Đang tải... (xem toàn văn)
Giáo trình Quản trị học: Phần 2 - Nguyễn Thị Ngọc
Chương CHỨC NÃNG TỐ CHỨC L CHỨC NĂNG TỔ CHỨC VÀ c CẤU Tổ CHỨC Tổ chức chức nâng tổ chức Tổ chức thuật ngữ sử dụng linh hoạt Thứ nhăì, tổ chức hệ thống gôm nhiều người hoạt động mục đích chung Thứ hai, tổ chức q trình triển khai kế hoạch Ví dụ ta thường nói: tổ chức thực kế hoạch, tổ chức thực thi sách hay tổ chức triển khai dự án Khi đó, tổ chức hao gổm ba chức trình quản trị: xây dựng hình thức cấu làm khuôn khố cho việc triển khai kế hoạch, chi đạo thực kế hoạch kiềm tra đốì vói kếhoạch Thứ ba, tổ chức ỉà chức trình quản trị, bao gổm việc đảm bảo câu tổ chức nhân cho hoạt động tổ chức Đây nội dung nghiên cứu kỹ chương Như vậy, chức tố chức hoạt động quản trị nhằm thiết lập hệ thống vị trí cho cá nhân phận cho cá nhân phận phối hợp vói cách tốt để thực mục tiêu chiến lược tổ chức Công tác tổ » 190 Chương Chức tô chức chức bắt đẩu từ việc phân tích mục tiêu chiến lược tổ chức; sau xác định phân loại hoạt động cần thiết để thực mục tiêu; phân chia tố chức thành Các phận đế thực hoạt động; xác định vị trí phận cá nhân bao gổm vân đề phần cấp, phân trách nhiệm phận; đảm bảo nguổn nhân lực cho hoạt động tổ chức Với chức tạo khuôn khổ cấu nhân lực cho q trình triển khai kê'hoạch, cơng tác tố chức có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, quyêt định phẩn lớn thành bại tố chức Một tổ chức làm công tác tổ chức tốt hoạt động có hiệu tình phức tạp Cơ cấu tổ chức Cơ câu tố chức thê' mổì quan hệ thức phi thức người tố chức Sự phân biệt hai loại mối quan hệ làm xuất hai dạng cấu tổ chức cấu thức cấu phi thức Việc tìm câu trả lịi cho câu hỏi cấu tổ chức khơng thức tổn lý lĩnh vực nghiên cứu riêng mơn tâm lý học xã hội Giáo trình dành quan tâm chủ yếu cho cấu thức Cơ cấu tổ chức (chính thức) tống hợp phận (đon vị cá nhân) có mổì liên hệ quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, chun mơn hố, có nhiệm vụ, quỵền hạn trách nhiệm định, bố trí theo cấp, nhũng khâu khác nhằm thực hoạt động tổ chức tiến tới mục tiêu xác định Giáo trình Quản trị học 191 Cơ câu tố chức thê’ cách thức hoạt động tổ chức phân công phân hệ, phận cá nhân Nó xác định rõ mổi tương quan hoạt động cụ thể; nhiệm vụ, quyền hạn trách nhiệm gắn liền với cá nhân, phận, phân hệ tổ chức; mổì quan hệ quyền lực bên tổ chức Các thuộc tính cấu tổ chức Khi xem xét cấu tổ chức nhà nghiên cứu thường đề cập tới yếu tố như: (1) chun mơn hóa cơng việc, (2) phân chia tố chức thành phận, (3) hạn trách nhiệm, (4) cấp bậc phạm vi quản tri, (5) tập trung phân quyền quản trị, (6) phổi hợp phận, phân hệ cấu 3.1 Chun mơn hóa cơng việc Adam Smith mờ đẩu sách "Của cải dân tộc" ví dụ tiếng chun mơn hóa lao động xí nghiệp sản x't kim khâu Miêu tả cơng việc xí nghiệp, Smith viết, " người