TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HỒ CHÍ MINH KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC LỚP CAO HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH – MBA.08 MÔN HỌC: THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC GIẢNG VIÊN: Thầy Nguyễn Hữu Lam Thầy Trần Hồng Hải HỌC TẬP HÀNH ĐỘNG ĐI VÀO NGÀNH CÔNG NGHIỆP dịch từ ACTION LE ARNING COMES TO IND USTR Y by Nancy Foy Sinh viên: Nguyễn Trọng An Lê Hồng Hạnh Nguyễn Anh Tuấn Nguyễn Thanh Tùng T7/2010 Một chương trình huấn luyện nội dành cho nhà quản lý cho phép họ giải vấn đề thực tro ng tìn h khơng quen thuộc học cách hành động Nancy Foy “Học tập hành động” cách xá c học kinh nghiệm thự c ti ễn t hông qua việc giải công việc thự c ti ễn t ại công ty, nơi thự c c ần t hiết giải pháp Được hình thành giáo sư ngư ời Anh, Reginald Revans, học tập hành động trở nên phổ biến Anh Châu Âu m ột cách hiệu để cung cấp sân chơi cho nhà quản lý dày dạn Trong viết này, tác giả mô t ả chương trình Cơng ty điện tử tổng hợp Anh Quốc t ài trợ, đó, nhà quản lý rời bỏ công việc thư ờng xuyên củ a họ để giải vấn đề theo cách riêng ngư ời khác Ngư ời quản lý hình thành nhóm nhỏ, nhóm chịu lãnh đạo cố vấn đào tạo, họ gặp gỡ thường xuy ên để thảo luận vấn đề thành viên đưa r a tiến họ Mặc dù trình nhà quản lý qua tương tự số khía cạnh kh niệm phát triển khác – giải vấn đề, nghiên u tình huống, huấn luyện độ nhạy cảm , tư vấn nghiệp vụ, luân chuy ển công việc, nhiệm vụ trọng điểm – mục tiêu hành động học tập rộng hơn, cụ thể, kết hợp giải vấn đề phát triển n lý vừ a có lợi cho công ty cho người tham gia Nancy Foy, ngư ời sống London, thường xuy ên viết quản trị v chủ đề m áy tính Đây thứ hai bà lĩnh vực N guồn nhân lự c, bà “Sự tham gia ngư ời lao động: Sự trái ngư ợc tro ng ba quốc gia”, đồng tác giả với Herm an Gadon xuất chủ đ ề tháng 5, năm 1976 Bà tác giả củ a Mặt trời không mọc IBM (New York: W illiam M orrow & Co., 1975) Quản trị máy tính: M ột cách tiếp cận có ý thức phổ bi ến (New York: Books Petrocelli, 1972) Bà cộng tác viên t ại Tr ung tâm Oxford nghiên cứu quản lý Oxford, Anh Tháng Mười năm 1974, 21 giám đốc điều hành người A nh tuổi 30 – 40 gặp để bắt đầu chương trình phát triển quản lý sáu t háng, gọi "Học t ập hành động - Do cơng ty GEC t ài trợ (GEC khơng có mố i quan hệ với G E Hoa Kỳ), chương trình bao gồm lớp học nhỏ nội dung giảng Th ay vào đó, ngư ời tham gia làm việc vấn đề kinh doanh chiến lư ợc khác cho người điều hành người thư ờng xuyên đư ợc bảo trợ tổ chức GEC họ Những người tham gia không chịu áp lực để chẩn đoán riêng vấn đề họ, đề xuất giải pháp, mà tổ c hành động để thực giải pháp đề xuất Học tập hành động khác với cách đào tạo quản lý truyền thống số khía cạnh Khơng phải l học t heo sách hay văn viết, m vấn đề thực tế, động tổ c, điều không dự đoán giải quy ết cách dễ dàng so với vấn đề lớp học Trong trường hợp "sống động", người tham gia phải thực chẩn đốn riêng m ình sau cố gắng thuyết phục thành viên tổ chức chấp nhận phán đoán hành động th eo đề nghị Những vấn đề ngư ời tham gia hoạt động có xu hướng khơng xác định khn kh ổ ranh giới tổ c Bởi khơng có quyền lự c khơng phép hàn h động đơn phương, học v ề g iải pháp tuyệt vời nắm bắt rủi ro, trách nhiệm cá nhân, làm để thuy ết phục người khác chấp nhận rủi ro thực trách nhiệm thân m ình Học tập hành động dựa ba nguyên tắc đơn giản: Người học tốt họ trự c tiếp liên quan đến vấn đề thực tế mà khơng có câu trả lời biết đến Kết hợp kinh nghiệm nhiều ngư ời để giúp tìm giải pháp cho v ấn đề chủ yếu Học đôi với hành cách học có hiệu đặc biệt, m ột vấn đề giải tình không quen thuộc Những tập gi ải vấn đề đơn giản củng cố thái đ ộ tảng hành vi qu en thuộc, k hôn g p hải nhữ ng ngư ời tham gia phụ thuộc nhóm, hay " nhóm dự án," Trong chương trình GEC 1974, m ỗi nhóm dự án bao gồm bốn năm người tham gia v ới h cố vấn, từ bên từ bên tr ong GEC Hầu hết ngư ời tham gia kỹ thuật viên phân cấp công ty, vài người tham gia (và vấn đề) đến từ bên ngồi Họp suốt ngày tuần, nhóm dự án xem xét lại tiến độ t hành viên họ, tranh cãi, chẩn đoán thảo luận làm để xác đ ịnh tìm thấy thông tin cần thiết Đến từ tổ c với trách nhiệm phong cách khác nhau, thành viên học t in tưởng trích cách cơng khai m khơng gây nguy hiểm cho hỗ trợ lẫn nhữ ng thuộc tính quan trọng m ột nhóm dự án Một nhóm dự án gồm bốn người chương trình GEC minh họa số hình thức học t ập hành động có t hể Robin Smith, m ột giám đốc điều hành kỹ thuật 31 