Tham luận – Tổng Công ty Cao su Đồng Nai 1 THAM LUẬN 1 (Tổng Công ty Cao su Đồng Nai) NHỮNG GIẢI PHÁP KỸ THUẬT & YẾU TỐ TÁC ĐỘNG NÂNG CAO NĂNG SUẤT, CHẤT LƯỢNG VƯỜN CÂY ––––––––––––––––– Tổng Công ty cao su Đồng Nai có diện tích vườn cây hơn 35.000 ha trên địa bàn 48 xã, 5 huyện, 01 thị xã Long Khánh và một phần của Thành phố Biên Hòa thuộc tỉnh Đồng Nai, đa số là diện tích tái canh lần 1 hoặc lần 2. Tuy cơ cấu tuổi cây có nhiều bất lợi cộng với những khó khăn phức tạp của nội tại và từ bên ngoài, trong năm 2011 đơn vị đã hoàn thành nhiệm vụ chính trị của mình, đó là: - Sản lượng mủ cao su khai thác thực hiện được 36.303 tấn so kế hoạch vượt 2.303 tấn, đạt tỷ lệ 107%. - Tổng doanh thu đạt 3.847 tỷ đồng, trong đó doanh thu cao su 3.142 tỷ đồng, đạt tỷ lệ 151% so năm 2010 và 117% so kế hoạch năm. - Lợi nhuận trước thuế đạt 1.877 tỷ đồng, đạt tỷ lệ 176% so năm 2010 và 135% so kế hoạch năm. - Nộp ngân sách nhà nước: 599 tỷ đồng, đạt tỷ lệ 130% so năm 2010 và 138% so kế hoạch năm. - Hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu thuế và các chỉ tiêu khác. - Công tác TCTM: 2.401 ha đạt 100% kế hoạch năm. Chăm sóc vườn cây KTCB: 7.889,31 ha đạt 100% kế hoạch năm. Thành tích trên là kết quả của sự nỗ lực phấn đấu của toàn thể CB.CNVC trong toàn đơn vị, là hiệu quả thu được sau những cải tiến tích cực trong công tác quản lý chung của toàn Tổng Công ty. Trước khi trình bày nội dung chính của tham luận, xin sơ lược tình hình chung của Đồng Nai như sau: Năm 2010 là năm thể hiện rõ nét nhất sự hội tụ của những khó khăn cùng với diễn biến thời tiết bất lợi tại Đồng Nai, dẫn đến việc sản lượng thực hiện giảm đến gần 6.000 tấn so với kế hoạch ban đầu,và từ đó, làm đảo lộn tất cả chỉ tiêu kinh tế khác của Tổng công ty như năng suất, tiền lương, lợi nhuận,…. Những khó khăn đó là:  Về chủ quan: còn nhiều sai sót trong công tác quản lý và cán bộ, điều hành sản xuất, công tác phòng chống tiêu cực mất cắp mủ - nhất là trong nội bộ công nhân còn phức tạp; chế độ tiền lương và khen thưởng còn chưa kích thích tốt người lao động; còn những trường hợp vi phạm về qui trình kỹ thuật…  Về khách quan: - Cơ cấu tuổi cây bất hợp lý: vườn cây nhóm 3 chiếm 40% # 10.035 ha, trong đó cạo tận thu hơn 8.000 ha và diện tích không đúng giống 4.288 ha # 17% (năng suất bình quân khoảng 1,1 – 1,2 tấn/ha). Tham luận – Tổng Công ty Cao su Đồng Nai 2 - Diện tích trong qui hoạch dự án của nhà nước, Tập đoàn, địa phương lên đến trên 6.000 ha, đã cạo tận thu nhiều năm (trồng từ năm 1976, 1977,…), chưa xác định được thời gian thực hiện – năng suất rất thấp có vườn cây chỉ còn 4 tạ/ha nhưng không thể thanh lý để trồng lại vì dự án chưa khởi động. Mặt khác, nếu thanh lý để đất trống sẽ không quản lý được. - Đất đai và dinh dưỡng vườn cây: về cơ bản đất đai thuộc dạng thích hợp cho kinh doanh cây cao su, tuy nhiên do hầu hết đã qua canh tác hàng chục năm, hơn nữa trước đây chỉ đơn thuần bón phân vô cơ, ít sử dụng phân hữu cơ, chưa quan tâm nhiều đến xói mòn – rửa trôi đất. - Điều kiện thời tiết cực kỳ phức tạp và khó khăn, nắng hạn kéo dài trên 7 tháng ảnh hưởng lớn đến việc ổn định tán lá vườn cây; sau đó mưa dầm kéo dài làm mất nhiều ngày cạo, …. Từ những điều kiện như trên, với chỉ tiêu kế hoạch sản lượng năm 2011 là 34.000 tấn, chúng tôi rất băn khoăn không biết năng lực vườn cây có đáp ứng được hay không? và đơn vị có hoàn thành được nhiệm vụ hay không? Rút kinh nghiệm những mặt còn hạn chế tồn tại của năm 2010, đồng thời được sự chỉ đạo sâu sát của Lãnh đạo tập đoàn, sự hỗ trợ của các ban ngành địa phương; ngay từ đầu năm 2011, TCT đã rà soát thực tế sản xuất và từ đó đưa ra những giải pháp nhằm giải quyết nhanh những khó khăn,…. đó là: tổ chức tốt ra quân đầu năm về khai thác và TCTM. Các nông trường đăng ký các chỉ tiêu phấn đấu vượt sản lượng tạo khí thế thi đua ở các đơn vị - tác động