Đang tải... (xem toàn văn)
Quản lý hiệu quả hoạt động bằng cách đo lường rủi ro của doanh nghiệp
Quản lý hiệu quả hoạtđộng bằng cách đolường rủi ro củadoanh nghiệp!(Phần 1)www.pwc.com/vn PwC | Enterprise Performance Management (EPM)Theo định nghĩa, rủi ro liên quan đến tương lai. Đó là thước đo xác suất củalỗ hoặc lãi. Và xác suất của việc tiêu giảm giá trị hoặc tạo ra giá trị đó có tácđộng trực tiếp đến các mục tiêu về hiệu quả hoạt động của một công ty.Theo cách nói của nhà tỷ phú Hoa Kỳ Warren Buffet thì rủi ro xuất phát từviệc không biết mình đang làm gì. Như vậy, doanh nghiệp cần phải điềuchỉnh công tác quản lý rủi ro và quản lý hiệu quả hoạt động một cch tngthể nhằm tránh ‘điểm mù mà nhiều công ty không nhìn thấy’.Bóc tách mối liên hệ giữa qun lýrủi ro và qun lý hiệu qu hoạtđộngCác cuộc nghiên cứu về các công tycó giá trị vốn hóa thị trường lớn đãcho thấy trong gần 60% trường hợp,việc không đánh giá và ứng phó vớicác rủi ro chiến lược hoặc rủi ro kinhdoanh là nguyên nhân làm sụt giảmnhanh giá trị của cổ đông (PwC,Nghiên cứu tình hình phát triểnngành kiểm toán nội bộ). Tuy nhiên,nhiều lãnh đạo doanh nghiệp vẫntiếp tục xem rủi ro và sự tuân thủ làhai mặt của cùng một đồng xu.Tuân thủ các quy định của pháp luậtvà quy chế báo cáo là điều khôngbàn cãi trong hoạt động kinh doanh.Ngày nay, việc xem các chiến lượcquản lý rủi ro chỉ để phòng ngừa làkhông đủ, vì nếu làm thế thì sẽkhông giải thích được khả năng xảyra thay đổi hoặc khả năng tăngtrưởng. Một chương trình quản lý rủiro tổng thể bao gồm các công cụ vàquy trình để nhận diện, đánh giá vàđịnh lượng các nguy cơ trong kinhdoanh và các biện pháp để đặt ưutiên, theo dõi, kiểm soát và giảm nhẹcác nguy cơ đó.Qun lý rủi ro tập trung vào hiệuqu hoạt độngTheo một quản trị viên rủi ro cao cấptại một công ty năng lượng đa quốcgia, việc quản lý rủi ro tập trung vàohiệu quả hoạt động có thể giúp tăngcường tuân thủ quy định và tănghiệu quả chiến lược kinh doanh. Ôngcho biết: “Chúng tôi nhận thấy nếuquản lý và thiết kế theo định hướngrủi ro, chúng tôi thường đáp ứngvượt xa mọi tiêu ch yêu cầu củachính phủ, vì đó là cách hợp lý đểquản lý rủi ro. Chúng tôi biết rủi rogắn liền với độ dày của ống thép ởchân dàn giáo, với loại van hoặc loạimáy bơm nào đó trong một nhà máylọc dầu. Và chúng tôi sẽ thiết kế vớichất lượng cao hơn cả kỳ vọng củachính phủ”. Nhà quản trị rủi ro caocấp cũng nói thêm rằng động lựcchính của các chương trình quản lýrủi ro của công ty ông là sự an toànvà tài chính: “Chúng tôi quan tâmbảo vệ một nhà máy lọc dầu có giá trịghi sổ 8 tỷ USD hơn bất kỳ chính phủ2 PwC | Enterprise Performance Management (EPM)nào. Chúng tôi đã đầu tư nhiều vào các tài sảnnày nên chúng tôi không muốn xảy ra bất kỳ trụctrặc gì”.Nếu không có tầm nhìn bao quát về rủi ro và hiệuquả hoạt động trong toàn bộ hoạt động kinhdoanh, các công ty sẽ lặp lại các thất bại đã xảyra gần đây – từ những gián đoạn trong chuỗi cungứng cấp cao đến những suy sụp về tài chính lớn.