Đang tải... (xem toàn văn)
chiến lược kinh doanh công ty phân tích môi trường bên trong phân tích môi trường bên ngoài mô hình IFAS, EFAS các đơn vị kinh doanh chiến lược SBU
MỤC LỤC PHẦN : GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI HAPROMART PHẦN : PHÂN TÍCH QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CƠNG TY SIÊU THỊ HÀ NÔI HAPROMART 2.1 Hoạch định tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh, mục tiêu chất lượng Cơng ty 2.2 Phân tích mơi trường bên ngồi : 2.2.1 Cấu trúc mơi trường bên ngồi Cơng ty 2.2.2 Nhân dạng phân tích nhân tố mơi trường bên ngồi 2.3 Phân tích mơi trường bên Công ty : 2.3.1 Đánh giá nguồn lực, lực cạnh tranh cốt lõi Công ty 2.3.2 Đánh giá lực chuỗi giá trị Công ty 2.4 Lựa chọn định chiến lược : PHẦN : PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ QUY TRÌNH THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 3.1 Thiết lập mục tiêu ngắn hạn 3.2 Xây dựng sách phận 3.3 Nguồn lực 3.4 Cấu trúc tổ chức 3.5 Văn hóa 3.6 Lãnh đạo PHẦN : ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO PHẦN I GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI HAPROMART : Tên đầy đủ DN: Công ty Siêu thị Hà Nội Tên viết tắt DN: Hapro Mart Trụ sở: Số Lê Duẩn, Ba Đình,Hà Nội Ngày tháng năm thành lập: Ngày 11/11/2006 Loại hình doanh nghiệp: Siêu thị Điện thoại: (+84.4) 37478663 Fax: (+84.4) 37478664 E-mail: sieuthi@haprogroup.vn Website: http://www.hapromart.vn Ngành nghề kinh doanh: Công ty Siêu thị Hà Nội chịu đạo quản lý trực tiếp, tồn diện Cơng ty mẹ Tổng Công ty Thương mại Hà Nội Với mong muốn xây dựng thương hiệu đậm đà sắc người Việt, đồng thời, thúc đẩy phát triển mạng lưới tiêu thụ nội địa, Hapromart đẩy mạnh phát triển hệ thống bán lẻ theo hướng đầu tư chiều sâu, tăng cường xây dựng chuẩn hoá nhận diện thương hiệu, quảng bá phát triển thương hiệu Hapro nhánh Các ngành nghề kinh doanh bao gồm: - Kinh doanh siêu thị; - Kinh doanh trang thiết bị nội thất, văn phịng, hàng thủ cơng mỹ nghệ, đồ trang sức; - Kinh doanh rượu thuốc (không bao gồm kinh doanh quầy bar); - Kinh doanh hàng điện máy loại, kính thuốc, kính thời trang; - Kinh doanh thực phẩm tươi sống, thực phẩm chế biến, rau quả, nông, lâm, thủy hải sản; - Kinh doanh xuất mặt hàng nông, lâm sản, thủy hải sản đông lạnh, chế biến; - Kinh doanh văn phòng cho thuê; - Kinh doanh dịch vụ thương mại, ăn uống, thẩm mỹ (không bao gồm dịch vụ gây chảy máu); - Kinh doanh dịch vụ trông giữ xe ô tô, xe máy; - Đại lý kinh doanh, bảo dưỡng mô tô, xe máy; - Dịch vụ may đo; - Gia cơng đóng gói, túi tạo ngun liệu chế phẩm; - Dịch vụ giới thiệu việc làm (trong nước); - Kinh doanh, xuất nhập khẩu: hàng giày dép, túi cặp, may mặc máy móc thiết bị vật tư chuyên ngành may mặc, da giầy; - Nhập hóa chất (trừ hoá chất Nhà nước cấm), vật tư, phụ tùng máy móc sản xuất cơng nghiệp, nơng nghiệp (khơng bao gồm thuốc bảo vệ thức vật, thuốc thú y), xây dựng Xác định hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU): - SBU1: Kinh doanh hàng hóa - SBU2: Kinh doanh dịch vụ - SBU3: Hoạt động xuất, nhập Tầm nhìn, Sứ mạng kinh doanh Cơng ty: - Sứ mạng Hapromart: Hoạt động lĩnh vực thương mại dịch vụ, Hapromart phấn đấu lợi ích hài lòng khách hàng Việt Nam quốc tế - Định hướng: Hướng tới cơng ty có tiềm lực mạnh tài nguồn nhân lực; Định hướng trở thành số thương hiệu hàng đầu Việt Nam; có sức cạnh tranh cao với tập đoàn kinh tế lĩnh vực thương mại dịch vụ; • Phạm vi kinh doanh rộng nước, hướng đến mở rộng khu vực quốc tế; đạt hiệu kinh tế cao • • - Mục tiêu chất lượng: Hapromart đảm bảo cung cấp sản phẩm dịch vụ đáp ứng yêu cầu cam kết • Hapromart liên tục cải tiến để nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, nhằm thoả mãn yêu cầu ngày cao khách hàng • Hapromart người bạn đáng tin cậy người đồng hành thuỷ chung khách hàng • Tình hình hoạt động kinh doanh Công ty: năm 2009 - Tổng doanh thu: đạt 6.026 tỷ đồng, tăng 118 % so với kế hoạch, doanh thu xuất đạt 2.149 tỷ đồng, doanh thu từ thị trường nội địa đạt 4.070 tỷ đồng - Nộp ngân sách Nhà nước đạt 236,1 tỷ đồng - Kim ngạch xuất nhập đạt 193,2 triệu USD - Lợi nhuận trước thuế: đạt 90,5 tỷ đồng - Thu nhập bình quân người lao động tăng năm trước (Lao động kỹ thuật: 4.000.000đ/người, Lao động khác: 2.200.000đ/người) PHẦN II PHÂN TÍCH QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CƠNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI HAPROMART: 2.1 Hoạch định tầm nhìn, SMKD MTCL: Sau năm hoạt động Hapromart phát triển lớn mạnh, trở thành doanh nghiệp có quy