TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG GIÁO TRÌNH MƠN HỌC QUẢN TRỊ HỌC Biên soạn: Ths Nguyễn Tam Sơn Chương V CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN Chức điều khiển chức chung quản trị liên quan đến hoạt động hướng dẫn, đôn đốc, động viên, khuyến khích người thuộc quyền thực định nhằm đạt đến mục tiêu tổ chức Như vậy, muốn thực hoạt động nêu người lãnh đạo phải có quyền lực thực điều khiển người khác Quyền lực đâu mà có? Hiện có nhiều ý kiến khác quyền lực quản trị I LÝ THUYẾT VỀ QUYỀN LỰC QUẢN TRỊ Khái niệm quyền lực quản trị - Theo Giáo sư John Frennch Bertram Ravew, người Mỹ quyền lực quản trị “Sự sai khiến kiểm soát mà nhà quản trị có hành xử người khác” - Theo Giáo sư Vũ Phú “Quyền lực tổ chức trước hết thể quyền định hay đưa thị Quyền hành lực cho phép yêu cầu cấp phải hành động theo đạo mình” - Theo TS Bùi Duy Huân “Quyền hành lực định, huy, cưỡng bức, khen thưởng, trừng phạt hay lệnh thuộc cấp trông đợi tiến hành họ” Từ khái niêïm rút đặc điểm chung quyền lực: a Đặc điểm 1: Nhà quản trị sử dụng quyền lực công cụ để thực chức Thật vậy, dù bất đâu, loại tổ chức người quản trị phải sử dụng “Quyền” để bảo, đôn đốc, động viên khuyến khích, bắt buộc, thúc ép, … người khác làm theo định Tuy nhiên mệnh lệnh người quản trị truyền cấp chấp hành nghiêm chỉnh, mà có đặc điểm thứ b Đặc điểm 2: Tính gắn bó gữa thành viên tổ chức Được thể mối quan hệ quyền lực, trách nhiệm bên trình thực mục tiêu chung tổ chức Mối quan hệ tương tác gắn bó bên tổ chức đảm bảo cho quyền lực thực thi cách nghiêm túc, triệt để Chất keo kết dính thành viên tập thể có nhiều, trước hết phải kể tới “Văn hóa tổ chức” mà người quản trị tạo lập chúng nhiều năm tháng 2 Lý thuyết quyền lực quản trị Hiện có nhiều lý thuyết lực quản trị khác có nhiều cách tiếp cận quyền lực quản trị không giống Tuy nhiên lý thuyết quyền lực quyền lực quản trị tiếp cận từ nguồn gốc phát sinh chúng nhiều người ủng hộ có tính thực tiễn cao Sau nội dung chủ yếu quyền lực quản trị theo cách tiếp cận a Quyền lực thức Là quyền lực phát sinh từ chức vụ mà cấp định thức, thành viên tập thể phải tôn phục Vì vậy, có chức vụ cao quyền lực lớn, ngược lại chức vụ nhỏ quyền lực thấp không chức vụ quyền lực thức không Tuy nhiên, điều kiện cần chưa đủ để nhà quản trị thực đầy đủ chức hay nói cách khác có “Quyền” chưa đủ “Lực” tác động Vì vậy, người quản trị cần có quyền lực khác b Quyền lực chuyên môn Là quyền lực phát sinh từ lực chuyên môn Người quản trị có lực chuyên môn vững vàng khiến người khác phải tôn phục anh ta, nghe làm theo đòi hỏi Vì vậy, quyền lực nhiều hay phụ thuộc vào trình độ chuyên môn cao hay thấp c Quyền lực tôn vinh Đó quyền lực nhà quản trị phát sinh từ ngưỡng mộ người khác, có đặc điểm đặc biệt Người thường có phẩm chất đạo đức lực tốt, khiến cho người khác tôn vinh, nghe làm theo đòi hỏi Như vậy, muốn có quyền lực cao đòi hỏi người quản trị phải sức phấn đấu tu dưỡng tốt Ba loại quyền lực tạo thành quyền lực thực nhà quản trị Người quản trị có đủ loại quyền lực dù cương vị yêu cầu người khác làm việ người quyền chấp hành cách nghiêm túc II KHÍCH ĐỘNG QUẢN TRỊ Muốn điều khiển người khác quyền thực mà biết sử dụng quyền để tạo động lực thúc đẩy mạnh mẽ đến đối tượng hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ Khích động quản trị cách thức mà nhà quản trị thực quyền “điều khiển“ người khác nhằm tạo động lực thúc đẩy người khác thực mệnh lệnh cách mạnh mẽ Nếu có biết dùng quyền lệnh cho người khác làm mà không cách tạo động lực định để thúc đẩy quyền làm việc chắn hiệu quản trị không cao Hiện có nhiều lý thuyết tạo động lực thúc đẩy Sau tóm tắt số nội dung lý thuyết tạo động lực thúc đẩy thuộc trường phái Cổ điển trường phái Tác phong Theo trường phái Cổ điển Để tạo động lực thúc đẩy phải phân công trách nhiệm rõ ràng, tăng cường kiểm tra, kiểm soát khuyến khích lợi ích vật chất Bởi họ cho rằng, chất người lười biếng tránh nặng tìm nhẹ, không tự giác thực đầy đủ trách nhiệm mà cấp giao phó Thực chất lý thuyết lý thuyết “Cây gậy củ cà rốt” Sử dụng gây để đe dọa trừng phạt (phân công trách nhiệm, kiểm tra - kiểm soát) sử dụng “củ cà rốt” để khuyến khích nhiệt tình hăng hái họ lợi ích vật chất Lý thuyết thực đóng góp không nhỏ cho tiến nhân loại lónh vực quản trị kỷ XX mà đặc biệt lại có