1994), sự tổn thất về mặt quan hệ xã hội của công ty (Dess and Shaw,

2001), sự suy giảm năng suất tạm thời (Osterman, 1987) và sự mất mát những kiến thức ngầm quan trọng của công ty (Droege and Hoobler, 2003) Những chi phí này là khoản tổn thất không nhỏ đối với một tổ chức khi nhân viên nghỉ việc

+ Ảnh hưởng gián tiếp: Ngoài những chi phí trực tiếp đã nêu trên, thì khi

các nhân viên nghỉ việc sẽ gây ra việc thiếu hụt nhân sự có chuyên môn và kinh nghiệm, làm giảm hiệu suất công việc và làm gián đoạn hoạt động của một dự án Mặt khác, nó còn trực tiếp ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của những lao động khác bởi họ cũng sẽ có tư tưởng tìm việc mới do tâm lý chung của người lao động trong một môi trường có nhiều người nghỉ việc làm cho họ cảm thấy lo lắng, phân vân, so sánh và có tư tưởng muốn đi tìm một công việc khác Ngoài ra, với sự hấp dẫn từ thị trường lao động bên ngoài sẽ là động lực để tiếp tục gây nên sự biến động nhân sự trong tương lai Bên cạnh đó, những người nghỉ việc sẽ có cảm nhận không tốt về môi trường làm việc tại tổ chức cũ, điều này sẽ được truyền ra bên ngoài thông qua nhiều kênh thông tin làm giảm uy tín và thương hiệu của tổ chức cũ nhất là trong vấn đề tuyển dụng lao động

Một vấn đề quan trọng không kém nữa là khi một số nhân viên giỏi hoặc các nhân sự cấp cao, các quản lý chuyển sang làm cho đối thủ cạnh tranh trực tiếp của tổ chức cũ thì những kinh nghiệm đã tích lũy, thông tin tình hình kinh doanh cũng như những chính sách, khách hàng thân thiết của tổ chức cũng có nguy cơ bị chia sẽ ra bên ngoài Điều này sẽ ảnh hưởng xấu đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty và là điểm thuận lợi cho đối thủ cạnh tranh

1.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc

Hiện nay, công tác nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng tới quyết định nghỉ việc của nhân viên đã được nhiều nhà nghiên cứu tìm hiểu Dựa trên các mô

hình và kết quả nghiên cứu trước, tác giả nhận thấy có 2 yếu tố chính ảnh hưởng đến quyết định này là: Nhân tố cá nhân, Nhân tố tổ chức

a Nhân tố cá nhân

Các nhân tố cá nhân đề cập đến các lý do cá nhân của nhân viên, nó gắn liền với họ mặc dù họ chuyển từ tổ chức này sang tổ chức khác, đó là sức khoẻ, tuổi tác, đặc điểm cá nhân, vấn đề gia đình hay mục đích cá nhân

Theo nghiên cứu của Ing Chung Huang (2003) [19] đã chia các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc của nhân viên thành 2 nhóm: nhóm yếu tố thuộc về cá nhân (individuals – based factors) và nhóm các yếu tố thuộc về tổ chức (firm – based factors) Trong nghiên cứu của mình, ông đã liệt kê nhóm yếu tố thứ nhất thuộc về cá nhân bao gồm giới tính, tình trạng hôn nhân và trình độ học vấn Nhóm yếu tố thứ hai liên quan đến tổ chức là lương, tốc độ thăng tiến, và chu kỳ kinh tế

Theo kết quả từ các nghiên cứu trước đây của Knapp (1982); Schwartz (1989); Powell and York (1992) [36] đã có kết luận rằng có mối quan hệ giữa giới tính và quyết định nghỉ việc, và họ phân tích rằng khả năng nữ giới rời bỏ nơi làm việc nhiều hơn nam giới Tuy nhiên, rong nghiên cứu của Won Jae Lee (2008) lại cho thấy kết quả rằng nữ giới lại ít nghỉ việc hơn nam giới