Điều chỉnh công tác qun lý rủi ro và qun lýhiệu qu hoạt động cho phù hợpMối liên kết giữa rủi ro với hiệu quả hoạt động củadoanh nghiệp ngày càng được ghi nhận trên thịtrường; điều này đã thúc đẩy các công ty tích hợpquản lý cả hai khía cạnh này một cách tập trunghơn.Mối liên kết giữa quản lý rủi ro và quản lý hiệuquả hoạt động trong thời gian qua đã được thểhiện rõ nhất trong các công ty dịch vụ tài chính.Nhưng theo thời gian, điều này đã mở rộng sangcác ngành nghề khác. Trong bất kỳ ngành nghềnào, ban lãnh đạo cao cấp luôn có thể so sánh tácđộng của các hoạt động quản lý rủi ro đến sự địnhgiá theo thị trường đối với doanh nghiệp dựa trêntình hình ứng phó rủi ro toàn diện và các số đo tàichính.3 PwC | Enterprise Performance Management (EPM)Sử dụng phương pháp tích hợpcho phép doanh nghiệp đối phvi rủi ro một cch thông minhhơnTheo phương pháp quản lý rủi rodựa trên nguyên tắc, rủi ro đượctích hợp với hiệu quả hoạt động trêntoàn doanh nghiệp. Qua đó, cáccông ty có thể loại bỏ các hoạt độngdư thừa, giảm chi phí, làm rõ vai tròvà xác định trách nhiệm giải trình.Phương pháp đó giúp cả doanhnghiệp không chỉ nắm rõ mức độchấp nhận rủi ro (mức độ rủi ro màdoanh nghiệp sẵn sàng chấp nhậntrong quá trình theo đuổi việc tạo ragiá trị) mà còn khả năng chịu đựngrủi ro (mức độ dao động mà doanhnghiệp sẵn sàng chấp nhận liênquan đến việc đạt được mục tiêu cụthể). Tuy các công ty đã bắt đầuđánh giá mối quan hệ giữa rủi ro vàlợi ích theo phương pháp quản lý rủiro dựa trên nguyên tắc, nhưngkhoảng cách giữa nhận thức vàhành động vẫn chưa được thu hẹplại.Không có cẩm nang chi tiết từngbước để thiết kế một chương trìnhquản lý hiệu quả hoạt động dựa trênrủi ro. Tuy nhiên, các nguyên tắcnền tảng và các câu hỏi mà lãnhđạo doanh nghiệp phải đặt ra đốivới doanh nghiệp của họ trước khithiết kế chương trình thì đều rất phổbiến. Họ nên xem xét các vấn đềsau:• Các nguồn lớn nhất để tạo ra giátrị và làm tiêu giảm giá trị trongtoàn doanh nghiệp là gì?• Công ty đã rõ ràng không thựchiện hoặc đem lại giá trị cho cácbên liên quan chủ chốt ở đâuhoặc khi nào? Công ty đã thànhcông nhất ở đâu?• Hiện nay bộ phận nào chịu tráchnhiệm quản lý rủi ro và quản lýhiệu quả hoạt động trong công ty?Cơ cấu trách nhiệm đó có hỗ trợtích hợp thông tin kinh doanhxung quanh các cơ hội có tiềm ẩnrủi ro hay không?• Hiện nay công ty đo lường tácđộng tiềm tàng của rủi ro và địnhlượng lợi ích gắn liền như thếnào? Công ty có thực hiện việc đócó hệ thống và liên tục không?