Đang tải... (xem toàn văn)
GIỚI THIỆU Tiểu luận này được biên dịch lại dựa trên bài báo “The Balanced Scorecard – Measures that Drive Perfomance” của hai tác giả Robert S.Kaplan và David P.Norton, được đăng trên tạp chí kinh doanh Harvard tháng 1 năm 1992. Bài báo trình bày nội dung của mô hình quản trị Balanced Scorecard – được dịch là Bảng điểm cân bằng. Balanced Scorecard cung cấp cho các nhà quản trị cấp cao một cái nhìn tổng quát và cân bằng về công ty từ bốn kỳ vọng (khía cạnh): Tài chính, Khách hàng, Kinh doanh nội bộ và Cải tiến, học hỏi. Mỗi kỳ vọng này được thể hiện thông qua một số các mục tiêu cụ thể và các mục tiêu này có thể đo lường được. Các kỳ vọng này tác động qua lại với nhau tạo thành các mối quan hệ nhân quả ảnh hưởng tới sự thành công của doanh nghiệp. Balanced Scorecard giúp chuyển hóa chiến lược của công ty thành các mục tiêu cụ thể của bốn kỳ vọng, nhằm định hướng hành vi của toàn bộ công nhân viên hướng tới các mục tiêu đó, đồng thời kiểm soát việc thực hiện các mục tiêu này. Hiện nay, Balanced Scorecard được ứng dụng rất rộng rãi trong quản trị, nhất là các công ty lớn và đem lại nhiều thành công cho các công ty này. Nhóm 6 – Lớp Cao học K19 QTKD Đêm 3 Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động Nhóm 6 – Lớp Cao học K19 QTKD Đêm 3 Trang 3 Bạn chỉ đo lường được những gì bạn đạt được. Các nhà quản lý cấp cao hiểu rằng hệ thống đo lường của một tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến hành vi của các nhà quản lý và nhân viên. Các nhà quản lý cũng hiểu rằng, phương pháp đo lường tài chính truyền thống như lợi nhuận trên vốn đầu tư và thu nhập trên mỗi cổ phiếu có thể đưa ra những dấu hiệu lệch lạc cho việc tiếp tục cải tiến và đổi mới các hoạt động trong môi trường cạnh tranh gay gắt ngày nay. Những phương pháp đo lường tài chính truyền thống đã đáp ứng tốt trong thời đại công nghiệp, nhưng chúng lại thiếu sự đo lường những kỹ năng và năng lực mà các công ty đang cố gắng hoàn thiện trong thế giới hiện tại. Vì các nhà quản lý và những nhà nghiên cứu chuyên ngành đang cố gắng khắc phục những bất cập của hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động hiện hành, nên một số đã tập trung vào việc đưa ra một số phương pháp đo lường tài chính thích hợp hơn. Những người khác thì cho rằng: “Hãy quên các phương pháp đo lường về tài chính đi. Hãy cải thiện các phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động như là vòng đời sản phẩm và tỷ lệ hư hỏng, rồi các kết quả về tài chính sẽ phải thay đổi theo”. Nhưng các nhà quản lý không nên buộc phải chọn lựa giữa phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động và tài chính. Trong quá trình quan sát và làm việc với nhiều công ty, chúng tôi nhận thấy rằng các nhà quản lý không dựa trên một tập hợp các biện pháp nào đó để loại trừ những biện pháp khác. Họ nhận ra rằng, không có phương pháp đo lường riêng lẻ nào có thể cung cấp một mục tiêu hoạt động rõ ràng hoặc tập trung vào những lĩnh vực then chốt của công ty. Các nhà quản lý cũng muốn có một phương pháp đo lường thể hiện cân bằng cả về mục tiêu tài chính và hiệu quả hoạt động. Trong một dự án nghiên cứu lâu năm với 12 công ty hàng đầu trong việc đo lường hiệu quả hoạt động, chúng tôi đã đề xuất phương pháp “Balanced Scorecard” – là một tập hợp các phương pháp