kéo sắt thành sợi mảnh, người khác làm thẳng sợi sắt, người thứ ba cắt kim, người thứ tư tạo lỗ xâu kim, người thứ năm mài dũa để tạo kim" Mười người ngày làm 4800 kim Còn làm việc hoàn toàn độc lập, người ngày chi làm 20 kim Lợi chun mơn hóa lao động ỏ chỗ thông qua việc phân chia công việc phức tạp thành hoạt động đơn giản, mang tính độc lập tương đối để giao cho người, tống suầìt lao động nhóm tăng lên gấp bội 192 Chương 5: Chức tổ chức Tại chuyên mơn hóa làm tăng s't lao động? Câu trả lời chỗ không người phương diện tâm sinh lý có thê’ thực tất hoạt động nhiệm vụ phức tạp, người hội tụ đẩy đủ kỹ cần thiết Ngược lại, chuyên môn hỏa công việc tạo nên nhiệm vụ đon giản, dễ đào tạo để thực Điều thúc đẩy chun mơn hố, biên người thành chuyên gia số công việc định Và chun mơn hóa tạo vơ vàn cơng việc khác nhau, ngừời lựa chọn cho minh cơng việc vị trí phù hợp với tài lợi ích họ Tuy nhiên, chun mơn hóa có hạn chế Nếu nhiệm vụ bị chia cắt thành khâu nhỏ, tách ròi người chi chịu trách nhiệm khâu, họ nhanh chóng cảm thấy cơng việc nhàm chán Bên cạnh tình trạng xa lạ, đốì địch người lao động gia tăng Đế khắc phục hạn chế chun mơn hóa người ta thường sử dụng kỹ thuật đa dạng hóa phong phú hóa cơng việc 3.2 Phân chia tổ chức thành phận mơ hình tổ chức phận Cơ cấu tổ chức thể hình thức cấu tạo tố chức, bao gổm phận mang tính độc lập tương đốì thực hoạt động định Việc hình thành phận Cữ cấu phản ánh trình chun mơn hóa họp nhóm cơng việc, nhiệm vụ chức hoạt động tổ chức theo chiều ngang đế giao cho nhà quản trị phụ trách Nếu không biêt cách phân chia tổ chức thành phận hạn chế số thuộc cấp qu?n trị trực tiếp làm hạn chế quy mô tổ chức Việc hợp Giáo trình Quản trị học 193 nhóm hoạt động người đê’ tạo nên phận tạo điểu kiện mở rộng tổ chức đến mức độ không hạn chế Các phận tổ chức có thê’ hình thành dựa tiêu chí nào? Trong thực tê' phận hình thành theo tiêu chí khác nhau, làm x't mơ hình tổ chức khác nhau, là: (1) mơ hình tổ chức đơn giản, (2) mơ hình tố chức theo chức năng, (3) mơ hình tổ chức theo sản phẩm - khách hàng địa dư - đơn vị chiêh lược, (4) mơ hình tổ chức ma trận 3.2.1 Mơ hình tố chức đơn giản Đây phương thức tổ chức đơn giản nhâ't Trong tổ chức khơng hình thành nên phận Người lãnh đạo trực tiếp quản trị tâ't thành viên tổ chức Người lao động tuyển để thực nhiệm vụ cụ thể Các tổ chức nhỏ hộ kinh doanh cá thể, trang trại thường có cấu trúc loại 3.2.2 Mơ hình tơ’chức phận theo chức TỔ chức theo chức hình thức tạo nên phận cá nhân thực hoạt động mang tính châ't tương (như marketing, nghiên cứu phát triển, sản xuất, tài chính, quản trị nguổn nhân lực )/ hợp nhóm đơn vị cấu (xem sơ đổ 5.1) Các ưu điểm cụ thể mơ hình là: (1) hiệu tác nghiệp cao nêu nhiệm vụ có tính lặp lặp lại hàng ngày, (2) phát huy đầv đủ ưu thê' chun mơn