Đang tải... (xem toàn văn)
1.Quản trị học:Con người: làm việc giữa con người với con người;là đối tượng hoạt động của quản trị;phức tạp;tìm ra phương pháp hiểu con người;Mục tiêu: Đạt mục tiêu của tổ chức; Mục tiêu cá nhân không tách rời mục tiêu của tổ chức. Phải xác định mục tiêu rõ ràngXem mục tiêu là hệ quy chiếu của hoạt động;Môi trường: Môi trường luôn biến động;Mội trường bên trong và bên ngoài;Luôn có sự thích nghi kịp thời;Hiệu quả: Sử dụng hiệu quả các nguồn lực.2.Chức năng của quản trị:Hoạch định;Tổ chứcĐiều khiển;Kiểm soát;Các chứa năng này luôn đang xen nhau;3.Nhà quản trị:Quản trị cấp cao: vạch ra các chiến lược dài hạn;Quản trị cấp trung: mang tính tác nghiệp , ngắn hạn;Quản trị cấp thấp: các quy ước, quy định;4.Sự khác nhau giữa quản trị và lãnh đạo: Lãnh đạo là gây ảnh hưởng đến người khác nhằm mục tiêu của tổ chức. (dân chủ, độc đoán, tự do)
MỞ ĐẦU Quản trị học: − Con người: làm việc người với người; + đối tượng hoạt động quản trị; + phức tạp; + tìm phương pháp hiểu người; − Mục tiêu: Đạt mục tiêu tổ chức; + Mục tiêu cá nhân không tách rời mục tiêu tổ chức + Phải xác định mục tiêu rõ ràng + Xem mục tiêu hệ quy chiếu hoạt động; − Môi trường: Môi trường biến động; + Mội trường bên bên ngồi; + Ln có thích nghi kịp thời; − Hiệu quả: Sử dụng hiệu nguồn lực Chức quản trị: − Hoạch định; − Tổ chức − Điều khiển; − Kiểm soát; Các chứa xen nhau; Nhà quản trị: − Quản trị cấp cao: vạch chiến lược dài hạn; − Quản trị cấp trung: mang tính tác nghiệp , ngắn hạn; − Quản trị cấp thấp: quy ước, quy định; Sự khác quản trị lãnh đạo: Lãnh đạo gây ảnh hưởng đến người khác nhằm mục tiêu tổ chức (dân chủ, độc đoán, tự do) CHƯƠNG 1: TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI VÀ ĐẠO ĐỨC TRONG KINH DOANH I KHÁI NIỆM TNXH VÀ ĐĐQT - Trách nhiệm xã hội trách nhiệm doanh nghiệp xã hội nhằm tối thiểu hóa tiêu cực phát huy tích cực, đồng thời cam kết xã hội - Còn Đạo đức quy định, nguyên tắc rõ ràng phẩm chất đạo đức kinh doanh, nhằm đạo trình đưa định doanh nghiệp II MỐI QUAN HỆ GIỮA TTXH VÀ ĐĐQT (tham khảo bổ ích) Vậy, với Đạo đức kinh doanh liên quan đến nguyên tắc, định đạo cá nhân doanh nghiệp đồng thời thể mong muốn khát vọng xuất phát từ bên doanh nghiệp Trong đó, trách nhiệm xã hội liên quan tới hậu định xã hội, đồng thời thể mong muốn khát vọng xuất phát từ bên Tuy khác đạo đức kinh doanh trách nhiệm xã hội có quan hệ chặt chẽ với Đạo đức kinh doanh sức mạnh trách nhiệm xã hội tính liêm tn thủ đạo đức tổ chức phải vượt xa tuân thủ luật lệ quy định III VÌ SAO DN CẦN PHẢI CĨ TNXH 3.1 Giai thích quan điểm quan điểm (theo slide Thầy) - Bàn tay vơ hình, xã hội tự điều tiết TNXH DN => điều có nghĩa việc đào thải DN - khơng có TNXH xảy ra, người đào thải mà xã hội đào thải DN Sự điều tiết phủ, lợi ích xã hội bảo vệ pháp luật đường lối trị để định hướng hoạt động cơng ty => Vì vậy, dù muốn hay khơng DN cần tn thủ theo pháp luật có - trách nhiệm với TNXH Sự tác động quản trị, cơng ty nhà quản trị mong muốn hành động theo cách họ mà vừa bảo vệ cải tiến lợi ích xã hội đồng thời bảo đảm cải thiện lợi ích kinh tế cơng ty => Vì vậy, TNXH khơng phí mà DN phải phàn nàn mà TNXH mang lại nhiều lợi ích kinh tế khác cho cơng ty 3.2 Giai thích bổ sung theo quan điểm nhóm nghiên cứu Các doanh nghiệp phải đầu tư nhiều áp dụng sách trách nhiệm xã hội cách nghiêm túc, tức doanh nghiệp phải "có lương tâm", tốn phí nhiều để áp dụng quy trình cơng nghệ sản xuất vừa an tồn cho cơng nhân, vừa an tồn cho người tiêu dùng, vừa khơng ô nhiễm môi trường Tuy nhiên, nên xem khoản phí đầu tư khơng phí, nhiều hội lợi ích chiến lược đến doanh nghiệp xem đạo đức trách nhiệm xã hội trọng tâm hoạt động sản xuất kinh doanh “Trách nhiệm xã hội thành kinh tế” có liên quan chặt chẽ với àLợi nhuận cao làm cho DN có khả tham gia hoạt động xây dựng xã hội Hình ảnh tốt người tiêu dùng => tăng khả tiêu thụ SP/DV Lực lượng lao động tận tụy dễ động viên => tăng NSLĐ Ít bị can thiệp quyền => Đảm bảo tính tin cậy mối quan hệ tốt với quyền ĐP Việc tơn trọng trách nhiệm xã hội doanh nghiệp mang lại lợi ích chung cho nhân viên, khách hàng, đối tác cộng đồng Đây phận định tồn phát triển doanh nghiệp Khi thực tốt trách nhiệm xã hội, doanh nghiệp nhận ủng hộ trung thành nhiệt tình nhân viên, khách hàng đối tác Đây điều kiện thành công Ngày nay, đề làm cho khách hàng cộng đồng tin yêu thương hiệu công ty, doanh nghiệp ngày đầu tư vào quảng cáo, mà giới thiệu thành tích việc thực đạo đức trách nhiệm xã hội kinh doanh cách nêu lên nỗ lực công ty để trở thành ông chủ tốt, đối tác tốt, công dân tốt người bảo vệ mơi trường 3.3 Ví dụ: - Trường hợp Vinamilk Đối với Vinamilk, trách nhiệm với xã hội, với cộng đồng công ty dành quan tâm lớn Là doanh nghiệp đầu hướng cộng đồng, Vinamilk triển khai hoạt động từ thiện “Ủng hộ người dân miền Trung lũ lụt”, Quỹ sữa “Vươn cao Việt Nam”, “Góp đá xây Trường Sa”, phụng dưỡng bà mẹ Việt Nam Anh Hùng, Học bổng Vinamilk – Ươm mầm tài trẻ Việt Nam => VNM doanh