Đang tải... (xem toàn văn)
Luận Văn: Một số biện pháp cải tiến khâu quản lý nguồn nhân lực tại Cty Liên doanh TNHH Hải Hà – Kotobuki
Lời nói đầu Kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nớc ta cho thấy, sự tồn tại và phát triển của một quốc gia nói chung và một doanh nghiệp nói riêng đều phụ thuộc vào chính sách và chiến l-ợc phát triển nguồn nhân lực của quốc gia hay doanh nghiệp đó.Là một sinh viên sắp tốt nghiệp nghành quản trị doanh nghiệp - Khoa văn bằng II tr-ờng Đại học Quản lý & Kinh doanh Hà Nội tôi đã nhận thức đợc rõ rằng, Quản trị nhân sự là một trong những chức năng quan trọng hàng đầu, trong công tác QTKD tại các loại hình doanh nghiệp. QTNL có hiệu quả sẽ không chỉ mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp mà còn góp phần nâng cao năng suất lao động, đời sống vật chất, tinh thần cho ngời lao động và phúc lợi cho toàn xã hội.Trong thời gian thực tập tại "Công ty Liên doanh TNHH Hải Hà-Kotobuki" cùng với sự kết hợp giữa cơ sở lý thuyết đã đợc học tập tại trờng và việc đi sâu nghiên cứu, tìm hiểu công tác QTNL tại Công ty. Tôi đã mạnh dạn lựa chọn đề tài của luận văn tốt nghiệp là Một số biện pháp cải tiến khâu quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Liên doanh TNHH Hải Hà-Kotobuki.Về kết cấu luận văn gồm 3 chơng: Chơng I : Những vấn đề lý luận cơ bản về QTNLChơng II: Thực trạng công tác QTNL tại Công ty Hải Hà-KotobukiChơng III: Một số giải pháp nhằm cải tiến khâu QTNL tai Công ty Hải Hà-Kotobuki.Cũng qua bài viết này, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới mọi ngời trong Công ty liên doanh TNHH Hải Hà-Kotobuki đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và thực tập tại Công ty. Cũng nh sự tận tình hớng dẫn của thầy giáo TS. Đào Hữu Xuân đã giúp tôi hoàn thành luận văn này. Tuy nhiên, do thời gian thực tập và khuôn khổ luận văn hạn chế nên bài viết của tôi vẫn không thể tránh khỏi một vài thiếu sót nhất định. Tôi rất mong nhận đợc sự nhận xét, góp ý của các Thầy, Cô và các bạn để bài viết đợc hoàn thiện một cách tốt hơn.Toi xin chân thành cảm ơn!1 Ch ơng I Những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân lựcI. Khái niệm và thực chất của quản trị nhân lực (QTNL): Cùng với các công trình nghiên cứu về nhân lực ngời ta đã đa ra khá nhiều các khái niệm khác nhau về các khía cạnh của QTNL: Có ý kiến cho rằng: QTNL là lĩnh vực theo dõi, hớng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lợng, tinh thần, bắp thịt) giữa con ngời với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ , đối tợng lao động và năng lực) trong quá trình tạo ra của cải vật chất, để thoả mãn nhu cầu của con ngời, nhằm duy trì, sử dụng và phát triển tiềm năng vô tận của con ngời.Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu QTNL, QTNL là nguyên nhân của sự thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt đợc mục đích của tổ chức đó. QTNL là một bộ phận cấu thành quản trị doanh nghiệp. Ngoài ra còn có ý kiến cho rằng: Quản trị nhân sự (gọi tắt của quản trị tài nguyên nhân sự) là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ chức.Nh vậy, chúng ta có thể khẳng định đợc rằng QTNL của một tổ chức là công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức đó một cách có hiệu quả nhất Đây là khâu quan trọng hàng đầu và không thể thiếu trong công tác quản trị của doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp hoạt động và sản xuất kinh doanh đạt đợc kết quả cao nhất có thể.II. Đối t ợng, nội dung nghiên cứu của QTNL 1. Đối t ợng Công tác QTNL là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất kinh doanh. Nó nhằm mục đích nghiên cứu, phát triển, mở rộng