hóa ngành nghề, (3) giữ sức mạnh uy tín chức chủ yếu, (4) đơn giản hóa việc đào tạo, (5) trọng đến tiêu chuẩn nghề nghiệp tư cách nhân viên, (6) tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ câ'p cao 194 Chương_5: Chức tà chức S đồ 5.1 Md hình tổ chức phận theo ch ú c Nhược điểm mơ hình là: (1) thường dẫn đêh mâu thuẫn đơn vị chức đề chi tiêu chiến lược, (2) thiếu phối hợp hành động phòng ban chức Giáo trình Quản trị học 195 năng, (3) chun mơn hóa q mức tạo cách nhìn q hạn hẹp cán quản trị, (4) hạn chê' việc phát triển đội ngũ cán quản trị chung, (5) đổ trách nhiệm vấn để thực mục tiêu chung tổ chức cho cấp lãnh đạo cao nhâ't Mơ hình tổ chức theo chức tương đổi dễ hiểu hầu hết tổ chức sử dụng giai đoạn phát triển đó, tổ chức có quy mơ vừa nhỏ, hoạt động ĩlnh vực, đơn sản phẩm, đơn thị truờng Các mơ hình tố chức phận theo sản phẩm - địa dư - kháck hàng - òơn vị chiêh lược 3.2.3 Phương thức hợp nhóm hoạt động đội ngũ nhân theo sản phẩm, khách hàng, địa bàn hoạt động từ lâu sử dụng để làm tăng khả thích nghi tổ chức với mơi trng (Xem sơ đổ 5.2,5.3,5.4) Ưu điểm mơ hình tổ chức phận là: (1) tập trung ý vào sản phẩm, khách hàng lãnh thổ đặc biệt, (2) việc phối hợp hành động phòng ban chức vi mục tiêu cl có hiệu hơn, (3) tạo khả tốt cho việc phát triển đội ngũ cán quản trị chung, (4) đề xuất đổi công nghệ dễ quan tâm, (5) có khả lón ỉà khách hàng tính tới để quyêt định, (6) sử dụng lợi thếnguổn lực địa phương khác Nhược điểm tiềm ẩn mơ hình: (1) tranh giành nguổn lực tuyến dẫn đến phản hiệu quả, (2) có khó khăn việc thích ứng với u tố tác động lên tồn tổ chức, (3) cẩn nhiều người có lực quản trị chung, (4) có xu làm cho việc thực dịch vụ hổ trợ tập chung trở nên khó khăn, (5) làm nảy sinh khó khăn việc kiểm soát câ'p quán trị cao 196 Chương 5: Chức nâng íố chức Sơ đồ 5.2 Một cách họp nhóm phận theo sản phim Sơ đổ 5.3 Mô hỉnh phận chia phận theo khách hảng mội cịng ty thương mại Giáo trình Quản trị học 197 Sơ dò 5.4 Mỏ hinh tổ chức theo đja dư Khi mối quan hệ phận tổ chức trờ nên phức tạp, ngăn cản phôi hợp, nhà lãnh đạo cấp cao tìm cách tạo nên đơn vị chiến lược mang tính độc lập cao, tự tiên hành hoạt động thiêí kế, sàn xuâ't phân phối sản phẩm (sơ đổ 5.5) thực chất, mơ hình tổ chức theo đơn vị chiến lược biến thể mơ hình tổ chức theo sản phẩm, địa dư khách hàng Các đơn vị chiến lược phân hệ độc lập, đảm nhận hay số ngành nghề hoạt động khác nhau, với nhà quản trị quan tâm tnróc hết tới vận hành đơn vị có thê’ cạnh tranh với đơn vị khác tổ chức Tuy nhiên, có đặc trưng đê’ phân biệt đơn vị chiêh lược với tổ chức độc lập, người lãnh đạo đơn vị chiến lược phái báo cáo với cấp lãnh đạo cấp cao tổ chức Cơ câu tập đoàn dạng mơ hình tổ chức theo đơn vị chiến lược, với hình thức đặc biệt công ty mẹ nắm giữ cô’ phân (Holding