đo lường giúp cho các nhà quản lý có một cái nhìn về hoạt động kinh doanh của công ty vừa nhanh vừa toàn diện. Balanced Scorecard bao gồm các phương pháp đo lường tài chính thể hiện kết quả của những hoạt động đã thực hiện. Và nó bổ sung cho phương pháp đo lường tài chính các phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động dựa trên sự hài lòng của khách hàng, quy trình nội bộ, sự cải thiện và đổi mới trong cơ cấu tổ chức – là những phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động mang tính định hướng cho hoạt động tài chính trong tương lai. Hãy hình dung Balanced Scorecard như là bảng điều khiển và các chỉ dẫn trong một buồng lái máy bay. Vì nhiệm vụ phức tạp trong việc định hướng và điều khiển máy bay, phi công phải có những thông tin chi tiết về mọi phương diện của chuyến bay. Họ cần thông tin về nhiên liệu, tốc độ của gió, độ cao so với mặt nước biển, vị trí phương hướng, nơi đến, và những chỉ dẫn khác để có thể tổng hợp về tình trạng hiện tại và đưa ra các dự báo về môi trường bay. Nếu chỉ dựa vào duy nhất
B B Ộ Ộ G G I I Á Á O O D D Ụ Ụ C C V V À À Đ Đ À À O O T T Ạ Ạ O O T T R R Ư Ư Ờ Ờ N N G G Đ Đ Ạ Ạ I I H H Ọ Ọ C C K K I I N N H H T T Ế Ế T T P P . . H H Ồ Ồ C C H H Í Í M M I I N N H H N N H H Ó Ó M M 6 6 B B A A L L A A N N C C E E D D S S C C O O R R E E C C A A R R D D – – P P H H Ư Ư Ơ Ơ N N G G P P H H Á Á P P Đ Đ O O L L Ư Ư Ờ Ờ N N G G H H I I Ệ Ệ U U Q Q U U Ả Ả H H O O Ạ Ạ T T Đ Đ Ộ Ộ N N G G T T I I Ể Ể U U L L U U Ậ Ậ N N Q Q U U Ả Ả N N T T R R Ị Ị C C H H I I Ế Ế N N L L Ư Ư Ợ Ợ C C L L Ớ Ớ P P C C A A O O H H Ọ Ọ C C K K 1 1 9 9 – – Q Q T T K K D D – – Đ Đ Ê Ê M M 3 3 G G I I Ả Ả N N G G V V I I Ê Ê N N H H Ư Ư Ớ Ớ N N G G D D Ẫ Ẫ N N : : T T S S . . P P H H Ạ Ạ M M X X U U Â Â N N L L A A N N T T P P . . H H ồ ồ C C h h í í M M i i n n h h , , 6 6 / / 2 2 0 0 1 1 0 0 Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động Nhóm 6 – Lớp Cao học K19 - QTKD - Đêm 3 Trang 1 DANH SÁCH NHĨM 6 CAO HỌC K19 – QTKD – ĐÊM 3 1. Nguyễn Chí Thành 2. Nguyễn Minh Thành 3. Phạm Thanh Thảo 4. Phạm Đức Thịnh 5. Nguyễn Minh Thu 6. Ngô Thò Thanh Tiên 7. Võ Thò Xuân Trang 8. Nguyễn Hoàng Minh Trí 9. Nguyễn Thành Trung 9. Nguyễn Tiến Trung 11. Bùùi Minh Tuấn Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động Nhóm 6 – Lớp Cao học K19 - QTKD - Đêm 3 Trang 2 GIỚI THIỆU Tiểu luận này được biên dịch lại dựa trên bài báo “The Balanced Scorecard – Measures that Drive Perfomance” của hai tác giả Robert S.Kaplan và David P.Norton, được đăng trên tạp chí kinh doanh Harvard tháng 1 năm 1992. Bài báo trình bày nội dung của mô hình quản trị Balanced Scorecard – được dịch là Bảng điểm cân bằng. Balanced Scorecard cung cấp cho các nhà quản trị cấp cao một cái nhìn tổng quát và cân bằng về công ty từ bốn kỳ vọng (khía cạnh): Tài chính, Khách hàng, Kinh doanh nội bộ và Cải tiến, học hỏi. Mỗi kỳ vọng này được thể hiện thông qua một số các mục tiêu cụ thể và các mục tiêu này có thể đo lường được. Các kỳ vọng này tác động qua lại với nhau tạo thành các mối quan hệ nhân quả ảnh hưởng tới sự thành công của doanh nghiệp. Balanced Scorecard giúp chuyển hóa chiến lược của công ty thành các mục tiêu cụ thể của bốn kỳ vọng, nhằm định hướng hành vi của toàn bộ công nhân viên hướng tới các mục tiêu đó, đồng thời kiểm soát việc