và sử dụng một cách có hiệu quả nhất tiềm năng về tài nguyên nhân lực nói chung và nguồn lực nói riêng có ở mỗi con ngời trong quá trình hoạt động, sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà nh ta đã biết nguồn lực riêng có của con ngời bao gồm hai mặt là thể lực và trí lực2 Nh vậy, đối tợng nghiên cứu của QTNL là tổng thể các công tác, hoạt động tác động trực tiếp hay gián tiếp đến thể lực và trí lực của ngời lao động đó nhằm phát huy tối đa năng suất lao động của ngời đó, cũng nh sự kết hợp hài hoà nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu kinh doanh của mình. 2. Nội dung của QTNL 2.1. Hoạch định nguồn nhân lực: Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai, thực hiện các kế hoạch và các chơng trình nhằm đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số lợng, chất lợng lao động, số ngời lao động đợc bố trí đúng lúc, đúng nơi và đúng chỗ.Trong một doanh nghiệp, nếu thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực sẽ mang lại hiệu quả to lớn trong tiến trình tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân lực sau này. Hoạch định nguồn nhân lực theo quy trình sau : Bớc đầu tiên nhà quẩn trị phải dự báo về nhu cầu nhân lực của tổ chức mình ; sau đó sẽ đa ra các chính sách và kế hoạch cụ thể. Bớc thứ ba là thực hiện kế hoạch nhân sự đó và cuối cùng là kiểm tra và đánh giá lại để điều chỉnh và rút kinh nghiệm.2.2. Tuyển dụng nhân viên Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp vì nó quyết định số lợng, chất lợng cán bộ công nhân viên có hợp lý hay không. Nếu quá trình tuyển dụng đợc tiến hành tốt sẽ giúp Công ty tìm đợc những lao động phù hợp với yêu cầu của công việc. Những nhân viên không đủ năng lực và các điều kiện cần thiết để thực hiện công việc sẽ làm ảnh hởng trực tiếp đến chất lợng và hiệu quả công việc.Tuyển dụng nhân viên là quá trình thu nhập ngời có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn, tìm việc làm. Trình tự của công tác tuyển dụng gồm nhiều bớc khác nhau tuỳ thuộc vào đặc trng của từng loại lao động và trong quá trình tuyển chọn tuỳ từng yêu cầu đòi hỏi của công việc mà mức độ tuyển chọn trong các bớc sẽ diễn ra đơn giản hay phức tạp là khác nhau. Việc tuyển chọn một nhà quản trị phải phức tạp hơn đối với việc tuyển chọn một nhân viên, do yêu cầu đòi hỏi của công việc là cao hơn. Do đó ngời thực hiện công tác tuyển chọn phải biết sắp xếp các mức độ yêu cầu một cách chính xác phù hợp và khoa họcNh vậy, việc tuyển chọn lao động có tính chất quyết định sự thành công hay thất bại tới công tác QTNL của doanh nghiệp, nó giúp doanh nghiệp có đợc lực lợng lao động đáp 3 ứng đợc yêu cầu của mình và có đợc một cơ cấu lao động hợp lý. Đồng thời mang lại lợi ích cho cả doanh nghiệp, ngời lao động và xã hội. 2.3 Công tác phân công công việc và bố trí lao động: Phân công lao động trong doanh nghiệp là quá trình tách biệt hay chia nhỏ những hoạt động lao động trong tổng thể các hoạt động của doanh nghiệp thành những nhiệm vụ lao động cụ thể gắn với từng ngời lao động phù hợp với nghề nghiệp, trình độ tay nghề, sở thích, phẩm chất trong quá trình lao động song song nhằm mục đích tăng năng suất lao động tăng hiệu quả sản suất kinh doanh, giảm chu kỳ sản xuất do việc nhanh chóng nắm bắt các kỹ năng thực hiện công việc trong quá trình chuyên môn hoá công việc, giảm thời gian đào tạo và chi phí đào tạo đồng thời sử dụng triệt để khả năng riêng biệt của từng ngời.Phân công công việc trong nội bộ doanh nghiệp đợc thực hiện trên các hình thức chủ yếu sau: phân công lao động theo chức năng; phân công lao động theo công nghệ, phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc. 2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:Việc đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho các loại lao động là một đòi hỏi thờng xuyên nằm trong quá trình tái sản xuất sức lao động về mặt chất lợng. Do đó, hoạt động đào tạo là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong môi trờng cạnh tranh hiện nay. Nhờ có đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn mà năng suất lao động đợc cải thiện, giảm bớt tai nạn lao động, giảm bớt một phần công việc của ngời quản lý.Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ không chỉ của riêng tổ chức mà cả từng cá nhân trong tổ chức đó. Nh vậy, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp là hết sức cần thiết. Đào tạo giúp từng bớc phát triển và nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ của ngời lao động thông qua quá trình làm việc, trên cơ sở đó đánh giá khả năng của họ một cách toàn diện trong từng giai đoạn, đáp ứng đợc yêu cầu công việc và đạt đợc năng suất lao động cao nhất có thể. 2.5 Cải thiện điều kiện lao độngĐiều kiện lao động luôn là những yếu tố quan trọng mà Công ty cần quan tâm đến. vì nó có tác động mạnh đến ngời lao động. Bởi điều kiện lao động là tổng hợp các nhân tố của môi trờng và sản xuất có ảnh hởng đến sức khoẻ và khả năng làm việc của ngời lao động.4 Ngời ta có thể chia các nhân tố của điều kiện lao động thành năm nhóm sau:- Nhóm điều kiện tâm sinh lý.- Nhóm điều kiện vệ sinh phòng bệnh và an toàn xã hội của môi trờng.- Nhóm điều kiện thẩm mỹ của lao động.- Nhóm điều kiện tâm lý xã hội.- Nhóm điều kiện chế độ làm việc và nghỉ ngơiCác nhóm nhân tố trên đều có tác động đến khả năng làm việc và sức khoẻ của ngời lao động trong quá trình làm việc. Mỗi nhân tố khác nhau có mức độ tác động, ảnh hởng khác nhau. Trong bản thân từng nhân tố cũng có mức độ ảnh hởng nhất định. Vì vậy nhiệm vụ của cải thiện điều kiện lao động là đa hết tất cả các nhân tố điều kiện lao động vào trạng thái tối u để chúng không dẫn đến sự vi phạm các hoạt đống sống của con ngời và ngợc lại có thể tác động thúc đẩy, củng cố sức khoẻ, nâng cao khả năng làm việc. 2.6 Tạo động lực trong lao động :Tạo động lực cho ngời lao động trong doanh nghiệp là một yêu cầu cần đặt ra đối với nhà quản trị. Hiệu quả của việc sử dụng nguồn lao động đã đợc tuyển chọn phụ thuộc rất nhiều vào công tác động lực cho ngời lao động trong quá trình lao động, sản xuất kinh doanh của mình. Tạo động lực cho ngời lao động tốt sẽ giúp cho ngời lao động hoàn thành một cách xuất sắc công việc và chất lợng công việc đợc giao.Trong một doanh nghiệp công tác tạo động lực cho ngời lao động đợc thể hiện qua việc khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với cán bộ công nhân viên lao động trong công ty(CBCNV-LĐ). Khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với CBCNV - LĐ nhằm mục đích kích thích ngời lao động phát huy hết khả năng làm việc và sáng tạo của mình, tạo ra cho ngời lao động một không khí làm việc thoải mái, đầm ấm nh trong một gia đình, gắn liền đời sống của ngời lao động với sự sống còn của doanh nghiệp.Tóm lại, công tác tạo động lực cho ngời lao động rất đa dạng và linh hoạt. Do đó, tuỳ từng hoàn cảnh, điều kiện công việc cũng nh các doanh nghiệp khác nhau sẽ sử dụng các biện pháp khác nhau để tạo động lực sản xuất cho nhân viên của mình về cả vật chất và tinh thần. Tuy nhiên, việc thực hiện các biện pháp này không phù hợp sẽ dẫn đến những phản ứng tiêu cực khó lờng trớc đối với ngời lao động. Nh vậy, đây là một yêu cầu khó khăn đòi hỏi các nhà QTNL phải điều chỉnh, xem xét và thực hiện để đạt đợc kết quả mong muốn.5 III. Vai trò và ý nghĩa của công tác QTNL