tuổi, B ưu điện t ại Anh quốc, hợp tác với Bryan Cooper, 42 tuổi, người trải qua 20 năm lĩnh vự c Viễn thô ng G EC Dự án họ để khám phá hiệu tiêu chuẩn kỹ thuật nghiêm ngặt bưu điện xuất từ phận GEC Cooper, "khách hàng" họ cho dự án Đối với Cooper, dự án “riêng”, m ặc dù khơng liên quan đến cơng việc riêng Cả hai ơng chuyển giao cơng v iệc bình thường cho cấp dưới, phải dành thời gian, đặc biệt vài tháng dự án, tư vấn cho người kế thừ a họ Đối với Smit h chương trình "thực trao đổi," Bưu điện U K nguồn gốc nhiều thông tin GEC Viễn thông cần thiết Nếu Smith Cooper gây ảnh hư ởng đến đặc điểm kỹ thuật bưu điện, thích hợp thị trường nư ớc ngồi, phận GEC tăng doanh số bán hàng xuất thu hàng triệu bảng Anh Các thành viên khác dự án Barry Scott, 32 tuổi, quản lý phận th iết kế phát triển t ại Mar coni GEC, Don Howell, cựu tư vấn quản trị 30 tuổi, làm v iệc phát điện Turbine GEC Dự án thay đổi Scott Bộ phận kiểm soát GEC, để giúp tiêu chuẩn hóa loạt dịng sản phẩm lớn cắt giảm t ùy chỉnh đắt tiền Howell GEC để làm dự án quy hoạch lớn cho ban ngành phủ, m ột dự án liên quan việc thu thập thông tin từ công ty lớn tư nhân khu vực, sở phận hành động Các cố vấn cho dự án Bob Garratt, người bên ngồi có kinh nghiệm học tập cách hành động, ngư ời có kiến thứ c kiến trúc quy hoạch đô thị; David Pearce, chịu trách nhiệm phát triển quản lý trụ sở GEC Theo Bob Garratt, buổi gặp mặt nhóm dự án đầu tiên, Barry Robin Scott Sm ith xác định quân viễn chinh cho thay đổi xã hội dân chủ công nghiệp; Scott người lạc quan Smith người bi quan Don Howell không thổ lộ cảm xúc; cịn có m ột thành viên lớn tuổi Bryan Cooper, ngư ời lưu giữ hội thoại m an g đến câu hỏi thực t ế "Có thể làm gì?" ơng ta tham gia với tư cách người đối trọng với nhóm dự án "Đó họp nhiều liên kết cho dự án ngư ời nhận vào thời điểm đó", Garratt nhớ lại Phong cách riêng Garratt, giữ đầu xuống ghi liên tục, chọc tức thành viên ngày buổi đầu họ mong đợi hướng dẫn nhiều từ ông ta Sau này, ều trở thành p hong cách ông ta rõ ràng giúp họ đoán trọng tâm thảo lu ận hữu ích cách nhữ ng người tham gia mong đợi kiến tương tác Vì vậy, để bắt đầu giai đoạn truyền thụ kéo dài tuần căng thẳ ng dành cho Garratt cho người khác chương trình GEC đầu tiê n Sau ba tháng, 21 người tham gia đư ợc t riệu tập 10 ngày để kết luận chẩn đốn họ thứ c hóa kế hoạch hành động Trong ph iên họp này, giám đốc điều hành GEC, Sir Arnold W einstock, dành buổi tối trả lời câu hỏi đưa số y cầu r iêng Hầu hết ngư ời tham gia chưa gặp ông ta trư ớc nhân h ọp họ đến để đư ợc gặp diện kiến Weinstock tìm hiểu quan điểm ông công ty rộng lớn Tuy nhiên, nhữ ng ngư ời tham gia họp cần thiết nhận thấy khơng khí bị lập thất vọng nhiều, họ nhận k hơng nhìn thấy đư ợc t hành công dự án họ, họ phải xử lý vấn đề tổ chức lớn vấn đề cấp độ chiến lư ợc Trong số người tham gia phải đương đầu với việc phải m ang đến cho “trái đất ” triển vọng "cao cả” họ, tính tiên phong mà chương trình đặt Ngồi ra, nhiều ngư ời rời cơng ty họ công việc t hường ngày họ, ều làm gia tăng ý thức bị cô lập Sau qua kỳ tập trung kỳ, thành viên phải quay lại công ty khách hàng họ với nhiệt tình hơ n Vào lú c đó, hầu hết số họ lập cá c báo cáo sau phải đối mặt với vi ệc nổ lực để kiến nghị họ chấp nhận thực Trước m iêu tả chi tiết chư ơng trình học tập hành động, tơi nghĩ hữu ích để khám phá số kinh nghiệm làm tảng suy nghĩ trước GEC t hích ứng hành động học t ập LỊCH SỬ VÀ PHẠM VI HỌ C TẬP H ÀNH ĐỘ NG Trong cuối nhữ ng năm 1960, GEC trải qua hàng loạt tổn thương từ hợp chín h phủ nhằm thúc đẩy cho nề n công nghiệp điện tử nặng “ hợp lý ” Đã qua giai đ oạn năm, Weinstock phải đóng khoảng 40 nhà m áy t hu hẹp lực lượng lao động từ 250.000 xuống 170.000 nhân viên Cắt giảm chi phí, cơng ty ngừng việc gửi nhà quản lý cho trường kinh doanh Th ay vào đó, "phát triển quản lý" trở thành vấn đề đơn giản cịn sống sót mơi trường khắt khe Công ty lên vào năm 1970 dự a việc xếp gồm 130 công ty độc lập 80 nhà quản lý dày dạn kinh nghiệm điều hành Cơng nghệ ngân sách hình thành xư ơng sống công ty Nhưng công ty phải trả giá cho v ài năm cắt giảm chi ph í – có khoảng cách tu ổi tác ngày gi a tăng giám đốc điều hành hàn g đầu quản lý bậc trung nhỏ tuổi Weinstock biết ông ta cần xây dựng m ột nhóm túc trực nhà quản lý hàng đầu với tiềm phù hợp với điều kiện khác năm 1970 1980 Thần thoại GEC (m t rường hợp xảy đú ng) nói Weinstock, giám đốc điều hành thư ờng hoạt động t ốt vào buổi tối, hôm nhà bị sốt, xem