Tiểu luận CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU CỦA DELL 1 Khái niệm 1.1 Chuỗi cung ứng toàn cầu Chuỗi cung ứng vũ khí cạnh tranh doanh nghiệp Các doanh nghiệp dẫn đầu Wal-Mart Dell hiểu chuỗi cung ứng khác biệt mang t ính sống cịn Họ liên tục tìm cách thứ c để tạo thêm giá trị, m rộng ranh giới hiệu hoạt động, ln phải hồn thiện chuỗi cung ứng để trư ớc bước cạnh tranh Họ biết lợi t hế cạnh tr anh ngày hôm hàng rào cản bước đối t hủ vào ngày m Vậy, chuỗi ung ứng gì? Theo M ichael Porter (1990), chuỗi cung ứng trình chuy ển đổi từ nguyên vật liệu thơ cho t ới sản phẩm hồn chỉnh thơng qua trình chế biến phân phối tới tay khách hàng cuối Theo Lee & Billingt on (1992), chuỗi cung ứng hệ thống công cụ để chuyển hố ngun liệu thơ, bán thành phẩm tới thành phẩm, chuyển t ới ngư ời tiêu dùng thông qua hệ t hống phân phối Theo Ganeshan & Harrison (1995), chuỗi cung ứng tiến trình nguyên liệu thơ đến sản phẩm đư ợc hồn thành hay dịch vụ t ới t ay người tiêu dùng cuối Chuỗi cung ứng m ạng lư ới lựa chọn phân phối phương tiện để thự c thu mu a nguyên liệu, biến đổi n guyên liệu qua khâu trung gian để sản xuất sản phẩm, phân phối sản phẩm tới tay người tiêu dùng Theo Chopra Sunil & Peter Meindl (2009), chuỗi cung ứ ng bao gồm cơng đoạn có liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng Chuỗi cung ứng không gồm nhà sản xuất nhà cung cấp, mà nhà vận chuyển, kho, nhà bán lẻ khách hàng Như vậy, cách khái quát, “Chuỗi cung ứng hệ thống doanh nghiệp tham gia trực tiếp gián tiếp v iệc đáp ứng nhu cầu khách hàng, bao gồm không nhà cung cấp, nhà s ản xuất mà nhà vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ khách hàng Đó q trình nguyên liệu thô tạo thành sản phẩm hoàn chỉnh phân phối tới tay người tiêu dùng cuối cùng.” Ví dụ chuỗi cung ứng, bắt đầu với doanh nghiệp khai thác nguyên vật liệu từ đất - chẳng hạn quặng sắt, dầu mỏ, gỗ lư ơng thự c - bán chúng cho doanh nghiệp sản xuất nguyên vật liệu Các doanh nghiệp này, đóng vai trị ngư ời đặt hàng sau nhận yêu cầu chi tiết kỹ thuật từ nhà sản xuất linh kiện, dịch chuyển nguyên vật liệu thành nguyên liệu dùng cho khách hàng (nguyên liệu thép, nhôm, đồng đỏ, gỗ xẻ thực phẩm kiểm tra) Các nhà s ản xuất linh kiện, đáp ứng đơn hàn g yêu cầu từ khách hàng họ (nhà sản xuất sản phẩm cuối cùng) t iến hành sản xuất bán linh kiện, chi t iết trung gian (dây điện, vải, chi tiết hàn, chi tiết cần thiết, ) Nhà sản xuất sản phẩm cuối (các công ty IBM, General Motors, Coca-Cola) lắp ráp sản phẩm hoàn thành bán chúng cho người bán sỉ nhà phân phối sau họ b án chúng lại cho nhà bán lẻ nhà bán lẻ bán sản phẩm đ ến ngư ời tiêu dùng cuối Chúng ta mua sản phẩm sở giá, chất lư ợng, t ính sẵn sàng, bảo quản danh tiếng hy vọng chúng t hỏa mãn yêu cầu mà mong đợi Sau chúng t a cần trả sản ph ẩm chi tiết cần sửa chữa tái chế chúng Các hoạt động hậu cần ngược bao gồm chuỗi cung ứng Hình Chuỗi cung ứng điển hình Bên m ỗi tổ chức, chẳng hạn nhà sản xuất, chuỗi cung ứng bao gồm tất chức liên quan đến việc nhận đáp ứng nhu cầu khách hàng Những chức bao hàm v không bị hạn chế việc phát triển sản phẩm mới, marketing, sản xuất, phân phối, tài dịch vụ khách hàng Tất sản phẩm đến tay người tiêu dùng thơng qua vài hình thức chuỗi cung ứng, có số lớn số phức tạp nhiều Với ý tưởng chuỗi cung ứng này, dễ d àng nhận thấy có nguồn t ạo lợi nhuận cho tồn chuỗi, khách hàng cuối Cho nên, doanh nghiệp riêng lẻ chuỗi cung ứng định kinh doanh m không quan tâm đến thành viên khác chuỗi, điều rốt dẫn đến giá bán cho khách hàng cuối cao, mức độ phục vụ thấp làm cho nhu cầu khách hàng tiêu dùng cuối trở nên thấp Thử khám phá chuỗi cung ứ ng thực tiễn, xem xét khách hàng vào cửa hàng bán lẻ G7 Trung Nguyên để m ua bột giặt Chuỗi cung ứng bắt đầu với khách hàng nhu cầu bột giặt Giai đoạn chuỗi cung ứng cử a hàng bán lẻ G7 mà k hách hàng ghé đến G7 lưu trữ tồn kho để phục vụ nhu cầu khách hàng cho sản phẩm G tự quản lý đư ợc cung cấp từ nhà phân phối Nhà phân phối nhận hàng từ công ty sản xuất, chẳng hạn P&G Nhà máy sản xuất P&G nhận nguyên vật liệu từ nhiều nhà cung cấp khác mà nhà cung cấp lại nhận hàng từ nhà cung cấp khác nữ a Ví dụ, ngun liệu đóng gói bao bì đến từ cơng ty bao bì Thanh Tâm cơng ty nhận nguyên vật liệu để sản xuất bao bì cho từ nhà cung cấp khác Chuỗi cung cấp minh họa hình dư ới đây: Hình Các giai đoạn chuỗi cung ứng bột giặt G7 Chuỗi cung ứng có tính động liên quan đến dịng thơng tin định sản phẩm t ài giai đoạn khác Tr ong chuỗi cung ứng trên, G7 cung cấp s ản phẩm giá sẵn sàng thông tin cho khách hàn g Khách hàng trả tiền