nghiệp hàng đầu thị trường sữa lốc Việt Nam, DN - có lợi nhuận đóng góp thuế cho NN hàng đầu VN Trường hợp Vedan Trong suốt 14 năm xả nước thải vào sông Thị Vải, sản phẩm Phân nước Vedagro gây hại đến đất đai, nguồn nước Giờ môi trường bị nhiễm, người dân bị kế sinh nhai, sức khỏe bị đe dọa,… Ngay vấn đề thơng tin rộng rãi, sóng tẩy chay sản phẩm Vedan lan rộng toàn quốc, hệ thống siêu thị Co-op ngưng nhập bột Vedan, vị trí Vedan buộc phải nhường chỗ cho sản phẩm khác hầu hết siêu thị cửa hàng Hiện nay, dù hoạt động trở lại Vedan thương hiệu kì cơng xây dựng lịng người tiêu dùng Việt Nam 3.4 Ý KIẾN THAM KHẢO BỔ ÍCH CỦA CHUYÊN GIA Trong điều kiện khó khăn vậy, DN VN có nên quan tâm đến TNXH khơng sao? Câu trả lời nên! Bởi lẽ người tiêu dùng, nhà đầu tư, nhà hoạch định sách tổ chức phi phủ tồn cầu ngày quan tâm tới ảnh hưởng việc tồn cầu hố quyền người lao động, môi trường phúc lợi cộng đồng Những DN khơng tn thủ TNXH khơng cịn hội tiếp cận thị trường quốc tế Một số ví dụ lợi ích việc thực TNXH Những DN thực TNXH đạt lợi ích đáng kể bao gồm giảm chi phí, tăng doanh thu, tăng giá trị thương hiệu, giảm tỷ lệ nhân viên việc, tăng suất thêm hội tiếp cận thị trường Dưới số ví dụ minh họa với mục đích giúp DN Việt Nam có nhận thức tốt TNXH để họ đưa TNXH vào hoạt động nhằm mang lại lợi ích cho doanh nghiệp, cho mơi trường cho xã hội Giảm chi phí tăng suất DN tiết kiệm chi phí cách sản xuất Ví dụ, DN sản xuất bao bì lớn Ba Lan tiết kiệm 12 triệu Đơ la Mỹ vịng năm nhờ việc lắp đặt thiết bị mới, nhờ làm giảm 7% lượng nước sử dụng, 70% lượng chất thải nước 87% chất thải khí Một hệ thống quản lý nhân hiệu giúp cắt giảm chi phí tăng suất lao động đáng kể Lương thưởng hợp lý, môi trường lao động an toàn, hội đào tạo chế độ bảo hiểm y tế giáo dục góp phần tăng lợi nhuận cho DN cách tăng suất lao động, giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ, bỏ việc, giảm chi phí tuyển dụng đào tạo nhân viên Tăng doanh thu Đầu tư hỗ trợ phát triển kinh tế địa phương tạo nguồn lao động tốt hơn, nguồn cung ứng rẻ đáng tin cậy hơn, nhờ tăng doanh thu Hindustan Lever, chi nhánh tập đoàn Unilever ấn Độ, vào đầu năm 1970 hoạt động với 50% công suất thiếu nguồn cung ứng sữa bò từ địa phương, lỗ trầm trọng Để giải vấn đề này, công ty thiết lập chương trình tổng thể giúp nơng dân tăng sản lượng sữa bị Chương trình bao gồm đào tạo nông dân cách chăn nuôi, cải thiện sở hạ tầng thành lập ủy ban điều phối nhà cung cấp địa phương Nhờ chương trình này, số lượng làng cung cấp sữa bò tăng từ tới 400, giúp cho công ty hoạt động hết công suất trở thành chi nhánh kinh doanh lãi tập đồn Rất nhiều cơng ty sau có chứng TNXH tăng doanh thu đáng kể Ví dụ, Aserradero San Martin, cơng ty sản xuất đồ gỗ Bolivia, sau có chứng bảo vệ rừng bền vững (FSC) tiếp cận thị trường Bắc Mỹ bán sản phẩm với giá cao từ 10-15% Nâng cao giá trị thương hiệu uy tín cơng ty TNXH giúp DN tăng giá trị thương hiệu uy tín đáng kể Uy tín giúp DN tăng doanh thu, hấp dẫn đối tác, nhà đầu tư, người lao động Những tập đoàn đa quốc gia The Body Shop (tập đoàn Anh chuyên sản xuất sản phẩm dưỡng da tóc) IKEA (tập đồn kinh doanh đồ dùng nội thất Thụy Điển) ví dụ điển hình Cả hai cơng ty tiếng khơng sản phẩm có chất lượng giá hợp lý mà cịn tiếng DN có trách nhiệm môi trường xã hội Thu hút nguồn lao động giỏi Nguồn lao động có lực yếu tố định suất chất lượng sản phẩm nước phát triển, số lượng lao động lớn đội ngũ lao động đạt chất lượng cao lại không nhiều; việc thu hút giữ nhân viên có chun mơn tốt có cam kết cao thách thức DN Những DN trả lương thỏa đáng công bằng, tạo cho nhân viên hội đào tạo, bảo hiểm y tế mơi trường làm việc có khả thu hút giữ nhân viên tốt Grupo M, công ty dệt cỡ lớn Cộng hồ Đơ-mi-ních, tổ chức đưa đón cơng nhân, có trung tâm y tế chăm sóc sức khoẻ cho cơng nhân gia đình họ, tổ chức đào tạo cơng nhân trả lương gấp đôi mức lương tối thiểu quốc gia qui định Tổng Giám đốc, đồng thời sáng lập viên công ty, không lo lắng nhiều chi phí mà cho khoản đầu tư sáng suốt ơng nói "tất chúng tơi dành cho người lao động đem lại lợi ích cho cơng ty - hiệu cơng việc, chất lượng sản phẩm, lịng trung thành sáng tạo." Ví dụ Việt Nam Trong năm gần đây, chủ yếu yêu cầu đối tác mua hàng nước ngoài, số DN Việt Nam thực chương trình TNXH Khảo sát Viện Khoa học Lao động Xã hội tiến hành gần 24 DN thuộc hai ngành dệt may da giầy nhờ thực chương trình TNXH, doanh thu DN tăng 25%, suất lao động tăng từ 34,2 lên 35,8 triệu đồng/lao động/năm, tỷ lệ hàng xuất tăng từ 94% lên 97%.4 Ngoài hiệu kinh tế, DN cịn có lợi từ việc tạo dựng hình ảnh với khách hàng, gắn bó hài lịng người lao động, thu hút lao động có chun mơn cao IV VAI TRỊ NHÀ LÃNH ĐẠO THỂ HIỆN TRONG VẤN ĐỀ TNXH VÀ ĐĐQT (tham khảo thêm) Vai trò định hướng chủ doanh nghiệp khơng thể qua sách + tôn trọng người lao động, với khách hàng; - Tuân thủ pháp luật; - Luôn hành động thấy có trách nhiệm - - Cịn thể qua chiến lược cạnh tranh Tuy nhiên, cạnh tranh không lành