mạnh đến tinh thần hăng say lao động của công nhân. (i) - Về kỹ thuật: từ thực trạng của vườn cây tập trung củng cố dứt điểm những sai phạm tồn tại của các năm trước, không vì sản lượng mà vi phạm QTKT cạo; Xây dựng và điều chỉnh chế độ cạo phù hợp theo từng năm cạo, từng lô; Trang bị máng chắn mưa, mái che mưa; Chấp hành nghiêm túc các qui định chung về kỹ thuật cạo… Việc xây dựng kế hoạch cũng được thực hiện khoa học hơn chứ không chạy theo chỉ tiêu năm sau phải cao hơn năm trước. Tích cực phòng trị bệnh Nứt vỏ do nấm Botryodiploidia (trên 7.000 ha) và bệnh rụng lá Corynespora (gần 2.000 ha), bước đầu có hiệu quả và vườn cây đã dần được phục hồi (theo đánh giá của Bộ môn BVTV, Viện NCCS). Tăng cường bổ sung phân bón vườn cây, tăng dần lượng phân hữu cơ, bón phân theo chẩn đoán dinh dưỡng 8.000 ha. (ii) - Công tác bảo vệ sản phẩm và phòng chống tiêu cực lấy cắp mủ: Về nội bộ TCTy, triển khai rộng rãi trong công nhân về Thỏa ước lao động, những qui định về phòng chống tiêu cực; tăng cường công tác kiểm tra, quản lý; củng cố công tác kiểm tra, nghiệm thu mủ; và xử lý kịp thời, thỏa đáng những vi phạm. Ngoài lực lượng bảo vệ, các nông trường thành lập tổ tự vệ, phân công tổ chức kiểm tra, bám vườn cây 24/24. Mặt khác, tiếp tục xây dựng mối quan hệ và phối hợp giữa các đơn vị, TCT với các cơ quan, Ban ngành địa phương. TCT phối hợp Ban chỉ đạo 27 của Tham luận – Tổng Công ty Cao su Đồng Nai 3 UBND tỉnh Đồng Nai cùng các huyện, xã tăng cường các biện pháp ngăn chặn tình trạng trộm cắp, mua bán mủ trái phép ở những nơi xen kẽ dân, địa bàn phức tạp thì phối hợp với lực lượng quân sự tổ chức hành quân dã ngoại, hạn chế lớn tiêu cực bên ngoài. Tình hình tiêu cực trong công nhân và bên ngoài so với năm trước giảm đáng kể. (iii) - Chính sách lao động tiền lương: Về lao động bố trí lao động hợp lý các nhóm cây, tăng cường tập huấn nâng cao tay nghề cho công nhân. Điều phối và có chính sách hỗ trợ lao động từ nông trường thừa sang nông trường thiếu để cân đối lao động. Tiền lương là yếu tố quyết định trong công tác quản lý. Năm 2011 tiền lương và đơn giá phân bổ hàng tháng hợp lý, phối hợp với nâng đơn giá cho vườn cây nhóm 3 và vườn cây cạo tận thu. Các chế độ chính sách khác cũng được quan tâm hơn, cụ thể là chi lương hỗ trợ các tháng nghỉ cạo đầu năm 1 triệu đồng/người; 6 tháng đầu năm chi thưởng các nông trường, công nhân có thành tích xuất sắc; từ tháng 9 ngoài đơn giá tiền lương, thưởng bổ sung 2 triệu đồng/tấn đạt và vượt. Việc phát động các phong trào thi đua theo từng giai đoạn cụ thể được người lao động hưởng ứng và đạt được những thành quả rất quan trọng. (iv)- Công tác quản lý: thực hiện việc sắp xếp, củng cố và luân chuyển cán bộ quản lý giữa các nông trường. Bố trí lãnh đạo nông trường phù hợp với năng lực và điều kiện cụ thể để phát huy khả năng và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Công tác cán bộ cấp tổ đội cũng được củng cố, sắp xếp lại hợp lý hơn. Bên cạnh đó, TCT cũng tăng cường công tác kiểm tra cơ sở, tích cực đeo bám vườn cây, người lao động và cán bộ cấp dưới để kịp thời ngăn chận và chấn chỉnh sai phạm trong sản xuất hàng ngày. Xử lý nghiêm những sai phạm trong công tác quản lý cán bộ. Ban Lãnh đạo Tổng Công ty thường xuyên đeo bám cơ sở, kiểm tra, trực tiếp tham dự các cuộc họp về công tác quản lý, công tác lãnh đạo của Đảng ở các cơ sở - nghe cán bộ công nhân hiến kế để cùng tháo gỡ khó khăn kịp thời đã góp phần cho việc hoàn thành kế hoạch năm 2011. Vai trò trách nhiệm, tính năng động, sâu sát của Ban Giám đốc các nông trường, đội, tổ cũng góp phần quan trọng, động viên công nhân đeo bám vườn cây, giảm thiểu tình hình tiêu cực, tăng năng suất lao động. Kính thưa Quý đại biểu; Từ những kết quả đạt được trong năm 2011 chúng tôi nhận thấy rằng: thành quả sản xuất của một đơn vị thì vai trò người đứng đầu là nhân tố quyết