đối với việc phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: QTNL là tổng thể các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, thúc đẩy, phát triển và duy trì một lực lợng lao động làm việc có hiệu suất cao trong một tổ chức. Do đó, QTNL có vai trò quan trọng trong công tác quản trị của doanh nghiệp. Hơn thế nữa, đối với mỗi doanh nghiệp nguồn nhân lực đều đóng một vai trò cực kỳ quan trọng , là mấu chốt của việc nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp. Điều đó thể hiện rõ ở năng lực làm việc, cơ cấu lao động, tổ chức quản lý Ngày nay, khi có sự tác động mạnh mẽ của khoa học công nghệ thì việc ứng dụng thành công hay không những thành tựu đó trong dây chuyền sản xuất kinh doanh phụ thuộc vào nhân tố con ngời và công tác QTNL của doanh nghiệp đó. Trong nền kinh tế thị trờng sự cạnh tranh diễn ra ngày càng mạnh mẽ, để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải nâng cao chất lợng, hạ giá thành sản phẩm nhằm tăng năng lực cạnh tranh. Muốn làm đợc điều đó, một trong những yếu tố quan trọng nhất là công nghệ sản xuất. Việc áp dụng các công nghệ mới vào sản xuất buộc các doanh nghiệp phải có sự chuẩn bị về con ngời, hay nói cách khác doanh nghiệp phải thực hiện tốt công tác QTNL để đat đợc hiệu quả một cách cao nhất. Trong quá trình vận động và phát triển doanh nghiệp có thể có những thay đổi về nhân lực do nhiều nguyên nhân khác nhau. Do đó công tác hoạch định nguồn nhân lực theo định kỳ để có kế hoạch tuyển chọn là hết sức cần thiết. Công tác này đảm bảo cho doanh nghiệp có đợc nguồn nhân lực một cách kịp thời đáp ứng đợc yêu cầu cần thiết của hoạt động sản xuất kinh doanhHơn thế nữa, thực hiện tốt công tác QTNL sẽ mang lại những thành tựu to lớn nh:+ Giảm bớt chi phí do d thừa lao động, tiết kiệm đợc chi phí trong kinh doanh+ Hạn chế đợc rủi ro trong sản xuất kinh doanh + Đáp ứng tiến độ sản xuất một cách kịp thời mang lại hiệu cho doanh nghiệpNh vậy, QTNL có vai trò to lớn trong doanh nghiệp, nó quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp đó.IV. Những nhân tố ảnh h ởng tới công tác QTNL 1. Khoa học công nghệ : 6 Cùng với sự phát triển ngày càng cao của khoa học công nghệ, xã hội đòi hỏi một khối lợng lớn lao động đợc đào tạo với chất lợng cao và lao động có trình độ học vấn, theo kịp với nhịp độ phát triển khoa học công nghệ xã hội mới. Điều đó đòi hỏi các nhà quản trị phải có biện pháp tổ chức đào tạo một cách hợp lý giúp cho đội ngũ nhân viên nắm bắt đợc quy trình công nghệ mới.Ngoài ra, cán bộ thực hiện công tác QTNL còn cần có biện pháp tuyển chọn các nhân viên có trình độ tay nghề đáp ứng đợc với sự đòi hỏi của dây chuyền khoa học kỹ thuật mà không gây sự lãng phí trong chi phí nhân lực cho doanh nghiệp. 2. Chính sách đào tạo và quy định của Nhà n ớc trong việc sử dụng lao động. Từ sau đại hội IV, Đảng và Nhà nớc đã khẳng định công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề đợc quan tâm hàng đầu hiện nay. Do đó việc đào tạo và nâng cao chất lợng lao động đuợc thực hiện trên toàn quốc đã đa chất lợng mặt bằng lao động nói chung và trong các doanh nghiệp nói riêng cũng đợc nâng cao.Ngoài ra, việc sử dụng lao động trong doanh nghiệp đợc qui định không chỉ đáp ứng nhu cầu lao động của doanh nghiệp mà còn phải đảm bảo hạn chế lợng lao động thất nghiệp trong toàn xã hội. Do đó, những doanh nghiệp mà sử dụng đợc nhiều lao động trong quá trình sản xuất sẽ đợc u tiên và khuyến khích phát triển. Tuy nhiên, không phải vì thế mà các doanh nghiệp đã tuyển chọn lao động một cách ồ ạt vì chi phí lao động sẽ rất cao và giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để công tác QTNL ở mỗi doanh nghiệp vừa đáp ứng đợc yêu cầu, chính sách của nhà nớc trong việc sử dụng lao động đồng thời cũng đảm bảo đợc tính hiệu quả của doanh nghiệp. Đây là câu hỏi đặt ra đối với tất cả các doanh nghiệp? 