cho G7 G7 truyền tải liệu bán hàng đơn đặt hàng đến nhà kho nhà phân phối, họ s ẽ chuyển hàng đến cửa hàng Đổi lại, G7 chuyển tiền cho nhà phân phối sau nhận hàng Nhà phân phối cung cấp thông tin giá gởi lịch trình giao hàng cho G7 Dịng thơng tin, nguyên vật liệu tài luân chuyển toàn chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng toàn cầu, cấu trúc, giống chuỗi cung ứng nội địa m rộng phạm vi địa lý, nghĩa thành tố chuỗi cung ứng phân bố phạm vi toàn cầu Do đư ợc bao phủ môi trường rộng lớn nên chuỗi cung ứ ng toàn cầu mang đến cho doanh nghiệp nhiều hội m ới phải đư ơng đầu với thách thứ c Từ đầu nhữ ng năm 90 kỷ XX, với bùng nổ công nghệ thông tin, Internet ứ ng dụng quản lý sản xuất - kinh doanh, việc sản xuất, kinh doanh quy mơ tồn cầu đem lại lợi nhuận hẳn Quy trình, cơng đoạn sản xuất, kinh doanh sản phẩm, dịch vụ trở nên linh hoạt; tháo ra, lắp vào, ghép phần với phần vài ba lục địa k hác cách dễ dàng miếng ghép trị chơi xếp hình Lego Các công ty đa quốc gia (MNC) ạt tái cấu trúc tổ chức, hoạt động bình diện tồn cầu để tối ưu hóa q trình sản xuất, kinh doanh mở rộng thị trư ờng nư ớc ngồi Một q trình to àn cầu hóa kinh tế sâu rộng diễn lơi kéo hầu hết nư ớc vào vịng xốy Các chuỗi cung ứng tất sản phẩm giới đư ợc tái thiết kế với m cửa đường biên giới quốc gia (về địa lý kinh tế), với công nghệ v ới nhữ ng chế, định chế m ới cho kinh doanh toàn cầu Các chuỗi cung ứng trải rộng giới, không phân biệt quốc gia, châu lục, lát cắt xẻ dọc đư ờng biên giới Ngày nay, cạnh tranh nư ớc dần đư ợc thay cạnh tranh chuỗi, nhiều chuỗi cung ứng có tầm ảnh hư ởng lớn số quốc gia phát triển 1.2 Chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu M ichael Porter cho lợi cạnh tranh doanh nghiệp có hai hình thức chi phí t hấp khác biệt hóa Th eo chiến lư ợc dẫn dắt chi phí (cost leadership), mục t iêu doanh nghiệp trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp ngành Nguồn gốc lợi chi phí thư ờng bao gồm lợi suất kinh tế theo quy mô (econom ics of scale), độc quyền công nghệ u đãi việc tiếp cận nguồn nguyên vật liệu T heo chiến lược khác biệt hóa (differentiation), doanh nghiệp phát triển sản phẩm, dịch vụ đư ợc nhận thức độc ngành Điều nhấn mạnh đến tầm quan trọng việc tập trung vào thuộc tính mà khách hàn g cho quan trọng Tuy nhiên, thường đẩy chi phí lên cao, bù lại khách hàng sẵn sàng trả cao Cả lý thuyết thự c hành, có hai kiểu chuỗi cung ứng hỗ trợ chiến lư ợc cạnh tranh việc thự c hai chiến lược Đó chuỗi cung ứng tinh gọn chi phí thấp (Lean, cost, efficiency-driven supply chain) chuỗi cung ứng hư ớng vào dịch vụ - đáp ứng nhanh (fast, service driven supply chain) Chuỗi cung ứ ng tinh gọn phù hợp với chiến lư ợc dẫn dắt chi phí, s ẽ m ang đến thành cơng k hi chi phí logist ics chiếm tỷ trọng cao nhà quản trị có khả tiết giảm chi phí Trong đó, chuỗi cung ứng hướng vào dịch vụ - đáp ứng nhanh phù hợp với chiến lư ợc khác biệt hóa, chuỗi cung ứng cần phải phân khúc, đa dạng hóa Tuy vậy, doanh nghiệp khơng nên tập trung vào kiểu chuỗi cung ứ ng mà chuỗi cung ứ ng hỗn hợp, cần khác biệt hóa chuỗi cung ứng tùy vào nhóm khách hàng, quốc gia sản phẩm khác Bước từ chiến lược cấp công ty chiến lư ợc cạnh tranh đến kiểu chuỗi cung ứng Chiến lược chuỗi cung ứng Vậy, Chiến lược chuỗi cung ứng gì? Một cách ngắn gọn bao trùm, chiến lược chuỗi cung ứng nói chung chiến lư ợc chuỗi cung ứng tồn cầu nói riêng việc thiết k ế, hoạch định chuỗi cung ứng nhằm nâng cao v ị cạnh tranh doanh nghiệp Việc thiết kế chuỗi cung ứ ng liên quan đến mắc xích (partners), cấu trúc (structures), quy trình (processes) hệ thống (systems) chuỗi cung ứ ng  Liên quan đến mắc xích chuỗi cung ứ ng, bao gồm việc tuyển chọn đối tác, hoạch định thuê ngồi (outsourcing) mơ hình phân phối lợi ích - chi phí thành tố chuỗi  Liên quan đến cấu trúc chuỗi cung ứng, bao gồm việc thiết kế mạng lư ới sản xuất phân phối  Liên quan đến quy trình chuỗi cung ứ ng, bao gồm quy trình thu mua, sản xuất phân phối gắn với chi phí, độ tin cậy, tốc độ tính linh hoạt  Liên quan đến hệ thống chuỗi cung ứ ng, bao gồm việc xác định lãnh đạo, thông tin, báo cáo, điều khiển động viên M ột chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu cần mục tiêu dài hạn, phải đảm b ảo cân nhu cầu khả cung ứng cách tối ưu phạm v i toàn cầu Một chuỗi cung ứng hiệu phải mang m ột tầm nhìn dài hạn, nâng cao t ính cạnh tranh tồn hệ thống cách t ạo liên kết tốt thành tố chuỗi để cạnh tranh với chuỗi cung ứng toàn cầu khác Tất nhiên, việc xây dựng chuỗi cung tứng tồn cầu khơng phải việc phận chức năng, mà việc doanh nghiệp, cần