TIỂU LUẬN MÔN QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH MÔ HÌNH QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG NHẬP KHẨU VÀ PHÂN PHỐI THÀNH PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH B. BRAUN VIỆT NAM

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG 4 1.1. Các lý thuyết cơ bản 4 1.1.1. Khái niệm về chuỗi cung ứng 4 1.1.2. Vai trò của chuỗi cung ứng 4 1.1.3. Các thành phần trong chuỗi cung ứng 4 1.2. Mô hình Supply Chain Operation Reference (SCOR) 5 1.2.1. Khái niệm mô hình SCOR 5 1.2.2. Đặc điểm mô hình SCOR 5 1.3. Công cụ quản lý chuỗi cung ứng Third Eye (3rd Eye) 6 1.3.1. Khái quát chung về 3rd Eye 6 1.3.2. Một số ưu điểm của 3rd Eye 6 1.3.3. Một số mặt hạn chế của 3rd Eye 7 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔ HÌNH QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG NHẬP KHẨU VÀ PHÂN PHỐI THÀNH PHẨM CỦA B. BRAUN VIỆT NAM 8 2.1. Khái quát về Công ty TNHH B. Braun Việt Nam 8 2.1.1. Giới thiệu chung 8 2.1.2. Hệ sinh thái dịch vụ của B.Braun Việt Nam 9 2.1.3. Cơ cấu tổ chức, quản trị và kiểm soát 9 2.1.4. Tổng quan chuỗi cung ứng 10 2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh 10 2.2. Mô hình chuỗi cung ứng nhập khẩu và phân phối thành phẩm của B. Braun Việt Nam (Trading – Imported FGs) 11 2.2.1. Nhà cung ứng thành phẩm 11 2.2.2. Phòng ban Supply Chain 11 2.2.3. Hệ thống kênh phân phối 13 2.2.4. Khách hàng 13 CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ MÔ HÌNH QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG NHẬP KHẨU VÀ PHÂN PHỐI THÀNH PHẨM CỦA B. BRAUN VIỆT NAM 15 3.1. Đánh giá mức độ hiệu quả trong hoạt động quản lý chuỗi cung ứng nhập khẩu và phân phối thành phẩm của B. Braun qua mô hình SCOR 15 3.1.1. Quy trình Lập kế hoạch 15 3.1.2. Quy trình Tạo nguồn 15 3.1.3. Quy trình Sản xuất 15 3.1.4. Quy trình Giao hàng 16 3.1.5. Quy trình Trả lại 16 3.2. Thành tựu B. Braun đạt được trong hoạt động quản lý chuỗi cung ứng, nhập khẩu và phân phối thành phẩm 16 3.2.1. Tối ưu hóa lượng hàng tồn kho 16 3.2.2. Tăng cường khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng 17 3.2.3. Nâng cao hiệu quả hoạt động 17 3.3. Một số hạn chế còn tồn tại trong hoạt động quản lý chuỗi cung ứng của B. Braun 18 3.3.1. Tính linh hoạt 18 3.3.2. Chi phí 18 3.3.3. Khối lượng công việc và chất lượng nhân sự 19 3.3.4. Mô hình kinh doanh 19 CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG NHẬP KHẨU VÀ PHÂN PHỐI THÀNH PHẨM CHO B. BRAUN VIỆT NAM 21 4.1. Cải thiện mô hình kinh doanh 21 4.2. Chất lượng nhân sự công ty 22 TÀI LIỆU THAM KHẢO 25 LỜI MỞ ĐẦU 1.Lý do lựa chọn đề tài Trong bối cảnh ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, việc chiếm lĩnh và giữ vững thị trường là vô cùng khó khăn. Ngoài việc cải tiến chất lượng sản phẩm, đưa các sản phẩm và thiết bị y tế hiện đại nhất, hữu hiệu nhất vào thị