Đang tải... (xem toàn văn)
SÁNG TẠO VÀ CẢI TIẾN LÀ CHÌA KHÓA THÀNH CÔNG LỜI NÓI ĐẦU LỜI GIỚI THIỆU PHẦN I CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN CỦA HỆ THỐNG KAIZEN 1 Kaizen là phát triển khả năng 2 Kaizen là giải quyết vấn đề 3. Kaizen là loại bỏ nguyên nhân 4. Kaizen là giải ph|p để loại bỏ nguyên nhân thật sự của vấn đề PHẦN II NHỮNG NGUYÊN TẮC CỦA KAIZEN 5. Kaizen Đòi Hỏi Sự Tháo Vát 6. Kaizen giúp con người trở nên th|o v|t hơn 7. Kaizen l{ theo đuổi mục đích 8. KAIZEN YÊU CẦU CHUYỂN GIAO PHƯƠNG PH\P LM VIỆC 9. Kaizen cho biết khi nào thì nên loại bỏ, giảm bớt hoặc thay đổi hoạt động PHẦN III CHỈ ĐẠO CÁC HOẠT ĐỘNG KAIZEN TEIAN NGUYÊN LÝ VÀ QUY TẮC 10. Teian giúp cho cá nhân và tổ chức cùng lớn mạnh 11. TEIAN l{ đ{o tạo tại chỗ thông qua đ|nh gi| ba chiều 12. TEIAN L THƯỚC ĐO TRÌNH ĐỘ LNH ĐẠO PHẦN IV VÍ DỤ VỀ KAIZEN TEIAN Kaizen Giúp Tiết Kiệm Công Sức Hoạt động Kaizen Teian cải thiện công việc bảo dưỡng Chia sẻ kiến thức để cải tiến không giới hạn Hoạt động đề xuất Kaizen nhằm cải tiến quá trình sản xuất mạch in Cải tiến hài hòa thông qua hệ thống Kaizen Teian
Kaizen Teian Bản quyền tiếng Việt © Cơng ty cổ phần sách Alpha (AlphaBooks) NHÀ XUẤT BẢN LAO ĐỘNG - XÃ HỘI Ngõ Hịa Bình - Minh Khai - Hai B{ Trưng - Hà Nội Điện thoại: (84-4) 624 6921 Fax: (84-4) 624 6915 Chia sẻ ebook : http://downloadsach.com/ Follow us on Facebook : https://www.facebook.com/caphebuoitoi Mục lục SÁNG TẠO VÀ CẢI TIẾN LÀ CHÌA KHĨA THÀNH CƠNG LỜI NÓI ĐẦU LỜI GIỚI THIỆU PHẦN I - CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN CỦA HỆ THỐNG KAIZEN - Kaizen phát triển khả - Kaizen giải vấn đề Kaizen loại bỏ nguyên nhân Kaizen giải ph|p để loại bỏ nguyên nhân thật vấn đề PHẦN II - NHỮNG NGUYÊN TẮC CỦA KAIZEN Kaizen Đòi Hỏi Sự Tháo Vát Kaizen giúp người trở nên th|o v|t Kaizen l{ theo đuổi mục đích KAIZEN YÊU CẦU CHUYỂN GIAO PHƯƠNG PH\P L[M VIỆC Kaizen cho biết nên loại bỏ, giảm bớt thay đổi hoạt động PHẦN III - CHỈ ĐẠO CÁC HOẠT ĐỘNG KAIZEN TEIAN - NGUYÊN LÝ VÀ QUY TẮC 10 Teian giúp cho cá nhân tổ chức lớn mạnh 11 TEIAN l{ đ{o tạo chỗ thông qua đ|nh gi| ba chiều 12 TEIAN L[ THƯỚC ĐO TRÌNH ĐỘ L^NH ĐẠO PHẦN IV - VÍ DỤ VỀ KAIZEN TEIAN Kaizen Giúp Tiết Kiệm Công Sức Hoạt động Kaizen Teian cải thiện công việc bảo dưỡng Chia sẻ kiến thức để cải tiến không giới hạn Hoạt động đề xuất Kaizen nhằm cải tiến trình sản xuất mạch in Cải tiến hài hịa thơng qua hệ thống Kaizen Teian LỜI KẾT SÁNG TẠO VÀ CẢI TIẾN LÀ CHÌA KHĨA THÀNH CƠNG Tơi thành lập Cơng ty cổ phần Quốc Tế Minh Quân thấm tho|t đ~ năm Nhìn lại chặng đường đ~ qua, th{nh tựu chưa có gọi to lớn đ|ng để chiêm nghiệm, suy ngẫm Những kinh nghiệm đ~ trải qua, hội thử thách chặng đường kinh doanh đ~ l{m trưởng th{nh nhiều so với 10 năm trước Bước tiếp đường nghiệp thân với sứ mệnh đưa Công ty trở thành tổ chức tư vấn h{ng đầu Đông Nam \, tâm niệm đầu phương ch}m