thực hiện các mục tiêu này. Hiện nay, Balanced Scorecard được ứng dụng rất rộng rãi trong quản trị, nhất là các công ty lớn và đem lại nhiều thành công cho các công ty này. Nhóm 6 – Lớp Cao học K19 - QTKD - Đêm 3 Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động Nhóm 6 – Lớp Cao học K19 - QTKD - Đêm 3 Trang 3 Bạn chỉ đo lường được những gì bạn đạt được. Các nhà quản lý cấp cao hiểu rằng hệ thống đo lường của một tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến hành vi của các nhà quản lý và nhân viên. Các nhà quản lý cũng hiểu rằng, phương pháp đo lường tài chính truyền thống như lợi nhuận trên vốn đầu tư và thu nhập trên mỗi cổ phiếu có thể đưa ra những dấu hiệu lệch lạc cho việc tiếp tục cải tiến và đổi mới các hoạt động trong môi trường cạnh tranh gay gắt ngày nay. Những phương pháp đo lường tài chính truyền thống đã đáp ứng tốt trong thời đại công nghiệp, nhưng chúng lại thiếu sự đo lường những kỹ năng và năng lực mà các công ty đang cố gắng hoàn thiện trong thế giới hiện tại. Vì các nhà quản lý và những nhà nghiên cứu chuyên ngành đang cố gắng khắc phục những bất cập của hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động hiện hành, nên một số đã tập trung vào việc đưa ra một số phương pháp đo lường tài chính thích hợp hơn. Những người khác thì cho rằng: “Hãy quên các phương pháp đo lường về tài chính đi. Hãy cải thiện các phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động như là vòng đời sản phẩm và tỷ lệ hư hỏng, rồi các kết quả về tài chính sẽ phải thay đổi theo”. Nhưng các nhà quản lý không nên buộc phải chọn lựa giữa phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động và tài chính. Trong quá trình quan sát và làm việc với nhiều công ty, chúng tôi nhận thấy rằng các nhà quản lý không dựa trên một tập hợp các biện pháp nào đó để loại trừ những biện pháp khác. Họ nhận ra rằng, không có phương pháp đo lường riêng lẻ nào có thể cung cấp một mục tiêu hoạt động rõ ràng hoặc tập trung vào những lĩnh vực then chốt của công ty. Các nhà quản lý cũng muốn có một phương pháp đo lường thể hiện cân bằng cả về mục tiêu tài chính và hiệu quả hoạt động. Trong một dự án nghiên cứu lâu năm với 12 công ty hàng đầu trong việc đo lường hiệu quả hoạt động, chúng tôi đã đề xuất phương pháp “Balanced Scorecard” – là một tập hợp các phương pháp đo lường giúp cho các nhà quản lý có một cái nhìn về hoạt động kinh doanh của công ty vừa nhanh vừa toàn diện. Balanced Scorecard bao gồm các phương pháp đo lường tài chính thể hiện kết quả của những hoạt động đã thực hiện. Và nó bổ sung cho phương pháp đo lường tài chính các phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động dựa trên sự hài lòng của khách hàng, quy trình nội bộ, sự cải thiện và đổi mới trong cơ cấu tổ chức – là những phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động mang tính định hướng cho hoạt động tài chính trong tương lai. Hãy hình dung Balanced Scorecard như là bảng điều khiển và các chỉ dẫn trong một buồng lái máy bay. Vì nhiệm vụ phức tạp trong việc định hướng và điều khiển máy bay, phi công phải có những thông tin chi tiết về mọi phương diện của chuyến bay. Họ cần thông tin về nhiên liệu, tốc độ của gió, độ cao so với mặt nước biển, vị trí phương hướng, nơi đến, và những chỉ dẫn khác để có thể tổng hợp về tình trạng hiện