Trình độ học vấn cá nhân cũng là một nhân tố tác động đến quyết định nghỉ việc, các nghiên cứu đã đưa ra kết luận là người lao động có trình độ học vấn càng cao thì càng có nhiều cơ hội tìm kiếm công việc thay thế Vì vậy, họ sẽ suy nghĩ đến việc từ bỏ công việc hiện tại của họ (Cordes and Dougherty (1993); Todd and Deery Schimit (1996) [43]; Blankertz and Robinson (1997))

Thâm niên làm việc cũng có mối quan hệ với quyết định nghỉ việc của người lao động Người lao động làm việc cho tổ chức với thời gian càng dài,

họ sẽ càng gắn bó với tổ chức và tiếp tụ làm việc cho tổ chức lâu dài hơn (Miller and Wheeler (1992); Krecker (1994); Lane (1998))

Trong nghiên cứu của Trust et al (2013) đã đưa ra kết quả rằng có mối quan hệ ngược chiều giữa thâm niên làm việc tại tổ chức, trình độ học vấn với quyết định nghỉ việc Điều này có nghĩa là, thâm niên làm việc càng dài thì quyết định nghỉ việc càng thấp, trình độ học vấn càng cao thì quyết định nghỉ việc càng thấp

b Nhân tố tổ chức

Các nhân tố tổ chức là đề tài thường được các nhà nghiên cứu quan tâm nhất bởi nó có mối tương quan khá chặt chẽ với quyết định nghỉ việc của nhân viên

Dựa trên thuyết cân bằng tổ chức của Barnard-Simon, March và Simon đã phát triển mô hình nghiên cứu về quyết định nghỉ việc của nhân viên vào năm 1958 Mô hình này cho thấy nguồn gốc của ý định nghỉ việc là sự không thỏa mãn với công việc trong một bộ phận nhân viên hay nói cách khác là người lao động không cảm nhận được giá trị của bản thân trong quá trình làm việc cho tổ chức hay sự ghi nhận của tổ chức đối với những cống hiến của họ là không đủ Ngoài ra, March & Simon còn chỉ ra môi trường làm việc, các mối quan hệ trong công việc… cũng ảnh hưởng sâu sắc đến ý định nghỉ việc và quyết định nghỉ việc của người lao động

Mô hình về nghỉ việc của March & Simon (1958) được trình bày trong hình:

Hình 1.4: Mô hình về nghỉ việc của March & Simon (1958)

Griffeth (2000) [14] đã tiến hành một nghiên cứu, đánh giá để tìm ra một mô hình bao gồm 7 biến nhân khẩu học, 16 biến liên quan đến sự hài lòng công việc và các yếu tố tổ chức chẳng hạn sự hài lòng tiền lương, hài lòng điều kiện làm việc, sự gắn kết đồng nghiệp; sáu loại biến liên quan đến nội dung công việc và các yếu tố môi trường bên ngoài, chẳng hạn như cơ hội, phạm vi công việc…

Tương hợp giữa công việc & hình ảnh cá nhân

Dự báo về mối quan hệ trong công việc

Sự tương thích của công việc với các nhiệm vụ khác

Thỏa mãn về công việc Quy mô tổ chức

Cơ hội thăng tiến

Khát khao thay đổi

Các tổ chức thay thế

Dễ dàng thay đổi

Nghỉ việc

Hình 1.5: Mô hình nghỉ việc truyền thống

Nguồn:Griffth et al.,2000

Hausknecht (2008) [16] đã liệt kê 12 yếu tố chính giúp giải thích lý do tại sao nhân viên ở lại hoặc rời đi thông qua nghiên cứu từ 24.829 nhân viên trong ngành giải trí và khách sạn ở Hoa Kỳ

Nhân khẩu học/Các yếu tố môi trường/ Các biến điều chỉnh/ Sự tương hợp giữa công việc và hình