để tồn phát triển “Sáng tạo Cải tiến Chìa khóa Thành cơng” Muốn kinh doanh, ta phải có ý tưởng sáng tạo v{ độc đ|o Tuy nhiên, l{ điều kiện ban đầu, để th{nh công, lực tổ chức thực phát triển ý tưởng có chiều sâu mang tính định Sau cùng, khả cải tiến liên tục để thỏa mãn khách hàng thật đem lại lợi nhuận bền vững cho doanh nghiệp Thực tế đ~ chứng minh người Việt Nam có tiềm s|ng tạo dồi dào, nhanh trí, khéo léo tháo vát công việc, nhiều bạn bè quốc tế công nhận, tầm giới, khơng chun gia h{ng đầu l{ người Việt Nam Với dân số năm 2007 85 triệu người, tỷ lệ nhóm tuổi 35 60,28%, ta hồn tồn tin tưởng vào tương lai tươi s|ng cho Việt Nam với lực lượng lao động trẻ, nhanh nhẹn công việc ham học hỏi, nắm bắt nhanh hướng dẫn, huấn luyện làm việc môi trường phù hợp với khả Cách đ}y khoảng hai năm, bắt đầu triển khai Kaizen Teian (còn gọi Hệ thống Cải tiến Liên tục thông qua Đề xuất Người lao động) Công ty Cổ phần Quốc Tế Minh Qu}n, đồng thời tư vấn cho khách hàng khác ngành may mặc, in ấn bao bì, nhựa, hóa chất vật liệu xây dựng, không khỏi bỡ ngỡ gặp nhiều khó khăn cơng việc, dù đ}y l{ dự ấn nói lần triển khai Việt Nam Để phát triển công việc, bắt buộc anh chuyên gia phụ tr|ch tư vấn Kaizen Teian Công ty phải lên mạng tìm kiếm thêm tài liệu hỗ trợ cho công t|c tư vấn giảng dạy Trong số tài liệu chúng tơi tìm có sách Kaizen Teian gồm Hiệp hội Quan hệ Con người Nhật Bản biên soạn, xuất v{ Nhà xuất Năng suất (Productivity Press, Hoa Kỳ) dịch Tiếng Anh phát hành toàn giới Với cách diễn giải chi tiết mạch lạc, kèm theo ví dụ cụ thể có minh họa hình ảnh, s|ch đ~ giúp chúng tơi nhiều suốt hai năm qua C{ng nghiên cứu áp dụng kiến thức sách vào thực tế, tơi khám phá kỳ diệu bí mật đằng sau thành công Nhật Bản, quốc gia châu Á, bị ảnh hưởng thời tiết khí hậu khắc nghiệt, kèm theo nguồn tài nguyên thiên nhiên ỏi, nghèo nàn, lại bị tàn phá nặng nề sau Thế chiến thứ hai Nguồn lực dồi Nhật Bản người, vào thời điểm kỷ trước giáo dục Nhật Bản chưa ho{n thiện b}y Vậy điều đ~ xảy nhà máy Nhật Bản thập niên từ 1950 đến 1980, Nhật Bản trở thành kinh tế lớn thứ giới, sau Hoa Kỳ Trước hết, c|c nh{ L~nh đạo Doanh nghiệp Nhật Bản đ~ hết lòng tin tưởng vào nguồn nhân lực trí tuệ người Nhật, tập trung giáo dục, đ{o tạo huấn luyện người lao động Công ty, họ luôn cho rằng, trước sản xuất sản phẩm, phải “sản xuất” người Tuy nhiên, việc hướng dẫn ban đầu cho dù có kỹ lưỡng đến đ}u kéo dài thời gian ngắn Tiếp theo phải l{m n{o? Chính Kaizen Teian đ~ giúp l{m nên Hệ thống đ{o-tạo-tại-nơi-làm-việc (on-the-job-training) tốn mà hiệu Những người lao động sau hướng dẫn ban đầu, thông qua việc suy nghĩ, tìm tịi, thực hành cải tiến liên tục trở thành “tên lửa” thông minh tự hướng đến mục tiêu suất, chất lượng, hiệu cống hiến cho khách hàng sản phẩm “Made in Japan” ng{y c{ng rẻ tốt trước Việt Nam thời gian qua đ~ bước có uy tín cộng đồng quốc tế Tuy