trường Việt Nam, B. Braun đang cố gắng tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu suất hoạt động của công ty. Để thực hiện mục đích đó, một trong những mục tiêu quan trọng được triển khai thực hiện là tìm ra giải pháp tối ưu hóa hiệu quả hoạt động mô hình quản lý chuỗi cung ứng, đặc biệt là chuỗi cung ứng nhập khẩu và phân phối thành phẩm – hay còn được gọi là chuỗi Trading (Import FGs). Chính vì vậy, nhóm lựa chọn đề tài “Phân tích hoạt động quản lý chuỗi cung ứng nhập khẩu và phân phối thành phẩm của công ty TNHH B. Braun Việt Nam” để tìm hiểu cách thức hoạt động trong quản lý chuỗi cung ứng nhập khẩu và phân phối thành phẩm của công ty, những vấn đề khó khăn còn tồn đọng, từ đó tìm ra giải pháp khắc phục. 2.Tổng quan tình hình nghiên cứu Quản lý chuỗi cung ứng vốn là đề tài không mới, nhưng những mô hình được áp dụng để tối ưu hóa hoạt động này tại Việt Nam lại chưa được tận dụng một cách triệt để. Thông qua quá trình tìm hiểu của nhóm, một số nghiên cứu về vấn đề này được đề cập dưới đây như sau: Thứ nhất, nghiên cứu về việc đánh giá hiệu quả chuỗi cung ứng bằng mô hình SCOR (Jain V. và cộng sự, 2022). Trong nghiên cứu này, mô hình SCOR được phát triển nhờ sự đóng góp của các nhóm chuyên gia đánh giá và kiểm toán chuỗi cung ứng. Việc áp dụng các tiêu chuẩn như vậy có thể vượt qua thách thức chính của quản lý hiệu suất chuỗi cung ứng, tức là thiếu hiểu biết về các số liệu và áp dụng chúng trong bối cảnh đa tổ chức. Một khuôn khổ tiêu chuẩn nổi tiếng và được sử dụng rộng rãi để đánh giá hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng là mô hình Tham chiếu Hoạt động Chuỗi Cung ứng (SCOR). SCOR dựa trên kinh nghiệm của nhóm tư vấn bao gồm những người hành nghề ở nhiều tổ chức khác nhau. SCOR chia các quy trình chuỗi cung ứng thành Kế hoạch, Nguồn, Thực hiện, Phân phối và Trả lại. 1 Thứ hai, nghiên cứu về việc sử dụng mô hình Third Eye trong quản lý chuỗi cung ứng (Khánh Giao và cộng sự, 2021). Trong nghiên cứu này, công cụ 3rd Eye giúp cho các nhà quản trị nắm rõ cơ sở dữ liệu được lấy từ hệ thống phần mềm tương thích, giảm áp lực công việc cho bộ phận SCM: đặt hàng, đưa số liệu hàng đặt vào hệ thống, kiểm soát lượng hàng tồn kho phù hợp với chiến lược của công ty. 3rd Eye là một trang web chạy trên internet dựa vào công cụ đặt hàng bổ sung một cách tự động, cho phép cả hai phía nhà cung ứng hàng và các trung tâm phân phối hàng địa phương giám sát các giao dịch hàng ngày, các đơn đặt hàng và tồn kho của các công ty con nhằm quản lý lượng hàng tồn kho ở mức hợp lý nhất. 3.Mục tiêu nghiên cứu Tìm hiểu về mô hình chuỗi cung ứng nhập khẩu và phân phối thành phẩm của B. Braun Việt Nam, bao gồm thực trạng hoạt động, hiệu quả quản lý, từ đó tìm ra những khó khăn còn tồn đọng và đề xuất phương hướng giải quyết. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Thứ nhất, đối tượng nghiên cứu: Hoạt động Quản lý chuỗi cung ứng nhập khẩu và phân phối thành phẩm của công ty TNHH B.Braun Việt Nam Thứ hai, phạm vi nghiên cứu: Công ty TNHH B.Braun Việt Nam 5.Phương pháp nghiên cứu Tổng hợp và phân tích tài liệu 6.Kết cấu đề tài Bài tiểu luận được chia thành 4 phần như sau: Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản lý chuỗi cung ứng Chương 2: Phân tích mô hình quản lý chuỗi cung ứng nhập khẩu và phân phối thành phẩm của B. Braun Việt Nam Chương 3: Đánh giá mô hình quản lý chuỗi cung ứng nhập khẩu và phân phối thành phẩm của B. Braun Việt Nam (SCOR) Chương 4: Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý chuỗi cung ứng cho B.Braun Việt Nam Nhóm xin gửi lời cảm ơn chân thành đến ThS. Phạm Thị Hiền Minh – Giảng viên bộ môn Quản lý chuỗi cung ứng và anh Lê Việt Hưng Supply Chain Manager tại B. Braun 2 Việt Nam đã giúp đỡ nhóm trong suốt quá trình tìm hiểu và hoàn thành tiểu luận này. Tuy nhiên, do sự giới hạn trong khả năng nghiên cứu và kinh nghiệm còn nhiều hạn chế nên bài tiểu luận không thể tránh khỏi những sai sót nhất định. Nhóm rất mong nhận được ý kiến đóng góp từ thầy cô và bạn đọc để bài nghiên cứu được hoàn thiện hơn. Chúng em xin chân thành cảm ơn 3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG 1.1. Các lý thuyết cơ bản 1.1.1. Khái niệm về chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng (supply chain) là một hệ thống liên kết các đơn vị kinh doanh từ giai đoạn sản xuất, gia công, đóng gói, phân phối cho đến tiêu dùng cuối cùng. Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các hoạt động và quá trình liên quan đến sản xuất và phân phối sản phẩm từ nguyên vật liệu đến khách hàng cuối cùng. 1.1.2. Vai trò của chuỗi cung ứng Một chuỗi cung ứng hoàn hảo sẽ giúp doanh nghiệp có thêm nhiều lợi thế trong kinh doanh và tối đa hóa chi phí, tăng lợi nhuận. Hoạt động quản trị tốt sẽ bảo đảm được đầu vào, đầu ra của hàng hóa từ đó giảm lượng hàng tồn kho đồng thời giảm được các rủi ro cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh và giành được chỗ đứng trên thị trường. Bên cạnh đó, việc quản lý tốt chuỗi cung ứng sẽ mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp chẳng hạn như: Giảm thiểu chi phí khi thực hiện chuỗi cung ứng; Tăng lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp; Giảm được chi phí giá thành mỗi sản phẩm; Đảm bảo và làm giảm lượng hàng tồn kho; Dễ dàng dự báo lượng cầu sản phẩm; Duy trì và cải thiện vòng cung ứng của các đơn hàng 1.1.3. Các thành phần trong chuỗi cung ứng Một chuỗi cung ứng gồm có 5 thành phần cơ bản: nhà cung cấp nguyên liệu thô, nhà sản xuất, nhà phân phối, đại lý bán lẻ và khách hàng. Nhà cung cấp nguyên liệu thô: Đây là đơn vị cung cấp nguyên liệu thô để sản xuất sản phẩm hoàn thiện. Nhà sản xuất: Nhà sản xuất là đơn vị sản xuất sản phẩm hoàn thiện từ nguyên liệu thô