Lời mở đầu Kể từ khi nớc ta chuyển đổi cơ chế mới từ nền kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị trờng, các doanh nghiệp Nhà nớc Việt Nam gặp rất nhiều khó khăn bởi các doanh nghiệp này đã quen với cơ chế quản lý có sự bảo hộ của Nhà nớc. Trong bối cảnh hiện nay, khi Việt Nam là thành viên của các tổ chức quốc tế và với xu thế hội nhập của nền kinh tế khu vực và thế giới, môi trờng kinh doanh của các Doanh nghiệp sẽ đợc mở rộng với những nhân tố mới, cơ hội sẽ nhiều hơn và thách thức cũng lớn hơn, cạnh tranh cũng sẽ gay gắt hơn. Để đơng đầu với môi trờng kinh doanh luôn thay đổi, một Doanh nghiệp muốn thành công cần phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống. Để làm đợc điều này Doanh nghiệp phải dự báo đợc xu thế thay đổi, biết khai thác những lợi thế, hiểu đợc những điểm mạnh, điểm yếu của công ty và của các đối thủ cạnh tranh. Công ty phải biết đợc hớng đi của mình, việc xây dựng chiến lợc kinh doanh sẽ giúp ta trả lời tốt các câu hỏi này. Từ đó đa ra các chiến lợc phát triển công ty và các giải pháp thực hiện chiến lợc đó để đạt đợc hiệu quả cao nhất. Trong thời gian học tập ở trờng và thực tập tại công ty sơn Tổng hợp Hà Nội em nhận thấy vai trò hết sức to lớn của việc xây dựng chiến lợc kinh doanh, nó là một nhân tố quan trọng dẫn đến thành công của Doanh nghiệp. Vì vậy em chọn đề tài : " Phân tích và một số định hớng chiến lợc phát triển ở công ty sơn Tổng hợp". Kết cấu bài viết gồm ba phần : Phần I: Lý luận chung về chiến lợc kinh doanh Phần II: Phân tích thực trạng và môi trờng kinh doanh của Công ty Sơn Tổng hợp Phần III: Xây dựng chiến lợc kinh doanh cho Công ty Sơn Tổng hợp đến năm 2010 và các giải pháp thực hiện Để thực hiện đợc đề tài này em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới sự hớng dẫn khoa học và sự tận tình của thầy giáo TS. Nguyễn Văn Nghiến cùng với sự giúp đỡ của các cô các chú tại công ty Sơn Tổng hợp. 1 Phần I Lí luận chung về chiến lợc kinh doanh (CLKD) I - Một số khái niệm về CLKD và vai trò của CLKD trong doanh nghiệp 1. Một số khái niệm về CLKD: Thuật ngữ chiến lợc xuất phát từ lĩnh vực quân sự. Trong quân sự chiến lợc đợc hiểu là: Nghệ thuật phối hợp các lực lợng quân sự, chính trị tinh thần, kinh tế đợc huy động nhằm thắng kẻ thù. Nhng ngày nay thuật ngữ chiến lợc đã đợc sử dụng rất nhiều trong lĩnh vực kinh doanh. Tuy thuật ngữ chiến lợc kinh doanh đã xuất hiện từ lâu xong đến bây giờ vẫn cha có một khái niệm nào thật chính xác và đầy đủ, sau đây xin đa ra một số khái niệm về chiến lợc kinh doanh . Theo Michach Mporter giáo s trờng đại học Harvard: Chiến lợc kinh doanh là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh. Nh vậy CLKD là một trong những phơng tiện để cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nó là biện pháp để doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu đề ra bằng cách tạo lập xây dựng các lợi 2 thế cạnh tranh hay chính là tạo lập xây dựng các điểm mạnh, các cơ hội , nguy cơ, thách thức từ đó đa ra các giải pháp phù hợp nhằm chiến thắng trong kinh doanh. Còn theo nhóm cố vấn của công ty cố vấn Boston Consulting Group (BCG) đa ra : CLKD là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp và chuyển thế cạnh tranh về phía mình. Tức là doanh nghiệp từ việc phân tích các nguồn lực của mình, phân tích các bộ phận doanh nghiệp rồi phân bổ các nguồn lực sao cho tối u nhất từ đó đa ra mục tiêu, các biện pháp để đạt đợc mục tiêu với hiệu quả cao nhất tạo thế mạnh để cạnh tranh . Theo Alain Charles Martinet: Chiến lợc