Company), quy tụ hoạt động không liên kê't 198 Chương 5: Chức tổ chúc ưu điểm cùa mô hình tổ chức phận theo đơn vị chiêh lược là: xây dựng sờ phân đoạn chiến lược nên giúp đánh giá vị trí tổ chức thị trường, đối thủ cạnh tranh diễn biến môi trường, (2) hoạt động dựa vào trung tâm chiến lược, cho phép tiến hành kiểm soát ca sờ chung thống nhầ't, (3) có nhũng đơn vị đủ độc lập với mục tiêu rõ ràng, điều cho phép tăng cưòng phổi hợp phưong thức giảm thiểu nhu cẩu phổi hợp Nhược điểm: (1) có khả xuất tình trạng cục bộ, lợi ích đơn vị chiến lược lấn át lợi ích toàn tổ chức, (2) chi phí cho câu tăng tính trùng lắp cơng việc, (3) kỹ kỹ thuật không chuyển giao dễ dàng kỹ thuật gia chuyên viên bị phân tán đơn vị chiên lược, (4) cơng tác kiểm sốt cấp quản trị cao nhấit gặp nhiều khó khăn Sơ đồ 5.5 Mơ hlnh t i chức theo đơn v| chiến lược ịr ngân hàng lớn Mơ hình tổ chức theo đom vị chiến lược công ty General Electric, General Foods Armco Steel áp dụng Nhiều người cho hình thái câu chủ yếu tổ chức râ't lớn năm cũì thếkỷ XX Giáo trinh Quản trị học 341 cịn tổn nhiều tiêu chuẩn định tính kinh doanh đặc điểm mốì quan hệ người - SỐ lượng tiêu chuẩn kiểm tra cẩn hạn chế mức tối thiểu - Có tham gia rộng rãỉ nhũng người thực toong trình xây dựng tiêu chuẩn kiêm ba cho hoạt động cùa họ - Các tiêu chuẩn cẩn phải linh hoạt phù họp vói đặc điểm doanh nghiệp, phận, nguời bong doanh nghiệp Đo ỉuờng đánh giá thực 2.1 Đo lường thực - Việc đo lường đuọc tiễn hành khu vực hoạt động thiêt yêu điểm kiếm tra thiết yêu sở nội dung xác định - Đế dự báo sai lệch trước chúng trỏ nên trầm trọng, kêt cuối hoạt động, việc đo lường nhiều phải thực đổỉ vói đẩu vào hoạt động, dấu hiệu thay đổi ảnh hưởng đ ất kêt giai đoạn hoạt động nhằm tấc động điều chỉnh kịp thời - Đế rút kêi luận đắn hoạt động k â thực nguyên nhân cùa sai lệch, việc đo ltrèng lặp lặp lại công cụ hợp lý Tẩn số đo lường phụ thuộc vào dạng hoạt động bị kiểm tra Ví dụ, bong nhà máy cơng nghiệp, mức độ xả khói khơng khí giánvsát liên tục, sự'tiên việc thục mục tiêu mở lộng sản xulift nhà quản trị cấp cao xem xét hai lẩn năm Tương tự vậy, người chủ cửa hàng cẩn thường xuyên giám sát thái độ phục vụ nhân viên bán hàng nhung xem xét tình hình cân đổì tài sản tháng quý lẩru 342 Chương 7: Kiểm tra - Vi người tiến hành giám sát, đo hrờng thực vói người đánh giá quyêt định điều chỉnh khác nên phải xây dựng mổi quan hệ truyền thống hợp lý họ 2.2 Đánh giá việc thực hoạt động Công việc xem xét phù hợp kêt đo lường so vói hệ tiêu chuẩn Nếu việc thực phù họp vói tiêu chuẩn, nhà quản trị k â luận việc v in diễn theo kế hoạch không cẩn điều chinh Nêu kêt thực khơng phù hợp vói tiêu chuẩn điểu chỉnh CŨI thiết Lúc phải tiên hành phân tích nguyên nhân sai lệch hậu đổì vói hoạt động doanh nghiệp để tói kẽt