Bảng 1.1: Mô tả và định nghĩa các yếu tố giữ chân nhân viên

việc

Theo Vroom (1964), thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc tổ chức

Locke (1976) thì cho rằng thỏa mãn trong công việc được hiểu là người lao động thực sự cảm thấy thích thú với công việc của họ

2 Hệ thống lương thưởng, phúc lợi

Hệ thống lương thưởng, phúc lợi bao gồm không chỉ là tiền lương, mà còn là phần thưởng trực tiếp hoặc gián tiếp và các lợi ích mà nhân viên nhận được bởi sự đóng góp của họ cho tổ chức

3 Sự đoàn kết, gắn bó

Mức độ gắn bó của cá nhân đối với tổ chức như người giám sát, đồng nghiệp hoặc khách hàng

4 Gắn kết tổ chức

Gắn kết với tổ chức được định nghĩa một cách khái quát là “sức mạnh dựa trên mối quan hệ của sự gắn bó chặt chẽ của cá nhân và sự tham gia của cá nhân đó trong tổ chức” (Mowday và cộng sự, 1982) và là một nhân tố tạo ra sự kết nối giữa những người lao động và tổ chức (Meyer và cộng sự, 1997), hơn nữa giúp tổ chức đạt được thành công (Mowday và cộng sự, 1982)

5 Uy tín của doanh nghiệp

Mức độ uy tín của doanh nghiệp được nhìn nhận dựa vào những gắn kết với nhân viên, với khách hàng, với nhà đầu tư và đối tác

Nhận thức về khoảng thời gian sẽ phục vụ tổ chức

8 Cơ hội thăng tiến

Cơ hội có một vị trí cao ở nơi làm việc với mức thu nhập khá với nhiều quyền lợi và cơ hội hấp dẫn

9 Nơi làm việc

Người lao động mong muốn có một địa điểm, không gian mà họ có thể tập trung, thỏa sức sáng tạo

10 Công bằng

Công bằng được nhận thức từ hai khía cạnh chủ yếu là công bằng trong phân bổ các khoản thưởng và công bằng trong các chính sách, thủ tục

11 Linh hoạt thời gian

Một thời gian biểu linh hoạt giúp nhân viên cân bằng cuộc sống cá nhân cũng như công việc một

Nguồn: Sharan Kaur, Zheng WeiBo, Tao Zhi, 2010 [41]

Và gần đây nhất, tại Việt Nam, trong nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của công chức – viên chức Nhà nước” năm 2009 của Võ Quốc Hưng và Cao Hào Thi [15], đã đưa ra được mô hình sự gắn bó với 8 biến, gồm: Sự phù hợp; Hành vi lãnh đạo; Quan hệ nơi làm việc; Huấn luyện và phát triển; Lương, thưởng và công nhận; Truyền thông; Sự yêu thích; Môi trường làm việc vật lý

 Thỏa mãn trong công việc

Trong bài nghiên cứu “What is job satisfaction” năm 1969, Locke định nghĩa sự thỏa mãn đối với công việc là tình trạng cảm xúc vui thích có được từ cảm giác đạt được hoặc có những điều kiện thuận lợi để đạt được những giá trị của công việc; sự bất mãn đối với công việc là tình trạng cảm xúc không vui thích xuất phát từ cảm giác chán nản hoặc những trở ngại trong công việc Còn theo James L Price (1977) [37] thì sự hài lòng trong công việc được định nghĩa là mức độ mà nhân viên hướng đến công việc với tình cảm tích cực trong tổ chức và ngược lại Nhiều nghiên cứu chứng minh rằng sự hài lòng công việc đóng một vai trò quan trọng trong quyết định nghỉ việc của nhân viên (Mobley, 1977; Hom, Griffeth, 1991)

Theo kết quả nghiên cứu của Bashir et al (2012), sự hài lòng với công việc có tác động ngược chiều đến quyết định nghỉ việc Bashir cũng cho biết kết quả này trùng khớp với những khám phá của Hulin (1966) Hulin kiểm tra mối quan hệ giữa sự hài lòng của nhân viên thư ký với quyết định nghỉ việc, và kết quả là chúng có mối quan hệ ngược chiều nhau