mơ nguồn lực lớn • Chất lượng sản phẩm Hapromart làm hài lịng khách hàng Ngồi chế độ phục vụ kèm theo dịch vụ khách hàng khiến cho khách hàng hài lịng • Các chương trình bán hàng tới nơng thơn cho thấy Hapromart hướng tới khách hàng thể sứ mạng tầm nhìn làm hài lịng khách hàng với sản phẩm chất lượng cao • Các chương trình vui tết trung thu hay chương trình khuyến mại " Vận may liên tiếp" hay chương trình ca nhạc, trị chơi " Vì hạnh phúc tuổi thơ" thực đem lại niềm vui cho em thiếu nhi Thể Hapromart hướng tới sống văn minh phát triển • Đề xuất hồn thiện: Để tăng thêm phần hài lịng khách hàng hướng tới tầm nhìn rộng vươn xa quốc tế Hapromart cần phải trước hết cải tiến chất lượng sản phẩm lẫn dịch vụ để tăng hài lòng khách hàng doanh nghiệp, người dùng quốc tế • Cần nỗ lực phát triển mặt kỹ thuật trì hoạt động xã hội giúp doanh nghiệp xây dựng quảng bấ hình ảnh tốt đẹp lịng người dân quốc tế • 2.2 Phân tích mơi trường bên ngồi: 2.2.1 Cấu trúc mơi trường bên ngồi: * Mơi trường ngành (Mơi trường nhiệm vụ): + Là môi trường ngành kinh doanh mà doanh nghiệp hoạt động, bao gồm tập hợp yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp đồng thời chịu ảnh hưởng từ phía doanh nghiệp, gồm: nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà phân phối, tổ chức tín dụng, cơng đồn, cơng chúng… + Đối với Hapromart: Cơng ty ln lựa chọn nhà cung ứng lớn, có thương hiệu, có nguồn góc xuất xứ rõ ràng đảm bảo vệ sinh an tồn thực phẩm Cơng ty ln thực nghiên cứu nhu cầu khách hàng sử dụng sản phẩm đảm bảo vệ sinh, đặc biệt rau sạch, công ty liên tục nhập nhiều loại rau củ an toàn để làm phong phú thêm cho gian hàng công ty Bên cạnh mặt hàng có giá phải chăng, công ty thực kinh doanh mặt hàng cao cấp nhằm phục vụ đối tượng khách hàng có thu nhập cao Nhưng để cạnh tranh với đối thủ lớn, chuyên kinh doanh sản phẩm cao cấp, Hapromart tiến hành nghiên cứu thị trường để từ lựa chọn nhãn hiệu sản phẩm phù hợp… Hiện nay, đối thủ cạnh tranh lớn Hapromart Big C Metro – hai đại siêu thị lớn với vốn đầu tư nước ngoài… - Môi trường xã hội (Môi trường vĩ mô): Bao gồm lực lượng rộng lớn có ảnh hưởng đến định chiến lược dài hạn doanh nghiệp, gồm: kinh tế, trị, văn hóa, luật pháp… 2.2.2 Nhận dạng phân tích nhân tố mơi trường bên ngồi: a Phân tích mơi trường vĩ mơ: Nhân tố kinh tế Nhân tố Chính trị - pháp luật Công ty Siêu thị Hà Nội Hapromart Nhân tố Công nghệ Nhân tố văn hóa – xã hội * Nhân tố kinh tế: - Trạng thái môi trường kinh tế vĩ mô xác định lành mạnh, thịnh vượng kinh tế, ln gây tác động đến ngành, doanh nghiệp Trong có yếu tố như: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, lạm phát, đầu tư nước ngoài… - Nền kinh tế Việt Nam, sau 20 năm thực đổi kinh tế, kinh tế nước ta đạt nhiều thành tựu to lớn Tính từ năm 1996, kinh tế Việt Nam liên tục đạt mức tăng trưởng với tốc độ cao, liên tục ổn định, GDP bình quân năm đạt 7,5%, mức sống người dân ngày nâng cao, mơi trường văn hóa, trị, pháp luật ngày văn minh đại tạo điều kiện thuận lợi cho ngành bán lẻ Việt Nam, đặc biệt mơ hình kinh doanh chuỗi bán lẻ hình thành phát triển - Cơ cấu kinh tế cấu sản xuất định đến việc phát triển ngành bán lẻ Nếu trước đây, hình thức bán lẻ chủ yếu nước ta chợ truyền thống cửa hàng nhỏ, đến nay, ngành bán lẻ dần dịch chuyển xu hướng phát triển thành chuỗi bán lẻ, siêu thị, đại siêu thị… Theo Tổng Cục Thống kê Việt Nam, năm 1995, Việt Nam có 10 siêu thị trung tâm thương mại, đến năm 2007, số tăng lên 140 siêu thị đại siêu thị, 20 trung tâm thương mại gần triệu m mặt kinh doanh bán lẻ đầu tư Năm 2010, số lượng siêu thị đại siêu thị tăng lên gần 700, gần 100 trung tâm thương mại hàng ngàn cửa hàng tiện ích Mặc dù năm khủng hoảng kinh tế toàn cầu, ngành bán lẻ dường không bị rơi vào trạng thái * Nhân tố văn hóa – xã hội: Việt Nam chứa đựng nhiều nhân tố văn hóa – xã hội thuận lợi để phát triển nhanh, mạnh thị trường bán lẻ: - Dân số đông, trẻ (hơn 90 triệu dân) dễ dàng tiếp cận với hình thức bán hàng trực tiếp với hiểu biết cao sản phẩm - Thu nhập trung bình người dân Việt Nam ngày tăng cao, đó, nhóm người có thu nhập nằm khoảng 500 đến 1000 USD/tháng cao - Tỷ lệ tiêu dùng thu nhập người Việt Nam thuộc loại cao khu vực Đông Nam Á Họ tiêu dùng khoảng 70% thu nhập hàng tháng - Tổng mức bán lẻ hàng hóa Việt Nam theo Tổng cục Thống kê tăng trưởng nhanh Cụ thể là: Năm Số liệu (tỷ đồng) 2008 2009 2010 2011 2012 1007213, 1238145, 1614078,4 1998162, 2324942,9 Mức tăng (%) 34,99 22,93 30,36 23,8 16,35 - Tỷ lệ mua sắm siêu thị, trung tâm thương mại Việt