là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi. Nh vậy chiến lợc là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển vững trắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đạt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp . Từ một số khái niệm trên ta thấy chiến lợc kinh doanh có một số đặc trng cơ bản: + Chiến lợc kinh doanh có tính định hớng trong một thời gian dài nó đ- a ra mục tiêu, phơng hớng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể đồng thời xác định rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bớc đạt đợc mục tiêu đề ra . + Chiến lợc kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo .Vì chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng trên cơ sở dự báo thị trờng tơng lai mà thị trờng thì luôn biến động. Để cho chiến lợc phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu đề ra thì chiến lợc phải linh động, mềm dẻo trớc sự biến động của thị trờng. + Chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng theo thời gian dài (5 năm hoặc 10 năm) do vậy chiến lợc kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lợc dài hạn thì sẽ thờng đợc cụ thể hoá bằng những chiến lợc ngắn hạn hơn đó còn gọi là kế hoạch + Chiến lợc kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây đựng đến khâu thực hiện, kiểm tra giám sát 3 Nh vậy từ những khái niệm và đặc trng trên chúng ta có thể hiểu một cách đơn giản cụ thể là: Chiến lợc kinh doanh là một quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kĩ thuật, tổ chức kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt đ- ợc mục tiêu đề ra 2. Vai Trò của CLKD. Chiến lợc kinh doanh của Doanh nghiệp đợc xác định cũng đồng nghĩa với việc Doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp - Đang đứng ở đâu ? - Muốn làmgì ? - Cần phải làm gì ? - Sẽ làm gì ? - Làm nh thế nào ? Từ chỗ xác định hiện tại đang đứng ở đâu? Khi chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng sẽ trả lời cho ta biết Doanh nghiệp muốn đi đến đâu và bằng cách nào để Doanh nghiệp có thể đi đợc nếu có. Chiến lợc kinh doanh đa ra các mục tiêu và định hớng của Doanh nghiệp vào hoạt động có hiệu quả. Chiến lợc giúp Doanh nghiệp sử dụng một cách hợp lý các nguồn lực, tạo ra cho sản phẩm của mình một vị thế cạnh tranh trên thị trờng, chiến lợc giúp Doanh nghiệp tìm ra điểm mạnh của mình và phát huy nó tạo ra u thế cho mình đồng thời cũng phát hiện ra những mặt yếu để hạn chế và khắc phục nó. Chiến lợc cũng giúp cho Doanh nghiệp tranh thủ đợc cơ hội luôn ở trong thế chủ động trớc sự biến động của môi trờng. Một Doanh nghiệp nếu nh không có chiến lợc cạnh tranh cho mình thì khó có thể đứng vững đợc và thành công trong nền kinh tế thị trờng. Hơn nữa trớc đây trong nền kinh tế tập trung bao cấp, Doanh nghiệp không phải xây dựng chiến lợc cho doanh nghiệp mình bởi Doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh theo kế hoạch phân công của các cơ quan chức năng, Doanh nghiệp chỉ cố gắng làm sao hoàn thành đợc kế hoạch đợc giao nên xuất hiện tình trạng sản xuất kinh doanh cầm chừng. Ngày nay trong nền kinh tế thị tr- 4 ờng với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trong và ngoài ngành các Doanh nghiệp không những phải nỗ lực hoàn thiện các chức năng hoàn thiện nội bộ một cách có hiệu quả mà còn phải năng động, linh hoạt các hoạt động của mình cho thích nghi với sự biến đổi phức tạp của thị trờng. Tình hình này đòi hỏi Doanh nghiệp cần có cái nhìn xa hơn cho sự phát triển của Doanh nghiệp mình. Công tác xây dựng chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho Doanh nghiệp thoả mãn yêu cầu này. 3. Nội dung cơ bản của chiến lợc kinh doanh của các Doanh nghiệp 3.1 Các loại hình chiến lợc công ty: a. Chiến lợc tăng trởng: Một trong những mục tiêu chính mà Doanh nghiệp thờng theo đuổi là mục tiêu tăng trởng. Vì phần lớn các chiến lợc cấp Doanh nghiệp đều đặt vào mục tiêu tăng tởng cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lợc chủ yếu dựa vào mục tiêu tăng trởng. Mục tiêu chiến lợc này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của Doanh nghiệp Mở rộng lĩnh vực hoạt động Mở rộng sản phẩm Mở rộng thị trờng Động lực cơ bản của chiến lợc tăng trởng: + Nâng cao chiều rộng, chiều sâu, thôn tính, liên kết + Nâng cao chất lợng sản phẩm bằng đổi mới công nghệ, nâng cao chất lợng nguồn nhân lực Cụ thể: * Chiến lợc tăng trởng nội bộ: Chiến lợc này đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm và thị trờng hiện có + Thâm nhập thị trờng: là tìm cách tăng trởng sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trờng hiện đang tiêu thụ, thông thờng bằng các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo. 5 + Phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trờng mà Doanh nghiệp đang hoạt động * Chiến lợc tăng trởng hội nhập (liên kết) Tăng trởng bằng con đờng hội nhập là sáp nhập hai hoặc nhiều Doanh nghiệp lại với nhau để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu tạo đợc thế lực mạnh hơn trong cạnh tranh + Liên doanh: Việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng hợp lực để thực hiện một việc nào đó mà một hãng riêng lẻ không thể làm đợc. Quyền sở hữu của hai hãng vẫn giữ nguyên không thay đổi + Sáp nhập : Sự sáp nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng kết hợp với nhau tạo thành một công ty mới, duy nhất. Quá trình này thờng là kết quả sự thoả thuận giữa các hãng tự nguyện liên kết thành lập một hãng có tên gọi và danh tính mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có những thay đổi khác. * Chiến lợc tăng trởng đa dạng hoá: + Đa dạng hoá theo chiều dọc: Là tìm cách tăng trởng bằng cách h- ớng tới các thị trờng mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và công cụ marketing mà Doanh nghiệp đang sử dụng + Đa dạng hoá ngang (có liên kết): Đa dạng hoá ngang là tìm cách tăng trởng bằng cách hớng vào thị trờng hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất + Đa dạng hoá không liên kết: Đa dạng hoá tổ hợp là tìm cách tăng trởng bằng cách hớng tới các thị trờng mới với các sản phẩm mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm mà công ty đang sản xuất b. Chiến lợc ổn định Chiến lợc ổn định nhằm giữ vững vị thế thị phần của mình trên thị tr- ờng khi thị trờng có nhiều rủi ro, bất lợi và Doanh nghiệp có sức cạnh tranh. Doanh nghiệp thực hiện chiến lợc này khi: 6 + Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát triển + Chi phí mở rộng thị trờng hay đa sản phẩm vào thị trờng mới quá cao + Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ thị trờng hẹp nếu tăng quy mô sẽ dẫn đến giảm chất lợng sản phẩm và dịch vụ. Khi thực hiện chiến lợc này Doanh nghiệp cần quan tâm đến những vấn đề sau: - Chiến lợc lựa chọn sản phẩm - Chiến lợc lựa chọn lĩnh vực - Chiến lợc lựa chọn thị trờng trọng điểm - Động lực tập trung đầu ta, tạo rào cản c. Chiến lợc cắt giảm: Chiến lợc này đợc thực hiện khi trong ngành không có cơ hội tăng tr- ởng, khi nền kinh tế không ổn định, khi Doanh nghiệp không có thế mạnh, không có khả năng phát triển. Chiến lợc cắt giảm có thể thực hiện bằng các biện