luận có cẩn tiến hành điểu chinh hay khơng nêủ cẩn xây dụng chương trình điểu chỉnh có hiệu Nếu tiêu chuẩn vạch ta cách thích hợp nẽíỉ cấc phương tiện đo lường có khả xác định cách xác k â hoạt động thi việc đánh giá thực thực tếhoặc tương lai việc tưong đổì dễ dàng Tuy nhiên, có nhiều hoạt động khó xác định tiêu chuẩn xác khó đo lường, dự báo thực Chẳng hạn, việc xây dựng tiều chuẩn giờ"lao động cho sản xuất đon vị sản phẩm sản xuầt hàng loạt ríft đon giản việc đo lường thục tường đổì dễ dàng Nhung nêíi sản phẩm đổ may đo thật khó đưa tiêu chuẩn đo lường thực Trong thực tế cịn có loại cơng việc khơng khó vạch tiêu chuẩn, khó đo lường mà cịn khó đánh giá nhu cơng việc ơng phó giám đốc phụ trách tài chẳng hạn Điểu chỉnh hoạt động Bưóc cẩn thiết nêu có sai lệch hoạt động kễt so vói tiêu chuấn qua phân tích thấy cẩn phải tiên hành điểu chỉnh Giáo trình Quản trị học 343 Điểu chinh tác động bố sung trình quản trị đế khắc phục sai lệch thực hoạt động so với mục tiêu, kế hoạch nhằm không ngừng cải tiến hoạt động Quá trình điều chỉnh phải tuân thủ nguyên tắc sau: - Chi điều chỉnh thật cẩn thiêt - Điểu chỉnh mức độ, tránh tùy tiện, tránh gây tác dụng xấu - Phải tính tới hậu sau điều chỉnh - Tránh đế lỡ thòi co, tránh bảo thủ - Tùy điều kiện mà kẽi hợp phương pháp điều chinh cho hợp lý Để hoạt động điểu chỉnh đạt kêt cao cẩn xây dựng chương trình điều chỉnh trả lời câu hỏi: Mục tiêu điều chỉnh? Nội dung điểu chỉnh? Ai tiên hành điểu chỉnh? Sử dụng biện pháp, công cụ đế điểu chỉnh? Thời gian điều chỉnh? v.v Như quyêt định điểu chỉnh dạng quyêt định thường xuyên xảy quản trị Đôi định nhỏ mà kịp thời có thê’đem đ ất cho quản tĩị hiệu cao Quá trình điều chỉnh dẫn đên thay đối ừong số hoạt động đổì tượng quản trị Chẳng hạn điểu chỉnh sai lệch thông qua chúc tổ chức phân công lại công việc, làm rõ lại nhiệm vụ cấp dưóỉ, biên chế thêm cán bộ, tăng cường công tác huân luyện, bổi dưỡng cho nhân viên, đình chi cách chức người có sai phạm nghiêm trọng v.v Ví dụ, giám đốc chi nhánh ngân hàng phát cẩn có thêm nhân viên phục vụ quẩy giao dịch để thực tiêu chuẩn để không để khách hàng phải chờ 10 phút Mặt khác, kiểm tra chi mục tiêu, kế hoạch, tiêu chuẩn 344 Chương 7: K iểm tra - khơng cịn phù họp vói điều kiện doanh nghiệp mơi trưịng Trong trường hợp điểu chỉnh dẫn đên sửa đổi mục tiêu, kế hoạch, tiêu chuẩn sụ thay đổi hoạt động m CẤC HÌNH THỨC VÀ KỸ THUẬT KIỂM TRA L Các hình thức kiểm ỉra 1.1 Các hình thức kiểm tra xét theo trình hoạt động - Kiềm tra trước hoạt động: Được tíẽn hành đế đảm bảo nguổn lực cẩn thiêt cho hoạt động ghi vào ngân sách chuẩn bị đẩy đủ vể chủng loại, số lượng, chât lượng đêh noi quy định - Kiếm tra kẽl gùri đoạn hoạt động: Được tiễn hành để điểu chinh kịp thời trước khỉ xảy hậu nghiêm trọng Dạng kiểm toa chi có hiệu