mạnh mà cụ thể quảng cáo so sánh, hạ thấp uy tín đối thủ vi phạm chuẩn mực đạo đức kinh doanh * Trường hợp đứng phương diện nhà doanh nghiệp - Trường hợp đứng phương diện nhà doanh nghiệp Đầu tiên, cần định hướng doanh nghiệp xây dựng nguyên tắc chuẩn mực đạo đức kinh doanh mà khởi đầu từ tư tưởng, ý thức doanh nhân tất mối quan hệ chuyên môn cá nhân Tất nhằm mục đích hình thành văn hóa cơng ty lành mạnh xa xây dựng truyền thống doanh nhân đất nước (Việt Nam) với tôn vinh Doanh nhân Việt bên cạnh giá trị cao đẹp khác dân tộc - Tiếp phải biến phương châm thành hành động, với cổ đông phải minh bạch, rõ ràng; với nhân viên phải đãi ngộ tốt, tạo điều kiện phát triển, với khách hàng phải tôn trọng, sẳn sàng cung cấp sản phẩm dịch vụ tốt nhất, phù hợp nhất; với cộng đồng phải có trách nhiệm,….và tất phải cụ thể hóa điều lệ, nội quy, phương châm, triết lý kinh doanh doanh nghiệp CHƯƠNG 2: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC: * Cấp công ty : hướng đến mục tiêu dài hạn * Cấp đơn vị kinh doanh : cách thức cạnh tranh thị trường cụ thể * Cấp chức : chiến lược phận chức marketing, R&D, sản xuất,… QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC: (ít cần nhớ tên bước a-g) a) Xác định sứ mạng: Tuyên bố thể triết lý kinh doanh, mục đích đời tồn doanh nghiệp - Vạch khát vọng mạnh mẽ - Phác thảo đường cho tương lai - Tạo đồng tâm trí hướng dẫn nỗ lực nhân viên - Có đặc trưng riêng - Tạo cảm xúc mạnh (thách thức, lo lắng, bồn chồn,…) Ví dụ : “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng trân trọng, tình u trách nhiệm cao với sống người xã hội” b) Xác định mục tiêu:**** (Thầy có lưu ý ndung này) Mục tiêu trạng thái mong đợi có doanh nghiệp muốn đạt thời điểm xác định tương lai Mục tiêu diễn đạt định lượng định tính (điều cần phải đạt được, cần đạt bao nhiêu, đạt điều Các mục tiêu chiến lược trọng vào việc cải thiện vị cạnh tranh dài hạn doanh nghiệp mục tiêu tài trọng vào việc cải thiện kết mặt tài ->Mục tiêu chuẩn mực, thước đo để đánh giá hiệu trình thực chiến lược * Các u cầu mục tiêu: - Có tính kế thừa : dựa số liệu, kết đạt trước để đặt mục tiêu Yêu cầu nhằm tránh mục tiêu xa vời với khả doanh nghiệp - Định lượng : phải đo lường số liệu cụ thể, tránh mục tiêu chung chung, không xác định rõ ràng - Tiên tiến : phải mang tính ngày phát triển tiến lên - Thời gian cụ thể : đạt điều * Sử dụng hướng dẫn S.M.A.R.T S = Specific/Cụ thể M = Measurable/Đo lường A = Attainable/Achievable/Có thể đạt R = Realistics/Thực tế T = Time bound/Có giới hạn thời gian Theo thầy - Có tính kế thừa: dựa số liệu, kết đạt trước để đặt mục tiêu Yêu cầu nhằm tránh mục tiêu xa vời với khả doanh nghiệp - Tính định lượng: phải đo lường số liệu cụ thể, tránh mục tiêu chung chung, không xác định rõ ràng, thể tiêu - Tính tiên tiến (thách thức mục tiêu): cao khả thực - Thời gian cụ thể: thể qua bảng biểu - Kết cụ thể * Ví dụ: Mục tiêu Unilever năm 2012: - Tăng trưởng doanh thu khoảng 5-6% - Tăng tỷ lệ lợi nhuận hoạt động từ 11-16% vòng năm tới - Tổ chức, hoàn thiện chuỗi cung ứng công ty để đạt hiệu cao 10% - Đạt mức tối thiểu khoảng 30% doanh số từ việc bán sản phẩm vòng năm tới Hướng tiếp cận c) Phân tích mơi trường: Hướng tiếp cận * Vĩ mô: Môi trường vĩ mô - Kinh tế - Môi trường kinh tế - Chính trị, pháp luật + Đặc biệt quan trọng tốc độ tăng trưởng kinh tế (GDP, - Văn hoá, xã hội GNP); lãi suất xu hướng lãi suất kinh tế; xu - Dân số hướng tỷ giá hối đoái; mức độ lạm phát - Tự nhiên + - Khoa học công nghệ thu hút vốn đầu tư nước ngoài; hệ thống thuế mức thuế; * Vi mô: biến động thị trường chứng khốn - Khách hàng - Mơi trường trị hệ thống luật pháp - Nhà cung cấp + Bao gồm hệ thống quan điểm, đường lối sách - Đối thủ cạnh tranh phủ, hệ thống luật pháp hành, xu hướng - Các nhóm áp lực, sản phẩm thay thế, đối trị ngoại giao phủ, diễn biến trị Ngồi cịn có số yếu tố khác hoạt động XNK; thủ tiềm ẩn,… nước, khu vực toàn giới d) Phân tích nội bộ: - Mơi trường văn hố - xã hội - Nhân lực + Các yếu tố văn hoá Đặc biệt ý: Hệ thống giá trị, - Tài quan điểm chất lượng sống, đạo đức, lối sống, thẩm mỹ, - Nghiên cứu phát triển nghề nghiệp, phong tục, tập quán,… - Sản xuất + Trình độ nhận thức, học vấn chung xã hội - Marketing + Lao động nữ lực lượng lao động - Hệ thống thông tin + Khuynh hướng tiêu dùng - Văn hố doanh nghiệp - Mơi trường dân số + Bao gồm: Quy mô dân số, mật độ dân số, tuổi tác, giới tính, chủng tộc, trình độ học vấn, nghề nghiệp,… - Môi trường tự nhiên + Bao gồm: Vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, nguồn tài nguyên, môi trường… - Môi trường khoa học công nghệ + Sự đời công nghệ + Tốc độ phát minh ứng dụng công nghệ + Khuyến khích tài trợ phủ cho R&D + Luật sở hữu trí tuệ, luật chuyển giao công nghệ,… Môi trường vi mô/ Môi trường cạnh tranh - Khách hàng - Nhà cung cấp - Đối thủ cạnh tranh hữu - Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn - Sản phẩm thay => Nhằm xác định hội, nguy với tổ chức Từ đó, lập ma trận đánh giá