đặt chiến lược chuỗi cung ứ ng bên cạnh chiến lư ợc kinh doanh doanh nghiệp Nhận diện chuỗi cung ứng tồn cầu Chuỗi cung ứng tồn cầu có hình thức:  Nhà cung cấp toàn cầu: Trong hệ thống này, nguyên vật liệu linh kiện cung cấp doanh nghiệp nước ngoài, việc lắp ráp cuối đư ợc thực nư ớc Tr ong số trường hợp, sản phẩm cuối sau đư ợc chuyển thị trường nước ngồi  Phân phối toàn cầu: Trong hệ thống này, việc sản xuất diễn nước, việc phân phối đặc biệt số hoạt động m arketing diễn nư ớc  Sản xuất nước ngoài: Trong hệ thống này, sản phẩm sản xuất nư ớc ngồi, sau chuyển nước để tiêu thụ  Chuỗi cung ứng toàn cầu tích hợp đầy đủ: Trong hệ thống này, sản phẩm đư ợc cung cấp, sản xuất phân phối khắp giới Q uy trình hoạch định chuỗi cung ứng toàn cầu Hoạch định chuỗi cung ứ ng cơng việc t ất yếu q trình hoạch định chiến lược v ận hành doanh nghiệp Phạm v i hoạch định chuỗi cung ứ ng bắt đầu từ trình định hình chiến lược thực thi triển khai hoạt động kinh doanh Nhiều doanh nghiệp cho hoạch định chuỗi cung ứng chẳng liên quan đến trình xây dựng chiến lược kinh doanh Đây nhận định sai lầm T hực t ế, doanh nghiệp theo đuổi chiến lư ợc cạnh tranh giá chuỗi cung ứng đóng vai trị quan trọng việc tối thiểu hóa chi phí; doanh nghiệp theo đuổi chiến lư ợc mở rộng thị phần, chuỗi cung ứng yếu tố định việc cung ứng hàng hóa dịch vụ kèm đến thị trường;… Sứ m ạng quan trọng việc hoạch định chuỗi cung ứng cân nhu cầu khả cung ứng cách tối ưu Hoạch định chuỗi cung ứng trình đầu vào đầu Đầu vào thông tin chiến lược, nhu cầu nguồn lực Còn đầu b ản hoạch định chuỗi cung ứng khả thi đáp ứng yêu cầu cạnh tranh phát triển doanh nghiệp Định hình chiến lược kinh doanh Phạm vi định Hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng Mơ hình chiến lược chuỗi cung ứng bao gồm: + Hoạch định chiến lược nguồn cung + Hoạch định chiến lược sản xuất + Hoạch định chiến lược logistics Trả lời câu hỏi: Mơ hình chiến lược + Có cần phát triển thêm nguồn cung mới? kinh doanh t thể + Có nên m hay đóng nhà máy hay trung doanh nghiệp tâm phân phối? + Có nên thay đổi cơng suất vận hành? + Có nên thay đổi danh mục sản phẩm? + Tự sản xuất hay th ngồi? + Có nên th ngồi hoạt động logistics? SCOR (Mơ hình tham chiếu hoạt động chuỗi Ma trận SWOT; cung ứng - Supply Chain Operation Reference); Cơng cụ hỗ Mơ hình hoạch định trợ Mơ hình hoạch định theo kịch u hóa theo kịch bản;… chuỗi cung ứng Bảng Vị trí hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng hoạt động doanh nghiệp Hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng có liên quan trực tiếp đến q trình xây dựng lực nhằm đáp ứng yêu cầu kinh doanh Chẳng hạn, doanh nghiệp có chiến lư ợc mở rộng sang thị trường Campuchia, điều đồng nghĩa với việc doanh nghiệp cần hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng để đáp ứng yêu cầu đó, bao gồm việc xem xét khả xây nhà máy Campuchia, nên hay khơng nên th ngồi nhà cung cấp dịch vụ logistics để hỗ trợ m rộng kênh phân phối, đặc biệt chiến lược vận chuy ển phân phối qua biên giới cho tối ưu nhất,… Dưới ba bư ớc quan trọng việc hoạch định chiến lư ợc chuỗi cung ứng nói riêng chuỗi cung ứ ng tồn cầu nói chung: Bước 1: Xây dựng mơ hình hoạch định: chiến lược kinh doanh Hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng cần chiến lư ợc kinh doanh doanh nghiệp Hai cách giúp doanh nghiệp xây dựng m hình hoạch định chiến lư ợc chuỗi cung ứng  Theo cách truyền thống, mơ hình chiến lư ợc kinh doanh doanh nghiệp để định hình mơ hình hoạch định chuỗi cung ứng Bảng thể điểm cốt lõi mơ hình chiến lược kinh doanh d oanh nghiệp, vai trò chuỗi cung ứ ng việc thự c thi mơ hình Mơ hình chiến lư ợc kinh doanh Những câu hỏi chủ chốt Chiến lược kinh doanh Nếu doanh nghiệp chọn chiến lược cạnh tranh giá, doanh nghiệp gì? đồng nghĩa với chuỗi cung ứng tinh gọn - chi phí thấp:  Giá  Tập trung sâu vào việc hoạch định m ạng lư ới nguồn cung, phát huy lợi theo quy mô  Khác biệt hóa  Tập trung vào tối ưu hóa m ạng lư ới vận tải Nếu doanh nghiệp chọn chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa, đồng nghĩa với chuỗi cung ứng hư ớng vào dịch vụ - đáp ứng nhanh:  Tập trung vào logist ics hỗ trợ tung sản phẩm  Đầu tư vào hệ thống phân phối hoàn thành đơn hàng (fulfilm ent capability) Sản phẩm, dịch vụ Hoạch định sản xuất: doanh nghiệp cung cấp  Đối với doanh nghiệp sản xuất loại sản gì? phẩm tập trung vào việc hoạch định tối ưu hóa  Loại sản phẩm: sản xuất, tận dụng t ối đa công suất, nguồn lực phổ thông hay khác nguyên vật liệu biệt  Đối với doanh nghiệp có chiến lược sản phẩm  Danh mục sản khác biệt hóa liên tục danh mục đa dạng phẩm đặc cân nhắc đến việc điều chỉnh lực sản xuất thù cho đáp ứng nhanh với thay đổi Sản phẩm giai Hoạch định nhu cầu nguồn cung: đoạn chu kỳ  Nếu sản phẩm việc hoạch định nhu cầu sống? dựa vào dự báo t hị trường  Nếu sản phẩm chín m ùi việc hoạch định nhu cầu dựa vào liệu thống kê khứ Khách hàng doanh Hoạch định nhu cầu: nghiệp ai?  