được cung cấp bởi nhà cung cấp nguyên liệu thô. Nhà phân phối: Sau khi sản phẩm hoàn thiện được sản xuất, nhà phân phối sẽ đảm nhận việc phân phối sản phẩm này đến các đại lý bán lẻ. 4 Đại lý bán lẻ: Đây là đơn vị bán sản phẩm hoàn thiện đến khách hàng cuối cùng. Đại lý bán lẻ sẽ mua sản phẩm từ nhà phân phối hoặc nhà sản xuất và bán lẻ cho từng khách hàng. Khách hàng: Đây là người cuối cùng sử dụng sản phẩm hoàn thiện. Khách hàng có thể mua sản phẩm trực tiếp từ đại lý bán lẻ hoặc qua các kênh bán hàng khác như trực tuyến hoặc trực tiếp từ nhà sản xuất nếu sản phẩm được bán trực tiếp. 1.2. Mô hình Supply Chain Operation Reference (SCOR) 1.2.1. Khái niệm mô hình SCOR Chuỗi cung ứng hiện nay thường dựa vào chuỗi cung ứng quốc tế SCOR (Supply – Chain Operations Reference). SCOR là một mô hình quản lý chuỗi cung ứng phổ biến được sử dụng trên toàn thế giới. Nó được thiết kế để cung cấp một khung tài liệu chuẩn cho các doanh nghiệp để quản lý và tối ưu hóa hoạt động của chuỗi cung ứng. 1.2.2. Đặc điểm mô hình SCOR Theo mô hình SCOR, chuỗi cung ứng quốc tế, bao gồm bốn phần chính: Plan (Kế hoạch): Đây là bước đầu tiên trong quản lý chuỗi cung ứng quốc tế, nơi các doanh nghiệp phải xác định chiến lược và kế hoạch tổng thể cho việc vận hành chuỗi cung ứng của mình. Điều này bao gồm lập kế hoạch và quản lý các yếu tố như sản xuất, vận chuyển, lưu trữ và phân phối sản phẩm. Source (Nguồn cung): Bước tiếp theo là quản lý các nguồn cung trong chuỗi cung ứng quốc tế. Nó bao gồm các hoạt động liên quan đến việc tìm kiếm, chọn lựa và đàm phán với các nhà cung cấp khác nhau trên toàn cầu để đảm bảo nguồn cung ổn định và chất lượng cao cho chuỗi cung ứng. Make (Sản xuất): Bước thứ ba là sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ tại các nhà máy hoặc trung tâm sản xuất. Điều này bao gồm các hoạt động liên quan đến quản lý sản xuất, quản lý chất lượng và các hoạt động liên quan đến vận hành máy móc, dụng cụ, vật liệu và lao động. Deliver (Vận chuyển): Bước cuối cùng là quản lý các hoạt động vận chuyển, bao gồm lưu trữ, đóng gói, vận chuyển và phân phối sản phẩm cho khách hàng trên toàn thế giới. Điều này bao gồm cả quản lý vận tải và các dịch vụ liên quan đến vận chuyển, bao 5 gồm quản lý đơn hàng, quản lý kho, quản lý dịch vụ khách hàng và quản lý định vị sản phẩm. Return (Trả lại): Quy trình này liên quan đến việc quản lý sản phẩm bị trả lại từ khách hàng hoặc từ quá trình sản xuất. Quy trình trả lại bao gồm việc xử lý sản phẩm bị lỗi, hàng tồn kho thừa, và thực hiện quá trình tái chế hoặc xử lý. Mục tiêu của quy trình này là giảm lãng phí, tối ưu hóa quy trình hoàn trả và thúc đẩy sự phát triển bền vững. Enable (Giao quyền): Quy trình này bao gồm các quy trình liên quan đến SCM như quy tắc kinh doanh, hiệu suất của cơ sở, tài nguyên dữ liệu, hợp đồng, sự tuân thủ và quản lý rủi ro. 1.3. Công