tivi, thấy Reginald W Revans, giáo sư người Anh có thành kiến chống học thuật mạnh mẽ, nói học t ập hành động m ột khái niệm mà Revans phát triển Weinstock bị thu hút ghép lại hai từ hành động học tập, tìm hiểu t hêm Đối với số mức độ quan điểm R evans trải qua kinh nghiệm quản lý c sau Chiến tranh giới thứ II t ại ngành cơng nghiệp than vừa quốc hữu hóa Có Revans phục vụ dư ới thời Sir Geoffrey Viekers nhóm đặc biệt bao gồm E F Schumacher (Nhỏ đẹp) Jacob Bronowski (Giọng củ a đàn ông) Thất vọng tốc độ thay đổi tổ c ch ậm, Revans rời bỏ vị trí q uản lý để làm thợ mỏ nhiều năm sau Vào đầu thập niên 1960 ơng cố gắng bắt đầu chương trình giảng dạy kinh nghiệm dựa kinh nghiệm trường kinh doanh Manchester Th ất vọng m ột lần phương pháp tiếp cận truyền thống đư ợc lựa chọn, Revans chuyển sở đến Trường Đại học Cơng Nghiệp Căn bảo trợ Đại học Brussels, đó, vào năm 1967, ơng thành lập chương trình học tập hành động Trong năm sau t năm 1967, Revans k hắp nơi giảng dạy học t ập hành động: Ai Cập, Ấn Độ, Iran, Thụy Điển, trao đổi ý tưởng chuyến thăm phổ biến chương trình Các bệnh viện t ại số quốc gia sử dụng kỹ thuật với đánh dấu thành công (các dự án học tập hành động tài liệu tốt nhất) Tuy nhiên, bên ngồi lĩnh vự c bệnh viện , ơng khơng biết đến đón chà o học tập h ành động, bắt đầu GEC xem xét ý tưởng vào năm 1973 Chương trình học t ập hành động GEC đư ợc đặc trư ng hóa tảng kỹ thuật hầu hết người tham gia áp lực để đạt thành cơng nhìn thấy dự án Hầu hết chương trình học tập hành động có tỷ lệ cao dự án bên ngoài, với ví dụ, người từ cơng ty dầu giải vấn đề ngân hàng Theo tơi, dự án bên ngồi cung cấp cho người tham gia p há vỡ thực từ thói quen, mối quan hệ giả định, tăng khả năn g học t ập GEC dám ch ắc họ đa dạng người t ham gia dự án sư u t ập lớn công ty vốn có cơng ty cố gắng để mang đến cho người phù hợp số từ công ty khác Trong dự án năm 1976-1977 chẳng hạn, John Coop er, người lĩnh vự c nh ân đến từ công ty Philips, nghi ên u to àn c nhân G EC Coop er mang đến cách nhìn văn hóa cơng ty khác đến trụ sở GEC, G EC Philips đố i thủ cạnh t ranh với t rong ngành công nghiệp Với việc phải t ài trợ 2.500 bảng Anh cho người tham gia, chí chương trình GEC gần phải dừng lại, ng lợi ích thật đến tổ chức tạo lực lư ợng nòng cốt mở rộng h ơn, nhà quản trị rủi ro1 mà chương trình cần Sau chương trình vào năm 1974 năm 1975, W einstock bình luận bu ổi vấn sau: “Tơi ấn tượng chúng tơi có nhiều thành vi ên t rẻ lanh lợi xung quanh, người tự tin c ó động lực chúng tơi khơng thực chương trình” Dù khn khổ chi phí2 phụ thuộc chủ yếu vào lượng thời gian m ngư ời tham gia ngưng làm v iệc cộng với lượng t hời gian để tinh t hơng kỹ bên ngồi, lợi ích việc học t ập hành động khôn g dừng lại sau s áu t háng: nhiều người t ham gia sử dụng kỹ thuật t ương tự cho cô ng việc đến sau, nhiều dự án t iếp tục có kết Nhiều t ổ chức nhiều loại chư ơng trình đư ợc mở Châu Âu đáng kể, đư ợc minh ho bởi:  Unilever, Courage Breweri es Công ty TNHH Cable & Wirel ess t ài trợ cho dự án ngư ời đư ợc thự c Luân Đôn vào năm 1976, nơi mà nhữ ng ngư ời tham gi a làm việc toàn thời gian dự án cơng ty cịn lại Risk-orient ed Format cost Action learning  Trong đan g thực cơng việc mình, khoảng mười hai nhân vật quan trọng Ct y T NHH Burrell A nh thực công việc bán thời gian dự án phát triển sản ph ẩm mang tính chiến lược s ẽ kết th úc vài năm  Một ứng viên chư ơng trình Th uỵ Điển vào năm 1975 thiết lập dự án tương tự mà dự án đư ợc lập nên ch o hầu hết nhà quản lý công ty cỡ trung anh ta, nhằm triển khai chiến lược quản lý dư ới Luật Lao động năm 1977 T huỵ Điển  Ở Bỉ, lãnh đạo phận t ài c ác cơng ty nhỏ t hư ờng xuy ên gặp mặt, dùng bữa, sau họ gửi cấp m ình đến công ty thành viên khác để thảo luận v ấn đề chung  Vào năm 1976, bệnh viện Anh thiết lập nhóm “lát cắt đứng” b ao gồm nhà quản trị cấp cao, bác sĩ, quản lý trưởng phận điều dưỡng, y tá, m ột thành viên khoa nội Ngồi việc làm cơng việc thơng thường mì nh, họ làm vi ệc c hun g với m ột h tự nguyện4 , để giải vấn đề tổ chức  Một nghiên cứu dịch vụ tinh thần cho ngư ời t àn t ật Anh bao gồm ông bố bà mẹ đư ợc tổ chức thành nhóm huấn luy ện nhạy cảmheo dự án để thu t hập thông tin vấn đề N ghiên cứu khám phá hợp tác giữ a nhóm người làm việc ngành y , nhóm người làm việc xã hội, nhà quản trị gia đình đư ợc xem xét trách nhiệm nhóm đến trách nhiệm c ác nhóm khác  Chính phủ nước đan g p hát triển, nói xa Th ổ Nhĩ Kỳ, Iran Ấn Độ tài trợ cho dự án học tập hành động văn phòng quyền trung ương, thường chấp nhận th am gia vào công v iệc bán thời gian đôi với cô ng việc thông thường họ W ithout regard to status Mentally Bởi học tập hành động đứng việc giải vấn đề quản lý phát triển (và từ chố i điểm riêng biệt có tính hàn lâm gi ữa hai lĩnh vực), vài cơng ty gặp khó kh ăn t rong việc đư a vào m ột chương trình Một tổ chức có vấn đề có lẽ khơng có người quản lý sẵng cho việc phát triển ngư ợc lại Và chí cơng ty đơn độc GEC hay công ty đơn lẻ với vấn đề người tham gia đư ợc t ổ chức công ty, ngân sách quy ền ưu tiên cho việc giải vấn đề hay quản lý phát triển thường thuộc tình 10 khác biểu đồ tổ c GIÁO D ỤC CÁCH TỰ Q UẢN LÝ Một tổ chức khắc phục vấn đề ngân sách quyền u tiên, họ thực chương trình học tập hành động họ Học tập hành động khơng có nhu cầu lực lượng chuy ên gia hùn g hậu, tầm nhìn bên ngồi nhóm dự án hữu ích Khơng cần công ty tổ c hức đa ngành, cơng ty tạo liên kết với công ty khác, mà nhân vi ên biên chế cơng ty với kin h nghiệm học t ập hành động tham gia cố vấn dự án việc tham gia nhóm Ví dụ Học v iện quản lý lao động Anh, thi ết lập “ xưởng” học t ập hành động n lý nhà máy, nơi m ngư ời tham gi a trải qua trung bình ngày tuần cho dự án họ nửa ngày tuần cho việc thiếp lập gặp gỡ họ t iếp tục thự c nhiệm vụ thơng thường Trong hình thứ c khác, chương trình ln chuyển cơng việc mở t ương lai cho việc học tập hành động cách mang đến n hà n lý luâ n phiên t ập trung cách thư ờng xuyên nhóm dự án để đánh giá quy trình họ lên kế hoạch cho hành động tương lai mà công việc họ xem nh ững công lớn 10 Boxes 12 Để chư ơng trình học t ập hành động có hiệu quả, số y ếu tố cần phải xem xét Bao gồm việc chọn lựa dự án, thu th ập, ủng hộ dẫn cho người tham gia, đị nh rõ vai trò dự án cố vấn; tổ chức chương t rình, làm rõ va i trò khách hàn g (Xem bước hư ớng dẫn việc tổ c chương trình học t ập hành động trang 166) NGƯỜI TH AM G IA VÀ CÁC DỰ Á CỦA HỌ N Mỗi cơng ty có vài vấn đề chiến lược l iên quan nhiều phận 11 giải phần khác tổ chức xe m xét lại vai trò chức họ Mặc dù nhà điều hành cấp c ao có xu hướng cảm th nhữ ng vấn đề nghiêm trọng để chia s ẻ, xác c ó nhiều loại vấn đề mà người tham gia cực đại hoá t iềm học hỏi Ví dụ:  Các ứ ng viên phải xem lại ki nh nghiệm anh t a cô t a khứ theo vấn đề đư a vào để t ính tốn kiến, quan điểm có liên quan hay t a hợp tác với nhữn g ngư ời khác để đạt đư ợc thay đổi  Những người tham gia phải thiết lập mối quan hệ tự cởi m với khách hàn g thành viên nhóm để có đư ợc nhìn khách quan tình  Những người tham gia phải giúp đỡ ngư ời khác kết hợp thông tin để xây dự ng khóa học hành động chặt chẽ Vấn đề chủ yếu kỹ thuật có liên quan với chức kế tốn tiếp thị khơng cần phải có đủ nhữ ng kỹ mới, đặc b iệt quan hệ ngư ời truyền thông Những vấn đề đư ợc xác định rõ ràn g phù hợp hơn, nữ a, kết khơng đáng ngạc nhiên làm 11 interdep art ment 13 cho khách hàng hiểu rõ, người tham gia Điều làm nản lịng người tham gia nghe thấy phản hồi kiểu: "Chúng biết điều đó." Thực tế, có cơng ty miễn cho nhân vật chủ chốt khỏi việc đào tạo mở rộng người đ ó học t ập để làm công việc tốt hơn, cá nhân chọn cho chương trình học t ập hành động thông thư ờng người định sẵn cho nhữ ng việc lớn Hơn nữa, kinh nghiệm người tham gia t hu đư ợc làm cho chi phí cơng việc mà người sử dụng lao động "m ất đi" có giá trị Hầu hết cơng ty có cách để xác định ứ ng viên cho phát triển quản trị Những người tham gia học t ập cách hành động GEC thư ờng có độ tuổi khoảng từ 30 đến 45 – người mà công ty xem xét nhà quản trị đời nghiệp Những động thúc đẩy cá nhân bao gồm tình trạng, khả nghề nghiệp, hiếu kỳ lành mạnh nhà quản trị khác Họ đư ợc kích thích hội tham gia vào câu hỏi chiến lược Trong chương trình tiên phong, thực để trở thành "lự a chọn" làm cho động tăng thêm đáng kể Để có kết tốt nhất, ngư ời tham gia dự án họ phải phù hợp với người khác tầm q uan trọng Và người tham gia nên có số tiếng nói việc lự a chọn dự án họ, có lẽ từ danh sách gợi ý khách hàng tiềm thông qua thảo luận họ với khách hàng Dưới số tiêu chí đặc sắc cho việc chọn lựa người tham gia rút từ kinh nghiệm số chư ơng trình học tập hành động:  Những người t ham gia cần phải có "t ầm nhìn tư ơng lai." Dự án nhắm tới hành động tương lai khách hàng, người tham gia nên nhìn lại hoạt động định hướng tư ơng lai chiến lược sau chương trình học tập hành động 14  Anh ta nên trở thành nhà quản trị rủi ro, chuyên gia c Công ty anh t a