• Các thông tin về rủi ro và hiệu quảhoạt động hiện được lưu trữ ởđâu trong công ty? Tại các đơn vịkinh doanh hay các bộ phận chứcnăng? Thông tin đó có thể đượctruy cập dễ dàng để xem xét ởcấp công ty không?4 PwC | Enterprise Performance Management (EPM)• Cơ cấu thông tin của công ty có hỗ trợ kết nốitự nhiên giữa rủi ro, việc cải thiện hoạt động vàhiệu quả kinh doanh không hoặc ngăn cấmthực hiện các kết nối này không?• Những sự kiện nào đã đem lại phản ứng có lợitừ phía thị trường trong quá khứ? Những sựkiện nào đã đưa đến sự “trừng phạt” của thịtrường? Nhận định của thị trường về hồ sơ rủiro của công ty có nhất quán với quan điểm tựđánh giá của công ty không?• Việc khuyến khích sử dụng phương pháp tíchhợp quản lý rủi ro và hiệu quả hoạt động dựatrên nguyên tắc có được điều chỉnh cho phùhợp tại mọi cấp bậc trong công ty không? Banlãnh đạo có thúc đẩy văn hóa quản lý hiệu quảhoạt động dựa trên rủi ro không?Cuối cùng, nên tự hỏi rằng “doanh nghiệp đangquản lý rủi ro và hiệu quả hoạt độngmà không cóxung đột giữa hai khía cạnh này tốt đến mức độnào?”5Tác giả: Stephen Gaskill, Edward Chien và Bart Ziemerink. Các ôngđều có kinh nghiệmsâu rộng về tư vấndoanh nghiệp trêntoàn cầu. Bài viếtnày dựa trên mộtcuộc nghiên cứutrước đó do PwC thực hiện có tựa đề: ‘Nắm bắt cơ hội, liênkết giữa rủi ro vàhiệu quả hoạt động’. Bài viết này tập trungvào định hướngphương pháp tíchhợp quản lý rủi ro vàhiệu quả hoạt động. Phần hai về chủ đềnày sẽ được công bốtrong tháng 3/2012. PwC | Enterprise Performance Management (EPM)Hãy liên lạc với chúng tôi đểbiết thêm thông tinTại TP. Hồ Chí Minh:Lầu 4, Saigon Tower29 Lê Duẩn, Quận 1Thành phố Hồ Chí MinhĐiện thoại +84( 8) 3823 0796Số fax +84( 8) 3825 1947Stephen GaskillĐiện thoại +84(8) 38240125ĐTDĐ +84(0) 909 229 467stephen.gaskill@vn.pwc.comEdward ChienĐiện thoại +84(8) 3823 0796 máy lẻ 1602ĐTDĐ +84(0) 978 937 499edward.chien@vn.pwc.comVăn phòngThông tin liên lạc© 2012 Công ty TNHH PricewaterhouseCoopers (Việt Nam). Bảo lưu mọi quyền. "PricewaterhouseCoopers" và/hoặc"PwC" dẫn chiếu đến các đơn vị thành viên riêng lẻ của PricewaterhouseCoopers tại Việt Nam, mỗi đơn vị thành viênlà một pháp nhân riêng biệt và độc lập.Tại Hà Nội:#701, Tầng 7 Pacific Place83B Lý Thường Kiệt, Quận Hoàn KiếmHà NộiĐiện thoại +84(4) 39462246Số fax +84(4) 39460705Đinh Hồng HạnhĐiện thoại +84(4) 39462246 máy lẻ 1602ĐTDĐ +84(0) 904 178 556dinh.hong.hanh@vn.pwc.comBart J ZiemerinkĐiện thoại + 84(8) 3823 0796 máy lẻ 1610ĐTDĐ +84 (0) 933 583 162bart.j.ziemerink@vn.pwc.com . Quản lý hiệu quả hoạt ộng bằng cách đolường rủi ro củadoanh nghiệp! (Phần 1)www.pwc.com/vn PwC | Enterprise. lý rủi ro tập trung vào hiệuqu hoạt độngTheo một quản trị viên rủi ro cao cấptại một công ty năng lượng đa quốcgia, việc quản lý rủi ro tập trung vàohiệu