pháp: - Cắt giảm chi phí: Doanh nghiệp có thể giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, tổ chức lại dây truyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp sang các ngành nghề khác - Giải thể: Khi Doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyển hớng sản xuất thì buộc giải thể. Đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem lại nhiều khó khăn và phức tạp thờng không Doanh nghiệp nào muốn có. 3.2 Lựa chọn phơng án chiến lợc: Sau khi xây dựng phơng án chiến lợc ta cần phải tiến hành lựa chọn một số các phơng án hành động để tối đa hoá sức mạnh của một công ty trớc các lực lợng đang tác động trong môi trờng kinh doanh. Để nhận biết các lực lợng trong môi trờng kinh doanh và chọn ra những cơ hội kinh doanh thì khi cần nhắc các phơng án kinh doanh chúng ta cần phải: + Phân tích toàn bộ lợi ích của ngời sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ trong khuôn khổ lĩnh vực kinh doanh đã định trớc 7 + Phân tích những nhân tố thành công cơ bản của công ty. Trong quá trình phân tích mối quan hệ giữa các nhân tố thành công cơ bản của công ty và các cơ hội kinh doanh mới cần phải quan tâm tới các vấn đề: Phân đoạn thị trờng mục tiêu Bản chất đặc trng của dịch vụ và sự đánh giá của khách hàng về bản chất của nó Những nhân tố thành công cơ bản đã nhận thức đợc Mức dễ dàng thâm nhập của các đối thủ vào phần thị trờng của công ty và cần xây dựng những hàng rào che chắn sự thâm nhập đó nh thế nào Việc lựa chọn phơng án có thể tiến hành bằng một trong các phơng pháp sau đây: a. Phơng pháp BCG: Tiêu trí để đánh giá sức hấp dẫn của Doanh nghiệp là thị phần tơng đối và sức tăng trởng của ngành. Mỗi một hoạt động sẽ đợc định vị theo các tiêu trí trên. Ma trận này gồm hai trục - Trục đứng : khả năng tăng trởng của thị trờng - Trục ngang : phần thị trờng tơng đối Sơ đồ 1: Ma trận BCG Dựa vào sơ đồ ma trận BCG tơng ứng từng vị trí ta có các chiến lợc sau 8 Nhóm 1 C a o T r u n g b ì n h T h ấ p K h ả n ă n g t ă n g t r ở n g t h ị t r ờ n g Nhóm 3 Nhóm 4 Phần thị tr ờng t ơng đối Cao Trung bình Thấp Nhóm 2 Nhóm 1: Doanh nghiệp thuộc ô này có nhiều triển vọng nhng không có lợi thế cạnh tranh và Doanh nghiệp có thể từ bỏ để đầu t cho lĩnh vực khác hoặc tập trung đầu t để chiếm lĩnh thị trờng Nhóm 2: Doanh nghiệp có triển vọng và có sức cạnh tranh lớn. Giải pháp của Doanh nghiệp là củng cố thờng xuyên các nỗ lực đầu t nhằm duy trì vị thế đứng đầu Nhóm 3: ô này Doanh nghiệp có tốc độ tăng trởng chậm, nhng Doanh nghiệp có lợi thế về quy mô thị trờng, giải pháp của Doanh nghiệp là tránh đầu t quá nhiều đồng thời dự tính thời điểm rút lui. Nhóm 4: Doanh nghiệp không có lợi thế nào về thị phần tơng đối cũng nh tỷ lệ tăng trởng. Giải pháp là Doanh nghiệp nhanh chóng rút lui bằng cách không tập trung nguồn lực quý hiếm hay bán lại cho Doanh nghiệp có lợi thế hơn. Cách tiếp cận của BCG có nhiều u điểm và vì vậy nó đợc áp dụng khá rộng rãi. Một mặt, ma trận này tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục các hoạt động của doanh nghiệp trong tổng thể của nó. Nó cho phép kiểm tra xem liệu dòng vốn phát sinh từ một số hoạt động có bù đắp đợc các nhu cầu và kiểm tra xem liệu các hoạt động mới có thay thế đợc các hoạt động suy thoái không. Mặt khác nó cho phép hình thành các mục tiêu về danh mục hoạt động cũng nh của các chiến lợc cần theo đuổi. Tuy nhiên phơng pháp này cũng có nhiều nhợc điểm. Trớc hết là những khó khăn trong việc sắp ìếp các hoạt động trong 4 loại vừa đợc nêu ở trên, hoặc chính ìác hơn đó là việc suy diễn