nên chia sẻ mong muốn  Những ngư ời tham gia nên cho thấy dấu hiệu hiếu kỳ liên tục  Anh ta nên linh hoạt đủ cởi mở để tin ngư ời chun mơn có nhìn sáng suốt, đủ tự tin để tin thân có nhìn sáng suốt trư ờng hợp khác Sự hỗ trợ từ giám đốc quản trị người tham gia cần thiết Sự hỗ trợ làm cho họ ý thức kinh nghiệm đáng giá liều thuốc giải độc hữ u ích người tham gia phải đối mặt với khư ớc từ từ khách hàng (những người tham gi a cử t công ty khác) suốt giai đoạn hành động chương trình Hơn nữa, dẫn tường tận trước chương trình bắt đầu làm rõ nhữ ng kỳ vọng cơng ty ngư ời tham gia, kế hoạch công ty dành cho cô ta họ qua trở lại sau hoàn thành nhiệm vụ Lự a chọn phân công người tham gia mà khơng có tham gia đầy đủ họ ảnh hưởng khơng tốt đến tinh thần Những ngư ời GEC (General Electric Company) có xu hướng bị lung lay 12 cách m ông lung13 vào học tập hành động, thường thông báo ngắn gọn với lời giải thích từ tổ chức họ Điều phù hợp với văn hóa GEC, số ngư ời tham gia nói lịng trung thành tận tâm cải thiện giám đốc điều hành thảo luận cá nhân lựa chọn họ liên kết với cách thức xử lý tương lai vấn đề nhà công ty Một ngư ời tham gia GEC tin anh t a lựa chọn để “đẩy” "ra khỏi địa vị phía dư ới14 " người khác đư ợc chọn để đề bạt phận Trong trư ờng hợp anh ta, học t ập hành động m ột nấc thang dẫn đến bổ nhiệm xuất sắc v phận khác, phận cũ 12 coaxed haphazardly 14 und erfoot 13 15 tận dụng đư ợc đầu tư Một nhà điều hành cấp cao bắt đầu học tập hành động tránh hiểu lầm cách nhấn m ạnh vấn đề tình vấn đề m ọi ngư ời cần đề bạt Weinstock cảnh báo rằng: "Sử dụng học tập hành động mặt bán phá giá hủy hoại tồn m ọi thứ." N ếu nhữ ng người tham gia cảm thấy không t ôn trọng thành viên đó, điều làm suy giảm ý niệm họ tầm quan trọng chương trình thân họ Hơn nữa, cho dù có tài giỏi khơng an tồn m ột ngư ời lệ thuộc có t hể kìm hãm người khác nhóm Cũng giống hình thức phát triển quản trị khác, thành công phụ thuộc vào cởi m ngư ời tham gia, khó khăn phát sinh dùng học tập hành động để đánh giá M ột cố vấn thiết lập dự án giàu kinh nghiệm viết: "Tôi tin nên đánh giá nên ưu tiên cho lựa chọn cho chương trình – trước tiên đánh giá ngư ời mà bạn chọn lựa, anh t a chứng tỏ có khả muốn có thử sứ c dùng học tập hành động để phát triển anh ta." Các vấn đề s ố lượng ln gây khó khăn cho chương trình phát triển quản trị, học tập hành động không ngoại lệ Các công ty nhỏ không dễ dàng đủ sức để t ìm người thay cho nhân vật quan trọng, cơng ty lớn có vấn đề chọn lựa chọn để cử số ứ ng viên sáng giá Bất đư ợc chọn dễ dàn g gặp phải vấn đề “hồng thái tử”15 (cũng giống có đư ợc động lực t ăng lên kiểu cảm xúc hoàng thái tử - trọng trách nặng nề hơn) Thật khó để chọn m ột ngư ời quan trọng ép giải vấn đề quan trọng m ngăn ngừa nhìn anh ta, thân người khác, có th ể người thừa kế địa v ị Người kế vị lo lắng khiến cho m ột số nhà điều hành đề phịng việc chọn người thích hợp trường hợp t ạo đối thủ cạnh tranh cho công việc 15 Crown-p rinc e 16 Vấn đề phổ biến chư ơng trình học tập hành động dường quay trở lại G EC phải chấp nhận để ba người bỏ số 21 người học xong Và tổ c khác thông báo vấn đề tương tự chương trình học tập hành động toàn thời gian đào tạo quản trị tồn thời gian khác Có nhiều ngun nhân khác Khi quay trở lại công ty mình, ngư ời tham gia khơng r ằng biết ơn công ty mà cử (Nếu thự c dự án bên tổ c r iêng m ình khởi đầu tư ơng tự bội bạc ng tăng lên.) Thường tỏ thất vọng khơng hài lịng (giống GEC cảnh báo thị sơ người tham gia giám đốc điều hành họ) T ình hình thư ờng tồi tệ người tham gia k hơng có có kinh nghiệm trước bên ngồi cơng ty Trong trường hợp, để học cách đặt câu hỏi cho giả định dự án mình, thư ờng bắt đầu đặt câu hỏi số giả định cơng ty mình, có xu hư ớng thiếu nhẫn nại với trở ngại để thay đổi mà trư ớc đó, chấp nhận bình thư ờng Trong trường hợp cá biệt (khơng phải chương trình GEC), người tốt nghiệp quay trở lại đảm nhận nhiều công việc quan trọng phân công mà đư ợc phát triển, thực công việc cực tốt, kết bị sa t hải; m ột số giới hạn thay đổi bất thành văn cơng ty xúc phạm giám đốc điều hành thực Một sinh viên GEC nói với tơi rằng: "Học tập hành động mang bạn trở lại với hiểu biết trị cao, điều có nghĩa bạn nhận thức rõ thay đổi nhỏ nhoi m bạn đạt đư ợc Điều gây nên chán nản để lại bạn m ột cảm giác bất lực." Những tượng xảy chương trình học tập hành động Các tác dụng ngược chúng kìm hãm mức tối thiểu giám đốc điều hành đảm bảo nhữ ng ngư ời tham gia có nhiệm