nhiên, suất lao động chất lượng sản phẩm cịn khoảng cách xa với nước phát triển Cho đến nay, Việt Nam chưa có thương hiệu tiếng giới Toyota, Panasonic Nhật Bản hay Samsung, Hyundai Hàn Quốc; Lenovo, Haier Trung Quốc Trong đó, sau nên kế thừa phát huy nhiều thành tựu kiến thức người trước để nhanh chóng thu hẹp khoảng cách với c|c nước kh|c, trước mắt l{ c|c nước khu vực Đơng Nam \ Chính vậy, Mạng Thông tin Tư vấn Đ{o tạo NANGSUATCHATLUONG.VN, Công ty Cổ phần Quốc Tế Minh Quân xin trân trọng giới thiệu sách Kaizen Teian, Tập 1, “Thiết lập Hệ thống cải tiến Liên tục thông qua Thực Đề xuất Người Lao động” v{ Tập 2, “Hướng dẫn Triển khai Hệ thống Cải tiến Liên tục thông qua Thực Đề xuất Người Lao động” đến quý độc giả Trong năm 2009-2010, Tủ sách Năng suất chất lượng AlphaBooks Công ty cổ phần Quốc Tế Minh Quân hợp tác xuất tiếp tục giới thiệu tác phẩm tiếng giới quản lý chất lượng Out Of the Crisis (Thoát khỏi Khủng hoảng) W.E Deming sách Toyota NXB McGrawHill gồm The Toyota Way Field Book (S|ch Hướng dẫn thực h{nh Phương thức Toyota), Toyota Culture (Văn hóa Toyota) v{ Toyota Talent (T{i Toyota) với cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam NGUYỄN QUỐC MINH Chuyên gia Năng suất chất lượng, Gi|m đốc Công ty cổ phần Quốc Tế Minh Quân Mạng Thông tin Tư vấn Đ{o tạo NANGSUATCHATLUONG.VN LỜI NÓI ĐẦU Một số s|ch “tự trợ giúp” xuất thị trường thời gian gần đ}y nhắc nhắc lại nhu cầu kinh doanh phổ biến: công ty phải hoạt động có suất hơn, nhanh thích ứng với khách hàng tốt Thông điệp lớn mà tác giả muốn truyền đạt thật rõ r{ng: để đ|p ứng yêu cầu cạnh tranh ngày cao thị trường kỷ 21, nhà quản lý phải thu hút sử dụng lực lượng lao động cấp độ tổ chức Ảnh hưởng thông điệp thể rõ đời ạt cơng cụ quản lý có tham gia, điển hình nhóm làm việc tự quản nhanh chóng diện ngành sản xuất dịch vụ Hệ thống Đề xuất cải tiến Liên tục dựa khái niệm quản lý Kaizen - cải tiến nhỏ, đơn giản, tích lũy dần dần; Teian - phát triển đội ngũ lao động thông qua đề xuất ý tưởng Kaizen Teian - Hệ thống Đề xuất Cải tiến Liên tục đứng thái cực ho{n to{n tr|i ngược với hệ thống đề xuất truyền thống vốn đo lường mức độ thành cơng qua việc tiết kiệm chi phí Chính vậy, hệ thống Kaizen Teian có nhiều ưu điểm so với hệ thống đề xuất truyền thống Sự khác biệt hệ thống Kaizen hệ thống truyền thống Nói c|ch đơn giản, hệ thống truyền thống thúc đẩy cải tiến cách trao tiền thưởng, số dịp, cho số lượng nhỏ người lao động Hệ thống n{y thường không phát huy hiệu đa số ý tưởng người lao động bị gạt bỏ, dẫn đến việc người lao động có th|i độ tiêu cực cấp l~nh đạo Tính hiệu hệ thống Kaizen nằm chỗ, hệ thống khích lệ cách áp dụng chế thưởng thường xuyên cho số lượng lớn người lao động Cơ chế có t|c dụng cải thiện th|i độ, xây dựng niềm tin, củng cố tinh thần; tất yếu tố kết hợp với tạo nên tảng vững cho lực lượng lao động có suất cao Tăng suất