định. Chính sự linh hoạt, năng động trong quản lý, điều hành, kịp thời đưa ra những quyết định phù hợp với từng điều kiện thực tế cụ thể trong từng giai đoạn sản xuất của các cấp từ TCT đến nông trường - sử dụng một cách có hiệu quả chế độ tiền lương như là một công cụ để điều hành sản xuất, kết hợp với các hoạt động đoàn thể phát động phong trào thi đua sản xuất, phòng chống tiêu cực, rèn luyện tay nghề công nhân, thực hiện nghiêm túc qui trình kỹ thuật,… đã đóng vai trò tích cực trên mọi mặt để hoàn thành nhiệm vụ chung của Tổng công ty. Tham luận – Tổng Công ty Cao su Đồng Nai 4 Bên cạnh đó, chúng tôi cũng nhận thấy rằng để phát huy và thể hiện đúng hiệu quả của một biện pháp kỹ thuật thì đòi hỏi phải có các yếu tố “cần và đủ”. Chẳng hạn muốn tuân thủ đúng QTKT thì phải có chế độ lương-thưởng kịp thời và phù hợp (đủ sống và tích lũy) để động viên, khuyến khích gia tăng sản xuất; công nhân mới an tâm làm việc, bảo vệ sản phẩm mình làm ra, phòng chống tiêu cực. Tổng Công ty cao su Đồng Nai cũng đưa ra một số giải pháp mà đơn vị sẽ thực hiện trong năm 2012, định hướng đến năm 2015 như sau: 1. Xây dựng cơ cấu tuổi cây: là yếu tố cần thiết để bảo đảm duy trì tốt về năng suất, sản lượng. Trong bối cảnh của Đồng Nai cần thanh lý khoảng 10.000 ha từ nay đến năm 2015, tập trung cho vườn cây đã tận thu và chất lượng kém. 2. Xác định cơ cấu giống thích hợp: Căn cứ bộ giống cao su của Ngành để xây dựng tỷ lệ thích hợp. Hiện nay, bộ giống sau 5 năm có thay đổi, bổ sung; đối với những công ty có diện tích trồng mới lớn khó có thể bảo đảm được tỷ lệ theo qui định, thường có xu hướng chọn một vài giống tốt nhất theo khuyến cáo. Vì vậy, trên qui mô sản xuất đại trà nếu xảy ra sự cố thì ảnh hưởng trực tiếp tình hình sản xuất kinh doanh của đơn vị (chẳng hạn bệnh Nứt vỏ, rụng lá Corynespora,… xảy ra phổ biến trong vài năm gần đây). 3. Xây dựng vườn cây theo tiêu chuẩn 5 năm KTCB và bình quân chu kỳ trên 2 tấn/ha: đề nghị đất trồng mới phải được thanh lý sớm để bảo đảm được các yêu cầu về kỹ thuật như dọn đất, thiết kế lô trồng, cài ải, xử lý đất,… Chuẩn bị cây giống tốt, trồng đúng vụ, bảo đảm các kỹ thuật về chăm sóc, thâm canh thì mới đạt được mục tiêu trên. Thực tế tại công ty, hàng năm đều có diện tích trễ (tháng 9 hoặc cuối tháng 9) vài trăm hecta – làm tăng chi phí dọn đất, không bảo đảm các tiêu chuẩn kỹ thuật, phát sinh chi phí tưới nước nếu gặp hạn. Kế hoạch năm 2012, Tổng Công ty thực hiện trên 50 ha bầu 5 tầng lá và kế hoạch từ năm 2013 trở đi áp dụng rộng; diện tích TC-TM là cơ sở rút ngắn thời gian KTCB – 5 năm đưa vào khai thác. Một nguyên tắc cơ bản trong nông nghiệp là tính thời vụ rất cao. Do đó, dù cho có biện pháp kỹ thuật là tiên tiến nhưng nếu triển khai thực hiện không đúng thời vụ thì kết quả sẽ không được như mong muốn, thậm chí kết quả còn kém hơn kỹ thuật cũ. 4. Công tác thâm canh vườn cây: tiếp tục các chương trình thâm canh đầu tư phân bón theo hướng hữu cơ hóa, hố tích mùn; bảo vệ và chống xói mòn; ưu tiên sử dụng nhiều nguồn chất xanh tại chỗ để cải tạo đất. Trên đây là những ý kiến của chúng tôi tham luận cùng Đại hội. Trước khi dứt lời xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo cùng các Ban của Tập đoàn đã tận tình quan tâm, hỗ trợ giúp Tổng Công ty Cao su Đồng Nai hoàn thành tốt nhiệm vụ năm 2011; các đơn vị trên địa bàn Đồng Nai và lân cận đồng lòng phối hợp, cộng tác trong công việc; và các Công ty bạn đã chia sẻ những khó khăn với chúng tôi trong thời gian qua. Tham luận – Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng 5 THAM LUẬN 2 (Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng) TRẢ LƯƠNG THEO DOANH THU TẠO ĐỘNG LỰC NÂNG CAO HIỆU QUẢ SXKD & ĐỜI SỐNG NGƯỜI LAO ĐỘNG ––––––––––––––– Công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng được thành lập ngày 06/09/1978 trên mảnh đất giàu truyền thống