Nam tăng từ 9% năm 2005 lên 14% năm 2007, tăng lên 24% năm 2010 - Việt Nam xếp hạng cao thái độ lạc quan người tiêu dùng Bên cạnh đó, Việt Nam đánh giá thị trường bán lẻ hấp dẫn giới, năm gần sụt giảm phần - Các hình thức tốn tiện dụng phát triển mạnh mẽ thẻ tín dụng hội để ngành bán lẻ đại phát triển * Môi trường công nghệ: - Trong bối cảnh kinh tế lạm phát cao, ngân hàng kiểm soát chặt chẽ, với lượng vốn hạn chế, phần ảnh hưởng đến việc huy động vốn để mở rộng quy mô mặt kinh doanh doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam Trong đó, việc thuê mặt kinh doanh Việt Nam đẹp lại đắt, thủ tục rườm rà - Trình độ kinh nghiệm quản lí bán lẻ nhìn chung cịn yếu - Việc quy hoạch đô thị chưa đồng bộ, manh mún ảnh hưởng đến việc đầu tư tập trung nhà bán lẻ * Mơi trường trị, luật pháp: - Về trị: Một đất nước chế trị ổn định yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc phát triển mở rộng mạng lưới kinh doanh bán lẻ đại, đặc biệt mơ hình chuỗi bán lẻ Việt Nam đánh giá quốc gia có ổn định trị giới, điều vô thuận lợi cho phát triển kinh tế nói chung phát triển ngành bán lẻ nói riêng - Về luật pháp: coi hành lang pháp lí cho phát triển ngành nghề Tuy nhiên, nay, Việt Nam có quy định loại hình kinh doanh siêu thị, chưa có quy định kinh doanh chuỗi bán lẻ Vì thế, đăng kí ngành nghề kinh doanh Sở Kế hoạch & Đầu tư, yêu cầu vốn pháp định tư cách pháp nhân, khơng có chế tài xử phạt với trường hợp vi phạm Điều gây khơng khó khăn cho quan chủ quản, vi phạm vệ sinh an toàn thực phẩm, vi phạm thương hiệu… vi phạm khác nhắc nhở, không xử phạt Mặc dù luật pháp Việt Nam khơng ngừng hồn thiện quy định kinh doanh bán lẻ, để tạo điều kiện cho doanh nghiệp quan nhà nước cần tiếp tục nghiên cứu hoàn chỉnh sở pháp lí, quy định pháp luật thời gian ngắn nhất, đồng thời hướng dẫn thực quy chế cơng tác quản lí doanh nghiệp bán lẻ Thông qua đánh giá kinh tế, văn hóa – xã hội, cơng nghệ trị luật pháp, nhân tố kinh tế có tác động mạnh mẽ đến phát triển Công ty Siêu thị Hà Nội Hapro b Phân tích mơi trường ngành bán lẻ: * Đe dọa gia nhập mới: Tại thị trường Việt Nam, kênh bán lẻ đại chiếm tới 20% thị trường bán lẻ nước, có khả tiếp tục gia tăng lên 40% năm 2014 Điều cho thấy thị trường bán lẻ Việt Nam có nhiều hội để khai thác Vì vậy, nhiều nhà bán lẻ nước ngồi Tập đoàn bán lẻ quốc tế Big C, Metro, Lottemart, Takashimaya, Index Living Mall… mở rộng đầu tư vào Việt Nam Tuy nhiên tồn rào cản việc gia nhập ngành, chi phí gia nhập ngành Việt Nam đánh giá cao so với khu vực khác Thêm vào người tiêu dùng Việt Nam quen với nhà bán lẻ quen thuộc thị trường * Đe dọa từ sản phẩm / dịch vụ thay thế: - Đại siêu thị, siêu thị Nói đến bùng nổ nhà bán lẻ đại thị trường bán lẻ Việt Nam khơng thể khơng nói đến hệ thống siêu thị, đại siêu thị, đặc biệt thành phố lớn Hà Nội, Đà Nẵng, thành phố Hồ Chí Minh Được biết, để đáp ứng phát triển đô thị Việt Nam nhu cầu mua bán hàng hóa người dân, theo quy hoạch Bộ Cơng thương đến năm 2020, nước có 1.200 siêu thị, 157 trung tâm mua sắm, 180 trung tâm thương mại - Cửa hàng tự chọn, siêu thị mini Với đặc điểm quy mô nhỏ gọn, lượng người mua sắm vừa phải, không nhiều thời gian xếp hàng chờ thời gian tìm chọn sản phẩm đảm bảo có trải nghiệm mua sắm đại an tồn Theo Phó tổng giám đốc Vissan, cho biết, tốc độ tăng trưởng mơ hình năm gần mức hai số Chính quy mơ nhỏ gọn nên cửa hàng tự chọn hay siêu thị mini xây dựng trung tâm thành phố tích hợp tầng khu chung cư nên thu hút khách hàng Thêm vào đó, mua sắm cửa hàng tiện lợi, người tiêu dùng chi tiêu xác định rõ ràng thứ cần mua Trong đến siêu thị, đại siêu thị, khách hàng dễ bị choáng ngợp khối lượng hàng hóa lớn kích thích từ chương trình khuyến - Bán lẻ trực tuyến Tại Việt Nam, giá trị thị trường bán lẻ trực tuyến khiêm tốn so với quy mơ chung tồn ngành bán lẻ phủ nhận tiềm mơ hình Hai website bán lẻ trực tuyến Lazada.vn Zalora.vn bước vào thị trường vài năm trước phát triển nhịp nhiều người tiêu dùng Việt Nam ưa thích mua hàng trực tuyến có đủ kỹ cho việc Thói quen người tiêu dùng Việt Nam mua hàng trực tuyến có chuyển biến rõ rệt, nhiều website kinh doanh theo mơ hình bán lẻ trực tuyến đời, khiến cho thị trường trở nên sôi động - Chợ truyền thống, tiệm tạp hóa Trong năm gần đây, đời ạt chuỗi siêu thị làm cho sức bán chợ truyền thống có phần sút giảm Tuy nhiên, khơng thể phủ nhận vai trò quan trọng chợ truyền thống việc phân phối hàng hóa đến tay người tiêu dùng Bởi thói quen mua hàng đa số người dân Việt Nam chợ truyền thống Hàng hóa mua khơng thích đổi