lao động l{ điều dễ thực Hầu hết sách chủ đề đ~ ho{n th{nh tốt nhiệm vụ cho cấp l~nh đạo việc mà họ cần làm, ví dụ cần thu hút tham gia cấp nhiều Tuy nhiên, rõ ràng s|ch n{y đ~ khơng hướng dẫn họ thực điều nào? Cuốn Kaizen Teian tiếp cận vấn đề cách giới thiệu cho người quản lý yếu tố trình thực trì hệ thống đề xuất cải tiến liên tục Cuốn s|ch trình bày dễ đọc nội dung đề cập đến vấn đề cấp thiết, có giảm thiểu chi phí - địi hỏi mà xã hội cơng nghệ đặt cho tồn giới Đó l{ lý tơi bắt đầu giải thích đề xuất Kaizen cho công nhân vận hành khác họp giao ban Tơi u cầu họ nói cho tơi biết thao tác khó thực cơng việc cịn nhiều bất cập Thời gian đầu, tơi khơng thu nhiều ý kiến Khi vịng quanh d}y chuyền sản xuất, tơi đ~ lắng nghe cơng nhân vận hành nói Tơi cố gắng làm cho tinh thần cải tiến thấm nhuần v{o người họ cách nhắc nhở họ rằng, công việc họ khơng có chỗ cho thỏa hiệp, cần có nhiều cách làm việc tốt Đơi khi, tơi hỏi họ họ có thấy điều l{ lạ thao tác mà họ thường thực hay không Thông thường, thấy số thao tác có bất hợp lý, họ cảm thấy miễn cưỡng nói vấn đề Sự quan tâm thân mật khiến họ cởi mở đôi chút, tuần, họ đ~ nêu lên 150 đề xuất! Nhờ có hoạt động này, suất chất lượng sản phẩm dây chuyền tơi đ~ cải thiện rõ rệt Ví dụ, thường gặp phải nhiều vấn đề giới thiệu sản phẩm Việc sản xuất mạch yêu cầu nhiều thao tác mới, vấn đề trầm trọng sản phẩm sản xuất dây chuyền Một hôm, kiểm tra dây chuyền sản xuất phát vấn đề lớn nằm khâu hàn linh kiện Trong thao tác gắn “ch}n” linh kiện siêu nhỏ vào mạch, mỏ h{n khơng đủ nóng để l{m việc Giải pháp nâng công suất mỏ hàn từ 18 watts lên 26 watts Khi làm xong việc đó, lại có vấn đề khác nảy sinh Đó l{ mỏ h{n mòn nhanh nhiệt độ cao vậy, tạo mặt lõm hình trịn đầu mỏ hàn, khiến khơng thể làm nóng chân thiết bị mạch lúc Chúng đ~ thử dùng mỏ hàn hẹp, đ}y giải pháp hay, thao tác tốn nhiều thời gian Những mỏ hàn bán thị trường khơng thích hợp cho thao tác Giải pháp chế tạo mỏ hàn riêng Sau thử nhiều hình dạng mỏ hàn khác nhau, chúng tơi nhận thấy đầu mỏ hàn có góc nhọn phù hợp với thao t|c h{n đặc biệt n{y Nhưng chúng tơi dùng thử lại thấy nhiệt độ mỏ hàn giảm nhanh Sau đó, chúng tơi định sử dụng đầu mỏ hàn có góc tù với nhiệt độ phát từ cơng suất 55W Hiệu suất nhiệt thật tuyệt vời lại qu| nóng mối h{n khơng b|m vào vật liệu Cuối cùng, đ~ quay với ý tưởng sử dụng mỏ h{n đầu nhọn với công suất 55W, đồng thời gắn thêm đồ g| để giữ bảng mạch nghiêng góc 30 độ, giúp tăng diện tích bề mặt tiếp xúc với mỏ h{n cho đủ nóng để gắn chân linh kiện Với c|ch l{m n{y, thao t|c đ~ nhanh nhiều lo chất lượng sản phẩm Cải tiến hài hịa thơng qua hệ thống Kaizen Teian (Công ty Toyota Motor, Báo cáo Akihiko Hasegawa) Tôi làm việc xưởng lắp ráp cơng ty Toyota Motor, có trụ sở thành phố Toyota Nhật Khẩu hiệu xưởng làm việc áp dụng hoạt động Kaizen để xây dựng tương lai tươi s|ng với truyền thống có