nêu nhà quản trị có thơng tín xác, kịp thời thay đối môi trường vểhoạt động - Kiếm duyệt (kiểm tra khơng): Là hình thức kiềm tra yêu tố hay- giai đoạn đặc biệt hoạt động phải phê chuẩn hay thỏa mãn điểii kiện nhãt định trưóc khỉ vận hành tiẽp tụ c Ví dụ giám đốc doanh nghiệp quy định giảm giá cho khách hàng đểu phải ông ta phê duyệt - Kiêm tra sau hoạt động: Đo lường kêt cuối hoạt động Nguyên nhân sai lệch so vói tiêu chuẩn kế hoạch xác định điều chỉnh cho hoạt động tương tự tương lai Hình thức cịn áp dụng để làm co sỏ tiêh hành khen thưởng khuyển khích cán bộ, cơng nhân Giáo trình Qn trị học 345 Bốn dạng kiếm tra đểu cẩn thiẽt áp dụng tổng hợp để thực hỉện mục tiêu doanh nghiệp Tuy nhiên người ta đặc biệt nhẩn mạnh tỏi tẩm quan trọng dạng kiếm tra lưòng trước Sơ đồ 7.5 Luồng thòng tin hoạt dộng điểu khiển Luông thông tin hoạt động điều chỉnh bốn phương pháp kiểm tra thể sơ đổ 7.5 Tốc độ dịng thơng tin ỉà yếu tố sống cịn kiểm tra hiệu vi sai lệch cần phát sớm hành động điều chỉnh sớm thực Sự xác thơng tin cẩn thiết điểu chinh tiến hành dựa sở thông tin thu 1.2 Theo mức độ tổng quát nội dung kiểm tra - Kiểm tra toàn bộ: Nhằm đánh giả việc thực mục tiêu, kế hoạch doanh nghiệp cách tổng - Kiểm tra phận: Thực đốì với Gnh vực, phận, phân hệ cụ doanh nghiệp 346 Chương 7: Kiểm tra - Kiểm tra cá nhân: Thực đổĩ với ngưòi cụ thể toong doanh nghiệp 1.3 Theo tần suất kiểm tra - Kiểm tra đột xuất - Kiểm ữa định theo k ế hoạch định thòi gian - Kiểm tra liên tục giám sát thường xuyên thòi điểm đổi vói đối tượng kiểm ữa 1.4 Theo mối quan hệ chủ thể đốt tượng kiểm tra - Kiểm ữa hoạt động kiểm tra lãnh đạo doanh nghiệp cán chuyên nghiệp đổì vái đối tượng quản trị - Tự kiểm tra việc phát triển nhũng nhà quản trị nhân viên có lực ý thức kỷ luật cào; có khả giám sát thân áp dụng thành thạo kiến thức, kỹ nâng, kỹ xảo đế hoàn thành mục tiêu kế hoạch vói hiệu cao Các kỹ thuật kiếm tra 2.1 Kiềm tra tài Hoạt động tài doanh nghiệp hoạt động quan trọng nhất, việc kiểm tra giám sát hoạt động tài phải tiẽh hành thưịng xun có Việc kiểm tra tài phải tiên hành từ khâu ngân sách đêh việc phân tích tài từ đánh giá thu dứ lợi nhuận khoảng thời gian định doanh nghiệp, vịng quay vốn, khả tốn nợ v.v 347 Giáo trinh Quán trị học 2.2 Kiểm toán Kiểm toán việc kiểm tra xác nhận tính hợp pháp, xác tính trung thực số liệu báo cáo doanh nghiệp Một doanh nghiệp phải kiểm tốn tài liệu kiểm toán làm sỏ cho định ỉiếp theo xác định mức thuế, mức cố tức v.v Hoạt động kiểm tốn cịn giúp doanh nghiệp phát chân chỉnh kịp thòi cấc sai sót phịng ngừa vỉ phạm, lãng phí gây tổn thất sản xuất kinh doanh Kiểm toán có ba loại kiểm tốn Nhà nước, kiêm tốn độc lập kiểm toán nội 2.3 Kiểm tra phương pháp sơ đổ ngang phương pháp sơ đo FERT (Program Evaluation and Reviexv Technique) * k