lại, chịu khó tìm mặc mua hàng hóa rẻ so với siêu thị Mặt khác, chợ truyền thống thường gần nơi nên ưu tiên hàng đầu phương án lựa chọn người dân Việt Nam Song yêu cầu đổi mới, chợ truyền thống cần thay đổi để thích ứng với sống đại không bị loại cạnh tranh với hệ thống bán lẻ đại * Cạnh tranh từ phía nhà cung ứng: Các nhà cung cấp khẳng định quyền lực cách đe dọa tăng giá hay mặc chất lương sản phẩm dịch vụ Các nhà cung cấp cung cấp sản phẩm cho doanh nghiệp bán lẻ cung cấp sản phẩm cho đối thủ doanh nghiệp Khơng nhà cung cấp truyền thống siêu thị chủ động trực tiếp mở rộng khai thác cửa hàng mình, đơn vị như: thực phẩm Cầu Tre, Vissan làm cho áp lực cạnh tranh ngành thêm gay gắt Một ví dụ dễ dàng nhận thấy cho thị trường bán lẻ Việt Nam vào năm 2010, sau vừa trải qua khủng hoảng kinh tế, đầu tháng 9, 300 mặt hàng tiêu dùng tăng giá mức - 12% Nguyên nhân tăng giá hội tụ hàng loạt lý tỷ giá VND/USD, nguyên liệu đầu vào tăng Chính mà nhà cung cấp phải tăng giá bán để giữ lợi nhuận ổn định Trước tình hình này, nhà bán lẻ siêu thị phải đứng thương lượng với nhà cung cấp để họ giảm giá thành xuống Tuy nhiên, nhiều nhà cung cấp tuyên bố ngưng cung cấp hàng cung cấp nhỏ giọt không chấp nhận giá Chính mà nhà bán lẻ triển khai nhiều hoạt động để giữ chân khách hàng Trong thời điểm bão giá đó, Hapromart liên tục triển khai chương trình khuyến mại với quy mơ khác Trong đó, chương trình “Hapro – Tri ân tới khách hàng”, diễn từ ngày 27/8/2010 (Thứ Sáu) đến hết ngày 05/9/2010 (Chủ nhật) toàn hệ thống chuỗi Hapromart Haprofood đánh giá lớn Trong thời gian này, mua hàng Hapromart Haprofood với trị giá từ 200.000 đồng trở lên, khách hàng bốc thăm 01 phiếu trúng thưởng (400.000 đồng trở lên nhận 02 phiếu, v.v….) điền đầy đủ thơng tin trước thả vào hịm phiếu Nếu trúng thưởng, khách hàng có khả nhận giải như: + 01 Giải nhất: Tivi LCD SHARP LC46A66M-46" trị giá 19.990.000 đồng • • Nắm bắt nhanh chóng nhu cầu khách hàng Định vị tốt ngành bán lẻ 2.3 Phân tich môi trường bên Công ty: 2.3.1 Đánh giá nguồn lực, lực cạnh tranh cốt lõi Công ty: a Nguồn lực: - Nguồn vốn: Tổng số vốn doanh nghiệp có 70 tỷ VNĐ, bao gồm 40 tỷ vốn cố định 30 tỷ vốn lưu động - Nhân viên: Tổng số cán nhân viên tính đến cuối năm 2010 869 nhân viên, đó: + Trình độ chun mơn: 230 cán nhân viên có trình độ đại học, sau đại học chiếm 27% tổng số nhân viên, có khoảng 180 nhân viên tốt nghiệp từ trường thuộc khối kinh tế quản trị kinh doanh Số lượng cử nhân từ đại học Thương Mại có người bao gồm chuyên ngành kinh tế thương mại người, quản trị doanh nghiệp thương mại người, nhân viên marketing người • Cao đẳng, trung học 282 người chiếm 33% • Phổ thông trung học, công nhân nghề 357 người chiếm 40% + Trình độ trị: Cao cấp người, trung cấp 25 người, sơ cấp 46 người • + Tỷ lệ giới tính: • • Nữ 608 người, chiếm 71% Nam 261 người, chiếm 29% - Cơ sở vật chất: Các siêu thị trang bị thiết bị đại, có hệ thống cơng nghệ xử lý nhanh chóng kịp thời phục vụ tốt cho hoạt động sản xuất kinh doanh Các địa điểm nằm trục đường Lê Duẩn, Giảng Võ, Nguyễn Trãi… Hoặc khu tập trung đông dân cư tạo điều kiện cho khách hàng mua thuận tiện quảng bá thương hiệu Hapromart Trong đó, số siêu thị điển hình siêu thị Hapromart D2 Giảng Võ có diện tích 1000m2, siêu thị C12 Thanh Xuân diện tích 906m2, siêu thị Hồng Hóa Thám ( tầng 3, Chợ Bưởi, Ba Đình, Hà Nội) diện tích 1.107m2 Việc áp dụng công nghệ bán hàng tự chọn phù hợp với sở thích khách hàng b Năng lực cạnh tranh cốt lõi: Hapromart hoàn toàn hợp tác với nhà cung ứng để yêu cầu cung cấp sản phẩm cốt lõi với chất lượng đảm bảo để đóng gói bao bì mang thương hiệu Hapromart (trứng gà, gạo, thịt, nước tương…) Chắc chắn sản phẩm với thương hiệu bảo chứng làm đau đầu nhà sản xuất cạnh tranh Xu hướng nhãn hiệu riêng phát triển mạnh giới, đặc biệt đại gia bán lẻ châu Âu Khai thác lợi đơn vị quốc doanh có nguồn vốn hỗ trợ từ cơng ty mẹ việc thực bình ổn giá, lại hậu thuẫn nguồn hàng chiến lược dài từ công ty thành viên đơn vị sản xuất phân phối Siêu thị Hapromart coi chiến lược lợi cạnh tranh Chiến lược giá siêu thị Hapromart coi trọng điều tiết phù hợp với khu vực dân cư mà siêu thị phục vụ 2.3.2 Đánh giá lực chuỗi giá trị công ty: a Hoạt động Siêu thị: Hệ thống Hapromart Công ty Siêu thị Hà Nội tiến hành việc niêm yết giá theo quy định, sản phẩm thực phẩm Hapromart đặt hàng qua nhà cung cấp lớn, có thương hiệu, có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng đảm bảo vệ sinh an tồn thực phẩm Một số mặt hàng cịn giảm giá từ 1-5% Hệ thống