Ln tâm niệm hiệu này, đ~ l{m việc chăm không quản ng{y đêm để tạo ơtơ có vị trí số làm hài lịng khách hàng Tại xưởng sản xuất chúng tơi, ln có tinh thần hợp tác dây chuyền lắp rắp, phận hoàn thiện bảo dưỡng Vì làm việc phận hồn thiện bảo dưỡng nên trách nhiệm liên quan trực tiếp tới công việc dây chuyền lắp ráp Trong xí nghiệp có nhiều cải tiến đ~ trở thành ví dụ điển hình hệ thống sản xuất Toyota Mục tiêu hệ thống Kaizen chi phí thấp, chất lượng tốt v{ d}y chuyền sản xuất an toàn Khi bắt đầu làm việc công ty n{y năm 1973, l{m việc phận bảo dưỡng phụ tùng Vì mơ ước trở thành kỹ sư, muốn làm công việc liên quan trực tiếp đến dây chuyền lắp ráp đó, tơi làm cơng việc liên quan đến thiết kế khí niềm đam mê ch|y bỏng Tuy nhiên, vào thời điểm đó, cơng việc bảo dưỡng chủ yếu làm hộp v{ ngăn để đựng đai ốc v{ bulông Ngo{i ra, phải chế tạo cầu thang cho nh{ m|y sơn v{ đảm nhiệm công việc thợ rèn Khi xưởng lắp ráp cần thêm người, gọi vào làm việc dây chuyền lắp ráp Tôi phân vân không hiểu kỹ sư bắt đầu nào? Hàng ngày, họ yêu cầu hỗ trợ họ nơi n{y nơi kh|c, v{ thơng thường, chúng tơi l{ người phận bảo dưỡng, nên họ muốn chúng tơi làm cơng tác hồn thiện sản phẩm Là nhân viên nên tơi khơng có phương ph|p v{ kỹ để thực công việc giao Do vậy, cảm thấy thật thiểu não phải nhờ nh}n viên l}u năm giúp đỡ Trong tình cảnh này, có nhiều nhân viên số người bạn tơi đ~ phải rời bỏ cơng ty Có lúc, tơi đ~ nghĩ đến việc Nhóm trưởng đ~ đến gặp v{ trao đổi với “Chúng ta nói chuyện thẳng thắn Cậu muốn từ bỏ cơng việc xưởng lắp ráp ln u cầu cậu làm công việc không liên quan trực tiếp đến dây chuyền lắp ráp Hãy nghe tơi, tình cảnh cậu khơng q tồi đ}u, cậu hiểu không? Ng{y xưa, đ~ hồn cảnh vậy, tơi đ~ phải làm nhiều công việc nhiều phận nh{ m|y!” Khi xin lời khuyên tổ trưởng, anh đ~ nói rằng, theo ý kiến anh ấy, tơi tích lũy kinh nghiệm có giá trị tương lai mà không hay biết Thế m{ khun, tơi nghĩ thầm Đó l{ thời gian khó khăn tơi Một ng{y, người tổ trưởng lại đến gặp tơi nói, “H~y nghe n{y, s{n dây chuyền lắp ráp bẩn dầu máy nên khó làm việc Cậu đưa phương ph|p cải tiến n{o để khắc phục tình trạng n{y khơng?” Tơi đ~ khơng nói Đầu óc tơi hồn tồn trống rỗng Ngay ý tưởng khơng có Anh ta nói với rằng, “Điều quan trọng xem xét kỹ lưỡng nơi có vấn đề” Sau đó, tơi lại có hội kh|c “T{ vẹt đường ray” l{ khối gỗ kê đặt băng chuyền để gắn khung đỡ động v{o đầu băng chuyền, người vận hành phải đặt khung vào, sau đó, cuối băng chuyền, lại phải dỡ khung ra; thao tác lặp lặp lại Tơi đ~ biết thao t|c nhờ kinh nghiệm mà th}n đ~ tích lũy thường xuyên phải làm công việc theo yêu cầu công nhân dây chuyền lắp r|p Tôi đ~ ghét cơng việc n{y sau tơi bị bẩn hết người v{ tay dính đầy mảnh vụn từ khúc gỗ kê Sau suy nghĩ lúc, tơi đ~ tìm ý tưởng giới hóa cơng việc “đặt tà vẹt” Tơi đ~ ph|t triển khái niệm m|y, sau trình b{y với người quản lý người đồng nghiệp