Vi dụ: Một dự án có cơng việc sau: Cổng việc Thời gian Trinh tựcữ gviệc n A Lảmngay B , Lâmngay c LàmsauA D LàmsauA E Lầmsau c F Lảmsau G Làmsau B H Lảmsau G 348 Chương 7: Kiểm tra Sa đổ ngang sau: # A B c D E F G H Nhìn vàọ sơ đổ ngang ta biêt thời điểm công việc kêt thúc, công việc tiếp tục công việc bắt đẩu Nhược điếm so đổ ngang khơng biêt rõ mốì liên hệ cơng việc, đế giải quyêt nhược điếm cẩn xem xét sơ đổ mạng (mạng xem xét mạng Fuỉkerson) Với dự án ta có mạng sau: Giáo trình Quán trị học 349 Nhìn vào mạng ta thây rõ công việc làm sau công việc nào, thòi gian bắt đẩu thời gian kết thúc cơng việc, tổng thịi gian để hồn thành toàn dự án 2.4 Kiểm tra trình sàn xuất trực tiếp Kiểm tra trình sản xuất trực tiêp kiểm tra trình tạo sản phẩm, bao gổm việc k im tra nhân tố đẩu vào (iao động, vật tư, tiền vốn V.V.), nhân tố sản xuất (công suất máy móc, thơng số kỹ thuật, mức độ tiêu hao nhiên liệu, thời gian làm việc V.V.), kiểm tra đẩu (số lượng, chất lượng, cấu sản phẩm v.v.) 2.5 Kiểm tra nhân Con người chủ thể hoạt động sản xuất nhiên theo quan điếm Taylor, Hàn Phi Tử chất người lại lưòi biêng, vậy, quản trị nhả quản trị phải thưòng xuyên kiểm tra giám sát hoạt động họ để buộc người phải làm việc theo yêu cẩu mình, mặt khác có kiểm tra mái kịp thời phát sai sót để kịp thời bố sung điểu chỉnh Kiểm tra cịn tìm nhân tố tích cực kịp thời động viên khuyến khích tạo bẩu khơng VJÌ vẻ đồn kết tổ chức Nội dung kiểm tra nhân bao gổm: vâh, quan sát đo lường phân tích đánh giá, cuối ỉà đưa quyêt định điều chỉnh CÂU HỎI ƠNTẬP Khái nhiệm vai trị kiểm tra quản trị? Nội dung, mức độ yêu cẩu kiểm tra? Chú thể kiểm tra trình kiểm tra tiến hành nào? Các hình thức kỹ thuật kiểm tra? 350 Chương 7: Kiểm tra BÀI TẬP TÌNH HUỐNG • Cơng ty Putnam số cơng ty đứng đẩu đất nưóc ngành thiẽl kế sản xuất thiẽi bị điều hịa khơng khí Gnh vực công nghiệp thương mạỉ Trong khỉ hau hềt sản phẩm mặt hàng tiêu chuẩn, cịn có khổì lượng đáng kể thiết kế đặc biệt đế đặt tòa nhà quan nhà máy lớn Bên cạnh việc có đổi mói thiêt kế sản phân có phận phục vụ khách hàng Cực kỳ tốt, công ty tiếng sản phẩm có chất lượng cao khả việc thỏa mãn nhu cẩu khách hàng thiêt bị cách nhanh chóng Do cơng tỵ phát triển nhanh, phải thận trọng đõì vói u cẩu quỹ tiền mặt mình, đặc biệt ỉà cho việc toán thu nhận cho khoản dự trữ Trong nhiều năm công ty giữ dự trữ vói kiểm ữa chặt chẽ mức 1,8 lẩn doanh số bán hảng tháng, số luân chuyển vốn gẩn lẩn năm Bỗng nhiên, gẩn khơng có gi báo trước, mức dự trữ đẵ tăng lên gấp lẩn doanh số bán hàng tháng, cơng ty có dự trữ vượt q mức binh thường 12 triệu đơla Khi tính chi phỉ thực dự trữ 30% giá trị dự trữ (bao gổm chi phí tiến tổn đọng, thuế kho bảo quản, khấu hao vơ hình) dễ dàng ưóc tính khoản dự trữ vượt q tiêu tốn công ty gẩn 3,6 triệu