Đối với nhóm khách hàng chiến lư ợc - quy m  Phân khúc khách lớn, cần xây dựng chiến lư ợc cộng tác dự báo hàng (khách hàng nhu cầu tham gia hoạch định S&OP chung chiến lược, khách  Đối với nhóm khách hàng đan g t ăng trư ởng, cần hàng tăng trưởng, khách hàng cân nhắc nhiều đến mứ c độ dịch vụ mong tạo lợi nhuận) muốn độ nhạy cảm giá  Quy mô khách Hoạch định nguồn cung logistics: hàng  Cân nhắc sử dụng mô hình giao hàng trự c tiếp  Mức độ mong qua trung tâm phân phối khách hàng muốn phục vụ lớn, khách hàng nhỏ, tính đến giải pháp giao hàng trực tiếp  Mức độ nhạy cảm giá  Việc phân khúc khách hàng dẫn đến chia nhỏ hoạt động chuỗi cung ứng với yêu cầu dịch vụ khách hàng khác nhau, đòi hỏi phải tính tốn đánh đổi (trade-off) giữ a chi phí chất lượng - dịch vụ Hoạch định sản xuất:  Các khách hàng lớn cân nhắc đến việc hoạch định sản xuất chung Giá trị đem lại cho khách Hoạch định nguồn cung giao hàng: hàng gì?  Nếu giá trị đem lại cho khách hàng thuận tiện doanh nghiệp cần xây dựng lực cho hoạt động giao hàng nhanh chóng, thuận tiện nhất; riêng doanh nghiệp thương mại điện tử ưu tiên hàng đầu tốc độ chất lư ợng giao hàng  Nếu giá trị đem lại cho khách hàng s ản phẩm chất lư ợng - chi phí thấp doanh nghiệp cần xây dự ng chiến lược nguồn cung phù hợp cách thứ c giúp giảm chi phí hoạt động giao hàng Thị trư ờng doanh nghiệp Hoạch định nhu cầu: nhắm đến gì?  Các thị trường nơi nhu cầu bất ổn, không xác định nên đòi hỏi doanh nghiệp đầu tư nhiều vào hoạt động dự báo nhu cầu Hoạch định logistics giao hàng:  Nếu thị trường khơng ngừng mở rộng địi hỏi doanh nghiệp quan tâm đến lực phân phối giao hàng Bảng Chiến lược kinh doanh tác động đến hoạch định chuỗi cung ứn g  Cách thứ hai, mà số doanh nghiệp Apple, T ata ứng dụng thành công, tiếp cận từ mơ hình giá trị đem lại cho k hách hàng (CVP - Custom er Value Proposition) Cách tập trung vào việc phân tích đánh giá nhữ ng hội thỏa mãn nhu cầu khách hàng 10 II C HỈ SỐ NĂN G LỰC LOGIS TICS (LPI) TRONG MƠI TRƯỜNG LOGIS TICS TỒN CẦU Khái niệm LPI (Logistics perform ance index) số lực quốc gia logistics Ngân hàng giới nghiên cứu công bố hai năm lần LPI giúp quốc gia xác định nhữ ng hội thách thức hoạt động logist ics xác định đâu điều cần cải thiện N goài ra, LPI đóng vai trị t ài liệu t ham khảo cho doanh nghiệp hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu Những nhân tố tác động đế n LPI LPI đánh giá dự a yếu tố: a Cơ sở hạ tầng (infrastructure): Những s hạ tầng liên quan đến chất lượng thương m ại vận tải (cảng, đường sắt, đư ờng bộ, công nghệ thông tin) b Vận chuyển quốc tế (shipments int ernational): Mức độ dễ dàng thu xếp cho chuy ến hàng với giá cạnh tranh c Năng lự c logistics (comp etence logistics): Năng lự c chất lượng dịch vụ logistics, chẳng hạn, nhà điều hành vận tải, môi giới hải quan d Theo dõi giám sát (tracking & tracing): Khả t heo dõi giám sát lô hàng e Sự lịch (timeliness): Sự lịch lô hàng tới điểm đ ích f Hải quan (customs): Hiệu trình thơng quan, chẳng hạn tốc độ, tính đơn giản, tính dự liệu trư ớc t hủ tục Ý nghĩa Ngân hàng giới xây dựng số LPI nhằm m ục đích t ập trung nghiên cứu vấn đề có tầm quan trọng to àn cầu, từ cung cấp tảng cho đối thoại phủ, t ổ c xã hội doanh nghiệp LPI có ảnh hưởng đến nước, nước phát triển nước p hát triển Trong đó, việc phát triển logist ics có đơi điều sống cịn nư ớc chí nư ớc giàu Những quốc gia có số LPI cao nư ớc đầu tư nhiều cho phát triển sở hạ t ầng cải t iến công nghệ 19 LPI cao ảnh hưởng đến việc thu hút đầu tư vào quốc gia Các doanh nghiệp bối cảnh tồn cầu hóa đặc biệt trọng đến chi phí, hiệu chuỗi cung ứng nhằm nâng cao lợi cạnh tranh Do đó, nư ớc có số LPI cao hấp dẫn nhà đầu tư Có thể lý giải sau: Chi phí chuỗi cung ứ ng chịu ảnh hưởng lớn từ khả dự đoán độ tin cậy chuỗi cung ứng chiếm m ột phần lớn chi phí sản xuất Do vậy, doanh nghiệp cân nhắc chọn đơn vị logistics cho hàng hóa Các nư ớc phát triển có số LPI cao có chi phí : đất đai, cảng, kho bãi, nhân cơng, hay nguồn nguyên liệu cao hẳn nước phát triển Tuy nhiên, nước phát triển lại có lợi bền vững hiệu độ tin cậy chuỗi cung ứng, nước có chi phí cao hiệu suất cao tốt nư ớc có chi phí thấp lại có suất thấp Do đó, chi phí trung bình t ại