siêu thị áp dụng kỹ thuật bố trí mặt hàng, gian hàng để giúp khách hàng đỡ thời gian di chuyển lúc mua sắm Ði mua hàng thực phẩm thường bà nội trợ, nên khu vực bán mặt hàng bố trí gần với gian bán mỹ phẩm, đồ trang điểm, hàng gia dụng Chi tiết hơn, gian bán sản phẩm chăm sóc tóc, dầu gội, dầu xả bố trí cạnh gian bán sản phẩm dưỡng da, kem rửa mặt, sản phẩm trang điểm Hiện Hapromart cung ứng 20.000 mặt hàng khác phục vụ nhu cầu tiêu dùng người dân đồng thời xúc tiến phương thức nhượng quyền thương hiệu nhằm mở rộng chuỗi Hapromart thành mạng lưới nòng cốt hệ thống bán lẻ Việt Nam MƠ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA HAPROMART Hậu nhập cần Sản xuất - Thuê mặt - Phương Không tiện chuyên chở - Liên kết với công ty bán lẻ Hậu xuất cần Marketing - Đóng gói - Tài trợ bảo - Khuyến quản bao mại bì - Tờ rơi, - Bố trí panơ, áp gian hàng phích - Bày biện -Catalogue mặt hàng giới thiệu sản phẩm - Tìm kiếm nhà cung ứng Dịch vụ b Hoạt Vận động bổ trợ siêu Các chuyển thị : hoạt hàng cho động Hapromart khách khác triển khai xây dựng hệ - Tư vấn thống siêu thị khách cách hàng xếp hệ thống điểm bán lẻ có hệ thống cửa hàng bách hoá, trung tâm bán lẻ chuyên ngành nằm rải rác địa bàn thành phố Đồng thời triển khai nhiều siêu thị khu dân cư đô thị Từ đó, Hapromart đầu tư mạnh cho lĩnh vực kinh doanh thực phẩm tươi sống vệ sinh, an tồn Nhà cung cấp sản phẩm phải có biện pháp đảm bảo kiểm sốt quy trình sản xuất, bảo quản, vận chuyển an toàn, hợp vệ sinh c Đánh giá vị cạnh tranh Công ty: Trong năm gần đây, thị trường bán lẻ Việt Nam thường xuyên đạt mức tăng trưởng cao Tốc độ phát triển nhanh thị trường bán lẻ nước hấp dẫn tập đoàn phân phối đa quốc gia Lotte, Parkson… Trong phần lớn nhà bán lẻ nước doanh nghiệp vừa nhỏ, vốn kinh nghiệm kinh doanh hạn chế, nhà đầu tư “ngoại” vào Việt Nam hầu hết thương hiệu mang tầm quốc tế, hẳn đối thủ bề dày kinh nghiệm, lẫn tiềm lực tài Tại Hà Nội, sau năm thương hiệu Hapromart có mặt thị trường, cơng ty phát triển chuỗi cửa hàng tiện ích gồm 18 địa điểm, có diện tích mặt từ 50 m2 đến 100 m2 Tuy nhiên nhà nước ta ngầm bảo hộ doanh nghiệp bán lẻ nước việc phân bố vị trí để xây dựng siêu thị tính theo đầu người, quy mơ dân cư… mà doanh nghiệp Việt có vị trí sẵn chọn chiến lược xây dựng siêu thị quy mơ nhỏ tiềm lực kinh tế ta khơng thể so với tập đồn đa quốc gia… d Mô thức IFAS Công ty Hapromart: Nhân tố bên Độ quan trọng Xếp loại Số điểm quan trọng Giải thích Điểm mạnh Hệ thống phân phối 0,15 Số lượng hàng hoá tiêu thụ 0,1 lớn Thương hiệu 4.Cạnh tranh giá 0,1 0,1 4 0,6 Hệ thống Hapromart khắp tỉnh, thành phố 0,4 Khả cung ứng hàng hoá địa phương cung cấp thị trường 0,3 Cái tên Hapromart thân quen người tiêu dùng 0,2 Giá thấp thu mua sở địa phương tỉnh 0,05 0,1 Rất lớn hình thành chuyên nghiệp bán hàng Vốn đầu tư 0,15 0,3 Thiếu mở rộng nhiều hệ thống phân phối Hệ thống tốn 0,1 0,2 Chưa hồn thiện Năng lực cạnh tranh 0,1 0,3 Chưa cao cạnh Nguồn nhân lực Điểm yếu tranh siêu thị lớn nước Hoạt động R&D định hướng 0,05 0,1 Chậm đưa chiến lược sản phẩm Thái độ nhân viên 0,1 0,2 Phục vụ khách hàng chậm Tổng 1,00 2.7 Vậy với mô thức IFAS =2.7 cho thấy chiến lược công ty mức trung bình, Cơng ty chưa thực tận dụng tốt điểm mạnh chưa hạn chế tốt điểm yếu 2.4 Lựa chọn định chiến lược: MÔ THỨC TOWN HAPROMART Công ty Siêu thị Hà Nội STRENGTHS Hệ thống phân phối lớn rộng khắp Đa dạng mặt hàng kinh doanh Các mặt hàng kinh doanh có chất lượng Đội ngũ nhân viên phục vụ hồn thiện, chun nghiệp Trình độ quản lý Hapromart ngày nâng cao OPPORTUNITIES SO 1.Việt Nam thành viên - Phát triển thị trường nội địa WTO - Chiến lược đa dạng Thị trường nội địa hóa đồng tâm có sức hút đầu tư lớn Sự hỗ trợ Nhà nước cho ngành bán lẻ ngày WEAKNESS Nguồn vốn đầu tư hạn chế Hệ thống kênh phân phối hạn chế Hoạt động marketing, R&D chưa trọng nhiều Chưa áp dụng công nghệ vào bán hàng Sự dịch chuyển nguồn nhân lực trình độ cao cịn khó khăn WO - Chiến lược liên minh, liên kết sâu sắc Xu hướng tiêu dùng Việt Nam lớn tăng nhanh Nguồn nhân lực dồi THREATS Mức độ cạnh tranh ngày cao Các doanh nghiệp ST WT - Chiến lược khác biệt - Chiến lược tích hợp hàng hóa ngang - Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm nước thiếu tính liên kết Ảnh hưởng khủng hoảng kinh tế giới Việc áp dụng công nghệ vào bán lẻ cịn gặp nhiều khó khăn 5.Chi phí cho nguồn nhân lực ngày tăng Đề xuất phương án chiến lược phù hợp cho DN - Chiến lược khác biệt hóa - Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm PHẦN 