Đang tải... (xem toàn văn)
Báo cáo thực tập: Khảo sát và nhận dạng chiến lược kinh doanh của một số công ty Dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam giai đoạn 2005 - 2007
ĐẶT VẤN ĐỀTrong những năm qua nền kinh tế Việt Nam nói chung và ngành dược phẩm nói riêng đã có nhiều bước phát triển mạnh mẽ, đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu chăm sóc sức khỏe của nhân dân. Thị trường thuốc không ngừng được mở rộng, phong phú về chủng loại, mẫu mã, đảm bảo về chất lượng. Tuy nhiên năng lực sản xuất trong nước còn yếu, chưa đáp ứng được nhu cầu của nguời dân, đặc biệt là những thuốc chuyên khoa sâu.Do đó, thị trường dược phẩm Việt Nam vẫn là một thị trường đầy tiềm năng và hấp dẫn đối với các công ty dược phẩm nước ngoải, đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập WTO số lượng các công ty dược phẩm nước ngoài tham gia hoạt động đã tăng lên nhanh chóng, riêng năm 2007 có 370 công ty dược phẩm nước ngoài được cấp giấy phép hoạt động tại Việt Nam tăng gấp 2 lần so với 2 năm trước [23]. Sự có mặt của các công ty dược phẩm nước ngoài đã góp phần không nhỏ trong việc đảm bảo đủ thuốc điều trị, đặc biệt là các thuốc chuyên khoa, hơn nữa các công ty dược phẩm nước ngoài là một nhân tố quan trọng làm cho thị trường thuốc Việt Nam liên tục tăng trưởng, ngày càng sôi động và có nhiều tiềm năng phát triển hơn.Hiện nay, các công ty dược phẩm nước ngoài đã phát triển mạng mẽ, mỗi công ty luôn tìm cho mình một vị thế phù hợp trên thị trường. Các công ty thành công là những công ty biết vận dụng khôn khéo và linh hoạt các chiến lược kinh doanh. Đặc biệt trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt, mạnh mẽ, chiến lược kinh doanh đã trở thành một yếu tố quan trọng, quyết định sự sống còn của mỗi công ty.Vậy các công ty dược phẩm nước ngoài đã sử dụng chiến lược kinh doanh như thế nào? Các nhà quản trị chiến lược đã làm gì để đạt được các mục tiêu đề ra?Với mong muốn nghiên cứu sự vận dụng các chiến lược kinh doanh của các công ty dược phẩm nước ngoài, chúng tôi thực hiện đề tài :“Khảo sát và nhận dạng chiến lược kinh doanh của một số công ty dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam giai đoạn 2005 - 2007”Với ba mục tiêu như sau:1 1. Mô tả thực trạng áp dụng một số chiến lược kinh doanh hiệu quả của các công ty dược phẩm nước ngoài nổi bật tại Việt Nam giai đoạn 2005 – 2007.2. Phân tích và nhận dạng chiến lược marketing và chiến lược nhân sự của một số công ty dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam giai đoạn 2005 – 2007.3. Đánh giá sự vận dụng các chiến lược kinh doanh trên của một số công ty dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam giai đoạn 2005 - 2007.I.TỔNG QUAN2 1.1. Những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh1.1.1. Bản chất chiến lược kinh doanh [8] Chiến lược kinh doanh là một bản phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó.1.1.2. Quản trị chiến lược [8], [11]1.1.2.1. Khái niệmTheo David FredR. “Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp, cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”. Như vậy: Theo định nghĩa này, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất quản trị: marrketing, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển, và các hệ thống thông tin trên lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công cho doanh nghiệp.1.1.2.2. Mô hình quản trị chiến lược: Mô hình quản trị chiến lược của Fredr.David Thông tin phản hồi Thông tin phản hồi1.1.2.3. Vai trò 3Xem xét sứ mạng mục tiêu và chiến lược hiện tạiXác định sứ mạng và nhiệm vụ kinh doanhPhân tích nội bộ để nhận dạng điểm mạnh và điểm yếuThực hiện nghiên cứu môi trường để xác định những cơ hội và đe doạ chủ yếuThiết lập mục tiêu dài hạnLựa chọn các chiến lược để theo đuổiThiết lập mục tiêu ngắn hạnĐề ra các chính sáchPhân phối nguồn lựcĐo lường và đánh giá kiểm địnhĐánh giá chiến lượcThực hiện chiến lượcHình thành chiến lượcHình 1.1. Sơ đồ minh họa mô hình quản trị chiến lược toàn diện Giúp doanh nghiệp xác định sứ mạng và mục