cách mạng, nơi thành lập chi bộ Đông dương Cộng sản Đảng ngày 28/10/1929. Sau 33 năm xây dựng và phát triển, đến nay Công ty cao su Phú Riềng đã trở thành một doanh nghiệp lớn, hiệu quả sản xuất kinh doanh cao, đời sống người lao động không ngừng được cải thiện, đã và đang góp phần đáng kể trong việc phát triển của Ngành Cao su Việt Nam và địa phương. Hiện tại Công ty đang quản lý 37.500 ha đất, trong đó 18.500 ha cao su, 19.000 ha rừng. Tổng số lao động đang làm việc trong Công ty là: 7.038 người được tổ chức thành 12 nông trường trồng và khai thác cao su; 02 nông lâm trường; 02 nhà máy chế biến mủ cốm và latex; 01 trung tâm y tế 100 giường bệnh; 01 trung tâm văn hóa thể thao; 1 trại chăn nuôi. Đạt được thành quả đó là nhờ sự nỗ lực lao động quên mình của nhiều thế hệ CB-CN Công ty. Nhưng bên cạnh đó cũng phải kể đến những chính sách của Nhà nước về tiền lương, đặc biệt là từ năm 2002, chính sách trả lương theo doanh thu, thực sự là động lực quan trọng nâng cao hiệu quả SXKD và đời sống người lao động. Trong tham luận này, chúng tôi xin được phân tích, làm rõ về nhận định trên. I. Chính sách trả lương theo sản phẩm trước năm 2002 (Năm bắt đầu trả lương theo doanh thu). Việc trả lương theo sản phẩm cũng có thể xem là một chính sách tiền lương tiến bộ. Tiền lương gắn liền với kết quả công việc, khuyến khích người lao động chăm sóc tốt vườn cây, cạo nhiều mủ, tận thu sản phẩm tốt. Tuy nhiên, những hạn chế, bất cập cũng hình thành cùng với đà phát triển của nền kinh tế thị trường, đã tạo ra không ít khó khăn cho Công ty. Đó là: 1. Việc trả lương theo sản phẩm mà cái gốc xuất phát từ tính toán lương theo thang bảng lương nhà nước chia cho định mức để lấy đơn giá trả lương, đã không theo kịp đà tăng mức lương bình quân xã hội. Bên cạnh đó, Công nhân cao su phải làm việc ngoài trời mưa, nắng, địa bàn thuộc vùng sâu, vùng xa. Trong khi đó các doanh nghiệp kinh doanh ngành nghề khác lại nằm trong khu công nghiệp, Đô thị cơ sở hạ tầng phát triển, các dịch vụ phục vụ đời sống vật chất, tinh thần tốt, với cách trả lương năng động, môi trường và điều kiện làm việc tốt hơn. Điều đó đã tác động đến nhiều Công nhân trẻ có trình độ văn hóa, tay nghề cao, sức khỏe tốt thôi việc, gây thiếu hụt lao động cả về số lượng và chất lượng. Tham luận – Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng 6 2. Trả lương theo sản phẩm, với đơn giá cố định, khi giá bán, doanh thu, lợi nhuận tăng, đơn giá tiền lương không tăng theo, tạo ra sự chênh lệch khá lớn giữa đơn giá tiền lương và giá bán sản phẩm. Tiền lương không hấp dẫn, Hệ quả là, không khuyến khích người lao động giao nộp hết sản phẩm, mà ngược lại, công nhân luôn tìm mọi cách bớt xén mủ bán ra ngoài. Đồng thời họ cũng ít quan tâm đến nâng cao chất lượng sản phẩm mủ để bán được giá cao hơn. Vấn nạn này thực sự nổi cộm trong những năm 2000 và 2001 rất khó khắc phục, gây thiệt hại cho Công ty và nhà nước. II. Chính sách trả lương theo doanh thu: Từ năm 2002, chính sách trả lương theo doanh thu được áp dụng, đã tạo ra những thay đổi lớn trong cả phương diện quản lý doanh nghiệp và đời sống người lao động: 1. Tiền lương người lao động gắn liền với hiệu quả SXKD của Công ty, đơn giá tiền lương được điều chỉnh linh hoạt theo diễn biến thị trường, tạo ra động lực kích thích sản xuất phát triển. Người lao động quan tâm hơn tới năng suất, chất lượng sản phẩm vì nó liên quan tới giá bán, doanh thu và trực tiếp tác động đến tiền lương, thu nhập và các quyền lợi khác của họ. Người lao động hầu như không còn trộm cắp mủ bán ngoài, ngược lại còn tham gia tích cực vào công tác bảo vệ sản phẩm. 2. Trong thời kỳ trả lương theo doanh thu, giá cao su có xu hướng tăng dần theo đà tăng trưởng của kinh tế thế giới. Từ đó tiền lương được tăng theo phù hợp mức lương chung của xã hội và đặc biệt là trong những năm gần đây, mức lương công nhân