ý nghóa to lớn nước phát triển, mức độ dân trí thấp nhu cầu người lao động đề cao vai trò vật chất đời sống xã hội Trường phái Tác phong Trái lại với trường phái Cổ điển, trường phái Tác phong chủ trương tác động mặt tinh thần, họ coi trọng yếu tố tâm lý, mối quan hệ xã hội tổ chức như: Trắc nghiệm tâm lý tuyển chọn nhân viên; thừa nhận đóng góp cá nhân tổ chức; tìm hiểu nhu cầu để đáp ứng nhu cầu cá nhân; tìm hiểu tâm lý cá nhân tâm lý tập thể để tác động phù hợp tâm lý đối tượng… Từ tư tưởng trường phái này, ngày chúng phát triển thành nhiều môn khoa học như: Tâm lý học; xã hội học Và nhà quản trị ứùng dụng chúng vào thực hành quản trị đạt nhiều thành to lớn III CÁ NHÂN VÀ TÂM LÝ CÁ NHÂN Quản trị suy quản trị người, muốn tác động có hiệu cần phải hiểu họ Hành vi cá nhân a Cá nhân đặc điểm tâm lí cá nhân a1 Khái niệm cá nhân: Là người cụ thể (chứ người nói chung) có đặc điểm tâm lí riêng, làm cho phân biệt người với người khác, làm cho họ họ người khác a2 Khái niệm tâm lí cá nhân: - Theo GS Vũ Thế Phú “Tâm lí người toàn sống tinh thần, giới nội tâm người” - Theo TS.Bùi Ngọc Oánh “… Tâm lí người gắn bó với hoạt động họ Bất hoạt động người có tâm lí Như thế, tượng tâm lí có nhiều, …” a3 Các đặc điểm tâm lí cá nhân - Xu hướng: Nhu cầu, động cơ, lí tưởng, niềm tin, giới quan cá nhân định hành vi cá nhân Khi người có lí tưởng, niềm tin, … mãnh liệt vượt qua khó khăn thử thách để đến mục tiêu chọn; ngược lại người lí tưởng, niềm tin, … làm việc tốt Do vậy, quản trị cần khích lệ, động viên, giáo dục người sống có niềm tin, hy vọng để họ sống tốt hơn, cống hiến nhiều cho tổ chức mà họ sống làm - Tính cách: Thuộc tính tâm lí phức hợp cá nhân bao gồm nhiều thuộc tính tâm lí riêng biệt cá nhân kết hợp lại với nhau, biểu hệ thống thái độ cá nhân với thực thể hệ thống hành vi, cử chỉ, cách nói cá nhân Trong người có hai tính cách tốt xấu Tính cách tốt thể dũng cảm, chân thành, chung thủy, thuận hiếu, …; ngược lại tính cách xấu thể hèn nhát, dối trá, phản bội, … Trong quản trị, phải biết chăm sóc nâng niu người tốt việc tốt, làm cho ngày sinh sôi nảy nở nhiều, lấn át tính cách xấu; đồng thời kiên lên án người xấu việc xấu để ngăn chặn chúng phát triển nhiều - Khí chất: Là thuộc tính tâm lí phức hợp, biểu cường độ, tốc độ nhịp độ hoạt động tâm lí, thể sắc thái hành vi, cử chỉ, cách nói cá nhân Theo viện só Viện hàn lâm khoa học Liên x PAPLOP xã hội loài người có loại bản: Người có khí chất sôi nổi; Người có khí chất linh hoạt; Người có khí chất điềm tónh Người có khí chất ưu tư Với loại người trên, quản trị cần phải điều tra nghiên cứu cẩn thận, từ có biện pháp tác động hay sử dụng họ cho phù hợp công việc cụ thể, nhằm khai thác hết khả tiềm ẩn người Ngụ ngôn Nga có câu “Anh thợ giầy làm bánh, anh đầu bếp vá giầy đừøng mong chi có thành tốt được” - Năng lực: Là tổng hợp thuộc tính độc đáo cá nhân, phù hợp với yêu cầu đặc trưng hoạt động định, bảo đảm hoàn thành có hiệu lónh vực hoạt động Năng lực hai yếu tố tạo nên, yếu tố thần đồng (độ thông minh) bẩm sinh học hỏi, rèn luyện mà có Nếu lực người 100% yếu tố học tập, rèn luyện tạo nên chiếm 97% có 3% yếu tố thần đồng Điều cho ta thấy rằng, quản trị cần phải tạo điều kiện hội cho người học tập, rèn luyện phấn đấu trưởng thành, tài sản vô giá, nguồn lực nguồn lực trình phát triển tổ chức b Hành vi cá nhân Hành vi cá nhân biểu nhiều mặt: thể qua thái độ lòng hay không lòng, thích (vui vẻ tán thưởng) hay không thích (buồn chán, giận dữ) Hành vi thể qua nhân cách cách đối nhân xử việc, thực giới xung quanh (nói tế nhị, chưởi bới, công, chống trả người khác, …) Hành vi cá nhân thể qua nhận thức phân biệt đúng, sai; biết bênh vực lẽ phải phê phán điều trái, … Những hành vi biểu tính cách tốt cần phải nâng niu, chăm chút làm cho ngày phát triển; đồng thời phải lên án hành vi vi phạm đạo đức, lối sống, truyền thống tốt đẹp dân tộc công ty Sự tự vệ cá nhân “Đấu tranh” để tự vệ, bảo đảm cho tồn phát triển cá nhân qui luật phổ biến lónh vực hoạt động đời sống xã hội nói chung môt tổ chức doanh nghiệp nói riêng diễn cách tự nhiên, thường xuyên, liên tục Do có nhiều “sức ép” khác lực, nhận thức cá nhân không giống nhau, nên chế tự vệ diễn muôn hình muôn vẻ, có cách tự vệ mang tính tích cực đồng thời có cách tự vệ tiêu cực a Tự vệ tích cực Cá nhân tự nổ lực