tại và đưa ra các dự báo về môi trường bay. Nếu chỉ dựa vào duy nhất Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động Nhóm 6 – Lớp Cao học K19 - QTKD - Đêm 3 Trang 4 một hướng dẫn nào đó thì có thể sẽ gây ra tai nạn. Tương tự như vậy, ngày nay việc quản lý một tổ chức là hết sức phức tạp, nó đòi hỏi các nhà quản lý phải có một cái nhìn tổng thể ở tất cả các lĩnh vực một cách đồng thời. Phương pháp Balanced Scorecard cho phép các nhà quản lý có cái nhìn tổng thể về hoạt động kinh doanh dựa trên bốn kỳ vọng quan trọng (xem trong “Balanced Scorecard liên kết các phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động”). Nó đưa ra câu trả lời cho bốn câu hỏi cơ bản sau: - Khách hàng nhìn nhận chúng ta như thế nào? (Kỳ vọng khách hàng); - Chúng ta phải nổi trội cái gì? (Kỳ vọng kinh doanh nội bộ); - Chúng ta có thể tiếp tục cải thiện và tạo ra giá trị? (Kỳ vọng đổi mới và học hỏi); - Chúng ta mang lại giá trị gì cho cổ đông? (Kỳ vọng tài chính). Trong khi cung cấp thông tin cho các nhà quản lý từ bốn kỳ vọng khác nhau, Balanced Scorecard giúp giảm thiểu tình trạng quá tải của thông tin bằng cách giới hạn một số các phương pháp đo lường được sử dụng. Các công ty lại hiếm khi chấp nhận việc có quá ít các phương pháp đo lường. Thông thường họ sẽ thêm các biện pháp mới khi một nhân viên hay một nhà tư vấn có một đề nghị đáng giá. Một nhà quản lý đã mô tả sự phát triển của những phương pháp mới tại công ty ông ta như là “xóa sổ một chương trình khác”. Balanced Scorecard buộc các nhà quản lý tập trung vào một số phương pháp đo lường được xem là then chốt nhất. Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động Nhóm 6 – Lớp Cao học K19 - QTKD - Đêm 3 Trang 5 Một số công ty hiện đang ứng dụng phương pháp Balanced Scorecard. Những kinh nghiệm đầu tiên của họ trong việc sử dụng Balanced Scorecard đã chứng minh Kỳ vọng tài chính Mục tiêu Đo lường Kỳ vọng kinh doanh nội bộ Mục tiêu Đo lường Kỳ vọng đổi mới và học hỏi Mục tiêu Đo lường Kỳ vọng khách hàng Mục tiêu Đo lường Balanced Scorecard liên kết các phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động Chúng ta mang lại giá trị gì cho cổ đông? Khách hàng nhìn nhận chúng ta như thế nào Chúng ta phải nội tr ội cái g ì? Chúng ta có thể tiếp tục cải thiện và tạo ra giá trị? Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động Nhóm 6 – Lớp Cao học K19 - QTKD - Đêm 3 Trang 6 được rằng nó đáp ứng được những nhu cầu về quản trị. Trước tiên, Balanced Scorecard tổng hợp trong một bản báo cáo quản trị các yếu tố dường như là khác biệt nhau trong một chiến lược cạnh tranh của công ty: - Định hướng khách hàng. - Rút ngắn thời gian phản hồi. - Nâng cao chất lượng. - Nhấn mạnh tầm quan trọng của cách làm việc theo nhóm; - Giảm thiểu thời gian giới thiệu sản phẩm mới. - Và quản trị trong dài hạn. Thứ hai, Balanced Scorecard giúp ngăn ngừa sự tối ưu hóa riêng phần. Bằng cách buộc các nhà quản lý phải cùng nhau xem xét các phương pháp đo lường hoạt động quan trọng, Balanced Scorecard buộc họ phải xem xét liệu việc cải tiến trong một lĩnh vực có thể đạt được mục tiêu về chi phí như những doanh nghiệp khác không. Vì ngay cả những mục tiêu được cho là tốt nhất cũng có thể đạt rất tệ. Ví dụ, các công ty có thể rút ngắn thời gian gia nhập thị trường theo hai cách khác biệt nhau: bằng