cụ quản lý chuỗi cung ứng Third Eye (3rd Eye) 1.3.1. Khái quát chung về 3rd Eye 3rd Eye là một trang web chạy trên intranet dựa vào công cụ đặt hàng bổ sung một cách tự động, cho phép cả hai phía nhà cung ứng hàng và các trung tâm phân phối hàng địa phương giám sát các giao dịch hàng ngày, các đơn đặt hàng và tồn kho của các công ty con nhằm quản lý lượng hàng tồn kho ở mức hợp lý nhất. Mục tiêu của 3rd Eye là: Tích hợp dữ liệu dành cho các đơn vị chưa sử dụng hệ thống SAP; Tiết kiệm thời gian cho việc đặt hàng bằng cách tự động tạo ra đơn đặt hàng dưa vào lượng hàng tồn kho, nhu cầu tiêu thụ thực tế và dự báo. 1.3.2. Một số ưu điểm của 3rd Eye Công cụ quản lý chuỗi cung ứng 3rd Eye có một số ưu điểm vượt trội cho doanh nghiệp như sau. Thứ nhất, công cụ 3rd Eye giúp các nhà quản lý ở tất cả các nước trong khu vực tham gia vào hệ thống chia sẻ thông tin về dự trữ tồn kho cho nhau, từ đó giúp các công ty con có thể dễ dàng kết nối với các trung tâm phân phối hoặc công ty mẹ để tìm kiếm nguồn hàng khi cần thiết. Thứ hai, 3rd Eye giúp lưu trữ, cập nhật thông tin mỗi ngày về lượng hàng, tồn kho, dự trữ,... Thứ ba, 3rd Eye cũng giúp cắt giảm chi phí thông qua việc giảm thiểu người sử dụng SAP. Trước đây, các giám đốc Sales Marketing đều cần ID trong hệ thống SAP chỉ để 6 theo dõi số lượng bán hàng, tồn kho, hoặc bộ phận SCM phải làm báo cáo tồn kho và bán hàng mỗi ngày để chuyển thông tin tới các giám đốc. Mỗi ID trong hệ thống SAP có chi phí rất cao (khoảng 3.000 USD năm). Sau khi sử dụng công cụ 3rd Eye, chi phí trong SCM sẽ được cắt giảm do sử dụng các ID miễn phí, số liệu bán hàng, tồn kho cũng sẽ được cập nhật mỗi ngày. Thứ tư, hệ thống 3rd Eye cũng cung cấp Red Line Report, là báo cáo cảnh báo cho bộ phận SCM về tình trạng hàng tồn kho của mình. 1.3.3. Một số mặt hạn chế của 3rd Eye Bên cạnh những ưu điểm vượt trội mà công cụ 3rd Eye mang lại, nó cũng có một số mặt hạn chế như sau. Thứ nhất, việc chuẩn bị các đơn hàng phát sinh trong thời gian ngắn còn bị chậm trễ, chưa có tính kịp thời cao do các đơn đặt hàng chỉ được chuyển cho nhà cung cấptrung tâm phân phối vào một ngày nhất định trong tuần. Thứ hai, nếu có nhu cầu bổ sung gấp, phải yêu cầu người phụ trách mặt hàng đó ở bộ phận SCM của nhà cung cấp mở DOP thì mới có thể đặt hàng được. Một số trường hợp, nhân viên này nghỉ phép, không có người thay thế nên phải hỏi nhiều nơi, tốn thời gian. Thứ ba, đối với các mặt hàng thiết bị, dụng cụ phẫu thuật Aesculap, phần lớn là các mặt hàng đặt hàng trực tiếp, và mỗi đơn hàng thường có nhiều mặt hàng (từ 50 đến vài trăm mặt hàng), nếu phải làm động tác yêu cầu mở DOP rồi sau đó mới chuyển đơn hàng DOP cho từng món thì quá mất nhiều thời gian và công sức. Thứ tư, người mua sẽ không thấy được ngày hàng sẽ tới cảng đến. Thứ năm, công cụ 3rd Eye chưa ghi chú lại rõ về ngày đặt hàng và gửi hàng