3: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ QUY TRÌNH THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA CƠNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI HAPROMART: 3.1 Thiết lập mục tiêu ngắn hạn: 3.1.1 Thực trạng thiết lập mục tiêu ngắn hạn: Mục tiêu Hapromart đảm bảo cung cấp sản phẩm dịch vụ đáp ứng yêu cầu cam kết, nhằm tối đa hố lợi nhuận có Cơng ty cho Cổ đơng, nâng cao giá trị Công ty không ngừng cải thiện đời sống, điều kiện làm việc, thu nhập cho người lao động, đồng thời làm tròn nghĩa vụ nộp ngân sách cho Nhà nước Bên cạnh đó, Hapromart liên tục cải tiến để nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, nhằm thoả mãn yêu cầu ngày cao khách hàng Hapromart người bạn đáng tin cậy người đồng hành thuỷ chung khách hàng 3.1.2 Đánh giá: Mục tiêu Hapromart hoàn toàn thực hệ thống Hapromart có 11 siêu thị, 16 cửa hàng tiện ích nâng lên thành đại siêu thị, trung tâm thương mại, 70 siêu thị, 800 cửa hàng tiện ích thời gian từ đến 2010 Tập đoàn bán lẻ Phú Thái phát triển lên 100 siêu thị, 5.000 đại lý bán buôn, 50.000 cửa hàng bán lẻ tồn quốc 3.2 Xây dựng sách phận: 3.2.1 Nhóm giải pháp marketing: - Xây dựng triển khai quy trình phân tích đối thủ cạnh tranh với công viêc cụ thể gồm: +Xác định nguyên tắc bán quy trình +Xây dựng nội dung quy trình +Thực đánh giá,tổng kết để hồn thiện quy trình +Tổ chức triển khai thức +Định kỳ kiểm tra đánh giá hoàn thiện - Thiết lập phòng chuyên trách nghiên cứu đối thủ cạnh tranh: phòng có nhiệm vụ giúp ban diều hành siêu thị có định hợp lý sở đầu mối tập trung thông tin,các ý kiến đánh giá,dự báovề đối thủ cạnh tranh chủ yếu - Khuyếch trương bán phát triển thương hiệu Hapromart: Để việc phát triển thương hiệu chuyên nghiệp Hapromart cần thực công việc sau: + Thứ nhất: Lựa chọn phương thức xúc tiến hỗn hợp, có phương thức chính: quảng cáo, xúc tiến bán, marketing trực tiếp, PR, bán hàng cá nhân, marketing tương tác Phương thức quảng cáo xúc tiến bán thu hút đông đảo quần Phương thức bán hàng cá nhân phương thức marketing trực tiếp địi hỏi trình độ kĩ giao tiếp tốt nhân viên, phương thức phù hợp với Hapromart Đặc biệt lĩnh vực bán lẻ cần quảng cáo điểm mua trưng bày sản phẩm thu hút ý khách hàng… + Thứ hai: Liên kết với tên tuổi ngành siêu thị bán lẻ để tạo cộng hưởng việc phát triển thương hiệu + Thứ ba: Lựa chọn phạm vi xây dựng thương hiệu dựa chiến lược phát triển thị trường Hapromart - Mở rộng mạng lưới kinh doanh: Năm 2010 Hapromart có đại siêu thị,70 siêu thị, 800 cửa hàng tiện ích mang thương hiệu Hapromart ngồi cịn có trung tâm thương mại cao cấp cửa hàng ăn uống Với việc mở rộng tỉnh Hapromart tiết kiệm chi phí mặt chi phí Hà Nội vùng kinh tế trọng điểm cao nhiều so với tỉnh thành phố khác Hapromart nên cân nhắc đến số lượng siêu thị vị trí đặt siêu thị so với đối thủ cạnh tranh để không bị đối thủ cạnh tranh ép giá - Đẩy mạnh khác biệt hoá đa dạng hoá sản phẩm: Bên cạnh việc đa dạng hố sản phẩm Hapromart cần phải tự tạo khác biệt hoá sản phẩm cách tạo đội ngũ nhân viên bán hàng thân thiện, chất lượng phục vụ cao, đặc biệt dịch vụ bán lẻ hàng hoá yêu cầu phải bày hàng cách hiệu tạo yêu thích, kích thích nhu cầu mua sắm khách hàng Việc trưng bày cần đảm bảo dễ thấy, thu hút ý khách hàng làm cho họ chọn sản phẩm thay chọn đối thủ cạnh tranh Hơn nữa, trưng bày cần tạo thuận lợi mua sắm Một số yêu cầu trưng bày sản phẩm: Logo thương hiệu phải đưa đối diện với khách hàng; Kiểm tra kệ hàng hoá ngày; Sản phẩm trưng bày phải ngang tầm mắt khách hàng; Không trưng bày hàng hết hạn sử dụng; Mã sản xuất sản phẩm công ty in thùng bao bì sản phẩm - Thâm nhập thị trường: Hiện Hapromart mở rộng chi nhánh tỉnh khác, Hapromart tận dụng cửa hàng tiện ích để khai thác, kích thích nhu cầu mua sắm khách hàng cách xúc tiến điểm bán 3.2.2 Nhóm giải pháp tài chính: *Phát triển vốn: - Phát triển từ nội bộ: phương pháp tiết kiệm chi phí huy động vốn thấp - Phát triển vốn từ bên ngồi: Doanh nghiệp vay vốn từ ngân hàng thương mại tạo kiểm sốt với ngân hàng để sau có dự án kinh doanh lớn tranh thủ đầu tư lĩnh vực tài ngân hàng * Sử dụng hiệu tiềm lực tài chính: Doanh nghiệp nên cân nhắc dự án đầu tư có hiệu rủi ro dự án đầu tư để dành đầu tư chi phí cho hợp lý, mang lại hiệu cao Để làm doanh nghiệp phải lựa chọn nguồn tài trợ hợp lý: vay ngân hàng, phát hành cổ phiếu, trái phiếu, phân tích mức độ rủi ro thuận lợi nguồn tài trợ ngắn hạn hay dài hạn cho dự án đầu tư Hapromart nên tập trung cho khoản nợ chưa trả, lương chưa trả cho nhân viên khoản thường không lãi, khoản thuế lợi