Theo Firth (2004) [12], quyết định nghỉ việc bị ảnh hưởng lớn bởi sự hài lòng Ông cho biết, khi nhân viên càng hài lòng với công việc, họ càng có ít dự định nghỉ việc

Kết quả từ nghiên cứu của Trust et al (2013) cũng cho thấy rằng có mối quan hệ ngược chiều giữa sự hài lòng và dự định thôi việc (r=-0.182; p=0.007), điều này đồng nghĩa với việc nhân viên càng hài lòng công việc, thì họ càng ít nghỉ việc

Theo kết quả nghiên cứu của Samuel et al (2012), ông kết luận rằng sự hài lòng càng lớn thì dự định nghỉ việc càng thấp, điều này càng khẳng định rằng một người hài lòng ở mức độ cao với công việc sẽ có thái độ tích cực với công việc và ngược lại người không hài lòng với công việc, họ sẽ có thái độ

tiêu cực với công việc Nó đồng nghĩa với việc rằng những nhân viên hài lòng với công việc sẽ ở lại và không rời bỏ tổ chức Vì vậy tăng cường sự hài lòng trong công việc sẽ giảm được ý định nghỉ việc của nhân viên

Kết quả từ nghiên cứu của Ahmad et al (2012) [9] cho thấy sự hài lòng trong công việc có mối quan hệ ngược chiều với quyết định nghỉ việc Kết quả này cũng phù hợp với những nghiên cứu trước đó, như Mobley (1978); Price and Muller (1981); Shone and Martin (1989)…

 Gắn kết công việc

Kahn (1990) [21] là người tiên phong nghiên cứu về sự gắn kết với công việc, nhân viên gắn kết công việc sẽ dành hết cả tâm trí, hiểu biết và cả về mặt thể chất để thực hiện công việc Tuy nhiên định nghĩa này quá rộng, có thể nhầm lẫn với những yếu tố khác như hành vi tổ chức, gắn kết với tổ chức hay hài lòng/không hài lòng trong công việc Britt (1999; 2003) định nghĩa gắn kết công việc là việc chịu trách nhiệm cá nhân và gắn kết thực hiện công việc Nhân viên có gắn kết với công việc mới tập trung hoàn thành công việc

Andreassen (2007) [10] cho rằng sự gắn kết công việc có đặc điểm là sự thích thú với công việc, khác với việc nỗ lực gắng sức làm việc - đặc điểm của nghiện việc

Gắn kết công việc được định nghĩa là trạng thái tinh thần tích cực, thỏa mãn, có liên quan đến công việc được đặc trưng bởi các thuộc tính sự hăng hái cống hiến và say mê (Schaufeli và Bakker, 2010; Schaufeli và ctg, 2002) Gắn kết công việc bao hàm cả những trạng thái tinh thần thể hiện về suy nghĩ lời nói và hành động của nhân viên với công việc: đó là sự để tâm vào công việc, tận tụy với công việc, làm việc với niềm đam mê và nhiệt thành, cống hiến cho công việc, nỗ lực và đầy sinh lực làm việc

Gắn kết được đề cập đến ở đây nhằm chỉ trạng thái tác động mang tính nhận thức và liên tục chứ không phải mang tính tức thời, không tập trung vào đối tượng, cá nhân hay sự kiện, hành vi nào

Ba yếu tố đo lường sự gắn kết công việc:

- Yếu tố hăng hái: tràn đầy năng lượng và dành tâm trí làm việc Sẵn sàng nỗ lực làm việc không ngừng ngay cả khi phải đối mặt với khó khăn

- Yếu tố cống hiến: dành trọn tâm trí vào công việc, cảm thấy công việc có ý nghĩa nhiệt tình, luôn tìm thấy cảm hứng, tự hào và thử thách với công việc - Yếu tố đam mê: hoàn toàn tập trung cho công việc và hạnh phúc khi dành hết thời gian cho công việc