chúng tơi tìm giải pháp tốt Đó đ~ trở th{nh đề xuất thực Hai th|ng sau, người giám sát gọi đến để báo cho biết đề xuất đ~ giải thưởng xuất sắc Tôi phấn khởi Tuy nhiên, sau đó, “sếp” tơi nói thêm, “Tiện đ}y, Hasegawa, th|ng trước anh đ~ đề xuất ý tưởng, tháng phải đề xuất ý tưởng nhé” Tôi đ|p lại “V}ng, Anh đ~ cử tơi l{m giúp người khác nên khơng có thời gian đề xuất ý tưởng đ}u.” “Anh muốn nói l{ anh khơng có đề xuất n{o l{ tơi cho mượn anh gì?” Người quản lý tỏ q thất vọng với quan điểm tơi Tơi nói thêm: “ở phận đó, tơi đ~ phải làm hai dầm dẫn số vị trí, bulơng khơng vừa với m|y Đó l{ Kaizen hay sao.” Sau đó, người quản lý trả lời: “M|y đặt ‘t{ vẹt’ anh đ~ bị hỏng Anh giúp họ tay chứ?” Hệ thống Kaizen dựa nguyên lý phải đương đầu với vấn đề gặp phải nơi làm việc Sau đó, đ~ giúp đỡ người nhiều nơi l{ tham gia việc huấn luyện chỗ Tuy nhiên, người thiếu kiến thức, kỹ v{ c|c khả kh|c m{ Kaizen khơng ngừng địi hỏi, giống húc đầu vào tường gạch Tôi biết rằng, tiếp tục Tôi cần nghiên cứu tự học mà tơi cần biết Cuối cùng, qua nghiên cứu, đ~ gi{nh 15 loại chứng Kaizen khác VÍ DỤ VỀ CẢI TIẾN Tơi muốn chia sẻ vài ví dụ thực tế Kaizen m{ đ~ đề xuất nhờ kỹ đ~ học Động h~ng Toyota vận chuyển khung Chúng tơi có tất 871 mẫu xe thuộc dòng xe khác nhau, số lượng động lắp cho xe nhiều gấp bội Chúng thường phải dừng lại v{ thay đổi d}y c|p để nhấc động khỏi khung đỡ Công đoạn làm chậm tiến độ dây chuyền Ý tưởng Kaizen tạo dây cáp nửa cứng có nhiều c|i móc để nhấc loại động n{o khỏi khung đỡ Những móc khơng cần thiết cho c|c động n{o buộc chặt phía ngồi nam châm Loại dây cáp giảm số lượng dụng cụ nâng cần thiết từ 21 xuống Một dây chuyền sản xuất tạo tám mẫu động kh|c có nhiều phận kh|c lắp ráp Gần dây chuyền sản xuất có c|c gi| khung để phận cho mẫu động Cấc giá khung rộng nên người vận hành phải lại nhiều lần Việc phải lại nhiều làm giảm tiến độ trình Cái chúng tơi cần phương ph|p lấy tất phận cần thiết mà không cần phải lại nhiều Tôi băn khoăn liệu chúng tơi tìm thiết bị đảm nhiệm công việc giữ tất phận tự di chuyển cần thiết Tôi nghĩ máy nghe nhạc Chúng tơi sử dụng thiết bị n{o gần giống m|y cassette đó, trượt trượt vào để giữ phận khác mẫu động Ngay lập tức, đ~ trò chuyện với người làm việc dây chuyền sản xuất Chúng đ~ l{m thiết bị để chứa phận có cấu tạo giống máy nghe nhạc cassette Khi ấn nút chọn phận cần lắp r|p cho động cơ, phần trượt khỏi thiết bị chứa giống cassette bật từ máy nghe nhạc Năm 1974, ng{i Nakajima trở thành chuyên gia kỹ thuật Ng{i Nakajima thường xuyên quan sát cách thức công việc thực nh{ m|y v{ đ~ suy nghĩ xem nên l{m n{o để cải thiện tình hình dựa hoạt động Kaizen Chúng tơi có máy phay máy tiện để hỗ trợ thực ý tưởng Kaizen cho tự động hóa, ví dụ khung quay để thay đổi gi| đỡ động C|c hoạt động Kaizen trở nên sôi mạnh mẽ Khi số lượng đề xuất gia tăng, hôm người trưởng phận thông báo với chúng