tiêu, lựa chọn phương hướng để đạt được mục tiêu và cho biết vị trí của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện mục tiêu. Giúp doanh nghiệp nhận diện các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, cùng với các điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp ở hiện tại và tương lai. Từ đó giúp phát huy những điểm mạnh, giảm thiểu những điểm yếu, đồng thời nắm bắt các cơ hội và tránh những nguy cơ cho doanh nghiệp. Giúp doanh nghiệp có những quyết định kinh doanh phù hợp, nâng cao hiệu quả và hiệu suất trong sản xuất kinh doanh đưa doanh nghiệp phát triển. Giúp doanh nghiệp lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của mình.1.1.3. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh1.1.3.1. Giai đoạn hình thành chiến lược [1], [5], [8], [11], [14], [21]a. Xác định sứ mạng của doanh nghiệp [21] Sứ mạng hay nhiệm vụ là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích, nó phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Bản sứ mạng kinh doanh tuyên bố “lý do tồn tại” của một doanh nghiệp. Theo Drucker bản sứ mạng kinh doanh là trả lời câu hỏi “công việc kinh doanh của chúng ta là gì?”. Bản sứ mạng rất cần thiết để thiết lập mục tiêu và soạn thảo các chiến lược hiệu quả.b. Nghiên cứu môi trường kinh doanh nhằm nhận diện những cơ hội, thách thức và điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp [8], [11], [14] Khái niệm: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp các lực lượng bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến khả năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh là một hoạt động bao trùm lên toàn bộ khung cảnh của doanh nghiệp, bao gồm tổng thể các nhân tố khách quan và chủ quan, vận động và tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Phân loại: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm có: Môi trường ngoại vi (môi trường vĩ mô, môi trường vi mô) và môi trường nội bộ doanh nghiệp. Các cấp độ môi trường được khái quát qua sơ đồ dưới đây:4 Phân tích các yếu tố trong môi trường kinh doanh: Khi phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp cần thu thập chính xác và đầy đủ các thông tin của tất cả các yếu tố trong môi trường kinh doanh. Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá cơ hội, nguy cơ và điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp: Sau khi phân tích các yếu tố trong môi trường kinh doanh, doanh nghiệp có thể tổng hợp được các kết quả phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh xếp theo xu hướng và mức độ tác động của chúng. Trong môi trường ngoại vi các nhân tố được coi là tốt sẽ tạo ra các cơ hội và ngược lại các nhân tố xấu thì gây ra các nguy cơ. Các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp được đánh giá thông qua so sánh các nhân tố nội bộ của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh và dựa vào so sánh để đánh giá xu hướng tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.c. Xác định mục tiêu [1], [5]5 Hình 1.2. Sơ đồ minh họa ba môi trường kinh doanh của doanh nghiệpTriết lý kinh doanh, điểm mạnh, điểm yếu, 4M, I, TĐối thủ tiềm ẩnKhách hàngĐối thủ cạnh tranhNhà cung cấpSP thay thếMôi trường nội bộMôi trường vi môMôi trường vĩ môChính trịKinh tếVăn hóa, xã hộiCông nghệTự nhiên Mục tiêu: Là tiêu đích mà công ty mong muốn đạt được đề ra cho một thời kì chiến lược xác định. Tiêu chuẩn: SMART là tiêu chuẩn đánh giá tính khả thi của một mục tiêu, được minh họa bằng sơ đồ dưới đây: Lựa chọn mục tiêu: Lựa chọn các mục tiêu chiến lược phải được thực hiện trên cơ sở phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống mục tiêu chiến lược của thời kì chiến lược xác định. Việc lựa chọn các mục tiêu chiến lược phụ thuộc và phương pháp tiếp cận, tốt nhất là cách tiếp cận tổng hợp, từ nhiều góc độ khác nhau, tính toán đầy đủ các nhân tố bên trong và bên ngoài tác động đến hệ thống các mục tiêu chiến lược trong mối quan hệ tác động qua lại biện chứng giữa chúng.d. Lựa chọn chiến lược kinh doanh [8] Bản chất: Lựa chọn chiến lược kinh doanh chính là việc trên cơ sở hệ thống mục tiêu chiến lược đã xác định để hình thành các chiến lược, giải pháp và hành động cụ thể. Yêu cầu đối với các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:MỤC TIỂUCHIẾN LƯỢCS (Specific): Tính cụ thểM (Measurable): Tính định lượngA (Ambitious): Tính khả thiR (Realistic): Tính hợp líT (Timely): Tính hạn định về thời gian6Hình 1.3. Các tiêu chuẩn SMART để đánh giá một mục tiêu chiến lược + Đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh.+ Đảm bảo tính liên tục và kế thừa của các chiến lược.+ Chiến lược phải mang tính toàn diện rõ ràng.+ Bảo đảm tính nhất quán và khả thi.+ Đảm bảo thực hiện các mục tiêu ưu tiên. Các nhân tố chính ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược kinh doanh:+ Khả năng tăng trưởng của ngành trong thời kỳ cụ thể và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường.+ Hệ thống mục tiêu chiến lược và thái độ của nhà quản trị cấp cao.+ Nguồn lực của doanh nghiệp: Chất lượng nguồn nhân lực và tiềm lực tài chính.+ Mức độ độc lập tương đối trong kinh doanh.+ Phản ứng của các đối tượng liên quan.+ Thời điểm triển khai chiến lược. Quy trình lựa chọn chiến lược kinh doanh: 1.1.3.2. Giai đoạn thực hiện chiến lược [8], [11]a. Bản chất: Triển khai thực hiện chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng chiến lược thành các chính sách, kế hoạch và hoạt động cụ thể phù hợp với thực tiễn để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực. b. Nguyên tắcPhân tích cơ cấu vốn đầu tưLựa chọn chiến lượcĐánh giá chiến lược lựa chọnHình 1.4. Sơ đồ minh họa quy trình lựa chọn chiến lượcNhận biết chiến lược hiện tại7 Chính sách kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sở và hướng vào thực hiện hệ thống mục tiêu chiến lược. Kế hoạch càng dài hạn thì càng mang tính tổng quát, còn kế hoạch càng ngắn hạn thì tính cụ thể phải càng cao. Đảm bảo dự trữ đủ các nguồn lực cần thiết trong suốt quá trình triển khai tạo cơ sở cho việc thực hiện chiến lược một cách hiệu quả liên tục. Kế hoạch phải được phổ biến đến từng người lao động và phải có sự tham gia, ủng hộ nhiệt tình của họ. Luôn quan sát, dự báo và phát hiện sớm các thay đổi ngoài dự kiến của môi trường kinh doanh để chủ động thực hiện các biện pháp giải quyếtc. Quá trình tổ chức triển khai và thực hiện chiến lược. Xây dựng các mục tiêu ngắn hạn + Các mục tiêu ngắn hạn là các mốc mà các doanh nghiệp cần phải đạt được để thực hiện các mục tiêu dài hạn. + Các mục tiêu ngắn hạn được xác định thông qua các chỉ tiêu: khả năng sinh lợi nhuận, sự tăng trưởng, thị phần của từng bộ phận kinh doanh, khu vực địa lý, các nhóm khách hàng và sản phẩm phổ biến trong các tổ chức. Xây dựng các chính sách + Chính sách: Là những nguyên tắc chủ đạo, những phương pháp thủ tục, hình thức và những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy công việc theo những mục tiêu đề ra. + Các chính sách bao gồm có: Chính sách marketing, chính sách tài chính, chính sách nhân sự, chính sách R&D, chính sách mua sắm dự trữ. Phân phối nguồn lực+ Phân phối nguồn lực: Là một hoạt động quản trị trung tâm chú ý đến sự thực thi chiến lược. Quản trị chiến lược cho phép các nguồn lực được phân phối theo các ưu tiên được thiết lập bởi những mục tiêu hàng năm.+ Các nguồn lực trong doanh nghiệp: Những nguồn lực tài chính, những nguồn lực vật chất, nguồn lực con người và nguồn lực kỹ thuật công nghệ.8 + Phân phối các nguồn lực bao gồm: - Đánh giá nguồn lực: Nhằm đảm bảo nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng phù hợp với chiến lược đã chọn, từ đó có thể dự tính những điều chỉnh cần thiết trong quá trình thực thi chiến lược.