3. Khả năng tài chính của các doanh nghiệp. Nếu nh khoa học công nghệ và chính sách của nhà nớc về QTNL và các nhân tố bên ngoài có tác động không nhỏ đến công tác QTNL của doanh nghiệp thì khả năng tài chính của doanh nghiệp là một nhân tố bên trong có tính chất quyết định đến công tác này.Một doanh nghiệp có khả năng tiếp nhận và trang bị những máy móc có công nghệ kỹ thuật mới hay không phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp đó. Nếu doanh nghiệp có khả năng tài chính lớn mạnh sẽ giúp cho quá trình trang bị máy móc, công nghệ mới diễn ra nhanh hơn, tăng nhanh năng suất lao động. Khi đó, công việc cũng đòi hỏi trình độ kỹ thuật, học vấn của ngời lao động cao hơn phù hợp với chính sách đào tạo lao động của 7 nhà nớc, đa doanh nghiệp đó phát triển và hoà nhập với xu thế phát triển chung của xã hội. Đối với doanh nghiệp không có khả năng tài chính vững mạnh sẽ không thể theo kịp sự tiến bộ của khoa học công nghệ dẫn tới tình trạng tụt hậu và buộc phải đóng cửa.Nh vậy, trên thực tế có rất nhiều nhân tố tác động gây ảnh hởng đến công tác QTNL trong doanh nghiệp, nhng khoa học công nghệ, chính sách lao động của nhà nớc và nhả năng tài chính của doanh nghiệp là ba nhân tố cơ bản có tác động mạnh mẽ nhất đến công tác QTNL hiện nay. Một doanh nghiệp muốn thực hiện tốt công tác QTNL đòi hỏi phải thích ứng đợc với tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ mới, tận dụng và sử dụng hiệu quả nguồn lao động tiềm năng trên cơ sở dựa vào nguồn lực tài chính của mình. Ch ơng II Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty Liên doanh TNHH Hải Hà-Kotobuki8 I. Quá trình hình thành và phát triển của công ty: Liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki ra đời là kết quả của dự án liên doanh giữa hai doanh nghiệp lớn trong ngành sản xuất bánh kẹo, Công ty Bánh kẹo Hải Hà của Việt Nam và tập đoàn Kotobuki của Nhật Bản. Liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki đợc ký quyết định thành lập vào ngày 24/12/1993, chính thức đi vào hoạt động ngày 1/5/1994 với chức năng chủ yếu là sản xuất kinh doanh mặt hàng bánh kẹo các loại. Số vốn góp ban đầu quy ra giá trị tiền mặt (gồm thiết bị máy móc, nhà xởng, quyền sử dụng đất đai) là 4 triệu USD do hai bên đóng góp, trong đó vốn của phía Kotobuki chiếm 70%. Lực lợng cán bộ công nhân viên chính thức ban đầu gồm một số cán bộ có năng lực của Công ty bánh kẹo Hải Hà chuyển sang, tuyển chọn mới và đại diện của tập đoàn Kotobuki dới sự điều hành của Tổng giám đốc ngời Việt Nam. Cơ cấu góp vốn theo Bảng 1 (Trang cuối) Năm 1994, công ty đi vào hoạt động bắt đầu với 4 dây chuyền sản xuất là kẹo cứng, bánh tơi, Snack chiên, Snack nổ. Nhằm hoàn thiện và đa dạng hoá sản phẩm của mình liên tục từ năm 95 đến nay công ty đã đầu t thêm dây chuyền sản xuất bánh Cookies, Kẹo cao su, Sôcola, kẹo que và kẹo Isomalt và trong những năm này hoạt động kinh doanh đã từng bớc ổn định, công suất máy móc thiết bị ngày càng đợc nâng cao Đến nay, tuy xuất hiện rất nhiều nhãn hiệu sản phẩm bánh kẹo mới, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt song sản phẩm của Công ty vẫn có đợc chỗ đứng tốt trên thị trờng. Nhãn hiệu Hải Hà - Kotobuki đợc thị trờng đánh giá là có chất lợng cao, mẫu mã khá phong phú, đẹp, giá cả dễ chấp nhận, đặc biệt sản phẩm bánh tơi đợc thị trờng Hà Nội và Hải Phòng rấta chuộng. * Mô hình cơ cấu tổ chức Công ty : Doanh nghiệp: Công ty liên doanh Hải Hà - KotobukiTên giao