vụ đầy thách thứ c trở ông ta giữ liên lạc chặt chẽ với họ vài tháng 17 sau họ trở Mặc dù giám đốc điều hành phải luôn dành hết tâm trí cho cơng việc, n hà quản tr ị cấp cao trao phần "quyền quản trị 16" cơng việc thích hợp cho người tham gia để giám sát trở Cố vấn bên ngồi đư ợc giữ lại để giúp đỡ trở người tham gia cách cảnh báo cho nhà quản trị cấp cao vấn đề tiềm ẩn giúp đỡ người tham gia vận dụng nhữ ng học từ chương trình Việc giữ lại cố vấn nhà tư vấn ngư ời trở làm bật hoạt động điều hành đầu tư công ty chư ơng trình cần phải tận dụng tốt nguồn tài nguyên kết NHÓM DỰ ÁN (THE PROJ EC T S ET) Sự gắn kết hỗ trợ lẫn nhóm dự án khiến cho thành viên nhóm trở nên quan trọng từ lúc bắt đầu phát triển nhiều giai đoạn thự c khó khăn Vì vậy, suy nghĩ cẩn thận kết cấu nhóm thật đáng giá, điều xác định lợi ích từ hỗ trợ giáo dục Như vậy:  Một nhóm dự án nên nhỏ – hầu hết người tốt nghiệp đồng ý từ đến người tạo nên nhóm hiệu  Thiết lập thành viên nên cân giữ a trí tuệ cảm xúc  Các dự án họ nên đại diện cho mứ c độ thử t hách Với nhữ ng đặc điểm này, cố vấn thoải m (khơng căng thẳng), m ột nhóm nên tạo gắn kết có thời gian Để đối phó với khuy ến nghị từ chư ơng trình trước đó, GEC tăng thời kỳ “làm quen” 17 ban đầu cho chương trình năm 1976 lên hai đến ba tuần Mặc dù thời kỳ bao gồm thời gian học thứ c hành vi tổ c, xử lý thông tin, chức bổ sung khác ý đồ quản trị, thiết lập chọn lựa liên kết đư ợc t ập 16 17 Career manager Resid ential period 18 trung thự c tế Thông thường, GEC thiết lập họp trọn ngày tuần (hoặc hai ngày liên tiếp m ỗi tuần khác), h iếm có ngày nghỉ Tr ong chương trình bán thời gian tài trợ tổ c khác, nhóm họp buổi chiều tuần đư ợc đánh giá thành cơng, nhóm họp buổi chiều tuần khác khơng (đánh giá thái độ tham gia tiến độ dự án họ) TỔ CHỨC MỘ T CHƯƠNG TRÌNH HỌ C TẬP HÀNH ĐỘNG Nhà quản trị cấp cao s ẽ thấy hướng dẫn sau r ất hữ u ích việc thiết lập chương trình học tập hành động tổ c giống GEC Biên chế tuyển dụng: Đầu tiên, chư ơng trình cần người tuyên truy ền toàn thời gian, điều phối viên, ngư ời lập kế hoạch thường người làm v iệc bán thời gian bên ngồi hay nhóm dự án ngư ời hoạt động cố vấn nhóm " Bán" chương trình cho phịng ban, đơn vị, cơng ty bên ngồi thường hiệu việc đơn giản tìm vấn đề mà họ đan g mắc phải Dự án: Sự truy ền bá vấn đề ngư ời tham gia rộng rãi làm cho chương trình hiệu Hãy tìm ngư ời tham gia dự án địa phương, q uan cộng đồng, nghiệp đoàn công ty khác Các dự án liên quan đến công việc riêng người tham gia bảo m ột ngư ời thêm nhiều ủy thác dẫn họ đến căng thẳng độ, rủi ro, áp lự c cá nhân Nếu cần thiết phải làm việc cơng việc r iêng đó, cố gắng hợp sức ngư ời tham gia với m ột ngư ời bên 19 Khởi động: Trong suốt thời kỳ “làm quen” ban đầu, mà người tham gia học t ập thức, chơi trị chơi kinh doanh, nhập vào cạnh tranh liên nhóm 18, giúp nhóm tự họ có cảm giác đội Các họp với nhà tài trợ, người trả tiền cho người tham gia để tham dự, với khách hàng, người mà họ làm việc, cần th iết để làm rõ mong đợi Cả người tham gia khách hàng mong đợi, chấp nhận, có lợi ích từ thời kỳ lúng túng19 khơng thể tránh khỏi Những người tham gia thư ờng xuyên phát họ cần kỹ cụ thể, ví dụ, tốc đ ộ đọc việc làm trình diễn Ví dụ, GEC đề nghị đến hai môđun tùy chọn m ột ngày để phát triển kỹ năng, ngồi buổi học thức ban đầu hành vi tổ c, thu thập thơng t in, kỹ thuật phân t ích, tình trạng cơng ty Thời kỳ hành động: Sự ủng hộ khách hàng ý giám đốc điều hành tiên giai đoạn này, mà ngư ời tham gia thường gặp phải thờ từ chối từ tổ chức khách hàn g Các họp nhóm t hường xuyên hơn, họp khách hàng m ột nhóm, có t hể giúp người hiểu tình hình Sự trở về: Một đầu tư phát triển quản trị công ty bị lãng phí người tốt nghiệp chương trình học t ập hành động rời bỏ cơng ty Sau người tham gia làm việc m ột vài thán g vấn đề chiến lư ợc cấp quản trị cao, phân công cũ đủ Những nhiệm vụ giải vấn đề m ới làm tăng lợi ích có từ học tập hành động, nhữ ng người tốt nghiệp thường hạnh phúc để bắt đầu loại hình nhóm dự án hoạt động cấp thấp tổ chức Sự ý giám đốc đ iều hành, chia sẻ phần "quyền quản trị", tiếp tục liên kết với cựu thành viên nhóm dự án xóa bỏ khó chịu trở 18 19 interset floundering 20 Thông thường thành viên nhóm dự án mô tả tiến triển mà họ thự c nhữ ng vấn đề họ gặp phải kể từ họp cuối Vì vậy, "những trường hợp nóng hổi/thời 20 " phát triển tuần, thay đổi phát triển người tham gia nhóm dự án học tập nhiều điều vấn đề Các thành viên tr ong nhóm