cho các bên nắm rõ. 7 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔ HÌNH QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG NHẬP KHẨU VÀ PHÂN PHỐI THÀNH PHẨM CỦA B. BRAUN VIỆT NAM 2.1. Khái quát về Công ty TNHH B. Braun Việt Nam 2.1.1. Giới thiệu chung Công ty Dược phẩm B. Braun được thành lập năm 1839 tại Melsulgen Đức; là một công ty hàng đầu về lĩnh vực sản xuất dược phẩm và dụng cụ y tế với trên 160 năm kinh nghiệm, B. Braun có hơn 150 văn phòng đại diện và các chi nhánh trên toàn thế giới. Công ty B. Braun hoạt động tại Việt Nam từ năm 1997, ban đầu là liên doanh giữa tập đoàn công nghiệp dược phẩm Sdn. Bhn., Malaysia (trụ sở chính của B. Braun tại Châu Á Thái Bình Dương) và Xí nghiệp Dược phẩm Hà Nội. Vào năm 2008, B. Braun đã đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất dụng cụ y tế tại KCN Thanh Oai, Hà Nội với tổng vốn đầu tư 35 triệu USD. Đây là nhà máy sản xuất thiết bị y tế lớn nhất Việt Nam và đến tháng 102011, nhà máy mới chính thức đưa vào hoạt động. Hình 2.1a. Lịch sử hình thành B. Braun Việt Nam Nguồn: Website B. Braun Việt Nam 8 Tên công ty: Công ty TNHH B. Braun Việt Nam Ngày thành lập: 02012007 Trụ sở chính: Số 170 Đường La Thành, Quận Đống Đa, TP Hà Nội Nhà máy: Cụm Công nghiệp Thanh Oai, huyện Thanh Oai, Hà Nội 2.1.2. Hệ sinh thái dịch vụ của B.Braun Việt Nam B. Braun cung cấp các sản phẩm và hệ thống gây tê, chăm sóc tích cực, tim mạch, điều trị máu ngoài cơ thể và phẫu thuật, cũng như cung cấp dịch vụ cho các phòng khám, bác sĩ trong phòng mạch tư và ngành dịch vụ chăm sóc tại gia. Tổng cộng, các dòng sản phẩm B. Braun bao gồm 5.000 sản phẩm khác nhau, trong đó 95% sản phẩm được sản xuất bởi công ty. 2.1.3. Cơ cấu tổ chức, quản trị và kiểm soát 9 Hình 2.1b. Cơ cấu tổ chức của B.Braun Việt Nam Nguồn: Tài liệu nội bộ B.Braun Việt Nam 2.1.4. Tổng quan chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng tại B. Braun Việt Nam được chia làm 2 phần: Trading (gồm Chuỗi cung ứng nhập khẩu và phân phối thành phẩm) và Production (gồm Pharma Plant và Medical Devices Plant) như trong mô hình dưới đây: SCM Model Trading (Imported FGs) Production Pharma Plant Medical Devices Plant Hình 2.1c. Mô hình chuỗi cung ứng tại B. Braun Việt Nam 2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh Bảng 2.1. Tình hình doanh thu của B. Braun Việt Nam các năm 2016 2020 Chỉ tiêu Năm Năm Năm Năm Năm 2016 2017 2018 2019 2020 Doanh thu (tỷ đồng) 1.400,77 1.574,33 1.730,12 1.827,77 1.821,7 Tăng trưởng doanh thu 10,0 12,4 9,9 5,6 0,3 (%) Nguồn: Tài liệu nội bộ B. Braun Việt Nam Tăng trưởng doanh thu của B. Braun Việt Nam có xu hướng giảm dần trong giai đoạn 2017 2020 (từ 12,4% năm 2017 xuống 0,3% năm 2020) (Bảng 2.2). Trong đó có 3 năm liền B. Braun Việt Nam đã không đạt mục tiêu tăng trưởng doanh thu trên 10% là năm 2018 (9,9%), năm 2019 (5,6%) và năm 2020 (0,3%).