tức cho cấc cổ đơng chưa tốn, tính tốn việc sử dụng chi phí cho nguồn vốn để tận dụng nguồn vốn có hiệu vào mục đích kinh doanh tìm kiếm lợi nhuận Hapromart 3.2.3 Nhóm giải pháp nhân lực: * Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Hapromart: Nguồn nhân lực Hapromart bao gồm đội ngũ nhân viên đội ngũ nhân viên tiềm người gia nhập Hapromart tương lai Hapromart cần thực công việc sau để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Thứ nhất, xác định rõ ràng tiêu chí tuyển dụng nhân sự, để có nguồn lực có trình độ cao Hapromart cần phải chun nghiệp hố công tác tuyển dụng Đối với nhân cấp điều hành, cần có trình độ lý luận kĩ chuyên môn nghiệp vụ kinh doanh bán lẻ kỹ quản trị điều hành, kỹ đàm phán, giao tiếp, tư duy, làm việc tập thể; khả nghiên cứu, phát đề xuất vấn đề lĩnh vực chuyên môn giao Đối với nhân viên tác nghiệp cần có trình độ lý luận kinh tế trị, kinh tế vĩ mô, vi mô, tin học ngoại ngữ; khả giải nghiệp vụ bán lẻ, độc lập, sáng tạo, chuẩn xác, pháp luật, có văn hố; khả phối hợp làm việc theo nhóm Thứ hai, cần tăng cường phối hợp với trường đại học để tìm nguồn nhân lực có chất lượng cao bố trí nguồn nhân lực vào vị trí phá t huy điểm mạnh hạn chế điểm yếu họ Thứ ba, cần có sách đãi ngộ nhân viên hấp dẫn, xây dựng tiến trình nghề nghiệp rõ ràng để nhân viên phấn đấu Thứ tư, đào tạo nhân viên cách chuyên nghiệp, nội dung đào tạo phù hợp với mục tiêu công ty Thứ năm, khuyến khích nhân viên tự nâng cao trình độ mình, phát triển chung Hapromart * Giữ chân nhân tài: Cần đưa sách đãi ngộ vật chất: tạo chế độ làm việc hợp lý; lương bổng nên tính theo sản phẩm; thưởng nhân viên lầm tốt nhiệm vụ giao; có phụ cấp hỗ trợ khác Bên cạnh đó, cần có sách đãi ngộ phi vật chất: khuyến khích động viên nhân viên, quan tâm nhiều đến nhân viên; nên dùng trường phái đức trị nhân viên tức tạo môi trường làm việc thân thiện, tất nhân viên vui vẻ coi nhân viên thành viên gia đình họ có tinh thần làm việc; có kỳ nghỉ cho nhân viên cơng ty để họ có thời gian hiểu biết nhau, tạo phối hợp phịng ban 3.2.5 Nhóm giải pháp cơng nghệ: - Hồn thiện nâng cao hệ thống trang thiết bị - Trang bị hệ thống camera siêu thị - Ứng dụng công nghệ thông tin khâu cách đồng để có phối hợp cách nhịp nhàng phòng ban phận, dễ kiểm soát mặt hàng 3.3 Nguồn lực: Là đơn vị hạch toán kinh doanh phụ thuộc Tổng Công ty Thương Mại Hà Nội, Công ty Siêu thị Hà Nội tổ chức quản lý nguồn lực đạo quản lý trực tiếp, toàn diện cơng ty mẹ Mơ hình cơng ty có tính đại, chun mơn hóa cao Trong đó, khâu đột phá Hapromart lựa chọn phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt ý giải pháp đào tạo đào tạo lại cán công nhân viên, bên cạnh cần chăm lo đời sống vật chất, tinh thần, bồi dưỡng kỹ kinh doanh, nét văn hóa doanh nghiệp Ngoài ra, Đảng cần xây dựng tiêu chí văn hóa kinh doanh Hapro, yếu tố quan trọng để xây dựng giữ vững thương hiệu Cần đưa sách thu hút nguồn lao động chất lượng có trình độ cao, có sách đãi ngộ thỏa đáng 3.4 Cấu trúc tổ chức: Đứng đầu ban lãnh đạo công ty giám đốc điều hành tất hoạt động công ty, tiếp đến phó giám đốc, phịng ban, trung tâm bán buôn chuỗi siêu thị, cửa hàng tiện ích Cơ cấu tổ chức cơng ty Siêu thị Hà Nội minh họa sau: Sơ đồ máy quản lý Công ty Siêu thị Hà Nội Hapro Trong đó, nhiệm vụ cụ thể quan máy là: - Giám đốc: Người đứng đầu công ty, trực tiếp điều hành hoạt động công ty Giám đốc công ty Sở Thương Mại Hà Nội bổ nhiệm, có nhiệm vụ trực tiếp điều hành chịu trách nhiệm hoạt động kinh doanh công ty - Phó giám đốc: Điều hành trực tiếp phịng ban quyền mình, đồng thời trợ giúp giám đốc việc quản lý cơng ty - Phịng tổ chức hành phịng hành quản trị: Tham mưu cho giám đốc việc phân bổ lao động cho phận - Phịng kế tốn tài chính: Hạch tốn tồn q trình kinh doanh cơng ty, theo dõi, đánh giá, phân tích tình hình tài chính; Theo dõi việc luân chuyển vốn công ty thông qua sổ sách, chứng từ; Tiến hành công tác toán hàng tháng, quý, năm; Tổ chức theo dõi thực quy định tài chính, hóa đơn chứng từ trở xuống - Phòng kế hoạch phát triển: Tổ chức thu thập thông tin thị trường; Lập phương án kinh doanh cho gian hàng; Lập đơn hàng cho cơng ty - Phịng Marketing: Đưa chiến lược quảng bá sản phẩm, góp phần thúc đẩy trình tiêu thụ hàng hóa 3.5 Văn hóa: * Thực trạng: Khơng khí làm việc doanh nghiệp thoải mái, vui vẻ, cởi mở Nhân viên làm việc với tinh thần hăng say, tích cực, hiệu Luôn đề cao yếu tố người, thành viên Hapro sống gia đình Doanh nghiệp ln đặt quyền lợi khách hàng lên hàng đầu Doanh nghiệp thường xuyên tổ chức chương