ra vị trí của các hoạt động tơng ứng với chiến lợc đợc áp dụng. Chẳng hạn khi hiệu ứng kinh nghiệm thấp thì một vị trí thống lĩnh về thị phần không có cùng một ý nghĩa và cũng không có cùng hệ quả nh khi kinh nghiệm có ảnh hởng lớn tới giá thành. Cũng vậy, những điều kiện đặc biệt về giá trong đó có giá của đối thủ cạnh tranh có thể bù đắp đợc sự yếu kém bề ngoài trên thị trờng. Chính vì vậy, các giả thiết của phơng pháp BCG phải đợc đánh giá một cách cụ thể và hoàn thiện bởi các nhân tố khác. b. Phơng pháp phân tích theo mô hình SWOT: Để xây dựng ma trận này trớc tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu cơ hội và nguy cơ đợc xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự u tiên. Tiếp 9 đó là phối hợp tạo ra các nhóm, tơng ứng với mỗi nhóm này là các phơng án chiến lợc cần đợc xem xét. Ma trận SWOT Cơ hội (0) Nguy cơ (T) Mặt mạnh (S) Phối hợp (S/O) Phối hợp (S/T) Mặt yếu (W) Phối hợp (W/O) Phối hợp (W/T) Sơ đồ 2: Ma trận Swot (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ) Chiến lợc kết hợp SO thu đợc do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của Doanh nghiệp. Điều quan trọng là Doanh nghiệp phải sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội. Chiến lợc kết hợp ST thu đợc do phối hợp các mặt mạnh với các nguy cơ của Doanh nghiệp ở đây Doanh nghiệp cần phải tận dụng thế mạnh của mình để chiến thắng nguy cơ. Chiến lợc kết hợp OW thu đợc do doanh nghiệp tận dụng các cơ hội để khắc phục các điểm yếu. Chiến lợc kết hợp WT thu đợc do doanh nghiệp tìm cách giảm thiểu những điểm yếu để tránh khỏi những đe dọa. c) Phơng pháp ma trận Mc KINSEY - GENERAL ELECTRIC Mô hình này đợc xây dựng trên hai chỉ tiêu: sức hấp dãn thị trờng và vị thế cạnh tranh, hai chỉ tiêu này đợc phân chia làm ba mức độ: mạnh - trung bình - yếu, mỗi phơng diện cho phép định vị đợc toán bộ các hoạt động trong bảng. Chẳng hạn hoạt động SBU1 phát triển ở thị trờng có nhiều hấp dẫn và có vị thế cạnh tranh cao. Một trong các hành động nên đa ra là duy trì các hoạt động ở vị trí này. Hoạt động SBU3 không phát triển trên cùng một loại thị trờng. Sức hấp dẫn của thị trờng rất kém. Tuy nhiên vị trí cạnh tranh tốt cho thấy nó không cần bỏ ra nhiều công sức để duy trì lợi nhuận tối đa. 10 [...]... trong phân tích nội bộ doanh nghiệp Điều này cho phép đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thị trờng của doanh nghiệp Phần II Phân tích thực trạng và môi tr ờng kinh doanh của công ty sơn tổng hợp I Quá trình hình thành và phát triển công ty Công ty Sơn Tổng hợp Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nớc thuộc Tổng công ty hoá chất Việt Nam, tên giao dịch là Hà Nội Synthetic Paint Company Công ty đợc thành lập vào... trờng sơn Việt Nam Sau khi chuyển từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trờng, Nhà máy Sn mực in đã từng bớc phát triển Từ năm 1991, với cơ chế quản lý mới công ty đã chọn cho mình hớng đi phù hợp Ngày 31/12/1996, hội đồng quản trị Tổng công ty hoá chất việt Nam quyết định thành lập Côg ty Sơn Tổng hợp Hà Nôị theo quyết định số 682/QĐ/HĐQT TổngCông ty hoá chất Việt Nam Công ty Sơn Tổng. .. mức độ cầu và những cản trở ra khỏi ngành - Cơ cấu ngành cạnh tranh: Đó là sự phân bố về số lợng và quy mô của các công ty trong ngàh- có thể phân biệt hai loại cơ cấu chính Thứ nhất, ngành phân tán, bao gồm số lợng lớn các công ty có quy mô vừa và nhỏ, không có công ty nào có vai trò chi phối toàn ngành 17 Thứ hai, Ngành hợp nhất bao gồm một số lợng ít các công ty có quy mô lớn hoặc trờng hợp đặc