dịch quốc tế: Joint Venture of Hai Ha - Kotobuki CompanyTrụ sở chính: 25 Trơng Định - Hai Bà Trng - Hà Nội Điện thoại: 84.4.8631764 Fax: 84.4.8632 501 Fax: 844.8632 501Website: http//:www.haiha-kotobuki.com.Việt Nam Fax: 031.747356Cơ cấu tổ chức của Công ty theo Bảng 2: (Trang cuối) 9 II. Những đặc điểm của công ty ảnh h ởng tới công tác QTNL 1. Đặc điểm về bộ máy tổ chức quản lý và sản xuất: Công ty Hải Hà - Kotobuki tổ chức quản lý theo mô hình quản lý trực tuyến tham mu, thay mặt cho Hội đồng quản trị là giám đốc chỉ đạo trực tiếp đến từng đơn vị. Giúp việc cho giám đốc là phó giám đốc và các phòng ban chức năng nghiệp vụ. Qua sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất kinh doanh của Công ty (Bảng 2) chúng ta có thể xác định rõ đợc chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban và mối quan hệ giữa các phòng ban đó cũng nh các dây chuyền sản xuất đảm bảo cho việc sản xuất và xử lý thông tin nhanh và kịp thời, quá trình quản lý thu đợc hiệu quả cao nhất.Chức năng nhiệm vụ, nhân sự và mối quan hệ giữa các phòng ban nh sau:* Hội đồng quản trị: Là bộ phận quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty. Thành viên hội đồng quản trị là đại diện của hai bên liên doanh gồm Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc, trởng phòng nhân sự, hai thành viên giám sát, Hội đồng quản trị là nơi đa ra những định hớng hành động kinh doanh của Công ty, quyết định bộ máy quản lý điều hành kinh doanh của Công ty bao gồm tổng giám đốc và phó tổng giám đốc. * Tổng giám đốc: Là ngời điều hành hoạt động hàng ngày của Công ty, chịu trách nhiệm trớc hội đồng quản trị về mọi hoạt động kinh doanh và hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty. Giúp việc cho Tổng giám đốc là Phó Giám đốc và các trởng phòng (phòng nhân sự, phòng tài vụ, phòng thị trờng, phòng vật t, phòng kỹ thuật, văn phòng cửa hàng)* Phó Tổng giám đốc: Là ngời giúp việc cho Tổng giám đốc trong quản lý điều hành. Phó tổng giám đốc trực tiếp quản lý văn phòng phân xởng và hệ thống dây chuyền sản xuất và chịu trách nhiệm trớc Công ty về hoạt động của bộ phận này. Tiếp đến là 07 phòng ban, mỗi phòng gồm một trởng phòng và các nhân viên có kế toán, thủ quỹ riêng. Các phòng ban hoạt động độc lập trong khuôn khổ quyền hạn và trách nhiệm đợc giao.* Văn phòng: Gồm 9 ngời làm công tác văn phòng (thủ tục, giấy tờ có liên quan đến tổ chức, duy trì hoạt động của Công ty ) và quản lý nhân sự (tuyển chọn nhân viên, tổ chức các chơng trình đào tạo, quản lý lơng, thởng .)* Phòng thị trờng: Gồm 20 ngời, có nhiệm vụ điều độ sản xuất kinh doanh, nghiên cứu thị trờng, thiết lập và quản lý hệ thống kênh phân phối, xây dựng chính sách sản phẩm, chính 10 [...]... ty với đề tài: Một số giải pháp nhằm cải tiến khâu quản lý nhân lực tại Công ty Hải Hà - Kotobuki Trong chơng 1: chuyên đề đã đa ra một số cơ sỏ lý thuyết cơ bản nhất về vấn đề QTNL nói chung ở tất cả các công ty Do đây là một lĩnh vực khá rộng nên tôi chỉ tập trung vào hai vấn đề chính là tuyển dụng nguồn nhân lực và sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả nhất Chơng 2: Thông qua số liệu thống... 