cách cải thiện phương pháp quản lý trong việc giới thiệu sản phẩm hay là bằng cách chỉ tung ra những sản phẩm mới có nhiều sự khác biệt so với những sản phẩm hiện tại. Chi tiêu cho những thiết lập như vậy có thể bằng cách cắt giảm thời gian thiết lập hoặc gia tăng kích cỡ của lô hàng. Tương tự như vậy, sản lượng sản xuất và lợi nhuận của lô sản phẩm sản xuất lần đầu có thể tăng lên, nhưng sự gia tăng này có thể là do việc chuyển đổi những sản phẩm hỗn hợp thành các sản phẩm đạt tiêu chuẩn, dễ sản xuất nhưng lợi nhuận ít hơn. Chúng ta sẽ lấy một ví dụ minh họa để xem làm thế nào mà các công ty có thể tạo ra một Balanced Scorecard riêng cho họ với kinh nghiệm của một công ty sản xuất chất bán dẫn – có tên gọi là Electronic Circuits Inc. ECI xem Balanced Scorecard như là một cách để gạn lọc, đơn giản hóa, và cuối cùng là hiện thực hóa tầm nhìn ở một vị trí quan trọng nhất của tổ chức. Balanced Scorecard của ECI tập trung sự chú ý của các nhà quản lý cấp cao vào một danh sách ngắn gọn của các chỉ số then chốt về tình hình hoạt động hiện tại và tương lai. KỲ VỌNG KHÁCH HÀNG: KHÁCH HÀNG NHÌN NHẬN CHÚNG TA NHƯ THẾ NÀO? Ngày nay các công ty đều có sứ mệnh là hướng tới khách hàng. “Đứng đầu trong việc đem đến giá trị cho khách hàng” là một bản tuyên bố sứ mệnh tiêu biểu. Vì vậy, việc công ty hành động theo “kỳ vọng khách hàng” trở thành nhiệm vụ ưu tiên hàng đầu cho các nhà quản lý cấp cao. Balanced Scorecard yêu cầu các nhà quản lý phải chuyển tải bản tuyên bố sứ mệnh chung đến dịch vụ khách hàng bằng Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động Nhóm 6 – Lớp Cao học K19 - QTKD - Đêm 3 Trang 7 những phương pháp đo lường cụ thể nhằm phản ánh những yếu tố thực sự có ý nghĩa đối với khách hàng. Mối quan tâm của khách hàng thường rơi vào bốn loại: thời gian; chất lượng; hiệu quả và dịch vụ; và chi phí. Thời gian chờ đợi được tính từ lúc công ty nhận được yêu cầu của khách hàng. Với những sản phẩm hiện tại, thời gian chờ đợi có thể được tính từ lúc công ty nhận được đơn đặt hàng cho đến khi công ty thực sự giao sản phẩm hay dịch vụ đến tận tay khách hàng. Đối với những sản phẩm mới, thời gian chờ đợi được miêu tả từ khi sản phẩm tung ra thị trường, hay là khoảng thời gian được tính từ lúc bắt đầu nghiên cứu một sản phẩm mới cho đến khi sản phẩm đó được vận chuyển đi. Khách hàng có thể cảm nhận và đánh giá tiêu chuẩn chất lượng thông qua mức độ hư hỏng của một sản phẩm mới. Chất lượng cũng có thể được đo lường thông qua việc giao hàng đúng thời hạn, độ chính xác trong dự báo giao hàng của công ty. Sự kết hợp giữa hiệu quả hoạt động và dịch vụ sẽ đo lường việc làm thế nào sản phẩm và dịch vụ của công ty có thể góp phần tạo nên giá trị cho khách hàng. Để làm cho Balanced Scorecard phát huy tác dụng, các công ty sẽ phải kết nối mục tiêu về thời gian, chất lượng, hiệu quả và dịch vụ, và sau đó phải chuyển tải những mục tiêu này thành những phương pháp đo lường cụ thể. Ví dụ, những nhà quản lý cấp cao tại ECI đã thiết lập mục tiêu chung cho hoạt động của khách hàng: sớm đưa những sản phẩm đủ tiêu chuẩn vào thị trường, cải thiện thời gian chờ đợi của khách hàng, trở thành nhà cung cấp đầu tiên của khách hàng thông qua việc hợp tác với họ và phát triển những sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Các nhà quản lý cấp cao cũng chuyển tải những mục tiêu chung này thành bốn mục tiêu cụ thể và xác định một phương pháp đo lường thích hợp cho mỗi loại (xem “Balanced Scorecard của ECI”). Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động Nhóm 6 – Lớp Cao học K19 - QTKD - Đêm 3 Trang 8 Để theo dõi mục tiêu cụ thể trong việc cung cấp một chuỗi những giải pháp hấp dẫn, ECI đã đo lường phần trăm doanh thu từ những sản phẩm mới và phần trăm doanh thu từ những sản phẩm độc quyền. Những thông tin đó có sẵn trong nội bộ công ty. Nhưng, với những phương pháp đo lường khác, công ty phải lấy dữ liệu từ bên ngoài. Khi ước lượng liệu công ty có đạt được mục tiêu trong việc cung cấp độ tin cậy, và phản ứng kịp thời cho khách hàng hay không, ECI đã hướng đến khách hàng. Và khi nhận thấy rằng mỗi khách hàng của nó định nghĩa “sự tin cậy, phản ứng nhanh” là khác nhau, ECI đã tạo ra một sơ sở dữ liệu về các nhân tố được định nghĩa bởi từng khách hàng trong những khách hàng chính của nó. Việc chuyển đổi sang một phương pháp bên ngoài để đo lường hiệu quả hoạt động với khách hàng đã giúp ECI định nghĩa lại “sự đúng giờ” nhằm phù hợp với mong đợi của khách hàng. Một vài khách hàng xem “sự đúng giờ” đồng nghĩa với việc họ nhận được sản phẩm trong vòng 5 ngày theo lịch trình giao hàng, trong khi những người khác thì cho rằng 9 ngày là được. Bản thân ECI đang thực hiện việc phân phối trong vòng 7 ngày, điều này có nghĩa là công ty không thỏa mãn một vài khách hàng CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐO LƯỜNG KHÁC CHO KỲ VỌNG KHÁCH HÀNG Một công ty sản xuất máy tính muốn trở thành một công ty dẫn đầu cạnh tranh trong việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, vì vậy nó đã đánh giá vị thế cạnh tranh của mình. Công ty có thể biết được vị thế của mình bằng việc thuê một tổ chức bên ngoài để phỏng vấn trực tiếp các khách hàng. Công ty cũng muốn giải quyết những vấn đề khó khăn của khách hàng tốt hơn bằng cách tạo lập mối liên kết với các nhà cung cấp khác. Nó đo lường tỷ lệ phần trăm doanh thu từ mối quan hệ với bên thứ ba này. Khách hàng của một nhà sản xuất các thiết bị y khoa đắt tiền đòi hỏi độ tin cậy rất cao. Do vậy mà công ty đã triển khai hai thước đo dựa trên cơ sở khách hàng cho hoạt động của nó: tỷ lệ phần trăm thời gian vận hành trang thiết bị và khả năng ứng phó đồng thời cho một cuộc gọi dịch vụ. Một công ty sản xuất chất bán dẫn đã đề nghị mỗi khách hàng chính của nó xếp hạng công ty so với những công ty khác cùng ngành nhằm nỗ lực trong việc cải thiện chất lượng, thời gian giao hàng, và hiệu quả về giá cả. Khi công ty này khám phá ra rằng khách hàng xếp mình vào vị trí nhóm giữa, thì các nhà quản lý đã làm mọi cải tiến để chuyển công ty vào nhóm dẫn đầu theo cách xếp hạng của khách hàng. Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động Nhóm 6 – Lớp Cao học K19 - QTKD - Đêm 3 Trang 9 nhưng lại vượt quá sự mong đợi của những khách hàng khác. ECI cũng yêu cầu 10 khách hàng lớn nhất của nó xếp hạng công ty như một nhà cung cấp tổng thể. Việc phụ thuộc vào đánh giá của khách hàng để xác định phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty buộc công ty đó phải xem xét hoạt động của nó thông qua sự nhìn nhận của khách hàng. Một vài công ty thuê bên thứ ba để thực hiện những cuộc điều tra khách hàng giấu tên, đưa đến kết