làm việc, học tập, rèn luyện để tiến lên nấc thang cao tổ chức tự khẳng định vai trò tổ chức để “đe doạ” hay tụt hậu, … Và, họ cảm thấy tự bảo vệ lấy để tồn phát triển Đây cách tự vệ tích cực, quản trị cần tạo điều kiện thuận lợi để cá nhân tự khẳng định tổ chức b Tự vệ tiêu cực Những người thường có mâu thuẫn với tổ chức mà trước hết người lãnh đạo họ Do nhận thức lực có hạn mà họ không chọn biện pháp tự vệ tích cực mà chọn biện pháp tự vệ tiêu cực sau: - Lãnh đạm thờ ơ, không quan tâm đến tổ chức trung bình chủ nghóa, không ủng hộ chống đối ai, làm mặc họ, ï… Dùng lời nói hành động thô bạo, phạm pháp để chống trả lại cấp người khác, … Rời bỏ tổ chức Sự hội nhập Do tác động nhiều yếu tố ngoại cảnh thay đổi mặt nhận thức dẫn đến cá nhân có mâu thuẫn với phải sử dụng biện pháp tự vệ tiêu cực thường tồn không lâu mà hội nhập vào tổ chức mình, không rời bỏ tổ chức Điều kiện để thành viên hội nhập là: Ý thức, mục tiêu, lợi ích chung, chịu tác động ảnh hưởng bên bên nhau, tức “Cùng hội thuyền” Vì quản trị tính công tổ chức cần phải trì, điều kiện môi trường tốt cho hội nhập cá nhân, giữ vững khối đoàn kết trí tổ chức IV ĐOÀN NHÓM VÀ TÂM LÝ ĐOÀN NHÓM Tâm lý đoàn nhóm - Đoàn nhóm tập hợp người, liên kết với thành tổ chức với mục đích chung mà cá nhân riêng rẽ thực - Có hai loại nhóm: Nhóm thức không thức Nhóm thức hình thành tổ chức qui định phòng, ban, phân xưởng, tổ, … Nhóm không thức hình thành sở tâm lí, thích hay không thích, yêu hay ghét “Mỗi công ty có hai cấu tổ chức Một cấu thức, ghi điều lệ Còn quan hệ hàng ngày người tổ chức – HAROLD GENEEN” (trích: “Lời vàng cho nhà kinh doanh” – Nhà xuất trẻ năm 1994) - Mỗi loại đoàn nhóm nêu có đặc điểm tâm lí khác nhau: +Nhóm thức: Tâm lí thừa hành, cấp bậc, … +Nhóm không thức có hai loại cấu: Cơ cấu mở cấu khép kín Cơ cấu mở tổ văn nghệ, môt nhóm bóng bàn bao gồm người thích văn nghệ thể thao nội dung hoạt động lành mạnh có lợi cho tổ chức; cấu khép kín cấu hình thành có chung lợi ích cục bộ, họ hoạt động không công khai thường bất lợi cho tổ chức, quản lí cần phải tìm hiểu kó mục đích, thành viên nhóm đặc biệt thủ lónh nhóm để có biện pháp đối phó thích hợp Hành vi nhóm a Sự tự vệ nhóm Cơ cấu tự vệ (phòng vệ)ä có tính chất cá nhân cục “Đấu tranh” chống lại đe dọa nhóm để đạt tới mục đích chung nhóm Trong hai loại cấu thức không thức cấu tự vệ có phần khác - Ở cấu thức thường tự vệ bằøng biện pháp tích cực như: thành viên nhóm cố gắng vươn lên (thi đua) để khẳng định nhóm so nhóm khác, có biện pháp tự vệ không tích cực như: báo cáo không trung thực dùng mánh khoé định tranh thủ đồng tình cá nhân có uy tín cao tổ chức gây ảnh hưởng cho nhóm, … - Ở cấu không thức đặc biệt cấu khép, thường sử dụng biện pháp tự vệ tiêu cực : dùng thủ đoạn, động tác giả để chống lại đe dọa, làm phương hại đến tổ chức b Tiến trình hội nhập - Sự đe doạ từ nhiều phía khác khiến cho cá nhân tìm cách tự vệ, tự vệ cá nhân kết họ thường tìm cá nhân có “đồng số phận” tập hợp thành nhóm, dựa vào sức mạnh tập thể để phòng vệ có kết Khi đạt mục đích nhóm nhóm không hội nhập vào nhóm không thức hội nhập vào nhóm thức - Nếu nhóm thức có chuẩn mực đắn; có tổ chức chặt chẽ; người thủ lónh người mẫu mực; tạo đoàn kết trí nhóm ảnh hưởng tốt đến tinh thần, thái độ thành viên nhóm nhóm Ngược lại, tạo nhiều nhóm không thức phát sinh; dẫn đến tổ chức phân hoá, chia rẽ, đoàn kết, … Và, trường hợp nhóm không thức có ảnh hưởng lớn tổ chức, làm cho công tác quản trị khó khăn, phức tạp dẫn đến hoạt động tổ chức hiệu V LÃNH ĐẠO 1-Tâm lí lãnh đạo a Người lãnh đạo: Là người có chức vụ, quyền hạn trách nhiệm hệ thống quản trị Người lãnh đạo trước hết thành viên tổ chức, họ người sinh tạo thuyết “vó nhân” nói Lao động họ chủ yếu lao động trí óc, đòi hỏi sáng tạo khuôn mẫu sẵn Họ làm việc với người khác làm việc thay người khác b Người lãnh đạo hữu hiệu: thường có cá đặc điểm tâm lý sau: b1 Cá tính: - Luôn điềm tónh làm chủ tình Cá tính đòi hỏi người lãnh đạo không bi quan dao động trước khó khăn thử thách, không bị hút tình mà phải điềm tónh, chủ động đối phó chúng cách tốt nhất, điềm tónh điều kiện cần thiết giúp cho có đủ sáng suốt đề định xác giải tốt tình khó khăn, phức tạp nguy cấp nhất, tránh tượng nóng vội gây nguy hại cho tổ chức - Trung thực với thuộc cấp Là đức tính cần thiết tất