yếu tố bên ngồi (EFE) 2.4 Phân tích mơi trường bên (Phân tích nội bộ) - Nhân lực - Tài - Nghiên cứu phát triển - Sản xuất - Marketing - Hệ thống thơng tin - Văn hố doanh nghiệp => Nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu tổ chức Từ đó, lập ma trận đánh giá yếu tố bên (IFE) e) Lựa chọn chiến lược: - Từ việc phân tích mơi trường bên ngồi, vi mô vĩ mô, ta xác định hội đe doạ - Phân tích ma trận SWOT, ma trận Michael E Porter (chú ý lợi cạnh tranh khác với lực cạnh tranh doanh nghiệp) ma trận BCG (thường áp dụng cho đơn vị kinh doanh) - Đồng thời cần quan tâm đến vịng đời sản phẩm nay: + Phơi thai : phát triển cao, tham gia thị trường thấp + Phát triển : phát triển cao, tham gia thị trường cao + Trưởng thành : phát triển thấp, tham gia thị trường cao + Suy thoái : phát triển thấp, tham gia thị trường thấp - Thuyết minh lựa chọn chiến lược + Ma trận QSPM (Ma trận hoạch địch chiến lược có khả lựa chọn): Là công cụ hữu hiệu để đánh giá khách quan chiến lược lựa chọn Một lưu ý có chiến lược nhóm so sánh với ma trận QSPM f) Triển khai chiến lược: - Xem xét lại mục tiêu, nhiệm vụ - Điều chỉnh cấp phát nguồn tài nguyên - Chọn lựa phát triển cấu - Nhận diện giải mâu thuẫn - Xây dựng thực kế hoạch - Đánh giá kế hoạch thực thi g) Kiểm soát chiến lược: - Xác định tiêu đánh giá chiến lược - Xây dựng kế hoạch đánh giá đo lường kết thực tế - Phát sai lệch vấn đề phát sinh - Quyết định điều chỉnh *Phần thêm đề tham khảo nhớ phương pháp phân tích chiến lược: • Ma trận SWOT 10 CHƯƠNG 9: GIAO TIẾP TRONG QUẢN TRỊ Yêu cầu: I Cần làm rõ khái niệm giao tiếp QT gì? Làm để đạt đến "tiếng nói chung" người giao tiếp? II Các hình thức giao tiếp QT bao gồm phần (ngôn ngữ phi ngơn ngữ) phần có loại (giọng nói, ), cần làm rõ ưu nhược điểm loại áp dụng chúng nào? Nội dung: I Khái niệm: Giao tiếp trình truyền tải, trao đổi, chia sẻ thơng điệp người nhằm đảm bảo thông điệp truyền cách chuẩn xác Giao tiếp QT giao tiếp sử dụng hoạt động quản trị Giao tiếp có vai trị quan trọng: “Sự thành công người 15% dựa vào kỹ thuật chuyên ngành, 85% dựa vào quan hệ giao tiếp tài xử người ấy” (Kinixti) Thực tế thông điệp thật truyền tải thành công người gửi người nhận điều lĩnh hội theo cách Q trình truyền tải có khả bị mắc lỗi thơng điệp thường hiểu dịch sai hay nhiều thành phần khác tham gia vào trình Điều tạo nên rối loạn khơng cần thiết giảm hiệu giao tiếp Truyền đạt thơng điệp yếu tố quan trọng để phát triển Để làm điều này, cần phải hiểu thơng điệp gì? Đối tượng thơng điệp ai? Và thơng điệp lĩnh hội nào? Bên cạnh cần phải cân nhắc bối cảnh xung quanh ảnh hưởng đến việc giao tiếp ví dụ tình thực tế hay bối cảnh văn hóa Quy trình giao tiếp: 45 Để q trình giao tiếp hiệu quả, ngồi việc người gởi thơng tin phải có kỹ giao tiếp thích hợp cần phải có phối hợp người gởi người nhận thơng tin Hiểu rõ tình cần sử dụng hình thức giao tiếp Cần phải có q trình phản hồi từ người nhận giao tiếp hiệu Để làm cần phải phải lập kế hoạch giao tiếp hiệu quả: II Các hình thức giao tiếp QT Các hình thức 46 Ưu nhược điểm giao tiếp ngơn ngữ a Lời nói: Ưu điểm: - Là hình thức giao tiếp trực tiếp, nhanh chóng liên tục - Sử dụng nhiều hình thức từ ngữ đa dạng (từ phổ thơng, từ địa phương, tiếng lóng…) - Có phản hồi, kiểm tra mức độ hiểu Nhược điểm: - Vì hình thức giao tiếp liên tục, trực tiếp nên người nói có thời gian để gọt dũa phương tiện ngơn ngữ (dẫn tới nói sai, nói hớ, …), người nghe bỏ sót thơng tin, hiểu nhầm thiếu phản hồi - Bị yếu tố ngoại cảnh (nhiễu…), văn hóa vùng miền (giọng nói, từ ngữ, cách nói…) tác động mạnh mẽ - Khơng lưu lại - Phải hiểu ngôn ngữ - Phải kết hợp với giao tiếp phi ngôn ngữ đạt hiệu cao b Chữ viết: Ưu điểm: - Hoạt động giao tiếp khơng liên tục, chiều khơng có phản hồi - Người viết có điều kiện để suy nghĩ, gọt dũa thơng tin muốn truyền tải (tránh sai sót chủ quan), người đọc có thời gian để hiểu thấu đáo - Có thể lưu giữ lâu dài, mang tính kế thừa (từ người qua người kia) Nhược điểm: - Truyền tải thông tin chậm 47 - Người đọc người viết phải biết ký hiệu văn tự - Viết gởi sữa chữa - Không đảm bảo người tiếp nhận có xem qua co hiểu hay không Ưu nhược điểm giao tiếp phi ngôn ngữ: Ưu điểm: - Hàm chứa nhiều thông tin mà ngôn ngữ hết - Đôi khơng biết ngơn ngữ hiểu - Giao tiếp phi ngôn ngữ chủ yếu biểu lộ thái độ, qua góp phần truyền tải thơng tin hiệu hơn, thường hỗ trợ tốt cho giao tiếp ngôn ngữ Nhược điểm: - Hành vi phi ngơn ngữ mang tính mơ hồ, khó hiểu - Phần lớn hành vi phi ngôn ngữ phụ thuộc vào văn hóa, văn hóa khác có ý nghĩa khác - Khó thực hiện, để sử dụng hiệu cần phải rèn luyện lâu dài Các hình thức giao tiếp sử dụng trường hợp nào: - Hình thức giao tiếp nói: thường sử dụng giao tiếp xã giao ngày, thuyết trình hội họp… ưu tiên dụng thời gian cấp bách - Hình thức giao tiếp chữ viết: Là kiểu giao tiếp công ty, sử dụng trường hợp định, cần thông tin đối chiếu, lưu trữ … thường sử dụng không gấp - Giao tiếp phi ngơn ngữ : kết hợp với hình thức giao tiếp