cao su đã cao hơn mức bình quân, đời sống người lao động được nâng cao rõ rệt. Thu nhập người lao động tăng, tạo ra sức cạnh tranh tốt cho các Công ty giữ được lao động lành nghề, thu hút lực lượng thanh niên vào làm việc, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Phương pháp trả lương theo doanh thu tạo ra động lực mạnh mẽ để nâng cao hiệu quả SXKD, nâng cao đời sống người lao động, đây chính là nguồn lực to lớn của Công ty. Tuy nhiên, việc sử dụng nguồn lực này thế nào để có hiệu quả lớn nhất thì tùy thuộc vận dụng thực tiễn tại các đơn vị. Đối với Công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng chúng tôi xin báo cáo những nét chính mà chúng tôi đã làm để đại hội tham khảo. Kính thưa Đại hội. Cơ cấu tiền lương chiếm gần 70% giá thành tiêu thụ sản phẩm. Năm 2011 tổng quỹ lương của Công ty 1.115 tỷ đồng. Việc sử dụng có hiệu quả nguồn quỹ lương này, biến nó thành động lực mạnh mẽ cho sản xuất phát triển là vấn đề cực kỳ quan trọng, cần phải thực hiện đồng bộ các giải pháp để tạo ra hiệu ứng tốt trong toàn Công ty. 1. Thứ nhất: Trước hết Lãnh đạo Công ty cam kết trước toàn thể cán bộ công nhân viên chức là “toàn bộ nguồn quỹ lương trên chỉ dùng để trả lương đến tận tay người lao động, nghiêm cấm việc sử dụng tiền lương không đúng mục đích lương”. Với cam kết này đã tạo được lòng tin của người lao động. Tham luận – Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng 7 2. Thứ hai: là đảm bảo các nguyên tắc cơ bản công bằng, dân chủ và công khai minh bạch trong tiền lương. o Về công bằng: Trên thực tế không thể thực hiện được công bằng tuyệt đối và cũng rất khó đánh giá thế nào là công bằng khi trong đơn vị có rất nhiều vị trí công tác khác nhau, đơn giá và tiền lương khác nhau. Vì vậy chúng tôi xác định nếu phương án, kế họach tiền lương được sự đồng thuận của tập thể cán bộ công nhân đơn vị, mức thu nhập tiền lương giữa các khu vực hợp lý thì có nghĩa là công bằng được đảm bảo. Muốn vậy phải xây dựng các quy chế quy định chế độ, chính sách rõ ràng mà cụ thể là: - Xây dựng và ban hành quy chế trả lương để thực hiện. Quy chế quy định cách thức trả lương cho từng đối tượng lao động. Đối với bộ máy quản lý phục vụ đánh giá mức độ phức tạp và yêu cầu trách nhiệm của từng vị trí công tác, chấm điểm làm cơ sở trả lương. - Khi xây dựng đơn giá cho từng đối tượng công việc, tổ chức tiến hành khảo sát bằng phiếu câu hỏi người lao động trả lời thực tế về quá trình lao động, lao động phụ trợ, thu nhập tiền lương… kết hợp với quan sát trực tiếp để xây dựng đơn giá tiền lương cho từng loại công việc, từng nhóm vườn cây phù hợp với hao phí lao động trên đơn vị sản phẩm. o Về dân chủ: Thực hiện tốt quy chế dân chủ cơ sở, cán bộ công nhân được tham gia vào quá trình xây dựng chính sách, đơn giá tiền lương, được biết để thực hiện tốt. Chính vì vậy, Công ty đã thành lập hội đồng lương công ty sử dụng trí tuệ tập thể để xem xét mọi khía cạnh vấn đề về tiền lương tham mưu cho lãnh đạo công ty. Cán bộ công nhân viên các đơn vị đều được tham gia góp ý về phương án kế hoạch tiền lương của công ty và đơn vị, các ý kiến góp ý đều được trân trọng, xem xét phân tích thấu đáo làm cơ sở cho cải tiến về công tác tiền lương. Đồng thời tổ chức hội nghị tiền lương để các đơn vị tham gia thảo luận về phương án, kế hoạch lương tạo sự đồng thuận cao trong tập thể cán bộ công nhân viên chức. - Giao và tăng quyền chủ động trong việc điều hành sử dụng kế hoạch tiền lương cho cơ sở. Giám đốc các đơn vị trực thuộc được chủ động điều tiết đơn giá tiền lương cho từng lô để điều tiết thu nhập của người lao động cho phù hợp. o Về công khai minh bạch: Tất cả các chế độ chính sách của công ty đều được phổ biến đến người lao động thông qua các cuộc họp, chia sẻ thông tin trên mạng internet của công ty, đồng thời được niêm yết tại nhà tổ của các đơn vị để công nhân đọc. Các nội