- Điều chỉnh nguồn lực: Nhằm đảm bảo thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả, bao gồm cả những điều chỉnh cần thiết trong các lĩnh vực chức năng. - Phân bố nguồn lực: Vấn đề quan trọng nhất trong tổ chức thực hiện là đảm bảo nguồn lực được phân bố hợp lý để phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược. Gắn cơ cấu với chiến lượcCó nhiều cấu trúc tổ chức doanh nghiệp: cấu trúc trực tuyến, cấu trúc chức năng, cấu trúc theo khu vực địa lý, cấu trúc theo sản phẩm, cấu trúc theo khách hàng, cấu trúc ma trận… Tuy nhiên không có một cơ cấu tổ chức nào tốt nhất cho một chiến lược cụ thể hay cho một doanh nghiệp, mỗi một cơ cấu có những ưu nhược điểm khác nhau. Chính vì vậy khi thực hiện chiến lược cần lựa chọn một cơ cấu tổ chức phù hợp nhằm mục đích gắn cơ cấu với chiến lược để phát huy tối đa hiệu quả chiến lược. Gắn thành tích và lương thưởng với các chiến lược+ Hệ thống thưởng kép dựa trên các mục tiêu dài hạn và mục tiêu hàng năm được sử dụng phổ biến. Các tiêu chuẩn sử dụng để gắn thành tích và tiền lương với các chiến lược: chia lợi nhuận, chia thu nhập. Ngoài ra doanh số, năng suất, chất lượng và an toàn cũng có thể được dùng như những căn cứ cho hệ thống thưởng có hiệu quả.+ Ngoài hệ thống thưởng kép sự phối hợp với những khuyến khích thưởng chiến lược như: tăng lương, quyền lựa chọn, phụ cấp, thăng tiến, khen ngợi, công nhận, phê bình, sự lo ngại… cũng góp phần đáng kể nhằm nâng cao hiệu quả của chiến lược. Tạo ra một môi trường văn hoá hỗ trợ cho chiến lượcSetruartz và Davis đã đưa ra bốn nguyên tắc hướng dẫn cụ thể cho việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp hiện tại để phù hợp một cách hiệu quả với chiến lược mới:+ Xác định văn hoá phù hợp và các văn hoá phụ trong doanh nghiệp thông qua những buổi gặp gỡ. Phát triển một danh mục các niềm tin được phát biểu đơn giản về cách thức cho công ty và các mệnh lệnh hiện tại về cách xử thế.9 + Tổ chức những buổi báo cáo về văn hoá công ty dưới hình thức nhiệm vụ của các quản trị viên và những mối quan hệ quan trọng.+ Đánh giá rủi ro mà công ty bộc lộ đối với việc nhận thức những nỗ lực chiến lược đã dự trù.+ Xác định và nhấn mạnh đến những khía cạnh cụ thể của văn hoá công ty có tầm quan trọng đặc biệt đối với việc hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược.1.1.3.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược kinh doanh [1], [8], [11]a. Bản chất: Việc đánh giá chiến lược kinh doanh thực chất là: kiểm soát hoạt động những cơ sở cơ bản của chiến lược công ty, so sánh các kết quả mong muốn với những kết quả thực sự, tiếp nhận những hoạt động đúng để bảo đảm là công việc đang thực hiện phù hợp với kế hoạch.b. Yêu cầu đối với kiểm tra và đánh giá trong quản trị chiến lược Hoạt động kiểm tra phải phù hợp với đối tượng kiểm tra và phù hợp với giai đoạn quản trị chiến lược. Hoạt động kiểm tra phải đảm bảo tính linh hoạt. Kiểm tra phải tập trung vào những điểm thiết yếu.c. Nội dung chủ yếu của kiểm tra, và đánh giá chiến lược.1.1.4. Phân loại chiến lược chiến lược kinh doanh [5], [6] Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh, trong đó nếu dựa trên phạm vi chiến lược, chiến lược kinh doanh được phân làm ba cấp: chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến Xác định nội dung kiểm traXây dựng các tiêu chuẩn kiểm traĐánh giá thông qua các tiêu chuẩn đã xây dựngĐiều chỉnh trên cơ sở đánh giáHình 1.5. Sơ đồ minh họa nội dung kiểm tra chiến lược kinh doanh10 [...]... như Khảo sát các chiến lược kinh doanh củ một số doanh nghiệp dược phẩm ngoài quốc doanh giai đoạn 2000 - 2006” dược sĩ Lê Phương Dung Tuy nhiên chưa có đề tài nào đi sâu nghiên cứu về các chiến lược kinh doanh của các công ty dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam Vì vậy trong đề tài Khảo sát và nhận dạng chiến lược kinh doanh của một số công ty dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam giai đoạn 2005 - 2007 tác... Nam đã tăng trưởng không ngừng và đã có những bước tiến rõ rệt Đã có một số đề tài khảo sát về hoạt động kinh doanh của các công ty dược phẩm nước ngoài như dược sĩ Lê Lan Hương với đề tài Khảo sát, đánh giá hoạt động của các công ty dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam giai đoanh 2002 - 2005 , và một số đề tài nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp dược phẩm ngoài quốc doanh như Khảo. .. dụng chiến lược marketing và chiến lược nhân sự của một số công ty dược phẩm nước ngoài nổi bật