biệt... tại và phát triển của công ty Nhờ vào khả năng lãnh đạo và trình độ chuyên môn của họ tòcn công ty liên tục đạt đợc nhiều thành tích trong những năm gần đây c Nguồn tài chính: Công ty Sơn tổng hợp có số vốn điều lệ là 12 tỷ đồng Trong những năm gần đây vốn kinh doanh của công ty là tơng đối nhỏ so với các doanh nghiệp có vốn đầu t nớc ngoài kinh doanh tại Việt Nam Số liệu về vốn lu động và vốn cố định. .. hởng đến mọi doanh nghiệp thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ Sự thay đổi của công nghệ đơng nhiên ảnh hởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha: bắt đầu, phát triển, chín mùi và tàn lụi Thực tế đối với một số doanh nghiệp và cũng là một số sản phẩm sẽ lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn tàn lụi Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng ảnh hởng... các cơ hội và nguy cơ đối với một doanh nghiệp Phạm vi và nội dung phân tích môi trờng bao gồm phân tích môi trờng vĩ mô và phân tích môi trờng vi mô hay còn gọi là môi trờng ngành 1.1 Phân tích môi trờng vĩ mô: a Môi trờng kinh tế: Thực trạng nền kinh tế và xu hớng trong tơng lai có ảnh hởng đến thành công và chiến lợc của một doanh nghiệp Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thờng phân tích là... lợng, công ty cần phải tiến hành đổi mới công nghệ Các thành tựu khoa học công nghệ trong việc sản xuất sơn trên thế giới cũng ảnh hởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Nhiều loại sơn mới cao cấp có các tính năng đặc biệt đợc đa vào sản xuất Công ty Sơn Tổng hợp Hà Nội có phòng kỹ thuật nghiên cứu và ứng dụng các thành tựu khoa học công nghệ trong lĩnh vực sản xuất sơn Trong năm 1999 công ty. .. công ty Sơn Tổng hợp Hà Nội bao gồm nhiều loại: cả khách hàng là ngời tiêu dùng, khách hàng là các trung gian phân phối và khách hàng tổ chức (khách hàng công nghiệp) Sản phẩm chủ yếu của công ty sử dụng trong các lĩnh vực công nghiệp nh sơn xây dựng, sơn giao thông, sơn ô tô, xe máy nên các khách hàng chính của công ty là các khách hàng công nghiệp Do quản lý hệ thống đại lý khá tốt nên công ty sơn tổng. .. các nhà máy cơ khí, các đơn vị, công ty trong ngành ìây dựng, các đơn vị thi công đờng bộ Công ty đã cung cấp sơn cho các công trình: Sân bay quốc tế Nội Bài, Đà Nẵng, Nha Trang, Hải Phòng, đờng Bắc Thăng Long Nội Bài 3 Phân tích môi trờng bên trong của công ty sơn Tổng hợp 3.1 Phân tích nguồn lực của Doanh nghiệp Khi đi phân tích nguồn lực của Doanh nghiệp ta đi phân tích các yếu tố cụ thể sau: - Nguồn... mạnh và khắc phục những điểm yếu của công ty là dựa trên sự so sánh với công ty khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của công ty Các công ty cần xác định đợc thế mạnh của mình để đa ra quyết định về việc sử dụng năng lực và khả năng của mình, mặt khác, nếu không phân tích thờng xuyên những điểm yếu của mình công ty không thể đơng đầu với những đe doạ của môi trờng một cách có hiệu quả Để xác định . dựng chiến lợc kinh doanh, nó là một nhân tố quan trọng dẫn đến thành công của Doanh nghiệp. Vì vậy em chọn đề tài : " Phân tích và một số định hớng chiến lợc phát triển ở công ty sơn Tổng hợp& quot;. Kết. chung về chiến lợc kinh doanh Phần II: Phân tích thực trạng và môi trờng kinh doanh của Công ty Sơn Tổng hợp Phần III: Xây dựng chiến lợc kinh doanh cho Công ty Sơn Tổng hợp đến năm 2010 và các. trên cơ sở tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của công ty là dựa trên sự so sánh với công ty khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của công ty. Các công ty cần xác định