nước có LPI cao lại thấp so với nư ớc có số LPI thấp Lấy ví dụ, nhà cung cấp nhà sản xuất ôtô thực ngày kiểm kê t ại Ý, 35 ngày Ma-rốc M ột số nhà bán lẻ nước châu Phi trì tháng h àng tồn kho nhiều Bangladesh trung bình phải vận chuy ển 10% hàng sản xuất may mặc đường hàng khơng để đáp ứ ng t iến độ th ời hạn giao hàng người mua châu Âu Vì vậy, chi phí logistics cao, khơng thể dự đốn trư ớc, làm ảnh hưởng lớn đến hiệu độ tin cậy chuỗi cung ứng toàn cầu Ngoài ra, LPI giúp cho nư ớc biết đư ợc vị trí khả logist ics quản trị chuỗi cung ứng Từ đ ó giúp họ khắc phục đư ợc điểm yếu nhằm nâng cao khả cạnh tranh quốc gia Các quốc gia có hệ thống logist ics phát triển thu hút nhiều FDI Thư ơng mại FDI kênh trọng điểm cho việc chuy ển giao kinh nghiệm, logistics lạc hậu gây cản trở cho tiếp cận cơng nghệ b í quyết, tốc độ tăng trư ởng sản xuất thấp Do vậy, cần có hệ thống logistics tốt đường hội nhập quốc tế thu hút vốn đầu tư nước ngồi đối v ới nước phát triển Ví dụ, mặc d ù Singapore đảo quốc nhỏ, khơng có nhiều tài ngun khống sản, lại có chi phí đất đai, chi phí nhân cơng cao, nhu cầu thị trường nhỏ hẹp Tuy nhiên, phủ Singapore đầu tư nhiều để Singapore trở thành trung tâm phân phối khu vực trung tâm logistics toàn cầu với tốc độ phát triển nhanh vịng thập kỷ vừa qua Vì vậy, số công ty định tiến hành sản xuất Singapore phân phối 20 s ản phẩm khu vực bị hấp dẫn điều kiện trung t âm vận tải hiệu tin cậy nước LPI cịn có mối liên quan m ật thiết với ch ỉ số cạnh tranh t oàn cầu (GCI - Global comp etitivesness index), quốc gia có hệ thống logistics tốt với hệ thống thương mại thơng thống p hát triển có lự c cạnh tranh tồn cầu cao LPI cịn n guồn liệu cho số kích hoạt thư ơng m ại (GET - Global enabling trade) lẽ logistics tạo điều kiện thuận lợi để phát triển thư ơng mại quốc gia, từ góp phần tăng số GET  Bảng xế p hạng LPI tồn cầu năm 2012 Nhìn chung, bảng xếp hạng LPI phản ánh chênh lệch đáng kể quốc gia có thu nhập cao quốc gia có thu nhập thấp Những quốc gia có LPI cao thường quốc gia có vị trí địa lý thuận lợi, hệ thống sở hạ tầng tốt, hệ thống doanh nghiệp hỗ trợ tốt chế độ thông quan minh bạch thuận lợi Ngân hàng giới chia nước bảng xếp hạng LPI thành nhóm chính:  Nhóm nước có logistics thân thiện: thường nước phát triển giới  Nhóm nước có logist ics cịn bị giới hạn: thường nư ớc có thu nhập thấp trung bình  Nhóm nước có logist ics cao mứ c bình qn: thư ờng nư ớc có thu nhập cao  Nhóm nước có logistics thân thiện: nư ớc đứng đầu bảng xếp hạn g, thường nước có t hu nhập cao 21 Bảng Bảng xếp hạng LPI t oàn c ầu nă m 201 22 Bảng 10 quốc gia có số LPI cao Bảng 10 q uốc g ia có số LP I thấ p nhấ t  Những khuyến cáo cải thiện LPI quốc gia Ngân hàng giới đưa khuyến cáo để nư ớc cải thiện số LPI nhằm tăng cường khả thu hút đầu tư nước ngồi tham gia chuỗi cung ứ ng toàn cầu T ất nhiên, nhữ ng khuyến cáo có điều mà m ột quốc gia khó thay đổi: 23  Thay đổi sách, luật lệ dịch vụ logistics cách tích cực  Nếu luật lệ logistics m ang tính tích cực khơng nên thay đổi  Đầu tư sơ vật chất hạ t ầng giao thông phục vụ logistics  Hỗ trợ t ài ch ính cho doanh nghiệp logistics, chẳng hạn thành lập m ột doanh nghiệp liên doanh nhà nước tư nhân  Cải tiến hệ thống kho bãi, có hỗ trợ công nghệ thông tin việc quản lý kho bãi  Giảm thủ tục hải quan, thông quan hàng hóa Nếu giải pháp khó thực Ngân hàng th ế giới khuyến cáo nên cải t iến cách quản lý hệ thống hải quan thông quan công nghệ thông tin 24 III TÁC ĐỘNG CỦA LPI ĐẾN C HIẾN LƯỢC CHUỖ I C UN G ỨN G TỒN CẦU Như trình bày, số LPI việc đo lư ờng khả cạnh tranh lĩnh vực logistics m ột quốc gia, sử dụng tài liệu tham khảo để doanh nghiệp kinh doanh toàn cầu định lựa chọn chiến lư ợc chuỗi cung ứng tối ưu Cũng cần lưu ý, việc lựa chọn chiến lược chuỗi cung ứng tồn cầu cịn phụ thuộc v độ lớn thị trư ờng, thị hiếu ngư ời tiêu dùng, nguồn nhân lực, lĩnh vực kinh doanh,… Bài tiểu luận t ập trung nghiên cứu ảnh hư ởng số LPI đến việc lựa chọn chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu Dịch vụ logistics Chiến lược đề nghị Lý Việc thiết lập kênh phân phối riêng biệt quốc gia tốn Chiến lư ợc chuỗi không hiệu Bằng cách Kém thân thiện, bị cung ứ ng t ập trung sử dụng chiến lược này, doanh giới hạn nghiệp sử dụng nhà phân phối vào chi phí ủy quyền chuyển giao rủi ro kênh phân phối nội địa cho đối tác ủy quyền Ở quốc gia này, m ột hệ thống logist ics phát triển nên việc sử dụng Cao mứ c bình Có t hể sử dụng loại hình chuỗi cung ứng tùy loại chiến thuộc vào vị trí địa lý thuận lợi, lợi quân, thân t lược cạnh tranh quốc gia ngành hàng m doanh nghiệp kinh doanh Bảng Tác động LPI đến việc lựa chọn chuỗi cung ứng 25 IV A CAS E S TUDY CHUỖ I C UNG ỨN G CỦA DELL Giới thiệu Dell Dell Inc doanh nghiệp chun sản xuất phần cứng máy tính có trụ sở Round Rock, T exas, Hoa Kỳ; đư ợc Michael D ell thành lập năm 1984; có doanh số lớn thứ 28 Hoa Kỳ Say mê v ới máy tính từ m ới 15 tuổi, lịng tâm m ột trí tuệ u việt, Michael tiến nhanh tới t hành công nghiệp trở thành m ột nhà kinh doanh ngồi ghế nhà trư ờng Từ nguồn lợi nhuận khổng lồ loại máy vi tính thương hiệu Dell mang lại, tới năm 2007, Michael Dell ghi tên vào hàng đầu danh sách doanh nhân thành đạt giàu có giới với số tài sản cá nhân trị giá 18 tỷ USD Tiền thân Dell cử a hiệu nhỏ đư ợc Michael Dell t hành lập từ sinh viên trường đại học Texas Austin m ang tên PC’s Limit ed Tới năm 1988, tên PC’s Limited thay Dell thứ c biết tới thị trường công nghệ thông tin Hoa K ỳ khơng lâu sau đó, với sản phẩm máy tính chất lư ợng cao, D ell trở thành thư ơng hiệu mạnh số thư ơng hiệu máy tính tiếng giới Hiện nay, với sản phẩm đa dạng từ m áy tính xách t ay, máy chủ, máy in, số lư ợng nhân viên làm việc Dell 78.000 ngư ời, tổng thu nhập hàng năm công ty lên tới số 55.908 tỷ USD đối thủ đáng sợ nhiều nhà sản xuất lớn Acer, Compaq, Microsoft, Sony, Sự thành công Dell ghi dấu ấn máy tính chất lư ợng cao với cấu hình đa dạng, giá cạnh tranh hệ thống bảo hành hậu chu đáo Chuỗi cung ứng Dell 2.1 Cấu hình chuỗi cung ứng Chiến lư ợc kinh doanh Dell tập trung vào hai mục tiêu là: giá cạnh tranh đáp ứng được nhu cầu tức thời Do đó, Dell tập trung vào việc trì hệ thống cung ứng hiệu mặt chi phí đáp ứng tức thời nhu cầu khách hàng thông qua hệ thống đặt hàng tự động Đây điểm mấu chốt để 26 Dell cạnh tr anh với đối thủ Apple, HP, Acer,… nhữ ng tiêu chí hàng đầu để Dell xây dự ng cho riêng m ột chiến lược cung ứng tồn cầu phù hợp Chiến lư ợc chuỗi cung ứng Dell m ang tính chất tập hợp chiến lư ợc cung ứng toàn cầu Đối với nư ớc có LPI thấp, Dell sử dụng chiến lược cung ứng tập trung vào chi phí, theo đó, Dell ủy quyền cho nhà phân phối đại diện cho phân phối bảo hành s ản phẩm Dell Đối với nư ớc có LPI cao, Dell sử dụng chiến lư ợc hỗn hợp theo vùng theo quốc gia Dell đặt nhà máy lắp ráp số quốc gia trọng điểm, việc phân phối bảo hành công ty Dell đảm nhận nhằm đem đến cho khách hàng dịch vụ tốt Tính đến thời điểm nay, Dell có khoảng 20 nhà máy tr ên khắp giới Dell khơng tự sản xuất linh kiện máy tính nào, mà lắp ráp Do đó, nhà cung ứ ng Dell rải rác khắp nơi giới Dell tập hợp linh kiện này, lắp ráp giao cho khách hàng Những nhà cung cấp linh kiện cho Dell kể đến MSI (Đài Loan), Int el (Hoa Kỳ), Nvidia (Hoa Kỳ), AMD (Hoa Kỳ), Hitachi (Nhật), Samsung (Hàn Quốc),… Dell sử dụng đối t ác ủy quyền cho th ị trư ờng có LPI thấp sử dụng kênh phân phối công ty D ell quản lý thị trường có LPI cao Thị trường có LPI cao Dell Partner Thị trườ ng có LPI thấp kh ơng d 8at5 ba Hình Cấu hình chuỗi cung ứng D ell 2.2 Quản trị chuỗi cung ứng 2.2.1 Hệ thống quản lý đơn hàng tự động CTO (Configuration to Orde r) MTO (M ake to Orde r) 27 Sự thành công Dell bắt nguồn từ việc Dell ứng dụng tốt quy trình quản lý chuỗi cung ứng hệ thống điện tử, theo khách hàng cá nhân doanh nghiệp cấu hình m ột m áy tính theo ý m ình (CTO) Dell tiến hành lắp ráp giao cho khách hàn g cấu hình (M TO) Rõ ràng, thành cơng chuỗi cung ứng tồn cầu Dell việc hư ớng vào khách hàng Hình Hệ t hống quản lý CTO MTO Dell 2.2.2 Đối tác điện tử (e-Collaborati on) Dell sử dụng hệ thống nhiều nhà cung cấp nên nhu cầu liên lạc phối hợp đối t ác lớn Ví dụ, để phân phối sản phẩm, Dell sử dụng dịch vụ FedEx UPS Dell sử dụng công ty logistics để nhận, lưu kho vận chuyển linh kiện, thiết bị từ nhà cung cấp khác Dell sử dụng lợi công nghệ thông t in website để chia xẻ thông tin giữ a đối tác nhằm giảm thiểu hàng hóa lư u kho Các nỗ lực hội nhập (B2Bi) Dell năm 2000, Dell sử dụng PowerEdge servers dựa kiến trúc Intel hệ thống giải pháp phần mềm webMethods B2B integration để kết nối hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp (ERP-enterprise resource planning) khách hàng, hệ thống m ua hàng trực ến Dell với đối tác sản xuất thư ơng mại D ell xây dự ng hệ thống thông tin với 15.000 nhà cung cấp dịch vụ khắp giới 28 2.2.3 Dịch vụ ch hàng điện tử (e-Customer Servi ce) Dell sử dụng nhiều công cụ phương tiện điện tử nhằm cung cấp dịch vụ khách hàng tốt Để triển khai tốt hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (CRM-customer relat ionship management), Dell cung cấp dịch vụ hỗ trợ trực tuyến qua mạng 24/7 dịch vụ quay số