quản trị viên cấp mà trước hết người lãnh đạo, tính trung thực người lãnh đạo chiếm kính trọng q mến thuộc cấp, nguồn động lực thúc đẩy họ sức hoàn thành tất mệnh lệnh đòi hỏi - Cởi mở kiên cần thiết Đức tính thể lónh người lãnh đạo, người có sống cởi mở với người, không ghim gút, thành kiến cá nhân luôn người đoán công việc, không “theo đuôi” người khác, biết việc cần nên làm kiên làm việc không nên làm, không nghe lời kẻ hội, xu nịnh “Nếu phải tổng hợp thành từ để nói lên phẩm chất giám đốc giỏi, nói Tính định – LEE IACOCCA” (trích: “Lời vàng cho nhà kinh doanh” – Nhà xuất trẻ năm 1994) - Giản dị không xuề xoà Cũng đứùc tính cần thiết mà người lãnh đạo cần phải có, bỡi giản dị làm cho quần chúng cảm mến gần gũi, giản dị không đến mức xề xòa đáng, tầm thường làm giảm tôn kính người khác - Nhiệt tình gương mẫu Bỡi người lãnh đạo gương sáng để người noi theo, thiếu nhiệt tình, gương mẫu công việc, đời sống sinh hoạt, … gây nhiều khó khăn công tác lãnh đạo - Trung tâm đoàn kế tổ chức Cá tính đòi hỏi người lãnh đạo phải sống đoàn kết với người mà trung tâm đoàn kết Ở cá nhân phận có rạng nứt đoàn kết, thông qua người hàn gắn - Là người trọng chữ tín b2 Uy tín - Uy tín có ý nghóa đặc biệt công tác lãnh đạo người lãnh đạo Người lãnh đạo có uy tín cao, ý kiến họ thường có trọng lượng cấp ngược lại bị thuộc cấp đàm tiếu, chấp hành cách miễn cưỡng - Uy tín người lãnh đạo hình thành từ hai nguồn: Từ “cái uy” chữ “tín” ”C uy” chức vụ tạo nên, chức vụ cao “cái uy” lớn ngược lại Chữ “tín” tín nhiệm người khác người lãnh đạo; tín nhiệm nhiều hay kết trình rèn luyện phấn đấu thân người đó; kết rèn luyện, phấn đấu cao tín nhiệm quần chúng nhiều ngược lại Trong thực tế có nhiều người thiếu tài đức cố tình tạo động tác giả để hòng tạo uy tín cho Uy tín người ta gọi uy tín giả như: uy tín sợ hãi cấp dưới; uy tín gia trưởng; uy tín khoản cách; uy tín công thần; uy tín mị dân, … 2- Hành vi lãnh đạo a Biểu tượng Người lãnh đạo người đứng đầu tổ chức hay nhóm, hành vi có ảnh hưởng to lớn đến tập thể Anh ta biểu tượng gương sáng cho thành viên tập thể noi theo Trong công việc người tận tụy nhân viên chăm làm việc; giữ nghiêm kỷ luật lao động nhân viên không dám trễ sớm Trong đời sống liêm chính, giản dị nhân viên không dám tham ô, lợi dụng Trong sinh hoạt mẫu mực nhân viên bắt chước theo, … b Phong cách lãnh đạo Có nhiều cách tiếp cận phong cách khác nên có nhiều tên gọi phong cách khác nhau: b1 Phong cách tiếp cận theo hệ thống Do giáo sư Likert đồng nghiệp Ông trường đại học Michigan (Mỹ) nghiên cứu kiểu mẫu phong cách nhà quản trị sơ đồ hệ thống sau: - Hệ thống 1: Kiểu lãnh đạo “Quyết đoán – áp chế” Kiểu thể chuyên quyền cao, thúc đẩy đối tượng đe doạ trừng phạt, phần thưởng hoi; thông tin từ xuống; định tâp trung người quản trị cấp cao - Hệ thống 2: Kiểu lãnh đạo “Quyết đoán – nhân từ” Kiểu lãnh đạo lòng tin cấp dưới; thúc đẩy đối tượng chủ yếu kích thích, khen thưởng; chấp nhận số thông tin cấp dưới; cho phép phần định cấp - Hệ thống 3: Kiểu lãnh đạo “Tham vấn” Thể tin tưởng hy vọng cấp dưới; trước định vấn đề thường có tham khảo cấp - Hệ thống 4: Kiểu lãnh đạo “Tham gia theo nhóm” Thể tin tưởng, hy vọng cấp dưới; tổ chức cho đối tượng tham gia ý kiến theo nhóm Tiếp cận dựa theo quyền lực quản trị, ta có phong cách lãnh đạo sau: b2 Phong cách lãnh đạo độc đoán (Chuyên quyền) Thể hiện, lệnh cho cấp thi hành; không tham khảo ý kiến người khác định Phong cách lãnh đạo thường thấy sử dụng phổ biến thời kỳ quân chủ, phong kiến “Quân xử thần tử, thần bất trung” sử dụng hạn chế quản trị doanh nghiệp với tình đặc biệt như: khẩn cấp; tổ chức hình thành; nội chia rẽ, bè phái đoàn kết nghiêm người lãnh đạo buộc phải sử dụng phong cách để trì hoạt động tổ chức giải pháp tình thời, sử dụng lâu dài b3 Phong cách lãnh đạo dân chủ Có đặc điểm sau: Trước định vấn đề gì, người lãnh đạo tham ý kiến người khác; dành nhiều quyền hạn cho cấp dưới; họ không hành động có nhiều thành viên tổ chức không đồng tình định họ Phong cách lãnh đạo có nhiều ưu điểm, sử dụng phổ biến quản trị doanh nghiệp nước ta nhiều nước giới b4 Phong cách lãnh đạo tự Có đặc điểm sau: Người lãnh đạo đề mục tiêu (nhiệm vụ) cho đối tượng, đối tượng tự chọn kế hoạch, phương pháp thực nhiệm vụ mình, người lãnh đạo sử dụng quyền lực can thiệp vào