dung phải công khai là: kế họach sản lượng, chất lượng, sản lượng thực hiện, đơn giá tiền lương của từng nhóm cây, phần cây, tiền lương, thưởng … để họ biết theo dõi và kiểm tra. 3. Thứ ba là: Điều hành tiền lương một cách linh hoạt, thường xuyên xem xét điều chỉnh đơn giá tiền lương cho sát tình hình của đơn vị, diễn biến giá cả thị trường và kết quả sản xuất, có lộ trình tăng đơn giá nhất là mùa gia tăng sản lượng nhằm khuyến khích người lao động hăng hái sản xuất hoàn thành vượt Tham luận – Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng 8 mức kế hoạch. Chủ động tính toán đưa ra đơn giá cao có thể được ngay từ đầu năm. Nhưng đồng thời, phải đảm bảo an toàn, cân đối được quỹ lương cả năm, không để tình trạng phải giảm đơn giá nửa chừng gây ra tâm lý bất lợi trong công nhân, ảnh hưởng tới kết quả sản xuất. 4. Thứ tư là: Tổ chức hướng dẫn, kiểm tra việc sử dụng tiền lương tại cơ sở đảm bảo sử dụng có hiệu quả, đúng nguyên tắc, đúng quy định về tiền lương. Kính thưa đại hội. Từ việc vận dụng thực hiện đồng bộ các giải pháp trên công ty đã tạo ra cơ chế chính sách về tiền lương phù hợp với tình hình thực tiễn của mình. Tạo sự đồng thuận, đoàn kết nhất trí cao trong tập thể cán bộ công nhân viên chức, tạo động lực chủ yếu để công ty hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. 05 năm liền công ty nằm trong câu lạc bộ 02 tấn của Tập đoàn, 06 năm liền là một trong những đơn vị dẫn đầu về trồng mới tái canh, chăm sóc vườn cây KTCB, các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách Nhà nước, thu nhập của người lao động đều vượt cao so với kế hoạch. PHẦN KIẾN NGHỊ: Cao su là ngành sản xuất nông nghiệp, năng suất sản lượng phụ thuộc chủ yếu vào chu kỳ sinh lý tuổi cây và các yếu tố tự nhiên như khí hậu thời tiết, thổ nhưỡng đất đai… Sản lượng tăng cao khi vườn cây ở độ tuổi sung sức, thời tiết thuận lợi. Sản lượng sụt giảm khi vườn cây già cỗi thanh lý tái canh hoặc thời tiết bất lợi. Về doanh thu phụ thuộc vào hai yếu tố sản lượng và giá bán, giá cả thị trường thì luôn bấp bênh không ổn định. Chính vì vậy doanh thu, lợi nhuận các doanh nghiệp ngành nông nghiệp biến thiên liên tục, năm tăng, năm giảm là lẽ thường. Nhưng cơ chế hiện nay cứng nhắc theo yêu cầu tăng liên tục, năm sau phải cao hơn năm trước, mặt khác khi doanh thu vượt kế hoạch, doanh nghiệp bị lũy thoái tiền lương, vượt càng nhiều thì tiền lương được hưởng càng xuống thấp. Những bất cập trong chính sách như trên buộc các doanh nghiệp phải đối phó, chuyển doanh thu hoặc giữ hàng tồn kho cho năm sau. Ngắt khúc quá trình kinh doanh không liên tục, tạo nguy cơ rủi ro hoặc mất cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp. Từ những lý do trên chúng tôi đề nghị Nhà nước có cơ chế đặc thù cho ngành nông nghiệp trong việc tích lũy dự phòng tiền lương để ổn định sản xuất và thu nhập tiền lương của người lao động trong những năm chu kỳ giảm. Không lệ thuộc vào tốc độ tăng, chỉ lệ thuộc vào việc hoàn thành kế hoạch giao. Cho hưởng lương lũy tiến khi vượt kế họach doanh thu để khuyến khích tăng trưởng. Chúng tôi tin rằng những vấn đề trên mà được Nhà nước chấp thuận sẽ là động lực to lớn để các doanh nghiệp ngành nông nghiệp phát triển. Kính thưa Đại hội, thực tiển trong những năm qua khẳng định thực hiện trả lương theo doanh thu và vận dụng có hiệu quả chính sách này tại Công ty Cao su Phú Riềng đã tạo ra cơ chế chính sách tiền lương phù hợp. Xây dựng được lòng tin của người lao động với quản lý các cấp, tạo dựng mốt đoàn kết Tham luận – Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng 9 nhất trí cao trong tập thể cán bộ công nhân Công ty, là động lực chủ yếu để Công ty phát triển toàn diện. Chúng tôi nghĩ rằng bất cứ một phương án tiền lương nào cũng khó mà đạt đến mức hoàn chỉnh, hơn nữa xã hội ngày càng phát triển, chính sách về tiền lương thường xuyên được bổ sung đổi mới, vì vậy chúng tôi phải thường xuyên cặp nhật điều chỉnh cho phù hợp. Chúng tôi cũng mong muốn rằng, được trao đổi hợp tác, học hỏi kinh nghiệm của các đơn vị bạn để tiếp tục hòan thiện, đổi mới cơ chế chính sách tiền lương của mình làm động lực để sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao hơn. Cuối cùng, xin kính chúc Đoàn Chủ tịch, các vị Đại biểu khách quý cùng toàn thể Đại hội sức khỏe - hạnh phúc. Chúc Đại hội thành công tốt đẹp. Tham luận – Công ty cổ phần Cao su Phước Hòa 10 THAM LUẬN 3 (Công ty cổ phần Cao su Phước Hòa) VỀ CÁC BIỆN PHÁP PHÁT TRIỂN CÔNG TÁC THU MUA MỦ CAO SU TIỂU ĐIỀN ––––––––––––––– Công ty CP cao su Phước Hòa có 15.277 ha cao su gồm 07 nông trường trên địa bàn 03 huyện Tân Uyên, Phú Giáo và Bến Cát tỉnh Bình Dương là vùng trọng điểm cao su, trong đó diện tích cao su tiểu điền khá lớn (hơn 72.500 ha) và sản lượng ngày càng tăng (hơn 115.000 tấn); công ty có 03 nhà máy chế biến với tổng công suất là 27.000 tấn/năm, sản xuất ra các sản phẩm SVR CV50, SVR CV60, latex, SVRL, SVR 3L, SVR 10 tiêu thụ trong nước và xuất khẩu đến hơn 30 nước trên khắp thế giới. Trên địa bàn công ty trú đóng có rất nhiều nhà máy chế biến cao su. Qua nhiều năm đầu tư nâng cao chất lượng chế biến mủ, công ty đã từng bước xây dựng được thị trường trong, ngoài nước. Thương hiệu cao su Phước Hòa đã được khách hàng tín nhiệm. Với nhu cầu mua cao su ngày càng nhiều, trong khi sản phẩm từ vườn cây của công ty không đủ đáp ứng vì sản lượng vườn cây công ty liên tục giảm do thanh lý để tái canh lại. Ngoài ra, trong những năm 1992-1995 do tình hình công ty thiếu vốn nghiêm trọng, công ty đã thực hiện việc giao khoán đất theo nghị định 01 của Chính phủ cho CBNV trồng cao su, khi có sản phẩm sẽ bán lại cho công ty. Nhờ có sản lượng thu mua công ty đã đáp ứng yêu cầu cho khách hàng với số lượng ổn định và tạo thêm việc làm và lợi nhuận cho công ty, tăng thêm thu nhập cho CBNV và cũng như thể hiện được vai trò chủ đạo, định hướng thị trường của doanh nghiệp nhà nước như chủ trương của đảng, nhà nước đã đề ra. Đặc biệt từ 2008 đến nay, có những lúc giá cả thị trường biến động mạnh việc công ty tổ chức tốt công tác thu mua mủ cho người trồng cao su tiêu thụ được sản phẩm làm ra, không bị tư thương ép giá, nhất là khi thị trường mậu biên Trung Quốc đóng cửa. Chính từ những lý do trên công ty đã tổ chức thu mua mủ nguyên liệu từ vườn cây khoán (1.000 ha) và các hộ tiểu điền từ năm 2001 đến nay. Kết quả thu mua những năm gần đây như sau: Để đạt được kết quả trên là kết quả phấn đấu cả quá trình của công ty từ Ban Tổng Giám đốc đến các phòng ban, đơn vị liên quan và cả công nhân lao động trực tiếp. Công ty CP cao su Phước Hòa xin được chia sẻ một số biện pháp đẩy mạnh công tác thu mua mủ nguyên liệu như sau: Năm 2 001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 KH 2012 Số lư ợng (tấn quy khô) 1.133 1.354 3.126 5.215 4.025 5.908 4.073 6.121 5.425 10.844 8.241 6.000 [...]... có 16 8 đơn vị thành viên, trừ công ty mẹ và các đơn vị sự nghiệp; có 11 5 công ty, Tập đoàn chi phối và 48 công ty, Tập đoàn đầu tư tài chính dài hạn, chi tiết như sau: Tham luận – Ban Kế hoạch Đầu tư 22 ĐVT: Công ty STT Ngành Cao su CN Cao su Chế biến Gỗ Khu công nghiệp Thủy điện Khác I Công ty cấp I II Tập đoàn chi phối 63 2 13 12 5 20 11 5 1 Công ty cấp II 48 1 5 7 4 8 73 1. 1 Công ty TNHH MTV 22 1. .. 2 tấn” 4 Giải pháp chung về quản lý kỹ thuật vườn cây cao su - Tăng cường đội ngũ cán bộ kỹ thuật các cấp cả về số lượng và chất lượng - Củng cố công tác tổ chức và quản lý sản xuất để phát huy tối đa hiệu quả của yếu tố kỹ thuật trong việc tăng năng su t, tăng sản lượng mủ khai thác, nâng cao chất lượng vườn cây - Tổ chức các lớp tập huần chuyên môn, hội thảo chuyên đề, hội nghị tổng kết, tham quan... 73 1. 1 Công ty TNHH MTV 22 1 23 1. 2 Công ty Mẹ giữ trên 50% vốn 12 1. 