trực tiếp cho chuyên gia hỗ trợ kỹ thuật Các dịch vụ hỗ trợ đa dạng từ xử lý cố, hư ớng dẫn sử dụng, nâng cấp, downloads, tin tức, công nghệ m ới, FAQs, thông tin tình trạng thực đơn hàng, “my account”, diễn đàn để trao đổi thông tin, công nghệ kinh nghiệm, tin hoạt động tương tác khách hàng khách hàng khác Sử dụng phần mềm xử lý liệu (data mining tools), Dell phân tích tìm hiểu đư ợc nhiều vấn đề liên quan đến nhu cầu hành vi khách hàng từ có kế hoạch giải pháp phục vụ tốt Ngoài ra, việc sử dụng Service Tag (Thẻ nhận biết máy tính) giúp cho khách hàng bảo hành dễ dàng Dell cần check số Service Tag máy chủ tồn thơng t in máy khách hàng đ ể v iệc bảo hành thực dễ dàng 2.2.4 Thương mại điện tử nội doanh nghiệp (Intra e-business) Để nâng cao khả sản xuất theo đơn hàng (build-to-order), nân g cao độ xác dự đốn nhu cầu hiệu dự trữ để sản xuất, giảm thời gian từ đặt hàng đến giao hàng (order-to-delivery), nâng cao dịch vụ khách hàng, Dell hợp tác với Accenture để xây dựng hệ thống quản trị chuỗi cung ứ ng (SCM- supply chain management) Hiện nay, hệ thống đư ợc sử dụng tất nh m áy Dell khắp giới, cho phép Dell thích nghi với mơi trường kinh doanh công nghệ biến đổi nhanh đồng thời trì hiệu hoạt động cao Dell tự động hóa việc lập kế hoạch sản xuất, dự đoán nhu cầu, quản trị tồn kho qua việc sử dụng cơng nghệ thơng tin mơ hình e-supply chain Tóm lại, với việc ứng dụng thương mại điện tử vào trình xử lý đơn hàng từ phía nhà cung ứng k hách hàng, Dell tinh giản khâu tồn kho tới mức 0, giảm đáng kể chi phí lưu kho Điều giúp tăng sức cạnh tranh sản phẩm Dell Nguyên nhân thành công chuỗi cung ứng toàn cầu Dell 3.1 Quản lý nhu cầu 29 M hình trự c tiếp Dell cho phép họ vượt trội đối thủ việc quản lý n hu cầu Quá trình bán hàn g trực tiếp cho khách hàng sản xuất sản phẩm đặt trư ớc tạo nhiều hội cho phối hợp thực tế đồng hoá khâu sản xuất k hâu bán hàng Bằng cách kết nối trực tiếp với thị trường, Dell dễ dàng nhận thay đổi nhu cầu người mua Sự đồng hố lại cho phép Dell đáp ứng nhu cầu khách hàng nhanh chóng so với đối thủ cạnh tranh H ơn nữa, phối hợp nội cho phép Dell đưa dự báo thị trư ờng có tính xác cao Tuy nhiên, dù xác n nữa, dự báo trở nên lỗi thời Vì thế, Dell đặt nhiều nỗ lực vào việc quản lý nhu cầu cách không ngừ ng cân đối giữ a nguồn cung n guồn cầu Nếu cầu vư ợt cung, Dell làm việc với đối t ác thứ ba để xúc tiến nguồn cung ổ cứng, nguồn điện,… Nếu vần đề giải từ phía nguồn cung, D ell xem xét giải pháp từ phía nguồn cầu Thơng qua hợp t ác nội bộ, Dell thay đổi kế hoạch chiêu thị sản phẩm cổng thương m ại điện tử vài phút để chuyển đổi nhu cầu khách hàng cho phù hợp với nguồn cung sẵn có Khả thích ứng nhanh chóng với thay đổi nhu cầu đóng vai trị quan trọng việc quản lý nhu cầu hiệu Dell t iếng xây dựng đư ợc văn hố doanh nghiệp độc mà tiếp cận cách động với nhữ ng cách tân ý tưởng m ới Khả đảm b ảo tính linh hoạt kỹ quan trọng để hồ nhập vào văn hố Tốc độ tiến hành công việc đội ngũ quản lý Dell k ết tính linh động khả đư a định nhanh chóng thành viên tập thể Đưa r a định nhanh chóng khơng phải ln ln có nghĩa có tất thơng tin, m s ẵn sàng tạo thay đổi “phiêu lưu” Những nhân viên thành công học cách đương đầu với không rõ ràng; họ làm việc đội phát triển ý tưởng m ới, thách thức truyền thống, tạo môi trường với cách tân thay đổi liên tục Các thành viên đội ngũ Dell có triết lý t ập trung hầu hết vào nhữ ng thách thức tư ơng lai Khi số liệu thay đổi, Dell sẵn sàng đưa điều chỉnh nhanh chóng Cuộc chạy đua để hành động hồn tồn có th ể xem đặc điểm đáng ý văn hoá Dell 3.2 Sự tương tác nội 30 M ột yếu tố quan trọng khác thành công D ell phối hợp nội Lợi cạnh tr anh đư ợc thúc đẩy văn hóa trọng đến việc chia xẻ thông tin việc trao quyền cho tất nhân viên Tại Dell, “trực tiếp” không liên quan đến việc bán sản phẩm mà liên quan đến việc làm mà thành viên liên lạc giải quy ết vấn đề Nếu trục trặc thu hút ý M ichael Dell Tổng giám đốc K evin Rollins việc họ gửi email cho nhân viên cấp thấp hỏi “Điều xảy ra?” việc lạ lẫm Nền văn hóa Dell yêu cầu phản hồi trực tiếp nhanh chóng để đảm bảo vấn đề đư ợc thảo luận giải Những tương t ác trực tiếp trái với truyền thống nhiều công ty nơi mà tương t ác v ới nhân viên cấp thấp phải đư ợc thông qua nhiều lần xem xét đồng ý Các nhân viên Dell có tự việc đư a định quan trọng để đảm bảo không hội thỏa mãn mong đợi khách hàng bị bỏ qua Vai trò lãnh đạo đư ợc mong đợi tất cấp bậc tổ chức hệ thống cấp bậc Dell linh hoạt Các n hà quản lý chuỗi dây chuy ền sản xuất thường xuyên phải đư ợc báo cáo dự án cho quản trị cấp cao chí cho Chủ t