nói nhằm làm tăng hiệu q trình giao tiếp 48 CHƯƠNG 10: QUẢN LÝ NHÓM Sự cần thiết phải làm việc theo nhóm Do cạnh tranh ngày mạnh mẽ tổ chức kinh tế toàn cầu Hoàn thiện sản phẩm tối ưu hóa chất lượng dịch vụ cần thiết hết Những cơng việc địi hỏi nhiều người tham gia Đơn giản người giỏi số lĩnh vực giỏi lĩnh vực Làm việc theo nhóm tập trung khả người, giúp họ bổ sung khiếm khuyết cho để hoàn thành cơng việc tốt Làm việc theo nhóm sẽ: Xây dựng hợp nhất, Làm giảm căng thẳng, mệt mỏi, Hạn chế sai sót, Cải thiện tập trung, Cung cấp nhiều ý tưởng, sáng tạo, Nâng cao hiệu làm việc ***Lợi ích làm việc nhóm mơi trường doanh nghiệp Với việc phát triển nhóm làm việc, trước hết doanh nghiệp giải vấn đề phức tạp chuyên mơn cơng việc cụ thể Bên cạnh mơ hình nhóm giúp doanh nghiệp: - Thực tốt mục tiêu lớn điều kiện cụ thể; Thực dự án lớn cần nhiều người tham gia; - Thực quy trình làm việc, kết nối liên phịng ban, liên cơng ty, giảm thiểu thủ tục, vướng mắc phối hợp phận; - Tạo chủ động cho nhân viên, cấp tin tưởng trao quyền cho nhóm làm việc; - Củng cố tinh thần hợp tác, đoàn kết thành viên, xây dựng văn hóa cơng sở văn hóa doanh nghiệp Khái niệm phân loại nhóm 2.1 Khái niệm nhóm: Nhóm đơn vị gồm hai hay nhiều cá nhân phụ thuộc, tương tác ảnh hưởng lẫn việc theo đuổi mục tiêu chung ***Đặc trưng nhóm làm việc Có nhiều cách để mơ tả nhóm làm việc, phương pháp hiệu sử dụng chữ P đặc trưng cho nhóm hoạt động hiệu quả: Purpose – Mục đích, Position – Vị trí, Power – Quyền hạn, Plan – Kế hoạch, People – Con người Việc xác định 5P giúp tập hợp thành viên để tạo nhóm hoạt động hiệu Ngược lại, bỏ qua đơn tập hợp số người có cơng việc liên quan đến hợp tác với cách có tổ chức hiệu Mục đích (Purpose) Bất kể việc làm cần có mục đích mục tiêu cụ thể Khi nhóm làm việc với mà khơng đề mục đích chung để người hướng tới người làm kiểu, từ kết cơng việc khơng mong muốn Vì vậy, tất thành viên nhóm phải hiểu mục tiêu chung mà tập thể họ phải đạt đến gì? 49 Ví dụ: - Mục đích nhóm nghiên cứu thị trường: Xác định thị phần cho sản phẩm mới; tìm kiếm thị trường mới… - Mục đích nhóm phát triển sản phẩm: Cải thiện chất lượng sản phẩm tăng tính sử dụng sản phẩm, cải thiện mẫu mã sản phẩm… Vị trí (Position) Khi xác định phải sử dụng nhóm, vấn đề đặt Vị trí Khi nhóm thành lập, nhóm có vị trí cấu tổ chức, liệu nhóm có phù hợp với tồn phận khác tổ chức không? Việc thành lập nhóm với hợp tác thành viên có ảnh hưởng đến khả vận hành phận khác tổ chức không? Câu hỏi quan trọng, xác định xác vị trí nhóm, mối quan hệ làm việc, hợp tác nhóm, cơng việc sau thuận lợi, không bị cản trở Ngược lại, việc hình thành phận "khơng rõ vị trí" tổ chức dễ mang lại "nghi kỵ" cá nhân, phận tổ chức Quyền hạn (Power) Khi trả lời câu hỏi mục đích vị trí nhóm, vấn đề nhóm làm gì, khơng làm trách nhiệm tới đâu vấn đề phải cân nhắc kĩ Quyền hạn (Power) câu hỏi thứ ba mà phải trả lời Xác định quyền hạn cho nhóm vấn đề khó, phụ thuộc vào đặc điểm quy mô, cấu trúc, chức năng, nhiệm vụ hoạt động … tổ chức Kế hoạch (Plan) Việc xác định trước dự kiến hoạt động theo trình tự, thứ tự cơng việc, đảm bảo phối hợp chặt chẽ thành viên nhóm gọi kế hoạch hoạt động nhóm Kế hoạch thể cấu trúc công việc với hợp tác thành viên, cụ thể (Who), làm việc (What), đâu (Where), vào thời điểm (When), (Why) phải làm việc (How)? Cấu trúc "5W + H" giúp bạn thiết lập kế hoạch hoạt động nhóm Dựa vào đó, bạn dự kiến người nguồn lực để thực có hiệu mục tiêu Việc xây dựng kế hoạch nhóm giúp cho q trình điều hành hoạt động đạt hiệu tốt Con người (People) Đối với hoạt động gì, vấn đề người vấn đề quan trọng Chính người tạo nhóm, vận hành nhóm tất nhiên họ người định hiệu hoạt động nhóm Chính vậy, việc xác định mục đích, vị trí, quyền hạn kế hoạch việc tạo điều kiện để người hợp tác làm việc nhóm thành cơng Câu hỏi đặt không phải: "Ai người xuất sắc nhất", mà là: "Chúng ta tạo kết hợp nguồn lực tốt đạt kết tốt nào?" Trong nhóm, vấn đề người vấn đề phức tạp, có thành viên xuất sắc, thành viên "ít xuất sắc hơn" Khi hợp tác với mơi trường làm việc nhóm, bạn 50 nhớ rằng: "Khơng có thành viên kém, có trưởng nhóm tồi", "Một tập thể người giỏi, có khả hợp tác tốt mạnh tập thể nhiều người giỏi mà khơng có hợp tác" Do đó, việc khuyến khích, động viên thành viên tăng cường hợp tác, giúp đỡ làm việc có ý nghĩa quan trọng nhằm khai thác lực người nhóm để làm việc cách hiệu 2.2 Phân loại nhóm: a Nhóm thức: Nhóm thành lập cách thức tổ chức theo mục đích cụ thể Nhóm thức gồm: nhóm mệnh lệnh chức (Nhóm nhiệm vụ thuộc nhóm mệnh lệnh) b Nhóm khơng thức: thánh lập nhân viên (khơng phải tổ chức/cơng ty) sở thích nhu cầu mang tính xã hội thành viên Nhóm khơng thức gồm nhóm sở thích nhóm bạn bè c Các kiểu nhóm cơng việc: Nhóm thức Nhóm phi thức Nhóm lâu dài - Nhóm sản xuất; - Nhóm quản lý - Nhóm bạn hữu Nhóm tạm thời - Nhóm đặc nhiệm - Cộng đồng hành nghề Những yếu tố đầu vào nhóm làm việc Kết cấu nhóm: Nhóm đồng Dễ thành lập, trì Ít xung đơt Phát triển nhóm nhanh