tại Việt Nam Đây là cũng là các chiến lược kinh doanh đã được các công ty áp dụng hiệu quả mang lại thành công trên thị trường dược phẩm Việt Nam 19 II ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 Đối tượng nghiên cứu Văn phòng đại diện của công ty dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam • Công ty GlaxoSmithKline • Công. .. của doanh nghiệp… 17 1.4 Một vài nét về hoạt động của các công ty dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam [7] 1.4.1 Tình hình hoạt động của các công ty dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam [7] 1.4.2.1 Đăng kí hoạt động của các doanh nghiệp Tháng 11/2006 Việt Nam chính thức gia nhập WTO, sau một năm gia nhập WTO, số lượng các doanh nghiệp nước ngoài đăng kí hoạt động về lĩnh vực dược tăng mạnh, riêng năm 2007. .. nước ngoài tại Việt Nam • Công ty GlaxoSmithKline • Công ty Sunpharma • Công ty Eisai 2.2 Nội dung nghiên cứu 2.3.1 Nghiên cứu các chiến lược marketing - Chiến lược sản phẩm - Chiến lược giá - Chiến lược phân phối - Chiến lược xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh 2.3.2 Nghiên cứu các chiến lược nhân sự - Thu hút nhân lực - Đào tạo nhân lực - Duy trì và phát huy nguồn nhân lực 2.3 Phương pháp nghiên cứu Phương... 3.1.2 Hệ thống các chiến lược kinh doanh của công ty GlaxoSmithKline Triết lí kinh doanh Công cuộc tìm kiếm toàn cầu của chúng tôi là để cải thiện chất lượng cuộc sống của con người, giúp họ có khả năng làm nhiều hơn, cảm thấy tốt hơn và sống được lâu hơn Mục tiêu kinh doanh của hãng GSK Việt Nam Khẳng định vị thế của một hãng Dược phẩm hàng đầu trên thị trường Việt Nam với các sản phẩm gốc, chất lượng... cầu thuốc của thị trường - Trên thị trường ngày càng xuất hiện rất nhiềuc các sản phẩm ăn theo của công ty ngày càng tăng, chất lượng cuộc sống ngày một cải thiện - Thị trường dược phẩm Việt Nam là một thị trường đầy tiềm năng - Nền kinh tế mở, khuyến khích hội nhập và đầu tư - Sản xuất trong nước chưa đáp ứng đủ về số lượng và chất lượng Chiến lược SO Chiến lược ST -Nguồn lực tài chính - Mở rộng thị... của công ty GSK tại Việt Nam Bộ phận mang lại doanh số chính cho công ty là bộ phận kinh doanh và bộ phận marketing Tất cả các phòng ban còn lại đóng vai trò hỗ trợ Cơ cấu chung của toàn công ty ít có sự thay đổi Tuy nhiên bộ phận kinh doanh luôn thay đổi cho phù hợp với định hướng chiến lược của công ty qua từng giai đoạn Cơ cấu tổ chức của bộ phận kinh doanh năm 2005 và năm 2007 được minh họa dưới... năm 2007 số doanh nghiệp nước ngoài đăng kí tăng doanh nghiệp so với năm 2006 Tính đến tháng 10 năm 2007, đã có 370 doanh nghiệp đã được cấp giấy phép hoạt động về thuốc và nguyên liệu làm thuốc tại Việt Nam 1.4.2.2 Đăng kí thuốc tại Việt Nam Bảng 1.1 Thuốc nước ngoài được cấp SĐK tăng dần qua các năm (2005 -2 007) Năm Thuốc nước Tăng so với 2005 2005 100% 2006 2007 Hình 1.12 Thuốc nước ngoài được... của nhà sản xuất trên một khu vực thị trường Chiến lược phân phối độc quyền: Là chiến lược chỉ chọn một trung gian duy nhất ở mỗi khu vực thị trường, độc quyền phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Chiến lược phân phối mạnh: Là chiến lược mà các nhà kinh doanh phân phối rộng khắp và tối đa sản phẩm của mình trên thị trường 1.2.3.4 Chiến lược xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh Chiến lược kéo: Nhu cầu Người . chiến lược kinh doanh của các công ty dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam. Vì vậy trong đề tài Khảo sát và nhận dạng chiến lược kinh doanh của một số công ty. thực hiện đề tài : Khảo sát và nhận dạng chiến lược kinh doanh của một số công ty dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam giai đoạn 2005 - 2007 Với ba mục tiêu
![1.4.1. Tình hình hoạt động của các công ty dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam [7] - Khảo sát và nhận dạng chiến lược kinh doanh của một số công ty Dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam giai đoạn 2005 - 2007](https://media.store123doc.com/figures/001/641/tinh-hinh-hoat-dong-duoc-pham-nuoc-viet-1641705.png)