thư ờng mời lẫn tham dự họp quan trọng giữ a thành viên nhóm khác khách hàng mình, đề nghị khách hàng tham dự họp nhóm dự án để thành viên nhóm học tập nhiều hoặc, đơi khi, có ảnh hưởng nhiều đến khách hàng Tro ng thảo luận dự án cịn hiệu quả, cố vấn thường đóng m ột vai trị thụ động Ơng ta can thiệp để giúp đỡ thành viên xem xét cải thiện tương tác đánh giá phong cách quản trị riêng họ Một ngư ời tham gia họp mặt thân m ật GEC nói rằng: "Điều quan trọng tơi đạt k phê bình bị phê bình m ạnh m ẽ mà khơng suy giảm lịng tin hay tự tin chút nào." M ột ngư ời khác th ì viết: "Nhóm trở thành đơn vị giải vấn đề cự c kỳ hiệu – dường trở nên mạnh mẽ trở thành nhóm tổng nguồn lực riêng lẻ." Các nhà quản trị có khả năng, dựa vào khả m ình thư ờng cảm thấy khó khăn để nhận đư ợc giúp đỡ từ người khác Do đó, vai trị cố vấn nhóm việc thiết lập nhóm xây dựng cởi mở quan trọng so với hình dung ban đầu thành viên Thay cho kỹ việc trình bày tổ chức, ơng ta dẫn dắt nhóm đến mục tiêu, cởi mở, thẳng thắn, nhạy cảm, kiên nhẫn, khả tiếp chuyện ngôn ngữ nhà quản trị Cho dù nhóm có xóa bỏ ranh giới xung quanh dự án t ạo chúng thơng thư ờng phụ t huộc vào cố vấn nhóm tương tác ông ta v ới thành viên 20 live cases 21 KHÁCH HÀNG Một tài liệu dẫn GEC cảnh báo rằng: "Khách hàng không nhân vật quan trọng nhận thức thông thường họ Anh t a tận tâm với kết dự án, tham gia cá nhân chương trình, sẵn sàng thử nghiệm lại và, cần, xác định lại dự án thử nghiệm điều tra, có giá trị người đại diện chương trình, tất điều kiện tiên quy ết cho thành công thực sự." Một khách hàng mẫu mực nhà quản trị cấp cao, người nắm vấn đề thành viên tham gia cố gắng giúp đỡ họ giải Anh ta có động lực nhiều để thấy cách giải nắm thông tin nhiều để giúp đỡ người tham gia xách định v ấn đề chọn lự a giải pháp Anh ta thường người có quyền lực để xử lý vấn đề có khả để áp đặt quyền lực lên người khác Bởi vấn đề bên tổ chức có xu hướng phát triển thay đổi, k inh nghiệm nhiều công ty cho thấy khách hàng thay đổi Vì vậy, khách hàng cần đư ợc nhận dạng rõ ràng, xuất thay đổi, đư ợc thông báo rộng rãi Nếu cần thiết phải chọn lự a khách hàng có nhiều quyền, thơng t in động lự c làm việc thấp khách hàng có động lực làm việc cao ng quyền, thơng tin bị giới hạn, lựa chọn khách hàng có động lực làm việc cao tốt Vai trò khách hàng bao gồm hành động Những ngư ời tham gia cần anh nhà tư vấn, cộng tác viên, nhà sư p hạm v chất xúc tác Học tập hành động có ảnh hưởng nhất, khách hàng ngư ời tổ chức biết kết hành động có từ nổ lực người tham gia, để họ nhận thấy họ nhữ ng chuyên gia kỹ thuật làm báo cáo nơi khác Nhân viên hành động nhà bảo trợ, khuy ến khích quy ền tự quy ết hành động nhữ ng người tham gia làm cho người chắn hiểu nhữ ng người bên ngồi t ìm kiếm thơng tin nhân 22 viên chọn lự a hổ trợ cho dự án Việc xem lại lịch trình cách đặn nhân viên người tham gia có ích, đặc b iệt thời điểm bắt đầu gần kết thú c giai đoạn chuẩn đoán Sự tham gia giám đốc điều hành quan trọng, ơng ta ảnh hưởng lớn đến nhân viên Ơng mang uy tín đến dự án giống m ột cách biểu lộ hỗ trợ (như viếng thăm mang tính cá n hân Weinstock đến h ọp giữ a nhiệm kỳ G EC), ông t a thư ờng khơng có đủ thời gian thơng t in chi tiết để giúp cho người tham gia Vai trò giám đốc điều hành đảm bảo nhân viên chọn giữ tận tâm với dự án, lựa chọn nhân viên khác có chứng nhân viên cũ làm việc miễn cưởng hay thờ – vị trí xuất hành động đư ợc đề nghị dường gây nguy hiểm cho trạng nhân viên NHỮNG LỢ I ÍCH TỪ HỌC TẬP HÀNH ĐỘNG Chi phí cho học tập hành động khơng phải tiền trả cho nhữ ng ngư ời dạy bên (trên thự c t ế, th ỉnh thoảng người bên trong) mà thời gian bỏ hàng tháng trời cho việc h ọc Giữ a n hững cơng ty có nhiều kinh nghiệm kỹ thuật, lợi ích mà chúng ng tỏ chi phí hữu ích làm xuất nhiều nhà quản trị đáng t in cậy thàn h thạo; Sự tiến triển việc tìm giải pháp cho vấn đề q uan trọng; Và, vài trường hợp, lan tỏa công nghệ cần th iết cho việc thu thập thông tin giải quy ết vấn đề thuộc tổ chức khác Những cá nhân đầu tư thời gian tâm huyết nhận nhiều phần thưởng cho họ Tại GEC có 50 ngư ời tốt nghiệp Các th ành viên nhóm dự án đư ợc mơ tả từ phần đầu đọc đư a m ột ví dụ trách nhiệm người tham gia chương trình GEC phải đảm nhiệm thái độ mà họ phải thể nhiều năm sau Cả hai Robin Smith Bryan Cooper nghĩ dự án họ làm sáng tỏ đến cá nhân, họ không thành công mục tiêu 23 xếp hợp lý hóa đặc điểm kỹ thuật, lý có liên quan đến kích thước tổ chức mà h ọ tham gia