2002, 2003 Số liệu thống kê của Công ty Hải Hà - Kotobuki và một số báo và tạp chí khác Mục lục A - Lời mở đầu 34 B - Các chơng của luận văn 1 Chơng I : Những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân lực I Khái niệm và thực chất của quản trị nhân lực 1 II Đối tợng, nội dung nghiên cứu của quản trị nhân lực 2 1 Đối tợng nghiên cứu 2 Nội dung của quản trị nhân lực 2.1 - Hoạch định nguồn nhân lực 2.2 - Tuyển... vụ xã hội về đảm bảo an toàn và đời sống vật chất cho ngời lao động 20 V Những nhận xét chung về thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty 1 Những thành tích đã đạt đợc 2 Những hạn chế và nguyên nhân 23 Chơng III : Một số giải pháp nhằm cải tiến khâu quản lý nhân sự của công ty I Thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực nh một kế hoạch sản xuất kinh doanh dài 23 hạn của công ty II Tuyển... đua của nhân viên trong lĩnh vực này Vấn đề này cần đợc khắc phục Đặc biệt đối với phòng thị trờng công ty cha áp dụng đợc mức khoán doanh thu từng tháng cho từng nhân viên nên cha tạo đợc động lực cho đội ngũ này cống hiến hết khả năng của mình 21 chơng III một số giải pháp nhằm cải tiến khâu quản lý nhân sự tại công ty I Thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân sự nh một kế hoạch sản xuất kinh doanh. .. còn cha tốt nh nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên thị trờng, nhân viên bán hàng, tổ chức lại mạng lới đại lý tiêu thụ IV Thực trạng công tác QTNl tại công ty Hải Hà - Kotobuki 14 1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực Cũng giống nh các doanh nghiệp khác ở Việt Nam, với Công ty Hải Hà - Kotobuki có thể nói việc hoạch định chiến lợc kinh doanh trung và dài hạn vẫn còn là một lĩnh vc khá mới mẻ Cho... nguồn nhân lực 2.2 - Tuyển dụng nhân viên 2.3 - Công tác phân công công việc và bố trí lao động 2.4 - Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 2.5 - Cải thiện điều kiện lao động 2.6 - Tạo động lực trong lao động III Vai trò, ý nghĩa của công tác quản trị nhân lực với việc sản suất kinh doanh của doanh 6 nghiệp IV Các nhân tố ảnh hởng đến công tác quản trị nhân lực trong một doanh nghiệp 7 1 Khoa học công... nghệ 2 Chính sách đào tạo và quy định của nhà nớc trong việc sử dụng lao động 3 Khả năng tài chính của doanh nghiệp Chơng II : Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty LD TNHH Hải Hà - Kotobuki 9 I Quá trình hình thành và phát triển của công ty II Những đặc điểm của công ty ảnh hởng tới công tác quản trị nhân lực 9 10 1 Đặc điểm về bộ máy tổ chức quản lý và sản xuất 2 Đặc điểm về khả năng tài... ngừng hoàn thiện các biện pháp để nâng cao chất lợng QTNL là một đòi hỏi cấp thiết luôn đặt ra cho mọi đơn vị sản xuất kinh doanh Công ty Liên doanh Hải Hà - Kotobuki là một doanh nghiệp sản xuất, do đó hoàn thiện công tác QTNL đang là vấn đề đợc quan tâm hàng đầu của ban lãnh đạo Công ty Qua thòi gian thực tập tại công ty nắm băt đợc tình hình thực tế này, em đã mạnh dạn đề xuất một số ý kiến nhằm hoàn... doanh dài hạn của doanh nghiệp Thông thờng, việc hoạch định kế hoạch nhân lực trung và dài hạn của mỗi doanh nghiệp ở Việt Nam nói chung và Công ty Hải Hà - Kotobuki nói riêng phụ thuộc vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nh thế công tác QTNL sẽ gặp rất nhiều khó khăn Việc bố trí và sử dụng nguồn nhân lực không hiệu quả và không đạt đợc tốc độ sản 22 xuất kinh doanh một cách kịp thời... Quang Lê, 2 Giáo trình Quản lý nhân sự - Trờng Đại học Quản lý và Kinh doanh Hà Nội, 2000, KS Thạc sĩ: Phạm Quang Lê 3 Quản trị học - NXB Thống kê, 2000, TS Nguyễn Thanh Hội - TS Phan Thăng 4 Giáo trình Quản trị Doanh nghiệp - NXB Thống kê, 2000, PGS TS Lê Văn Tâm 5 Giáo trình quản trị nhân sự - Trờng đại học Kinh tế Quốc dân 6 Tài liệu bồi dỡng nghiệp vụ công tác Tổ chức - Cán bộ Nhà nớc 5 Tạp chí Thơng . QTNL tại Công ty. Tôi đã mạnh dạn lựa chọn đề tài của luận văn tốt nghiệp là Một số biện pháp cải tiến khâu quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Liên doanh TNHH. doanh TNHH Hải Hà- Kotobuki8 I. Quá trình hình thành và phát triển của công ty: Liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki ra đời là kết quả của dự án liên doanh