đôla nảm khoản lợi nhuận trước thuế Ngoài điều buộc công ty phải vay ngân hàng nhiều hon múc mong đợi Richard Simpson, chủ tịch công ty Putnam, lo lắng nồi nóng cách có biẽt tới điểu Ông ta báo cáo lý tăng dự trữ ỉà việc mua trưóc nhiều nguyên vật liệu Giáo trình Quàn trị học 351 khan xảy trưóc làm việc khơng đạt u cầu mong đợi chương trình máy tính mới, mà làm cho người sản xuất người mua khơng có thơng tín đẩy đủ xảy đõì vói cơng việc trự vài tháng Ơng Simpson, vói quan điểm khơng có cơng ty lại đế xảy việc việc dự trữ thừa mà khơng ý tnróc, khơng có nhà quản trị lại trơng mong vào việc kiếm tra doanh nghiệp dựa sở khứ, thị cho phó chủ tịch phụ trách tài ơng ta đưa chương để kiểm tra tốt han vân để dự trữ ữong tương lai Bạn thấy sai lẩm công tác kiểm tra Putnam? Hệ thông kiểm tra lường trước giúp chăng? Giúp nào? Bạn thử áp dụng hệ thống vào cho Công ty Putnam nào? Bạn gợi ý kỹ thuật cách tiếp cận kiểm tra khấc? 352 Tài liệu tham khảo Xài liệu tham khảo A Thompson, Jr & A.J5trickland in, Strategic Management Concepts & Cases, Richard D Iwinv 1993 Các Mác: Tư bản, QII, T.I, Nhà xuất Sự thật, Hà Nội, 1971 c A.Bartlett, s Ghoshal, Managừig across Borders, Harvard Business School Press, 1989 Dan Waters: Thế kỷ 21 phương thức quản lý vượt người Nhật người Trung Quốc, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội 1998 Đào Duy Huân: Quản trị học, NXB Thống Kê, 1996 Drumaux, Management Solvay Business School, 2000, tr.3 ' F Hesselbein tác giả khác: Nhà lãnh đạo tương lai, NXB Thống Kê, Hà Nội, 1997 GS Đồn Trọng Truh(CB): Hành học đại cương, NXB Qúnh trị quốc gia, Hà Nội, 1997 GS TS Đỗ Hồng Tồn (CB): Giáo trình Lý thut quản lý kinh tế, NXB Giáo dục, Hà N ội 1999 10 GS TS Đỗ Hoàng Toàn, TS Nguyễn Kim Trung: Nhập môn quản trị học, NXB Đại học giáo dục chuyêr nghiệp, Hà NAi 1997 jiáo trinh Quản trị học _ ' 353 Ị VHầỊLiPM tíằn Phi Tử, NXB Vãn học, Hà Nội, 1990 12 Herbert Simon, "organization and Markets", Joumal of Economic Perspéctíves, Vol 5, No.2,1991 13 Học viện hành quốc gia: Tổng quan q trình hình thành phát triển khoa học hành chính, Hà Nội, 1999 14 J.A.F Stoner, R.E Freeman, D.A Gilbert JA Management, Prentỉce-hâll biteríiationaỉ, Inc., 1998, tr,7 15 J.A Stoner, A.E.Freeman & D A GỈIbert, Jrv Management, Prentice-hall International, Inc., 1995 16 J.F.Fichou: Văn Minh Hoa Kỳ, NXB Thếgiới, Hà Nội, 1998 17 Khoa khoa học quản lý- Đại học Kinh tế qủõc dân: Giáo trình Chính sách quản iý kinh t ế - x ã hội, NXB Khoa học kỹ thuật, Hà N ội 1998 18 Khoa khoa học quản lý- Đại học Kinh tếqụốc dận: Giáo trình Lý thuyêt quản trị kinh doanh, NXB Khoa học vá lcỹ thuật, tó Nội, 2000 'ìỉvIỈVv ■ 19 Khoa khoa học quản Ịý- Đạỉ học Kinh tế quốc dân:, Giáo trìnhi Tẵjn lý ỉý kừih tC NXB Khoa học kỹ thuật Hà Nội,2000 • 20 Khoakhọa hạc