Smith, phụ trách dự án kỹ thuật khác Bư u điện U.K, tin khía cạnh quan trọng chương trình gắn kết nhóm cách làm việc ơng thay đổi Nhiều thuộc cấp tranh cãi ông cần phải tin tư ởng ngư ời m ột cách rõ ràng Cooper kinh nghiệm khó có t iếp nhận vị trí cũ ơng ta, ơng đào t ạo thuộc cấp thành thạo Ở cương vị đứn g đầu phận mình, ơng t a tổng hợp thay đổi mà ông tin cần t hiết cho việc tiêu chuẩn quản lý chất lượng phận; ngày nay, Coop er đứng đầu dự án lớn bổ sung c ho thay đổi Barry Scott cảm thấy dự án thất bại việc đạt đư ợc hành động lập tức, hai năm sau việc thay đổi từ từ Ông trở quản lý nhà máy đơn vị mình, vị trí thấp vị trí ơng, ơng muốn ơng có kinh nghiệm sản xuất trực tiếp Scott tổ chức nhóm hỗ trợ tồn thể nhân viên nhà m áy để tìm cải thiện suất tăng đư ợc 30% tháng Sau đó, ơng chọn cho vị trí quan trọng t ại G EC phòng kỹ thuật lư ợng Sau chư ơng trình kết thúc, Scott v iết : “Tôi học được đặc tính cần thiết nhà quản lý hiệu khả dùng ý tưởng đơn giản từ đơn giản để diễn tả tình phức tạp Tơi cịn nhận t hấy để làm chủ thân phải giải phóng khỏi hệ thống ép buộc thủ tục k iểm soát, đưa nhữ ng động lực to lớn để trì nổ lực cá nhân người Một khía cạnh mà kinh nghiệm giới hạn việc đạt nh ững hành động thông qua thuyết phục dùng quy ền lực T hời gian khám phá điều làm kinh nghiệm có nhiều lợi ích Việc đạt đư ợc kết gắn kết ưng thuận cách thu hoạch tương đối lạ diễn bối cảnh ngành công nghiệp chúng ta.” Dự án bên Don Howell’s tương tự công việc tư vấn chuyển giao, ông thực với thành cơng to lớn Ơng tiến đ ến lĩnh vực đầy thách 24 thức Phòng kỹ thuật lư ợng GEC, nơi xem “trung tâm học tập hành động”, gồm Scott m ột vài ngư ời tham gia cũ hay cố vấn nhóm cũ, tập hợp lại cách th ân mật với để theo đuổi ý tưởng làm tốt để phát triển phong cách quản lý c t ừng người tham gia Sự phân chia lĩnh v ực họ chư ơng trình tăng lên, Howell, nhân viên tham gia chương trình thứ ba, viết: “Bây sau cơng việc tơi, tơi ln nói hội để khuy ến khích nhà quản lý học hỏi từ ngư ời khác Trong năm q ua ý tưởng chia sẻ kinh nghiệm v chia sẻ tầm nhìn có lẽ sa lầy thúc đẩy tự cá nhân Các nhà quản lý đo lường kết kinh doanh chủ yếu họ, họ t ạo nên lợi ích từ đồng bị quên lãng.” Những người tốt nghiệp sáng giá n ói họ làm lại điều Thái độ GEC b ày tỏ thật họ có chương trình thứ 2, thứ có kế hoạch chuẩn bị cho chư ơng trình thứ Ở GEC, kinh nghiệm học tập hành động nhữ ng công ty khác, người tốt nghiệp yêu cầu cựu nhân viên quay lại giúp đỡ việc cố vấn sở Một vài công việc trực tiếp đề nghị Điều thể học tập hành động thành cơng cách vừ a phải việc giải vấn đề Từ quan điểm công ty, đặc biệt công ty lớn G EC, mục t iêu phát triển quản lý thường thay đổi tác phong công ty dài hạn Giám đốc nhân GEC, Mike Bett phát biểu nhóm nhữ ng ngư ời tốt nghiệp thiếu kiên nhẫn họp thể hiệ n t ính c nhân họ khơng quan trọng việc phát triển tác phong quản lý thành viên tổ chức rộn g lớn Việc tăng đầu tư công ty công tác ph át triển quản lý định dự án quan trọng cho công ty tham gia học tập hành động Những kỹ thuật tiên tiến việc phát triển quản lý c ó khuynh hư ớng nâng cao kỹ đặc biệt Những lĩnh vực nghiên u m ang lại cho nhữ ng người tham gia 25 kỹ quan sát Phương pháp vốn có trước cho có cơng việc thiết lập quy ền ưu tiên Phư ơng pháp tình ghi nhận phát triển kỹ chuẩn đốn Sự mơ định “ động não” giúp phát triển sáng tạo Vai trò hoạt động giúp đỡ tính định truyền đạt Nhữ ng nhóm dự án ghi nhận cho động lực phát triển kỹ truyền đạt Học tập hành động dư ờng trở thành gọi “kỹ xảo”, động viên to àn kỹ cần thiết cho quản lý ngày Với kế hoạch cẩn thận, chương trình học tập hành động cho kết cao việc tìm thật, chuẩn đoán, sáng tạo, định học t ập cách truyền đạt cho người thúc đẩy họ tự hành động Điều dường có ảnh hư ởng rõ ràn g ý nghĩa truy ền thống cung cấp nhà quản lý cấp cao với quan điểm điề u hành rộng 26 ... Trường Đại học Công Nghiệp Căn bảo trợ Đại học Brussels, đó, vào năm 1967, ơng thành lập chương trình học tập hành động Trong năm sau t năm 1967, Revans k hắp nơi giảng dạy học t ập hành động: Ai... thuộc học cách hành động Nancy Foy ? ?Học tập hành động? ?? cách xá c học kinh nghiệm thự c ti ễn t hông qua việc giải công việc thự c ti ễn t ại công ty, nơi thự c c ần t hiết giải pháp Được hình thành... trình học tập hành động họ Học tập hành động khơng có nhu cầu lực lượng chuy ên gia hùn g hậu, tầm nhìn bên ngồi nhóm dự án hữu ích Khơng cần công ty tổ c hức đa ngành, cơng ty tạo liên kết với công