hoạt động đối tượng; người lãnh đạo đóng vai trò người giúp đỡ cho đối tượng hoạt động như: cung cấp phương tiện cần thiết, cung cấp thông tin, tạo môi trường thuận lợi giúp đỡ đối tượng gặp phải khó khăn hoạt động c Lựa chọn phong cách lãnh đạo - Lựa chọn phong cách theo kiểu ô bàn cờ Giáo sư Robert Jane Mouton đề xuất sau: 1.9 9.9 5.5 1.1 9.1 - Hàng ngang (trục hoành): thể quan tâm đến công việc - Hàng dọc (trục tung): thể quan tân đến người + Góc 1.9: Người quản trị quan tâm sâu sắc nhu cầu người, dẫn tới bầu không khí tâm lí thân không quan tâm đến công việc, thường nghiêng phía “Hữu” theo đuôi nhân viên, bỏ lỡ hội thực mục tiêu, nhiệm vụ + Góc 9.1: Nhà quản trị chuyên quyền công việc, họ quan tâm đến công việc mà không quan tâm đến người Nó giải công việc, thường hay va chạm, ủng hộ nhiều người chất lượng công việc họ thực không cao + Góc 9.9: Nhà quản trị quan tâm sâu sắc người cho công việc Đây loại người lý tưởng nhất, thực thực tế có tất việc phù họp lợi ích cá nhân tập thể Do đó, hy sinh phần công việc (lợi ích tập thể) để tăng thêm thoã mãn lợi ích cá nhân ngược lại hy sinh phần lợi ích cá nhân để tăng thêm lợi ích tập thể + Góc 1.1: Là góc quản trị suy nhất, họ không quan tâm đến người mà chẳng quan tâm đến công việc, trì hoạt động tổ chức mức tối thiểu Họ bỏ mặc tất cả, họ giữ vai trò người cung cấp thông tin từ xuống Từ phân tích góc, phong cách quản trị cực đoan, hai ông đề nghị chọn phong cách lãnh đạo góc (5.5) có hiệu - Sự chọn lựa trên, giúp cho ta phương hướng chung (không nên cực hay cực khác) không tốt, cần phải dung hòa yêu cầu công việc chung nguyện vọng đáng cá nhân Tuy nhiên, cần phân biệt phong cách lãnh đạo cách xử lý chúng tình cụ thể, người quản trị áp dụng nặng tính chuyên quyền người này, tình hay nặng tính dân chủ người khác tình khác sở lợi ích chung tổ chức có quan tâm đến lợi ích cá nhân “Không có giải pháp hoàn hảo cho vấn đề Không có định làm cho người vui lòng Tốt dung hòa Sau cân nhắc khả năng, định theo cách mà bạn cho tốt Nhưng lạy Chúa, đừng trì hoãn - PARKINSON” (trích: “Lời vàng cho nhà kinh doanh” – Nhà xuất trẻ năm 1994) Phương pháp lãnh đạo (phương pháp chung) - Theo TS Yves Enregle “Lãnh đạo làm cho người khác làm việc hiểu biết công việc để làm cho người khác làm” Muốn tác động đến người khác làm việc, người lãnh đạo phải thông qua phương pháp Phương pháp lãnh đạo tổng thể cách thức tác động người lãnh đạo đến đối tượng nhằm thực mục tiêu mong đợi Nếu so với chức năng, nguyên tắc phương pháp phận động nhất, người lãnh đạo phải biết lựa chọn phương pháp thích hợp cho tình đối tượng cụ thể mà phải biết thay đổi phương pháp phương pháp tỏ không thích hợp thay vào phương pháp thích hợp Vì vậy, phương pháp phong phú đa dạng, phân chúng thành loại sau: a Phương pháp hành - Là phương pháp sử dụng quyền lực mang tính chất bắt buộc đối tượng phải thực nhiệm vụ - Các công cụ để thực quyền lực mình: Các định quản trị; công cụ kế hoạch; công cụ tổ chức; công cụ sách, chế độ công cụ kỹ thuật quản trị khác - Sử dụng phương pháp hành trình lãnh đạo tập thể người điều cần thiết, thể quyền lãnh đạo người lãnh đạo, buộc đối tượng phải phục tùng vô điều kiện, làm cho công việc tiến hành cách nhanh chóng tương đối dễ thực Tuy nhiên, không nên lạm dụng phương pháp dẫn đến nhàm chán không muốn nói sợ hãi cấp họ nhận nhiều mệnh lệnh hành chính, hội phát sinh bệnh quan liêu giấy tờ, xa rời thực tế b Phương pháp kinh tế - Là sử dụng biện pháp khuyến khích lợi ích vật chất Chẳng hạn tăng giảm tiền lương, tiền thưởng, tiền phụ cấp, tiền bồi dưỡng, … “khoán” hình thức khuyến khích lợi ích vật chất mang lại nhiều hiệu nhiều ngành nghề nhiều lónh vực khác nhau, có ràng buộc quyền lợi nghóa vụ lại với nhau, muốn có quyền lợi bắt buộc phải thực tốt nghóa vụ Sử dụng phương pháp có ý nghóa to lớn công tác lãnh đạo, phát huy tính động sáng tạo cấp tạo động lực mạnh mẽ thúc đẩy đối tượng thực có hiệu nhiệm vụ Tuy nhiên, nhấn mạnh phương pháp kinh tế mà bỏ qua phương pháp khác khuyến khích cho chủ nghóa thực dụng phát triển, làm xói mòn nguyên tắc – đạo lý nhân cách người, gây nguy hại kinh tế – xã hội c Phương pháp giáo dục - Là phương pháp tác động lên tinh thần người lao động, nhằm khơi dậy tính tính tích cực, tính tự giác, hăng hái thi đua hoàn thành tốt nhiệm vụ giao Phương pháp giáo dục có ý nghóa to lớn tổ chức, người nguồn lực nguồn lực, cần phải phát triển toàn diện về: tư tưởng, trình độ, lực, thể lực, phẩm chất đạo đức, nhân sinh quan, giới quan, … có người có khả tự làm chủ thân xã hội Có nhiều cách khác để tiến hành việc giáo dục người Nhưng vào nội dung giáo dục người ta chia thành hai loại: giáo dục giáo dục cụ thể - Giáo dục giúp cho người phát triển toàn diện Thông qua hình thức đào tạo dài hạn bồi dưỡng ngắn hạn phù hợp với trình độ điều kiện đối tượng khác - Giáo dục cụ thể giáo dục mặt, cho tình cụ thể Thông qua hình thức: khen - chê; thuyết phục; tự phê bình phê bình; khen thưởng - kỷ luật; tổ chức phong trào thi đua lao động sản xuất, động viên khuyến khích, khen thưởng tập thể cá nhân tích cực, hạn chế tập thể cá nhân thiếu tích cực Mỗi loại phương pháp nêu có ưu, nhược điểm riêng Vì vậy, quản trị cần kết hợp đồng thời phương pháp lãnh đạo d Sự kết hợp phương pháp lãnh đạo Trong lãnh đạo cần sử dụng kết hợp loại phương pháp nhằm tạo động lực mạnh mẽ hơn, phương pháp hành tạo động lực trị, phương pháp kinh tế tạo động lục vật chất, phương pháp giáo dục tạo động lực tinh thần Đồng thời sử dụng kết hợp phương pháp khắc phục cho nhược điểm loại phương pháp Nếu phương pháp hành không dễ gây ức chế căng thẳng; nhấn mạnh khuyến khích lợi ích vật chất dễ sinh tư tưởng thực dụng; hay coi trọng giáo dục không nhàm chán Ttặng khen kèm theo “bao thư” VI TRUYỀN THÔNG TRONG QUẢN TRỊ Truyền thông truyền thông tin cho đối tượng nhận tin Mọi hoạt động nhà quản trị thông qua truyền thông Chất lượng truyền thông có ảnh hưởng lớn đến hiệu hoạt động tổ chức Các loại thông tin - a Căn tình trạng thông tin, ta có: Thông tin gốc hay thông tin sơ cấp Thông tin diễn suất hay thông tin thứ cấp - b Căn vào nguồn gốc thông tin: ta có: Thông tin bên trong: thông tin bên nội tổ chức Thông tin bên ngoài: thông tin bên tổ chức - c Căn theo đối tượng sử dụng thông tin: ta có: Thông tin huy hay thông tin từ xuống Thông tin chấp hành hay thông tin phản hồi – thông tin từ lên d Căn vào vai trò thông tin: ta có: - Thông tin báo cáo - Thông tin kế hoạch - Thông tin tổ chức - Thông tin kiểm tra - Thông tin thống kê - Thông tin kế toán Tiến trình truyền thông Trong tổ chức nhà quản trị sử dụng tiến trình truyền thông để thực chức năng, trì vai trò quản trị Có nhiều ý kiến khác bước tiến trình truyền thông, sau số bước 1 Ngườigởi, người tạo nguồn thông tin Mã hoá thông điệp Mạch chuyển kênh tryền thông Người nhận nhận thức thông tin Giải mã thông tin Thông tin phản hồi a Người gửi: người tạo nguồn thông tin phát thông tin đến người nhận, người bắt đầu tiến trình truyền thông Trước gửi thông tin đến người nhận, người gửi phải mã hoá tư tưởng, ý định thành ký hiệu ngôn ngữ định, người ta gọi thông điệp b Thông điệp: bao gồn ký hiệu chữ viết, lời cử hành động b1 Thông điệp lời nói, người truyền tin dùng lời nói để diễn đạt thông tin cần cung cấp cho đối tượng nhận tin Là hình thức sử dụng phổ biến quản trị Vì hình thức giúp cho người truyền tin diễn đạt đầy đủ chi tiết thông tin cần truyền đi, chất lượng truyền thông cao hay thấp phụ thuộc vào khiếu lực trí tuệ người gửi người nhận thông tin b2 Thông điệp chữ viết Đây hình thức phổ biến, có nhiều ưu điểm nhanh, gọn, tránh sai lệch kiểm soát được, cho phép lưu giữ thông tin lâu dài Tuy nhiên hình thức thường gặp nhiều trở ngại ngữ nghóa không rõ ràng diễn đạt hết tất chi tiết nội dung thông tin cần truyền tải Vì vậy, thực tế định quản trị có tính chất đặc biệt quan trọng người ta thường kết hợp hai hình thức thông tin văn chữ viết tin lời b3 Thông điệp không lời Tất thông điệp không sử dụng chữ viết lời nói thông điệp không lời Thông điệp không lời hữu ích, thể qua nét mặt, điệu bộ, động tác thể Thông điệp không lời dễ nhận thấy hành vi người trọng tài trên sân cỏ, người huy chiến trường, nhà kinh doanh thị trường chứng khoán giao tiếp trực tiếp với có khoảng 50% thông điệp truyền tải qua nét mặt, điệu bô, động tác khác thể, qua mà người nhận hiểu phần mong muốn, tình cảm người truyền tin Thông điệp không lời có dạng khác, thông điệp hình ảnh, hình thức sử dụng phổ biến trường học Ngày nay, nhờ tiến khoa học kỹ thuật, trợ giúp công cụ máy tính cho phép thông tin truyền qua mạng Internet khắp giới với nhiều ngôn