Thực tốt cơng việc mang tính phối hợp Thỏa mãn cao thành viên nhóm Thiếu đa dạng, đổi b Các vai trò nhóm: • Nhóm khơng đồng Gặp khó khăn phối hợp, trí Nhiều xung đột Phát triển nhóm chậm Thực tốt vấn đề phức tạp Sáng tạo nhiều, có tính đổi mới, đa dạng Vai trò nhiệm vụ: Người khởi xướng, người thu thập thông tin, người truyền đạt thông tin, người cộng tác, người định hướng, người tạo lượng • Vai trị trì: Người khuyến khích, người dung hịa, người trì (người trơng nom chung việc nhóm), người thiết lập tiêu chuẩn, người quan sát, người theo • Vai trị tự định hướng: Người hay gây hấn, người làm trở ngại, người tìm kiếm ghi nhận, người chiếm ưu c Quy mơ nhóm: - Nhóm nhỏ hồn thành nhiệm vụ nhanh nhóm lớn, có suất cao nhóm lớn Khi nhóm bị rơi vào tình trạng phải giải vấn đề nhóm lớn đạt thành tích cao - Những nhóm với số lượng thành viên lẻ, có xu hướng ưa thích chẵn 51 - Những nhóm tạo thành người làm việc hiệu nhóm đủ lớn để có kiến thức, kỹ kinh nghiệm khác - Qui mô lý tưởng nhóm 7, nhóm dao động từ đến 12 có hiệu suất cao Các nhóm đủ lớn để giành lợi kỹ đa dạng, nhiên đủ nhỏ phép thành viên cảm thấy thân mật cộng đồng Nói chung, nhóm tăng lên qui mơ trở nên khó khăn thành viên tương tác ảnh hưởng lẫn - Một thăm dò Gallup Mỹ thấy 82% nhân viên tin nhóm nhỏ có suất cao hơn, 16% thích nhóm lớn a Kết luận nghiên cứu qui mơ nhóm cho nhóm nhỏ thỏa thuận nhiều hơn, hỏi nhiều câu hỏi trao đổi ý kiến nhiều Các thành viên làm việc với Các nhóm nhỏ báo cáo hài lòng tham gia sâu vào thảo luận cá nhân, thành viên cảm thấy gắn kết hơn, ăn ý b Các nhóm lớn (từ 12 thành viên trở lên) có khuynh hướng xuất nhiều bất đồng khác biệt ý kiến Các tiểu nhóm dễ hình thành số họ dễ có xung đột Yêu cầu người lãnh đạo nhóm lớn nhiều có tham gia nhóm Các nhóm lớn có khuynh hướng thân thiện họ có cảm giác phận cộng đồng gắn kết Tính qui luật khó thỏa mãn nhu cầu thành viên, thúc ép người lãnh đạo phải làm việc tích cực thành viên cam kết với mục tiêu nhóm d Sự bật người lãnh đạo: Lãnh đạo trình gây ảnh hưởng đến hoạt động cá nhân, nhóm nhằm đạt đượcmục tiêu tình định Người lãnh đạo thức Người lãnh đạo khơng thức Được trao thẩm quyền Thường cá nhân có trình độ chun môn cao Là người khởi xướng Không trao thẩm quyền thức Là người làm gương Người thương thảo Người lắng nghe Người huấn luyện Các trình phát triển nhóm, gồm giai đoạn sau: 4.1 Hình thành: Đây giai đoạn người phấn chấn háo hức tham gia nhóm Các thành viên bắt đầu làm quen trước làm việc quan trọng nhóm Cảm giác phấn chấn qua mau, nhóm gặp phải vấn đề không rõ mục tiêu, không tin tưởng nhau, chất lượng trao đổi thông tin giải chủ yếu khơng vững chắc, khơng ổn định mục đích, cấu trúc lãnh đạo nhóm 4.2 Bão tố: Giai đoạn xung đột nhóm Khi chuẩn mực cơng việc chưa hình thành, cá nhân bộc lộ tính cách, thói quen, sở thích bắt đầu nảy sinh mâu thuẫn với Trong giai đoạn có nhiều ý kiến theo chiều hướng khác đưa Mâu thuẫn nảy sinh chí dẫn tới xung đột đe dọa đổ vỡ nhóm 52 4.3 Định hình chuẩn mực:giai đoạn chuẩn mực hình thành nhờ có trải nghiệm chung từ thực tế Nhóm bắt đầu nhận thấy lợi ích việc cộng tác với giảm bớt xung đột nội Những vấn đề nhóm thảo luận cởi mở Ở giai đoạn này, người bắt đầu lắng nghe Các phương pháp làm việc hình thành tồn nhóm nhận biết điều Các quan hệ gắn bó gần gũi phát triển, gắn bó nhóm tăng cường 4.4 Thực hiện: Cấu trúc thời điểm rõ ràng người chấp nhận 4.5 Hoàn thành tan rã: Khi nhóm hồn thành nhiệm vụ Mục tiêu nhóm: Gồm mục tiêu, mục tiêu cho nhóm cơng việc mục tiêu nhóm: phù hợp với mục tiêu tổ chức - Thiết lập mục tiêu nhóm với 4C: Clarity: rõ ràng; Criteria: Tiêu chí đánh giá; Challenge: Các khó khăn cần giải quyết; Commmitment: Sự đồng thuận thành viên nhóm Nguyên tắc quản lý nhóm: 43 nguyên tắc Điển hình: - Đặt mục tiêu thực tế; Cho phép nhân viên mắc sai lầm.; Chấp nhận hạn chế nhân viên; Khen thưởng nhóm họ xứng đáng; Hãy nhạy bén với mâu thuẫn; Khuyến khích lịng trung thành tinh thần làm việc theo nhóm; Đặt thể niềm tin vào nhân viên; Tôn trọng khác biệt cá nhân; Lắng nghe ý kiến người khác; Khuyến khích nhân viên cách tích cực; Hãy sẵn sàng sa thải; …… Thế nhóm làm việc hiệu - Mục tiêu – Chia sẻ mục tiêu: Tất thành viên nhóm nhận thơng tin đầy đủ Các thành viên hiểu rõ mục tiêu chung nhóm cam kết thực mục tiêu - Vai trị: Cơng việc xếp cách rõ ràng, hợp lý để đạt mục tiêu Mọi nguồn lực cá nhân huy động tối đa để đạt mục tiêu chung Mọi người hiểu rõ trách nhiệm cơng việc Quyền lãnh đạo chia sẻ - Quan hệ: Các thành viên nhóm làm việc với cởi mở chân thành Nhóm có thời gian để đánh giá lại tình trạng nhóm tìm hội để phát triển Linh hoạt nhạy cảm với nhu cầu người khác Các ý tưởng sáng tạo khuyến khích - Quy trình: Quy trình làm việc hợp lý phân cơng cho thành viên nhóm người việc Người định người có nhiều kinh nghiệm thơng tin khơng phụ thuộc thứ bậc nhóm Mâu thuẫn nhóm giải cơng khai xây dựng **** Lợi ích đồng nhóm Thứ nhất, đồng nhóm khuyến khích thành viên có ý thức trách nhiệm