3 Tập đoàn giữ trên 50% vốn 12 1. 4 Tập đoàn giữ dưới 50% vốn 2 2 III Công ty cấp III Đầu tư tài chính dài hạn Tổng cộng 5 Tổng 5 1 2 1 3 2 21 5 1 2 20 3 9 3 1 15 1 8 5 1 12 42 2 1 4 5 5 31 48 70 3 17 17 10 51 168 Với quy mô như trên và mối quan hệ giữa Tập đoàn với các công ty thành viên, giữa các công ty thành viên với nhau cho thấy... so kỳ trước - Năng su t mủ bình quân trong kỳ đạt 1, 665 tấn/ha/năm, bằng 93% so với kỳ trước - Số công ty đạt năng su t mủ bình quân ≥ 2tấn/ha năm 2 010 là 6 công ty, năm 2 011 là 5 công ty Công ty CP Cao su Tây Ninh bảy năm liên tục đạt năng su t > 2 tấn/ha; ba công ty sáu năm liên tục đạt năng su t ≥ 2 tấn/ha là Đồng Phú, Phước Hòa và Tân Biên; hai công ty 5 năm liên tục đạt năng su t ≥ 2tấn/ha là Dầu... phân công đơn hàng và các khâu sản xuất cho các công ty khác - Ngành khu công nghiệp: Tổng công ty cao su Đồng Nai là một đầu mối quản lý các dự án trên đất của công ty Các khu công nghiệp còn lại sẽ tập trung vào một đầu mối, công ty lớn nhất sẽ quản lý với tư cách công ty Mẹ với 7 công ty con, việc hình thành Tổng công ty được tiến hành từng bước phù hợp với năng lực của công ty được chọn làm công ty. .. Riềng và công ty sản xuất phân vi sinh Quảng Trị vào công ty thành viên hiện là công ty Mẹ của 3 công ty này Tham luận – Ban Kế hoạch Đầu tư 27 Từ nay đến 2 015 lần lượt thoái vốn 11 công ty, giữ lại với mức vốn Tập đoàn khoảng 35% là các công ty dịch vụ tư vấn đầu tư, xây dựng chuyên ngành cao su (công ty cổ phần hóa), các công ty đường BOT trên địa bàn cao su (Bình Dương, Bình Phước), các công ty quản... Tập đoàn lẫn huy động vốn trên thị trường vốn khu vực và thế giới Với nội dung Tái cấu trúc như trên, kết quả là giảm số đầu mối quản lý của Tập đoàn so với hiện nay, từ 16 8 công ty sẽ giảm xuống 11 6 công ty, riêng công ty Mẹ số đầu mối quản lý trực tiếp từ 83 công ty hiện nay xuống còn 57 công ty ( trong đó riêng cao su 40 công ty) giảm 26 công ty, hình thành 5 công ty Mẹ ( Tổng công ty) để tăng cường... lá chiếm 69,5% (kỳ trước là 58,5%), tỷ lệ diện tích trồng tum trần giảm còn 11 % (kỳ trước là 26,9%) - Về chất lượng vườn cây TC-TM : năm 2 010 và 2 011 là 02 năm liên tục các công ty khu vực ĐNB có vườn cây TC-TM đạt chất lượng cao, tỷ lệ cây ghép sống đạt 10 0%, cây cao su sinh trưởng tốt và đồng đều, vượt tiêu chuẩn từ 01 đến 1, 5 năm - Cơ cấu giống TC - TM được điều chỉnh cân đối hơn, tỷ lệ các giống... tích vườn cây nhóm I chiếm tỷ lệ 33,7%, diện tích vườn cây thời kỳ năng su t cao (11 - 14 năm cạo) chiếm tỷ lệ 39,2% giảm 8,5% so cùng kỳ và diện tích vườn cây có tuổi cạo trên 14 năm chiếm tỷ lệ 27 ,1% tăng 7,8% so kỳ trước Đây là nguyên nhân chính làm cho năng su t, sản lượng năm 2 010 - 2 011 giảm so với hai năm trước - Sản lượng mủ cao su khai thác trong kỳ đạt 545.090 tấn, bằng 89% so kỳ trước - Năng. .. sắp xếp để mỗi công ty sẽ giữ lại 2 cổ đông là công ty Mẹ Tập đoàn và công ty chịu trách nhiệm chính trong việc hổ trợ kỹ thuật, nhân sự Riêng 2 khu vực Lào và miền núi phía bắc, địa bàn khá xa công ty Mẹ, quy mô từng công ty nhỏ, sẽ chọn mỗi khu vực 1 công ty để hình thành 2 Tổng công ty - Nhóm Ngành công nghiệp cao su: Ngoài 2 công ty hiện có, mua thêm cổ phần để giữ quyền chi phối công ty sản xuất . Tham luận – Tổng Công ty Cao su Đồng Nai 1 THAM LUẬN 1 (Tổng Công ty Cao su Đồng Nai) NHỮNG GIẢI PHÁP KỸ THUẬT & YẾU TỐ TÁC ĐỘNG NÂNG CAO NĂNG SU T, CHẤT LƯỢNG VƯỜN CÂY –––––––––––––––––. hội thành công tốt đẹp. Tham luận – Công ty cổ phần Cao su Phước Hòa 10 THAM LUẬN 3 (Công ty cổ phần Cao su Phước Hòa) VỀ CÁC BIỆN PHÁP PHÁT TRIỂN CÔNG TÁC THU MUA MỦ CAO SU TIỂU ĐIỀN. (15 -30 tháng 10 ). Cày chừa lại bề rộng thảm phủ giữa 02 hàng cao su 2m là tốt nhất. Tham luận – Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh 18 THAM LUẬN 5 (Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh) PHÁT ĐỘNG