ngữ đa dạng lời nói, chữ viết, hình ảnh Giúp cho cho công việc truyền thông thuận tiện, dễ dàng xác c Mạch chuyển (kênh truyền thông) Là đường mà thông điệp truyền từ người gửi đến người nhận Sự phong phú thông tin gắn liền với khả chuyển tải thông tin kênh, điều nói lên mạch chuyển có khả chuyển tải thông tin khác Có mạng (kênh) chuyển tải thông tin là: Thảo luận trực tiếp; qua mạng internet; qua điện thoại; qua đường liên lạc thư từ tài liệu Trong đó, truyền tin trực tiếp tính phong phú thông tin cao nhất; điện thoại; internet đường liên lạc thư từ, tài liệu d Giải mã Là dịch thông điệp nhận thành ký hiệu ngôn ngữ mà người nhận hiểu ý nghóa chúng Chẳng hạn, ông giám đốc nhận thư đối tác, ông ta dịch nhờ người khác dịch thành ký hiệu ngôn ngữ mà ông ta hiểu chúng giải mã Khi hai bên gửi nhận không đồng ngôn ngữ việc mã hoá giải mã có ảnh hưởng lớn đến chất lượng thông tin e Người nhận nhận thức thông tin Khi nhận thông điệp người gởi giải mã người nhận tin hiểu nội dung thông điệp người gởi Nhưng khả trình độ khác mà người nhận hiểu nội dung thông điệp khác Người có khả tư tốt nhận thức có chọn lọc, họ thường tìm kiếm mà người gửi mong đợi; ngược lại, người có tư nhận thức thường ghi nhận cách rập khuôn máy móc, hiểu thiếu xác không đầy đủ f Thông tin phản hồi Thông tin phản hồi phản ứng người nhận thông điệp người gởi Nó cho ta thấy người nhận nhận mức độ hiểu đến đâu? Ví dụ, thầy giáo giảng bài, sinh viên gật lắc đầu phản ứng người nhận tin, cho người Thầy hiểu phần người học trò nghe qua giảng mình, từ người Thầy hoàn thiện giảng Rào cản truyền thông Quá trình truyền thông thường gặp nhiều trở ngại làm ảnh hưởng tới chất lượng thông tin Sau là số trở ngại (rào cản) thường gặp: - Không có kế hoạch thu thập, xử lý, lưu trử thông tin, đến cần tìm kiếm vội vã nên thông tin không liên tục xác, chất lượng thông tin thấp - Sự mập mờ ngữ nghóa thông tin, làm cho người nhận hiểu nghóa hay nghóa khác ngược lại, gây hậu khó lường trước trình thực - Các thông tin diễn tả kém, làm cho người nhận không đầy đủ xác Hiện tượng liên quan đến khiếu người truyền tin Tuy nhiên, khắc phục chúng biện pháp có liên quan đến khâu chuẩn bị trước truyền tin - Sự mát truyền đạt hay ghi nhận Hiện tượng xảy phổ biến trình truyền thông Muốn khắc phục tượng cần phải có nhiều biện pháp đồng từ hai phía ngươiø truyền tin người nhận tin - Ít lắng nghe đánh giá vội vã Đây tượng thường bắt gặp nhà lãnh đạo độc đoán chuyên quyền, có phương pháp làm việc kém, chúng gây hậu nặng nề cho tổ chức - Sự không tin cậy, đe dọa sợ hãi làm cho thông tin sai lệch Hiện tượng người gởi người nhận không tin cậy bên sợ hãi cấp phải báo cáo sai thật làm cho thông tin sai lệch thiếu xác, chất lượng thông tin - Do sứùc ép mặt thời gian không cho phép, phải tiến hành cách vội vã dẫn đến chất lượng thông tin thấp điều khó tránh khỏi Tuy nhiên, khắc phục chúng cách: cập nhật thông tin kịp thời, xác định tiêu chí tập hợp thông tin phục vụ cho nhiều phương án khác Truyền thông hữu hiệu Để công tác truyền thông hữu hiệu, nhà quản trị cần nắm vững yêu cầu thông tin, nguyên tắc kỹ truyền thông định a Các yêu cầu thông tin Trong quản trị, thông tin có ý nghóa quan trọng Ngày nay, người chiến thắng người có thông thông tin đầy đủ, kịp thời xác PAUL GETY có nói “thông tin – mẹ trực giác” - Thông tin đầy đủ, kịp thời xác Là hội tốt để doanh nghiệp thắng cạnh tranh thương trường - Thông tin có ích hay thông tin phải phù hợp với yêu cầu người nhận Điều đòi hỏi người nhận thông tin phải biết phân tích chọn lọc để phục vụ cho việc định - Thông tin phải cô đọng logic Nó cho phép ta hiểu rõ chất, mối liên hệ việc tượng trình phát sinh, phát triển chúng b Các nguyên tắc truyền thông - Các ý tưởng hình thành lên nguồn thông tin phải rõ ràng Xác định mục đích truyền thông đắn Xem xét điều kiện mà truyền thông thực Tham khảo ý kiến người khác thời gian cho phép Sử dụng ngôn ngữ truyền thông phù với khả mạch chuyển người nhận Tìm hội để hổ trợ người nhận tin Theo đuổi công việc hoàn thành Lời nói phải đôi với việc làm c Một số kỹ thuật truyền thông - Nói: + Chuẩn bị kỹ trước nói Dù bạn người thật có tài hùng biện nên chuẩn bị kỹ trước nói, làm cho câu chuyện mạch lạc, logic, súc tích gãy gọn nhiều + Sự rõ ràng mạch lạc Đây yêu cầu cho tất phát biểu nào, biểu