quả thể hiện trong thẻ báo cáo theo định hướng khách hàng. Một ví dụ điển hình là cuộc điều tra về chất lượng của J.D Powers đã trở thành tiêu chuẩn hoạt động cho ngành công nghiệp ô tô; trong khi đó phương pháp đo lường của Bộ Giao Thông Vận Tải (Department of Transportation) về việc đến đúng giờ và những hành lý bị thất lạc đã cung cấp những tiêu chuẩn bên ngoài cho ngành hàng không. Quy trình chấm điểm chuẩn lại là một phương pháp khác mà các công ty sử dụng để so sánh hiệu quả hoạt động của họ với hoạt động tốt nhất của đối thủ cạnh tranh. Nhiều công ty giới thiệu các chương trình so sánh “phần tốt nhất để ươm mầm”: công ty nhìn vào một ngành công nghiệp để tìm kiếm hệ thống phân phối tốt nhất, so với một ngành khác để tìm kiếm phương pháp trả lương có chi phí thấp nhất, và sau đó sẽ gom lại thành một hỗn hợp các phương pháp tốt nhất để thiết lập các mục tiêu cho hoạt động của chính mình. Ngoài những phương pháp đo lường về thời gian, chất lượng, hoạt động và dịch vụ, các công ty phải duy trì độ nhạy với chi phí của các sản phẩm của mình. Tuy nhiên, khách hàng lại xem giá cả như là một phần của chi phí mà họ phải gánh chịu khi giao dịch với nhà cung cấp. Những chi phí liên quan đến nhà cung cấp có thể liệt kê theo thứ tự từ lúc đặt hàng, lên lịch giao hàng và trả tiền cho nguyên vật liệu, đến việc tiếp nhận, kiểm tra, xử lý và lưu kho nguyên vật liệu, tiếp đến là việc loại bỏ, gia công lại, và hàng lỗi thời gây ra bởi nguyên vật liệu, và do sự gián đoạn của quy trình sản xuất (giải quyết và đánh giá sản lượng bị hao hụt) từ việc phân phối không chính xác. Một nhà cung cấp chuyên nghiệp có thể tính giá thành của sản phẩm cao hơn những nhà cung cấp khác nhưng vẫn là nhà cung cấp có chi phí thấp hơn bởi vì nó có thể phân phối những sản phẩm không có khiếm khuyết với số lượng chính xác, đúng lúc cho quy trình sản xuất và có thể tối thiểu hóa chi phí thông qua việc trao đổi dữ liệu điện tử, những vấn đề rắc rối về quản lý phát sinh trong việc đặt hàng, ra hóa đơn, và trả tiền tài liệu chứng từ. KỲ VỌNG KINH DOANH NỘI BỘ: CHÚNG TA PHẢI NỔI TRỘI CÁI GÌ? Những phương pháp đo lường dựa trên ý kiến của khách hàng rất quan trọng, nhưng chúng phải được chuyển thành những phương pháp để công ty thực hiện nội bộ nhằm đáp ứng mong đợi của khách hàng. Rốt cục, hiệu quả hoạt động của các khách hàng phải bắt nguồn từ những quy trình, những quyết định và những hành [...]... vốn mang lại hiệu quả cao nhất Nhóm 6 – Lớp Cao học K19 - QTKD - Đêm 3 Trang 17 Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động PHƯƠNG PHÁP ĐO LƯỜNG GIÚP CÔNG TY PHÁT TRIỂN Khi các công ty ứng dụng Balanced Scorecard, chúng tôi bắt đầu nhận ra rằng phương pháp này thể hiện một sự thay đổi cơ bản trong các giả định về phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động Khi những người kiểm soát và các... họp định kỳ của ban quản trị công ty, và các phương pháp đo lường vẫn chưa kết nối được với các phương pháp của các nhà quản lý và nhân viên ở các cấp thấp hơn trong tổ chức Công ty đang trong quá trình phát triển một hệ thống thông tin nhạy bén hơn để khắc phục khuyết điểm này Nhóm 6 – Lớp Cao học K19 - QTKD - Đêm 3 Trang 11 Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động KỲ VỌNG HỌC HỎI.. .Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động động diễn ra thông qua tổ chức Các nhà quản lý cần tập trung vào những hoạt động nội bộ quan trọng có khả năng làm thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng Phần hai của Balanced Scorecard sẽ cung cấp cho các nhà quản lý kỳ vọng về hoạt động kinh doanh nội bộ đó CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐO LƯỜNG KHÁC CHO KỲ VỌNG KINH DOANH... 6 – Lớp Cao học K19 - QTKD - Đêm 3 Trang 10 Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động Phương pháp đo lường nội bộ của Balanced Scorecard nên xuất phát từ quy trình kinh doanh mà có ảnh hưởng lớn nhất đến sự thỏa mãn của khách hàng – ví dụ như những yếu tố ảnh hưởng đến vòng đời sản phẩm, chất lượng, kỹ năng của nhân viên, và năng suất Các công ty cũng nên nỗ lực xác định và đo lường. .. các nhà quản lý phải đề xuất những phương pháp đo lường mà có tác động đến hành vi của nhân viên Bởi vì, có nhiều hoạt động diễn ra tại phòng ban ở các cấp khác nhau, các nhà quản lý cần phải chia tách tổng thể những phương pháp đo lường về vòng đời sản phẩm, chất lượng, năng suất và chi phí cho những cấp độ nhỏ hơn Với cách này, những phương pháp đo lường sẽ kết nối quyết định của những nhà quản lý... số bán hàng Thời gian sản phẩm xuất hiện trên thị trường Việc giới thiệu sản phẩm mới có nhanh hơn đối thủ không Trang 13 Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động KỲ VỌNG TÀI CHÍNH: CHÚNG TA MANG LẠI GIÁ TRỊ GÌ CHO CỔ ĐÔNG? Các phép đo tài chính cho ta biết liệu chiến lược công ty, việc thực thi và phát triển chiến lược có góp phần vào sự cải tiến của công ty hay không Các mục tiêu... mãn khách hàng và các quy trình kinh doanh nội bộ Nhóm 6 – Lớp Cao học K19 - QTKD - Đêm 3 Trang 12 Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động BALANCED SCORECARD TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA ECI Kỳ Vọng Tài Chính Mục Tiêu Tồn tại Đo Lường Dòng chu chuyển tiền Thành công Sự tăng trưởng doanh số bán hàng hằng quý và thu nhập hoạt động trên mỗi bộ phận Thịnh vượng Gia tăng về thị phần... động thái phức tạp đó đòi hỏi một sự mô phỏng và hình mẫu về chi phí Nhóm 6 – Lớp Cao học K19 - QTKD - Đêm 3 Trang 16 Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động MỘT CÔNG TY SỬ DỤNG BÁO CÁO TÀI CHÍNH HÀNG NGÀY NHƯ THẾ NÀO ĐỂ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG? Vào thập niên 1980, một công ty hoá chất được giao nhiệm vụ thực hiện chương trình quản trị chất lượng toàn diện và bắt đầu làm các phép đo. .. của họ Nhưng sự thật khó khăn là nếu sự thất bại trong cải tiến hoạt động cho thấy hoạt động của công ty đang nằm dưới đáy vực, các nhà điều hành nên xem xét lại các giả định cơ bản cho chiến lược và sứ mạng của họ Không phải tất cả chiến lược dài hạn đều là chiến lược có lợi nhuận Các phương pháp đo lường sự thoả mãn của khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, sự đổi mới và cải tiến xuất phát từ tầm... giúp các nhà quản trị chia tách các phương pháp đo lường này Khi một dấu hiệu không mong đợi xuất hiện trong Balanced Scorecard, các chuyên gia có thể truy cập hệ thống thông tin để tìm ra nguồn gốc của vấn đề Ví dụ nếu phương pháp tổng hợp đo lường việc phân phối hàng đúng hạn hoạt động kém hiệu quả, thì với hệ thống thông tin tốt, các chuyên gia có thể nhanh chóng xem xét lại phương pháp này cho đến