kết Đây có lẽ yếu tố quan trọng tạo nên hiệu suất hoạt động nhóm Ý thức chịu trách nhiệm loại bỏ thái độ "tôi làm phần việc tôi" - thái độ tiêu cực làm suy giảm hiệu hoạt động nhóm 53 Khi người cảm thấy có trách nhiệm kết chung nhóm, họ hỗ trợ thành viên khác nhóm, người gặp khó khăn bị tụt lại phía sau Những người chưa thực phần việc cách tốt cảm thấy áp lực từ đồng nghiệp để phấn đấu tốt Thứ hai đồng nâng cao mức độ tận tâm nỗ lực thành viên Trong bối cảnh kinh doanh, đồng nhóm thể tinh thần hợp tác, chia sẻ thông tin, cố gắng hết mình, định đặt mục tiêu nhóm cao mục tiêu cá nhân Hãy xây dựng ý thức đồng nhóm bạn Khi đó, gánh nặng lãnh đạo nhóm nhẹ nhiều 54 CHƯƠNG 11: QUẢN TRỊ QUỐC TẾ Khái niệm: Kinh Doanh quốc tế hoạt động liên quan đến lợi nhuận vượt qua ranh giới lãnh thổ quốc gia Quản trị kinh doanh quốc tế trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm soát tổ chức co` tham gia vào hoạt động kinh doanh quốc tế Các định hướng Quản trị quốc tế Tập đoàn đa quốc gia Những định hướng chiến lược Tập đoàn đa quốc gia (MNC) tác động lớn đến quy trình hoạch định chiến lược Ví dụ số MNC thường quan tâm nhiều đến lợi nhuận tăng trưởng họ phát triển chiến lược toàn diện để khai thác mạnh họ Những công ty quan tâm đến việc khai thác quy mô lớn để tạo lợi cạnh tranh giá phí thường phát triển chiến lược thích ứng cao với nhu cầu địa phương làm cho sản phẩm họ thích ứng với phân khúc thị trường chọn Một số cơng ty thích bán sản phẩm họ vào quốc gia có văn hố tương tự để họ sử dụng định hướng Marketing chung cho toàn khu vực Khi mở rộng kinh doanh thị trường quốc tế, công ty phải định hướng phát triển chiến lược cho phù hợp với đặc điểm kinh tế - địa lý – trị - văn hóa – xã hội thị trường Theo đó, cơng ty đa quốc gia có định hướng chiến lược để lựa chọn là: (i) Định hướng vị chủng; (ii) Định hướng đa trung tâm; (iii) Định hướng vùng (iv) Định hướng toàn cầu Định hướng vị Khái niệm Khi áp dụng? Tính vị chủng khái niệm tự quan Định hướng áp dụng trường hợp chủng niệm, tự đánh giá cá nhân cho công ty đa quốc gia phát triển công ty chủng tộc, cộng đồng có phẩm thị trường có trình độ kinh tế - cơng chất cao chủng tộc, cộng đồng khác nghệ thấp, khả quản lý Định hướng vị chủng định hướng mà cơng ty chưa tìm kiếm nhân hoạt động điều hành công ty địa đáp ứng đủ yêu cầu, giai thực nơi đặt trụ sở Một công đoạn đầu thâm nhập thị trường ty áp dụng sách vị chủng tuyển Định hướng vị chủng thường bước tiền đề chọn người có quốc tịch từ quốc để tiến vào thị trường quốc tế vào vị trí cơng việc chi nhánh Tuy nhiên thực tế, doanh nghiệm nước ngồi Các doanh nghiệp muốn thực sách vị trí giữ khả kiểm soát chặt chẽ quản lý cao chi nhánh nước định văn phịng chi nhánh ngồi Ở cấp thấp hơn, áp dụng nước ngồi sách thiết kế cơng sách vị chủng thường ko đạt hiệu cao 55 việc chi nhánh, họ cho có người quốc tịch trung thành giúp doanh nghiệp thực kiểm soát thống Là cách thức mà tổ chức nhỏ đặt Phù hợp với cơng ty có khả tài địa phương (nước ngồi) đào khơng lớn ngành cơng nghiệp có tạo người xứ Các chi nhánh áp lực chi phí cao công ty đặt nơi giới Cách tiếp cận phù hợp với doanh hoạt động hướng dẫn địa nghiệp trì hoạt động độc lập phương theo sát với kiểm soát tài chi nhánh nước ngồi mức độ Định hướng đa công ty mẹ Như vậy, chiến định trung tâm lược nhấn mạnh đa trung tâm bao gồm Các doanh nghiệp áp dụng định hướng chiến lược toàn cầu hóa chiến lược đáp coi trọng trình độ quản lý hiểu biết môi ứng quốc gia trường kinh doanh địa phương nhân viên Công ty áp dụng chiến lược đa quốc gia nước sở cơng ty tùy biến sản phẩm đề nghị chiến lược marketing để đáp ứng yêu cầu quốc gia Là định hướng dựa vào tương đồng nước vùng Bằng cách đáp ứng nhu cầu văn hóa vấn đề vùng giải quốc gia khu vực, MNCs nhận Định hướng cá nhân vùng Điển thấy chiến lược đáp ứng khu vực vùng hình, trụ sở đại diện vùng phối sử dụng cách có hiệu việc xâm hợp chi nhánh vùng lại với nhập trì phân khúc thị trường nhau, cịn trụ sở quản lý tổng đặc thù phạm vi tồn giới Định hướng thể Tồn cầu hóa có nghĩa hoạt động Những cơng ty lớn thường áp dụng cách tiếp toàn cầu sản xuất phân phối sản phẩm hay dịch cận vụ theo tiêu chuẩn, chủng loại Chiến lược có ý nghĩa có áp lực chất lượng Theo ý nghĩa rộng mạnh để giảm chi phí nơi mà nhu cầu đáp hơn, tồn cầu hóa dẫn đến đồng ứng địa phương thấp Những điều kiện sở thích khách hàng phạm vi phổ biến ngành công nghiệp điện tử, quốc tế linh kiện, khí xác Những điều kiện Cơng ty thực chiến lược tồn cầu khơng tìm thấy thị trường sản phẩm 56 không biến đổi sản phẩm đề nghị chiến tiêu dung, nơi mà nhu cầu cho đáp ứng yêu lược marketing theo điều kiện vùng cầu địa phương cao mà đưa thị trường sản phẩm tiêu chuẩn toàn cầu Một số ví dụ Một ví dụ điển điền hình cơng ty Nhật đặt sở, đại diện hoạt động kinh doanh Việt Nam quan tâm đến văn hóa cơng ty Các lãnh đạo công ty Nhật Việt Nam đa số người nhật lãnh đạo cty Honda, Yamaha, sơn Nippon… đặc biệt trọng xây dựng áp dụng văn hóa làm