ịch Tổng giám đốc Sự tương tác trực tiếp phối hợp nội t hường xuyên đư ợc trợ giúp việc ứng dụng công nghệ thông tin Phần lớn khả n ăng tương tác Dell dựa kỹ sử dụng công nghệ thông t in 3.3 Kết nối đối tá c kinh doanh Các trình văn hóa Dell khơng giúp cơng ty phối hợp nội m cịn giúp kết nối với đối tác kinh doanh Dell kết nối với đối tác cách liên kết hoạt động quản lý hoạch định với nhà cung ứng hệ thống Dell Dell sử dụng công nghệ thông tin để thu thập chia xẻ dòng chảy liệu liên tục xu hư ớng nguồn cung nguồn cầu Về phía nguồn cung, Dell thu thập tất thông tin thực tế giai đoạn sản xuất nhà cung ứng t ại nhiều địa điểm khác chuỗi cung ứng Các n hà cung ứng chia xẻ nguồn t hông tin, chẳng hạn, nhận xét khả nhân tố thúc đẩy công nghệ Để đáp lại, Dell cung cấp dấu hiệu trự c t iếp dấu hiệu từ khách hàng cho nhà cung ứng xẻ chia biến đổi thị trường việc thực thị chiến lược Cùng lú c đó, nhân tố ngoại vi Dell đường truy ền kết nối Internet với đối tác bên cải thiện tương t ác 31 việc đưa dự báo Sự hữu hình suốt chuỗi cung ứ ng cho phép Dell quản trị nhu cầu thực tế Dell sỡ hữu trình tập trung vào việc mua bán theo chức toàn cầu tái phân bổ hoạt động mua nguy ên liệu gần gũi với nhà cung cấp Hơn nữ a, số phương tiện phục vụ cho trình logistic D ell đóng vai trị điểm tiếp nhận Sự phân phối hàng hóa liên tục nhà cung cấp đảm bảo sản xuất lập tứ c để phản ánh triết lý “02 sau đơn đặt hàng” Để đổi lại cho việc xây dựng đối tác chia sẻ thông t in, Dell m ong đợi nhà cung ứng đáp ứng m ục tiêu xác định Mỗi m ột quý, Dell gặp gỡ với nhà cung cấp để phản hồi thành tích mong đợi tương lai Nhà cung cấp cấp g điểm so sánh nhà cung cấp với đối thủ họ chi phí, chất lư ợng, độ tín nhiệm tính liên tục nguồn cung Nhữ ng đo lư ờng chi tiết giúp Dell quản trị t ài đảm bảo phần chia lợi nhuận cao qua thời gian Dell đòi hỏi nhìn chuyển nhanh chóng thúc đẩy việc cắt giảm chi phí Dell có dao động nhu cầu ngắn hạn nhiều đối thủ cạnh tranh họ, nhà cung cấp họ phải trở nên linh hoạt Khi nhà cung cấp đáp ứng đư ợc yêu cầu nghiêm khắc Dell, họ không tiếp cận đư ợc với mơi trư ờng kinh doanh có nguy lớn mà nhận đư ợc rèn luyện phát triển Dell xây dựng liên hệ đối t ác thật cách thông tin cho nhà cung cấp nhu cầu khách hàn g khoảng thời gian nhiều tuần Điều giúp họ tăng tốc độ liên lạc Mỗi tuần, nhà cung cấp nhận đư ợc cam kết cho tuần tới Dell cho tuần Đổi lại, nhà cung cấp phải nhanh chóng phản hồi, điều giúp Dell tái định hình nhu cầu cần thiết Bằng cách liên kết với đối tác, D ell loại bỏ q trình khơng tạo giá trị tăng thêm Tất điều phụ thuộc vào việc thiết lập mối liên hệ trự c tiếp Trong sách “Direct from Dell”, Michael D ell giải thích triết lý đeo bám máy tính trực tiếp cho khách hàng, tương tác trực tiếp với đối tác liên lạc trực tiếp nội doanh nghiệp mà không cần diện tác nhân trung gian không hiệu không cần th iết “Trong mối quan hệ ngư ời đồng nghiệp cấp đư ợc mong đợi ln trự c tiếp đặt câu hỏi cho thứ Những mối quan hệ người đư ợc khuyến khích cấp độ quản lý Các nhà quản trị 32 tạo điều kiện để thấu hiểu điểm mạnh đ iểm yếu thành công cho m ột sản phẩm hay trình doanh nghiệp Những thách thức chuỗi cung ứng toàn cầu Dell M ọi mơ hình địi hỏi đánh đổi Với yêu cầu linh hoạt MTO CTO làm chuỗi cung ứng Dell trở lên phức tạp hẳn đối thủ Với 500 ngàn cấu hình khác để đáp ứng nhu cầu khách hàng, Dell trở lên tốn Vì điều cốt lõi nhữ ng khách hàng high-end chiếm m ột phần nhỏ nhóm khách hàng low-end (chiếm số lư ợng lớn) lại có nhu cầu cấu hình phứ c t ạp Ngoài ra, tr ong bối cảnh tốc độ đưa sản phẩm đ ến t ay ngư ời tiêu dùng ngày cần nhanh với CTO MTO Dell phải m ất đến vài tuần Điều chẳng làm khách hàng cảm thấy dễ chịu, đồ m họ m uốn sử dụng Hơn nữa, hết, chi p hí linh kiện m áy móc trở n ên rẻ rõ ràng chi phí t ồn kho cho mà rẻ h ẳn đi, điều làm đối thủ không khác nhiều so với Dell tồn kho Ngoài ra, phải lệ thuộc vào đối tác cung cấp nên rủi ro nhà cung cấp rủi ro Dell./ 33 ... kiểu chuỗi cung ứng Chiến lược chuỗi cung ứng Vậy, Chiến lược chuỗi cung ứng gì? Một cách ngắn gọn bao trùm, chiến lược chuỗi cung ứng nói chung chiến lư ợc chuỗi cung ứng tồn cầu nói riêng việc... đầu để Dell xây dự ng cho riêng m ột chiến lược cung ứng toàn cầu phù hợp Chiến lư ợc chuỗi cung ứng Dell m ang tính chất tập hợp chiến lư ợc cung ứng toàn cầu Đối với nư ớc có LPI thấp, Dell sử... lược kinh doanh Phạm vi định Hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng Mơ hình chiến lược chuỗi cung ứng bao gồm: + Hoạch định chiến lược nguồn cung + Hoạch định chiến lược sản xuất + Hoạch định chiến