thị chất lượng phát biểu + Kết hợp nhiều ngôn ngữ khác nhau, ý ngôn ngữ không lời Trong giao tiếp với người ta thấy rằng, có 50% thông tin truyền cử chỉ, điệu thân thể Một mặt, chúng làm tăng thêm phong phú thông tin, mặt khác làm lôi người nghe, giảm nhẹ bớt mệt mỏi nhàm chán họp kéo dài nhiều tiếng đồng hồ + Tìm cách tạo tình gay cấn giải chúng đặt câu hỏi để tạo thêm ý người nghe gợi ý người nghe đặt câu hỏi, … làm cho không khí buổi họp sinh động hứng thú nhiều + Làm giảm nhẹ căng thẳng mệt mỏi Bằng câu chuyện vui, ví dụ minh họa dí dỏm nhằm giải tỏa căng thẳng cuối buổi học tập, buổi họp gồm nhiều tiếng đồng hồ - Lắng nghe người khác nói: + Sự kiên nhẫn lắng nghe Dù bạn không muốn nghe kiên nhẫn lắng nghe họ nói biểu bên người nói cảm nhận lắng nghe bạn, ví dụ: không tỏ mệt mỏi, chán ngán tỏ khó chịu, … + Khuyến khích người nói khích lệ phù hợp tâm lý người nói, cử tán thưởng họ gật đầu, nhỏm người phía trước, nở nụ cười khích lệ, + Trình bày nghe ngôn ngữ riêng thấy thận tiện nhằm ghi nhớ lại mà bạn thấy cần thiết Mặt khác thể chăm nghe + Thể cảm xúc nghe để động viên người nói, chẳng hạn vỗ tay người nói ngắt câu + Cố gắng chế ngự định kiến thành kiến thân Chẳng hạn giọng nói, hình thức ăn mặc, phương pháp nói không phù hợp với tâm lý + Tránh phán vội vã Dễ gây thiện cảm thành kiến không đáng có “Tôi ước ao có trường dạy người ta lắng nghe Suy cùng, nhà quản lý cần phải lắng nghe cần nói Rất nhiều người không nhận thức giao tiếp diễn hai chiều – LEE IACOCCA” (trích: “Lời vàng cho nhà kinh doanh” – Nhà xuất trẻ năm 1994) - Viết: + Ngắn gọn, súc tích, sử dụng từ ngữ đơn giản dễ hiểu + Ý rõ ràng + Trình bày thông điệp phù hợp với mục đích + Viết tả VII XUNG ĐỘT Xung đột thuộc tính quản trị Trong tổ chức, mâu thuẫn quyền lợi, tâm lí quan hệ nên xung đột xảy nhóm (bộ phận này) với nhóm khác (bộ phận khác) cá nhân với cá nhân khác nhiều mức độ không giống nhau, điều tránh khỏi Hiểu điều giúp cho có quan điểm chung thống nhất: không âu lo không nên xem thường mà phải bình tónh tìm cách giảm bớt xung đột giảm nhẹ mức độ xung đột Nguồn gốc xung đột Xung đột bắt nguồn từ nhiều nguyên nhân khác nhau, sau số nguyên nhân thường xảy xung đột: - Do ý thức tổ chức kỷ luật phận cá nhân Do đặc điểm tâm lí khác Do phát sinh quan hệ: kinh tế, trị, quan hệ xã hội phức tạp Do phát triển không đồng trình độ nghiệp vụ, chuyên môn Do thiếu sót, thiên vị tác phong lãnh đạo cán lãnh đạo Các loại hình xung đột - Xung đột thành viên ban lãnh đạo tổ chức Đây xung đột phận cấp cao, có ảnh hưởng lớn đến chất lượng hoạt động tổ chức, xung đột gay gắt kéo dài làm tan rã tổ chức - Xung đột phận tổ chức: Thủ trưởng với Bí thư Đảng ủy; thủ trưởng với Chủ tịch công đoàn; Thủ trưởng với bí thư Đoàn Thanh Niên Công Sản; thủ trưởng với Ban tra nhân dân, … - Xung đột cấp cấp Hiện tượng thường xảy phương pháp, lề lối làm việc, phong cách làm việc, … - Xung đột thành viên tổ chức Thường xuất mâu thuẫn trách nhiệm quyền lợi Trong tổ chức người hưởng đặc ân đó, chẳng hạn nhiệm vụ, trách nhiệm mà ngược lại hưởng quyền lợi lớn người khác bị người khác dị nghị, phát sinh mâu thuẫn xảy xung đột Giảm trừ xung đột Để giảm trừ xung đột (ngăn chặn giảm nhẹ xung đột), người quản quản trị cần thực số việc chủ yếu sau đây: - Bản thân người lãnh đạo phải thể tính mẫu mực nhiều mặt; trung tâm đoàn kết nội bộ; không ngừng nâng cao uy tín cá nhân tổ chức; đảm bảo khoảng cách cần thiết; có lónh tự chủ - Tổ chức lao động khoa học, hợp lí kiên giữ nghiêm kỷ luật (Nguyên tắc kỷ luật) - Chọn lựa “Ê kíp” lãnh đạo tập tập thể làm việc tốt - Luôn giữ mối quan hệ thân thiện, bình đẳng, công minh đối xử  ... thành nhiều môn khoa học như: Tâm lý học; xã hội học V? ? nhà quản trị ứùng dụng chúng v? ?o thực hành quản trị đạt nhiều thành to lớn III CÁ NHÂN V? ? TÂM LÝ CÁ NHÂN Quản trị suy quản trị người, muốn.. .Chương V CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN Chức điều khiển chức chung quản trị liên quan đến hoạt động hướng dẫn, đôn đốc, động viên, khuyến khích người thuộc quyền thực định nhằm đạt đến mục tiêu tổ chức. .. lực quản trị theo cách tiếp cận a Quyền lực thức Là quyền lực phát sinh từ chức v? ?? mà cấp định thức, thành viên tập thể phải tôn phục V? ? v? ??y, có chức v? ?? cao quyền lực lớn, ngược lại chức v? ?? nhỏ