trình từ thiện, tổ chức kiện lớn có hội tụ đơng đủ nhân viê cơng ty Bên cạnh hoạt động đền ơn đáp nghĩa, tham gia hội chợ thương mại… * Đánh giá: Doanh nghiệp làm công tác giáo dục, đào tạo nhân viên thành công, tạo khơng khí thoải mài mơi trường làm việc Doanh nghiệp tạo thoải mái, vui vẻ hài lòng nơi khách hàng Các hoạt động từ thiện, đền ơn đáp nghĩa doanh nghiệp đạt hiệu lớn Từ tạo nên danh tiếng chỗ đứng cho doanh nghiệp Bên cạnh mặt tích cực văn hóa cơng ty cịn có mặt hạn chế như: doanh nghiệp chưa mang đến phục vụ hoàn hảo cho khách hàng, văn hóa cơng ty chưa thể rõ đặc sắc mình… * Đề xuất: Doanh nghiệp nên tham gia nhiều hoạt động hội trợ để quảng bá thương hiệu văn hóa cơng ty Tổ chức lớp đào tạo ngắn hạn, dài hạn cho nhân viê công ty 3.6 Lãnh đạo * Thực trạng phong cách lãnh đạo: Hapro có phong cách lãnh đạo dựa định hướng nhiệm vụ Mỗi phòng ban, cá nhân trước hết phải có trách nhiệm hồn thành mục tiêu cấp giao phó, hồn thành tiêu giao tính đến nhiệm vụ khác * Đánh giá: Phong cách lãnh đạo có phân cấp, phân cơng nhiệm vụ cụ thể tạo nên thống công ty Việc phân cấp công việc dựa nhiệm vụ giúp cơng ty hồn thành cơng việc hiệu quả, sn sẻ * Đề xuất: Ban lãnh đạo doanh nghiệp nên ý phong cách lãnh đạo có cân nhắc kĩ lưỡng việc định quản trị cho công ty Các cấp cần thực tốt nhiệm vụ giao có đề xuất hợp lý theo định hướng phát triể cho công ty ngày lên tốt Phát huy tốt mặt tích cực phong cách lãnh đạo doanh nghiệp PHẦN : ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC 4.1 Nội dung khung đánh giá chiến lược: 4.1.1 Xem xét vấn đề chiến lược: • Hoạch định tầm nhìn, mục tiêu kinh doanh: Trong định hướng chất lượng sản phẩm Hapromart làm hài lòng khách hàng cách phục vụ kèm theo dịch vụ khách hàng khiến cho khách hàng hài lịng; đẩy mạnh chương trình bán hàng tới nông thôn, thể Hapromart hướng tới sống văn minh phát triển • Vấn đề điều chỉnh mô thức xác định điểm mạnh, điểm yếu, hội, thách thức để theo dõi, điều chỉnh việc thực thi chiến lược: Tuy định hướng Hapromart cịn gặp phải khó khăn cần có hướng giải quyết, nhìn chung, tính đến thời điểm tại, trọng số mức độ lý tưởng cá yếu tố bên như: thương hiệu, nhân lực, hệ thống phân phối, vốn đầu tư, lực cạnh tranh, nhân tố hội , thách thức bên ngồi khơng thay đổi biến động khơng rõ ràng Vì thế, việc điều chỉnh lại ước lượng tính tốn cơng cụ mơ thức kinh doanh chưa thực 4.1.2 Đo lường hiệu thực chiến lược doanh nghiệp: Các số tài bản: Qua năm, doanh thu lợi nhuận Cơng ty có tăng trưởng, nhiên tăng trưởng khơng có xu hướng tăng dần qua năm Nếu năm 2007, 2008, 2009, doanh thu lợi nhuận tăng chậm khủng hoảng kinh tế toàn cầu, năm 2008 lợi nhuận tăng 50,647 triệu đồng so với năm 2007 , năm 2009 tăng 77,822 triệu đồng so với năm trước đến năm 2010 tăng có nhảy vọ doanh thu, vốn đầu tư lợi nhuận Trong doanh thu năm 2010 tăng tới 2075, 782 triệu đồng so với năm 2009, tức tăng lớn tổng doanh thu năm 2009, lợi nhuận tăng vọt gấp lần so với lợi nhuận năm trước đó, đạt số 865,046 triệu đồng Ấn tượng số 4802,037 triệu đồng doanh thu 1083, 267 triệu đồng lợi nhuận năm 2011, số kỉ lục doanh số lợi nhuận, đạt tăng trưởng lợi nhuận 218,221 triệu đồng so với năm 2010 Quá trình triến khai chiến lược kinh doanh Hapromart theo quỹ đạo giúp doanh nghiệp đạt bứt phá thành công dường kinh doanh Có thể thấy chiến lược kinh doanh đề phù hợp hữu ích để tiếp tục nâng cao hiệu kinh doanh • Tiêu chí định tính để đánh giá: • - Loại hình cấu trúc tổ chức: Hapro Mart có cấu trúc theo chức Mỗi phịng ban có chức nhiệm vụ riêng Ví dụ phịng kinh doanh phụ trách vấn đề kinh doanh, phòng marketing phụ trách nghiên cứu thị trường, phát triển thương hiệu… Với loại hình tổ chức này, hoạt động kinh doanh Hapromart có chun mơn hóa cao, khả tích hợp tốt, nhiên lại ... CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI HAPROMART : Tên đầy đủ DN: Công ty Siêu thị Hà Nội Tên viết tắt DN: Hapro Mart Trụ sở: Số Lê Duẩn, Ba Đình ,Hà Nội Ngày tháng năm thành lập: Ngày 11/11/2006 Loại hình doanh. .. phương án chiến lược phù hợp cho DN - Chiến lược khác biệt hóa - Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm PHẦN 3: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ QUY TRÌNH THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA CƠNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI HAPROMART: ... thống phân phối: Công ty Siêu thị Hà Nội tiến hành thiết lập “cơ chế riêng” để phát triển hệ thống phân phối Cụ thể, Công ty muốn hỗ trợ địa điểm, mặt kinh doanh phù hợp Hà Nội số tỉnh, thành