Những nhân viên gắn kết với công việc là những người đầy sinh lực, tự tin vượt qua những sự kiện xảy ra trong cuộc sống của họ (Bakker, 2009) Với mức độ hoạt động và thái độ tích cực, những nhân viên này nhận được sự cảm kích, công nhận và thành công Mặc dù mẫu người này cảm thấy mệt mỏi sau ngày dài làm việc nhưng họ miêu tả sự mệt mỏi này là một trạng thái dễ chịu, rất xứng đáng khi nó gắn với những thành quả tích cực họ đạt được Họ cũng tận hưởng những hoạt động khác của cuộc sống ngoài công việc Không như những người nghiện việc, những nhân viên gắn kết với công việc không làm việc vất vả vì nội lực thôi thúc không thể kháng cự được mà là vì với họ, làm việc là niềm vui (Gorgievski, Bakker & Schaufeli, 2010)

Trong nghiên cứu của mình Macey và Schneider (2008) đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về gắn kết công việc Gắn kết công việc là mức năng lượng một người dùng để làm việc hiệu quả và có hiệu suất (Maslach và ctg, 2001) Tuy nhiên, theo Schaufeli và Bakker (2004), gắn kết công việc được xem như trạng thái dao động trong bản thân mỗi người Trong trường hợp này, Sonnentag và ctg (2010) giải thích rằng một nhân viên gắn kết với công việc

có thể có những ngày 16 nghỉ, không phải trạng thái gắn kết công việc đều giống nhau cho tất cả mọi ngày

Các tổ chức cần những người nhân viên thật sự kết nối về tâm lý trong công việc, những người sẵn sàng và có khả năng dành hết tâm trí vào vai trò của họ, những người năng động và luôn hướng đến những chuẩn mực công việc có chất lượng cao Họ cần những nhân viên gắn kết thực sự với công việc (Bakker & Leiter, 2010)

 Gắn kết tổ chức

Theo quan điểm của Mowday và Steers (1979) [30], gắn kết với tổ chức được định nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức, những nhân viên thể hiện sự gắn kết với tổ chức sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, rất ít khi từ chối trách nhiệm công việc cũng như rời khỏi tổ chức

Meyer và Allen (1991) định nghĩa gắn kết với tổ chức là một trạng thái tâm lý biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì nhân viên với tổ chức Một gắn kết của cá nhân với tổ chức bao gồm ý thức về gắn kết với công việc, lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức Gắn kết bao gồm: gắn kết tình cảm tức nói đến sự gắn bó về mặt tâm lý đối với tổ chức, gắn kết duy trì nói đến sự gắn kết do những chi phí liên quan khi rời bỏ tổ chức và gắn kết nghĩa vụ nói đến trách nhiệm cá nhân nên tiếp tục làm việc trong tổ chức

Theo viện Aon Consulting, sự gắn kết đối với tổ chức thể hiện qua:

- Năng suất (Effeciency): Nhân viên trong tổ chức nổ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn trong công việc; và sẵn sàng hy sinh cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công

- Niềm tự hào (Pride): Nhân viên sẽ giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua, là nơi tốt nhất để làm việc trong cộng đồng nơi nhân viên sống

- Duy trì (Maintenance): Nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999-2001)

Có nhiều nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ tích cực giữa gắn kết với tổ chức và kết quả đầu ra mong đợi ở công việc như hiệu suất, khả năng thích nghi và sự thỏa mãn với công việc Nhân viên thỏa mãn trong công việc có xu hướng gắn kết với tổ chức hơn, làm việc tích cực, đúng giờ giấc, có hiệu quả và gắn liền với các hành vi có ích cho tổ chức, họ thường ít nghĩ đến ý định nghỉ việc

Nghiên cứu của Chughtai và Zafar (2006) về sự gắn kết của 125 nhân viên với 33 trường đại học ở Pakistan cho thấy 5 yếu tố: (1) công bằng phân phối, (2) niềm tin vào sự quản lý, (3) sự hài lòng với công việc, (4) tham gia công việc tích cực và (5) sự hài lòng với cơ hội đào tạo Nghiên cứu của Malik và ctg (2010) cho thấy (1) sự hài lòng về bản chất công việc, (2) chất lượng của sự hỗ trợ từ cấp trên, (3) sự hài lòng về tiền lương và phúc lợi có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với hai trường đại học công lập ở Pakistan Nghiên cứu của Azeem và Akhtar (2014) cho thấy, (1) bản chất công việc, (2) tiền lương và phúc lợi, (3) sự hỗ trợ từ cấp trên, (4) quan hệ đồng nghiệp, (5) cơ hội thăng tiến có tác động tích cực đến sự gắn kết với tổ chức khu vực công ở Ả-rập Xê-út Nghiên cứu của Araya và Haiyan (2015) cho thấy, (1) tiền lương và phúc lợi, (2) cơ hội thăng tiến, (3) bản chất công việc, (4) sự giao tiếp trong tổ chức có tác động đến sự gắn kết của nhân viên với các khách sạn ở Eritrea

 Hành vi công dân tổ chức

Theo Organ, hành vi công dân tổ chức – OCB được xác định là “hành vi mang tính cá nhân, tự nguyện, không được thừa nhận một cách trực tiếp và rõ ràng trong các hoạt động khen thưởng thông thường nhưng lại có tác dụng thúc đẩy hiệu quả hoạt động của tổ chức.” (Organ, 1988) [34]

OCB có 7 loại: Hành vi Tận tình (altruism), Hành vi tuân thủ quy định (generalized complicance), Hành vi cao thượng (sportsmanship), Phẩm hạnh nhân viên (civic virtue), Lịch thiệp (courtesy), Trung thành (loyalty), Phát triển bản thân (self-development) Đặc trưng cơ bản của OCB chính là yếu tố tự nguyện từ chính người lao động Vì vậy giữa hành vi công dân trong tổ chức và quyết định nghỉ việc của nhân viên có mối quan hệ chặt chẽ với nhau

Năm 1988, Organ đã tổng hợp lại các nghiên cứu OCB trước ông và đưa ra thang đo với 5 thành phần: (1) Tận tình (altruism): giúp đỡ đồng nghiệp; (2) Lịch thiệp (courtesy): thảo luận với đồng nghiệp trước khi hành động; (3) Cao thượng (sportmanship): sẵn sàng bỏ qua những vấn đề phiền toái không cần thiết mà người lao động khó tránh khỏi trong quá trình làm việc; (4) Lương tâm (conscientiousness): thể hiện sự cần cù, tuân thủ quy định và tích cực tham gia làm việc tốt hơn so với yêu cầu; (5) Phẩm hạnh nhân viên (civic virture): có trách nhiệm tham gia và dấn thân vào tổ chức

Mô hình của Van Dyne, Graham và Dienesch (1994): Phát triển từ khái niệm OCB của Organ (1988), Graham (1991) [13] đã nhấn mạnh đến trách nhiệm xã hội, đến tư cách công dân của người lao động trong hành vi OCB Theo đó, hình ảnh “người công dân trong tổ chức” không chỉ làm việc chăm chỉ, có lương tâm mà còn rất năng động, tự chủ, có tiếng nói trong tổ chức Dựa trên quan điểm của Graham, Van Dyne và các cộng sự (1994) đã xác định được mô hình đo lường OCB có 5 thành phần: (1) Trung thành (loyalty); (2) Phục tùng (obedience); (3) Đóng góp mang tính xã hội (social

participation); (4) Đóng góp mang tính cá nhân (advocacy participation); (5) Đóng góp mang tính chức năng (functional participation)