tơi có giải thưởng sáng tạo, hỏi chúng tơi có muốn thi đua để đoạt giải thưởng khơng? Mỗi năm có 300 nh}n viên gi{nh giải thưởng n{y, có 200 giải đồng, 60 giải bạc 40 giải vàng Chúng định bắt đầu vào Chúng bắt đầu cách ghi chép trình cải tiến hệ thống Kaizen Chúng đ~ xin lời khuyên từ trưởng phận để lên kế hoạch cho đề xuất Sự hướng dẫn trưởng phận đ~ giúp miêu tả đề xuất cấc phương ph|p thực cách rõ ràng Chỉ riêng việc n{y đ~ l{m cho hoạt động đề xuất có giá trị lớn nhiều Tơi gi{nh giải thưởng năm V{ phản ứng dây chuyền, năm thành viên nhóm tơi gi{nh giải thưởng Từ năm 1981 đến năm 1987, có 11 người đ~ gi{nh giải thưởng đề xuất Kaizen Nhóm chúng tơi đ~ thành công, v{ đ~ gi{nh danh hiệu “Xuất sắc nh{ m|y” v{o cuối năm 1984 Sau cải tiến Năm 1986, đề bạt l{m trưởng nhóm Sau tơi nhận rằng, công việc giám sát người khác thật đau đầu Khối lượng công việc gia tăng v{ b}y giờ, khơng phải lo phần cơng việc mà cịn phải đảm nhận cơng việc giám sát cơng việc người khác Công việc bận Lúc n{y, người trưởng phận lại tiếp tục hỏi tơi “D}y chuyền sản xuất có vấn đề Anh khơng hỗ trợ họ {?” Tơi phải l{m trước đ}y? Nhưng không ngừng yêu cầu đồng ý giúp đỡ họ Tôi mời người họ b{n v{ nói, “Chúng ta h~y suy nghĩ xem, liệu có đưa ý tưởng độc đ|o hay không?” Tuy nhiên, việc đưa lời khun có ích nhiều lại khó Rõ ràng rằng, đảm nhận vai trị lãnh đạo giống bạn đường đầy chông gai định phải l{ người đặt ch}n lên đường Trong khoảng thời gian đó, hai nh}n viên l}u năm điều nhóm tơi Vì họ đ~ l{m việc cho dây chuyền sản xuất thời gian dài, họ chắc biết vấn đề thật nằm đ}u Tuy nhiên, họ lại không đưa đề xuất Sự miễn cưỡng họ dường liên quan đến tâm lý không muốn làm việc đạo nhóm trưởng l{ người trẻ tuổi v{ chưa có kinh nghiệm Tơi suy nghĩ tìm c|ch để loại bỏ phản đối ngấm ngầm Ý tưởng m{ đưa l{ chuyến c}u c| qua đêm biển Tôi nghĩ thân thiết, gần gũi ngo{i môi trường công việc giải căng thẳng mở đường giao tiếp v{ c|c nh}n viên l}u năm Trong suốt chuyến đi, thật không may, tất bị say sóng Đó lại yếu tố mang lại cân Những nh}n viên l}u năm thông cảm với v{ giúp tơi vượt qua tình trạng say sóng Mặc dù có cố đấy, nhờ mà mối quan hệ thành viên làm việc nhóm tơi đ~ bớt căng thẳng Một ng{y sau đó, nh}n viên l}u năm đ~ đến chỗ l{m việc “Nếu có máy sản xuất s|u c|i đai ốc lúc hay biết mấy?”, nói, “Tơi nghĩ l{m n{o để l{m điều đó.” Tơi đ~ ngạc nhiên đ}y l{ lần đưa đề xuất Anh ta đ~ đúng, công việc dễ d{ng nhiều có c|i m|y Tơi khuyến khích h~y theo đuổi ý tưởng Sau nhiều lần thử nghiệm có c|c sai sót, anh đ~ cải thiện suất làm việc khoảng 80% Chúng tơi hài lịng với kết Cuối cùng, ngày mà m|y đ~ sẵn sàng cho thử nghiệm đ~ đến Rất chắn, đai ốc khỏi máy với số lượng mong muốn Chúng tơi đ~ tiến hành lắp đặt nhà máy Tôi ấn tượng với m|y v{ chưa tìm lời lẽ thích hợp để tuyên dương họ Trong suốt thời gian đó, người công nh}n l}u năm kh|c bận rộn V{ anh đ~ ho{n tất móc nâng quay vịng giúp tiết kiệm chi phí Xưởng chúng tơi đ~ ph|t triển nhanh nhờ có tinh thần đo{n kết v{ thi đua cơng việc, điều tạo nghị lực cho Kết hoạt động đề xuất ng{y c{ng thúc đẩy v{ chúng tơi đ~ đạt tới trình độ cao Vì chúng tơi có nhiều dây chuyền sản xuất khác, nên việc x|c định xác nguyên nhân vấn đề nhỏ trở nên vơ khó khăn Vì lý n{y m{ bắt đầu đưa v{o sử dụng quay video Hình ảnh máy quay ghi lại cho chúng tơi nhìn bao quát tình hình nguyên nhân vấn đề, giúp tiến cải tiến nhiều Máy quay video tạo điều kiện thuận lợi cho thảo luận, giúp người tham gia Tóm lại, nơi n{o có hài hồ cơng việc phong tr{o Kaizen ph|t triển mạnh Tinh thần thể hiệu “S|ng tạo, Thách thức v{ Dũng cảm” LỜI KẾT Hiệp hội Quan hệ Con người Nhật Bản chuẩn bị chương trình Kaizen Teian để đ|p ứng yêu cầu cụ thể nghiên cứu tập huấn tổ chức khác Các công ty khác có u cầu khác nhau, khơng có dạng nghiên cứu n{o coi có hiệu Tuy nhiên, việc theo đuổi tăng trưởng phát triển định kỳ hoạt động đề xuất Kaizen vô quan trọng Chúng ta cần tiếp cận vấn đề sở phân tích xem hoạt động đề xuất lại khơng có hiệu người quay trở lại với thói quen cũ Việc x|c định mục tiêu phong trào Kaizen công ty việc làm vô cần thiết Bạn cần x|c định cách thức tốt để thiết lập v{ đẩy mạnh hoạt động Kaizen Loạt sách nghiên cứu Kaizen Teian cung cấp kiến thức để tiến hành nghiên cứu vấn đề Tập 1: Thiết lập Hệ thống Cải tiến Liên tục thông qua Thực Đề xuất Người lao động, giải thích chế đề xuất cải tiến chiến lược làm cho chế hoạt động tốt Tập sách giải thích nguyên lý Kaizen v{ đưa hướng dẫn để vận hành Hệ thống Kaizen Teian Chúng khuyến cáo rằng, sách nên dùng cho nhà quản lý giám sát, người quản trị xúc tiến hoạt động đề xuất Kaizen c|c trưởng nhóm cơng tác Tại lại vậy? Sự xúc tiến đề xuất dạng đ{o tạo tại-nơi-làm- việc (on-thejob-training) yêu cầu có hiểu biết mối quan hệ phức tạp người lao động Nếu thiếu hiểu biết, khơng có khả thuyết phục thương thuyết để đưa đề xuất chẳng có ích lợi Những ngun lý trình bày sách ví dụ đề xuất cải tiến thực tế Chúng ta cần cảm ơn tổ chức đ~ cung cấp ví dụ sống động Hoạt động Kaizen Teian xây dựng mong muốn rằng, kiến thức cải thiện mơi trường làm việc nên bắt nguồn từ nơi l{m việc Chúng ta đ|nh gi| cao hợp tác người đ~ đóng góp để làm nên tài liệu Những điểm mà s|ch đ~ đề cập đến tóm tắt sau: • Ý tưởng cơng việc sinh bên ngồi cơng việc • Ý tưởng khu vực làm việc cụ thể sinh khu vực Đó l{ lý đ~ nói sách này, người đảm nhận công việc cụ thể n{o tìm cách thức thích hợp để cải thiện Chúng ta tán thành việc thực c|c ý tưởng phát sinh nơi l{m việc, cho dù bước đầu ý tưởng thực bước, bước Đó l{ c|i tinh túy hoạt động Kaizen Teian, v{ l{ lý để tồn Nếu ý tưởng tồn tại, có nghĩa l{ chúng sử dụng, giá trị chúng nằm Chia sẻ ebook : http://downloadsach.com/ Follow us on Facebook : https://www.facebook.com/caphebuoitoi