việc người Nhật cho nhân viên địa Từ việc áp dụng văn hóa làm việc cho cơng ty, văn phịng nước, cơng ty Nhật tạo phong cách làm việc đặc trưng, tác động đến nhân viên nước sở mà tác động đến nhận thức Định hướng vị khách hàng Từ tạo ấn tượng tốt đẹp sâu sắc đến khách hàng nước sở chủng không với thương hiệu mà cịn đến thương hiệu chung, sản phẩm xuất sứ từ quốc gia Nhật Bản Ví dụ định định hướng vị chủng nhiều công ty Nhật Bản đầu tư vào Việt Nam (chủ yếu khu công nghiệp) Tiêu biểu Công ty Fujikura Fiber Optics Việt Nam (FOV) với công ty mẹ Fujikura Ltd Khi đầu tư công ty Việt Nam (năm 2000), Fijikura mẹ mang nguyên hệ thống quản lý chất lượng 5S áp dụng cho FOV (5S công cụ tiếng người Nhật dùng để “cải tiến liên tục” q trình sản xuất) Và vị trí quản lý cấp cao FOV người Fujikura mẹ cử qua Một ví dụ điển hình sản phẩm khử mùi Febreze P&G Sản phầm với tiêu chuẩn ban đầu thành công thị trưởng Mỹ Nhưng sang Nhật Bản, P&G phải thay Định hướng đa trung tâm đổi vài thành phần sản phẩm để phù hợp với nhu cầu tiêu dùng thị trường Nhật Bản (thay đổi chất nhầy sản phẩm, đổi hương thơm từ gắt sang dịu hơn, thay đổi chai với thiết kế tinh tế mà người Nhật cảm thấy thoải mái để nhà, thay đổi dạng phun tia thành dạng sương mù ), thành công sản phẩm trở Định hướng thành tượng Nhật Bản Một ví dụ tốt trường hợp công ty điện tử tiêu dùng Thomson vùng Cơng ty có nhà máy quốc gia thuộc châu Âu: Pháp, Đức, Tây Ban Nha, vương quốc Anh Mỗi nhà máy lắp ráp loại tivi riêng cho thị trường Châu Âu: nhà máy Tây Ban Nha lắp ráp loại tivi giá thấp hình nhỏ, nhà máy Đức sản xuất tivi độ rõ nét cao, hình rộng Đồng thời cơng ty có chi nhánh Bắc Mỹ để sản xuất tivi nhãn hiệu RCA GE; phụ liệu, chi tiết tạo nên sản phẩm cung cấp nhà thầu chủ yếu từ Mehico Sản phẩm chi nhánh tiêu 57 Định hướng toàn cầu thụ khu vực Bắc - Nam Mỹ Ví dụ ngành cơng nghiệp chất bán dẫn, mà nhu cầu khổng lồ xuất sản phẩm chuẩn hóa tồn cầu Những cơng ty Intel, Texas Instrument, Motorola áp dụng chiến lược Ưu điểm - Khắc phục thiếu hụt cán quản lý Hạn chế có trình độ cao nước phát triển nước công nghiệp - Giúp doanh nghiệp tái tạo hoạt - Chi phí cao cơng ty phải cử nhân viên cơng tác nước ngồi Ngồi việc trả động kinh doanh nước ngồi theo hình ảnh hoạt động doanh nghiệp nước chủ nhà Đặc biệt có phí chuyển chỗ cho tồn gia đình sắc riêng doanh nghiệp vào nhân viên công tác, làm tăng tổng chi phí văn phịng chi nhánh Người lãnh chủng thêm phúc lợi trợ cấp BHYT, ANXH, chi thể quảng bá văn hóa doanh nghiệp, Định hướng vị lương bản, doanh nghiệp hoạt động sản suất kinh doanh DN - Nhân viên quản lý phải chịu áp lực đạo cầu nối doanh nghiệp chi nhánh việc giữ gìn sắc riêng (chuyển giao lực khác biệt văn hóa, xa cách người thân Khó khăn dẫn đến thất bại nhà quản lý chi nhánh nước cốt lõi) - Áp dụng định hướng vị chủng tạo - Cán quản lý văn phòng trụ sở khoảng cách nhân viên địa phương cử sang cơng tác chi chi nhánh Nhân viên công ty nhánh giám sát để bảo vệ quyền lợi nước sở cảm thấy người quản lý nhân cty tốt người nước sở không hiểu nhu cầu tâm tư họ Các doanh nghiệp hoạt động khác biệt văn hóa q lớn quốc gia có tính dân tộc chủ nghĩa cao, doanh nghiệp thường lo ngại có gián điệp kinh tế Định hướng đa trung tâm thường áp dụng sách - Tiết kiệm chi phí việc tuyển - Hạn chế chủ yếu sách đa tâm có chọn nhân viên làm việc hải ngoại thể làm cho doanh nghiệp kiểm soát hoạt (đặc biệt quốc gia có thu động chi nhánh khó khăn Khi nhập thấp) - Cán quản lý cấp cao chi nhánh doanh nghiệp cử cán quản lý người người địa phương có định kinh doanh hiệu (khắc phục rào cản văn hóa) 58 địa phương đó, họ phải chịu rủi ro chi nhánh trở thành đơn vị kinh doanh độc lập với chi nhánh nước khác - Quản lý phức tạp phải quan tâm đến hai - Vừa tận dụng lợi toàn cầu hóa, vừa đáp ứng thị hiếu, chiều lúc (vừa tồn cầu hóa, vừa đáp ứng quốc gia) thể chế trị quốc gia - Đáp ứng nét văn hóa, thị hiếu, - Bỏ qua lợi tồn cầu hóa mang lại Định hướng vùng thể chế trị quốc gia hay nhóm quốc gia - Sử dụng tốt nguồn lực sản xuất vùng rộng lớn - Tiết kiệm dựa vào lợi quy mô - Không đáp ứng nét văn hóa riêng biệt, (những điều kiện khơng tìm thấy thị hiếu, thể chế trị quốc gia, thị trường sản phẩm tiêu dung, nơi khu vực Định hướng mà nhu cầu cho đáp ứng yêu cầu địa toàn cầu phương cao; biến đổi sản phảm làm tăng chi phí) - Sử dụng tốt nguồn lực sản xuất toàn cầu 59 ... không rõ ràng, không sáng sủa hướng mà ban lãnh đạo đưa Sự hiểu lầm không xảy nhân viên mà nhà quản trị + Thi? ??u tin tưởng: Không tin chiến lược thay đổi đắn, mức độ tin tưởng giảm nhà quản trị. .. việc nâng cao hiệu suất làm phong phú công việc tạo thách thức đa dạng tránh nhàm chán công việc - Phương pháp định hướng vào người: xây dựng đề cao giá trị cá nhân; giá trị nhóm; giá trị tổ chức-... lược SO vào ô thích hợp Kết hợp điểm yếu bên với hội bên ghi kết chiến lược WO vào thích hợp Kết hợp điểm mạnh bên với mối đe doạ bên ghi kết chiến lược ST vào thích hợp Kết hợp điểm yếu bên với