Theo nghiên cứu của Nguyễn Thu Thủy (2014) [4] về đề tài “Ảnh hưởng của hành vi công dân tổ chức đến kết quả làm việc cá nhân tại các doanh nghiệp có vốn đầu tư của Nhật Bản ở khu vực kinh tế trọng điểm phía Nam” đã đem lại kết quả: Về mức độ ảnh hưởng của OCB đối với kết quả làm việc cá nhân, biến thành phần “Lương tâm” được đánh giá là có ý nghĩa tác động đến 3 khía cạnh của kết quả làm việc cá nhân Đây là hành vi thể hiện tinh thần tự nguyện, sự gắn bó với tổ chức thông qua các hoạt động đem lại lợi ích cho tổ chức Chính sự tự nguyện này, dĩ nhiên người lao động cũng sẽ ít có ý định thay đổi công việc của mình

Từ những mô hình nghiên cứu và lý thuyết trên, mặc dù không có mô hình chuẩn nào để hiểu được toàn bộ quá trình nghỉ việc tự nguyện, nhưng một loạt các biến đã được tìm thấy hữu ích khi nói đến việc giải thích quyết định nghỉ việc của nhân viên:

• Gắn kết của tổ chức có mối quan hệ với ý định nghỉ việc của nhân viên • Hành vi công dân có mối quan hệ với ý định nghỉ việc của nhân viên • Các nhân tố nhân khẩu học có ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc của nhân viên

• Sự hài lòng trong công việc rất quan trọng trong quyết định nghỉ việc của nhân viên

• Mục đích cá nhân, mong muốn và các cơ hội có sẵn khác ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc của nhân viên

CHƯƠNG 2

THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 2.1 TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG LAO ĐỘNG

2.1.1 Doanh nghiệp vừa và nhỏ

Theo điều 4 của Luật hỗ trợ DNVVN ban hành vào năm 2017 [2], tiêu chí để xác định DNVVN như sau:

 Doanh nghiệp nhỏ và vừa bao gồm doanh nghiệp siêu nhỏ, doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp vừa, có số lao động tham gia bảo hiểm xã hội bình quân năm không quá 200 người và đáp ứng một trong hai tiêu chí sau đây:

 Tổng nguồn vốn không quá 100 tỷ đồng;

 Tổng doanh thu của năm trước liền kề không quá 300 tỷ đồng

 Doanh nghiệp siêu nhỏ, doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp vừa được xác định theo lĩnh vực nông nghiệp, lâm nghiệp, thủy sản; công nghiệp và xây dựng; thương mại và dịch vụ

2.1.2 Sơ lược về tình hình hoạt động của các DNVVN tại Đà Nẵng

TP Đà Nẵng hiện có hơn 12 ngàn DNVVN đang hoạt động với tổng vốn đăng ký khoảng 64.000 tỷ đồng DNVVN đã và đang tham gia ngày càng sâu rộng trong quá trình phát triển kinh tế, đóng góp một phần không nhỏ cho nguồn thu ngân sách và sự tăng trưởng GDP của TP Đà Nẵng

Phần lớn DNVVN có quy mô đầu tư nhỏ, hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ - thương mại (chiếm hơn 80%) Số DN còn lại hoạt động trong lĩnh vực công nghiệp - xây dựng, nông lâm thủy sản Phân bố DNVVN trên địa bàn Thành phố chưa đều DN sản xuất tập trung tại các Khu Công nghiệp ở quận Liên Chiểu, Sơn Trà, Ngũ Hành Sơn, Hòa Vang, các DN kinh doanh thương mại dịch vụ phần lớn tập trung ở các quận trung tâm: 29,22% ở quận Hải

Châu, 20,66% ở quận Thanh Khê Tuy nhiên, đánh giá một cách tổng thể về hoạt động sản xuất kinh doanh của DNVVN ở Đà Nẵng trong thời gian qua được thể hiện cụ thể ở các khía cạnh sau:

Những điểm mạnh

 Cơ cấu ngành nghề của DNVVN đã có những chuyển biến tích cực phù hợp với cơ cấu kinh tế của TP Đà Nẵng, từ công nghiệp – dịch vụ sang dịch vụ - công nghiệp, trong đó ngành dịch vụ có tốc độ tăng trưởng cao và chiếm tỷ trọng ngày càng lớn trong cơ cấu GDP (>65%) Các sản phẩm hàng hóa công nghiệp của DNVVN ngày càng nhiều và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường và xã hội

 Chất lượng nguồn nhân lực trong các DNVVN ngày càng được nâng cao Theo kết quả điều tra, có đến 51,6% DN cho rằng chất lượng nguồn nhân lực là tốt, 43,2% đánh giá bình thường, chỉ có một tỷ lệ nhỏ (chưa tới 4%) đánh giá kém và rất kém

Những điểm yếu

 DNVVN tại Đà Nẵng còn hoạt động mang tính tự phát, quản trị kiểu gia đình, chưa có định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh rõ ràng, ngành nghề kinh doanh chủ yếu là thương mại, dịch vụ thuần túy (>65%) Phần lớn các DN có quy mô vốn nhỏ nên khả năng mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh còn hạn chế

 Đại đa số các doanh nghiệp đang hoạt động trong tình trạng không đủ vốn cần thiết, ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh doanh cũng như năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Đa số doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc tiếp cận nguồn vốn, đặc biệt, đối với những DNNVV không có hoặc ít tài sản thế chấp

 Quá trình đổi mới công nghệ sản xuất còn chậm, công nghệ lạc hậu, chủ yếu mang tính thủ công và bán cơ giới Số liệu của Sở Khoa học và Công

nghệ Đà Nẵng cho thấy, các DNVVN trên địa bàn đang sử dụng công nghệ tụt hậu so với mức trung bình của thế giới 2 - 3 thế hệ Tính chung thì mức độ thiết bị hiện đại chỉ có 10%, 38% trung bình, 52% lạc hậu và rất lạc hậu

Cơ hội của DNVVN tại Đà Nẵng

 Chủ trương, đường lối và các chính sách của Đà Nẵng có nhiều ưu đãi cho DNVVN như các chính sách về hỗ trợ vốn, cải tiến thủ tục hồ sơ cho vay tại Quỹ Đầu tư & Phát triển và Quỹ Bảo lãnh tín dụng DNVVN, đầu tư xây dựng cụm công nghiệp DNVVN…

 Môi trường đầu tư kinh doanh được cải thiện đáng kể Đà Nẵng là Thành phố có đến 7 năm dẫn đầu về Chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh (PCI được thực hiện từ năm 2005)

 Đà Nẵng có sơ sở hạ tầng kỹ thuật phát triển tương đối đồng bộ và hoàn chỉnh, có vị trí kinh tế thuận lợi, cửa ngõ phía Đông của tuyến Hành lang kinh tế Đông Tây, là đầu mối giao thông quan trọng của miền Trung – Tây Nguyên, đồng thời cũng là thành phố xanh, sạch, đẹp và an toàn nhất cả nước

Thách thức của DNVVN tại Đà Nẵng

 Hệ thống hỗ trợ phát triển kinh doanh và việc phân cấp quản lý của Nhà nước đối với DNVVN thiếu tính cụ thể, phân cấp trách nhiệm chưa rõ ràng

 Đội ngũ chủ doanh nghiệp, giám đốc và cán bộ quản lý còn hạn chế về kiến thức và kỹ năng quản lý Một bộ phận lớn chủ doanh nghiệp và giám đốc doanh nghiệp tư nhân chưa được đào tạo cơ bản về kinh doanh và quản lý, đặc biệt là thiếu kiến thức về kinh doanh quốc tế Sự yếu kém về thương hiệu của các DNVVN đã góp phần làm yếu khả năng cạnh tranh, thị trường tiêu thụ sản phẩm chủ yếu tập trung trong nước, chưa đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu hàng hóa