- Số tín chỉ: (36,9) - Đối tượng nghiên cứu - Mục đích học phần D H D H - Phương pháp nghiên cứu - Nội dung học phần D D H QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA D M U TM _T TM _T TM _T TM _T TM _T D M U Giới thiệu học phần BỘ MÔN QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP TMQT H H TM _T M U D H TM _T M U D H TM _T H TRUỒNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ Chương 1: Tổng quan văn hóa quản trị đa văn hóa – 15t Chương 2: Văn hóa doanh nghiệp – 9t Chương 3: Giao tiếp đàm phán thương mại quốc tế qua văn hóa – 6t Chương 4: Phong cách lãnh đạo qua văn hóa – 6t _T U _T M D U D D H TM _T M U _T M D H TM _T M D H TM _T M U U D H TM Văn hóa tổng hợp phương thức sinh hoạt với biểu mà lồi người sản sinh nhằm thích ứng nhu cầu đời sống đòi hỏi sinh tồn - Hồ Chí Minh D H H D Văn hóa cịn lại tất khác bị quên đi, thiếu người ta học tất - Edouard Herriot TM _T M _T M U U Chương TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA TM “Văn hóa nên đề cập đến tập hợp đặc trưng tâm hồn, vật chất, tri thức xúc cảm xã hội hay nhóm người xã hội chứa đựng, văn học nghệ thuật, cách sống, phương thức chung sống, hệ thống giá trị, truyền thống đức tin” UNESCO, 2001 D H TM D H D H D U 1.1.1 Khái niệm văn hóa _T M M M TM _T M TM _T M H “Văn hóa tổng thể nói chung giá trị vật chất tinh thần người sáng tạo trình lịch sử” (Từ điển tiếng Việt) Chương TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.1 Khái quát chung văn hóa U U U U “Văn hóa tổng thể sống động hoạt động sáng tạo cá nhân cộng đồng khứ, qua kỷ hoạt động sáng tạo hình thành nên hệ thống giá trị, truyền thống cách thể hiện, yếu tố xác định đặc tính riêng có dân tộc” UNESCO, 1986 Hiểu theo nghĩa rộng _T TM Hiểu theo nghĩa rộng Văn hóa hệ tư tưởng, hệ hống thể chế với văn học, nghệ thuật, khoa học, triết học, đạo đức học… D 1.1.1 Khái niệm văn hóa Hiểu theo nghĩa hẹp “Văn hóa chỉnh thể phức hợp bao gồm kiến thức, niềm tin, nghệ thuật, đạo đức, phong tục, lực, thói quen khác mà người đại với tư cách thành viên xã hội” Edward Tylor, 1971 TM M U 1.1 Khái quát chung văn hóa 1.1.1 Khái niệm văn hóa H H Chương TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA D 1.1 Khái quát chung văn hóa TM TM H D D H H Chương TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA _T M U _T M U _T TM TM _T M U TM H 8/16/2017 M U D TM _T D M U 1.1 Khái quát chung văn hóa TM _T TM _T Chương TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.1 Khái quát chung văn hóa 1.1.2 Đặc điểm văn hóa 1.1.3.Các yếu tố cấu thành văn hóa Văn hóa có tính chủ quan D D D Văn hóa mang tính dân tộc H H H Văn hóa học hỏi D Văn hóa kết người sáng tạo H H TM _T M U D H TM _T TM _T M U D H TM _T H TM _T Chương TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA Văn hóa mang tính cộng đồng Văn hóa có tính khách quan Văn hóa có tính kế thừa Văn hóa ln có biến động để thích ứng Văn hóa có tương đồng mà khác biệt - Chủ nghĩa cá nhân/ tập thể - Nam tính/ Nữ tính phân phối cách bất bình đẳng, thành viên xã hội - Né tránh bất trắc chấp nhận coi điều hiển nhiên Người dân quốc gia có - Hướng tương lai - Đam mê/ Kiềm chế M M M _T _T _T mà khơng địi hỏi Trong quốc gia có điểm số khoảng cách quyền lực thấp, người dân hướng tới bình đẳng phân phối D H D Khoảng cách quyền lực (Power Distance) Khoảng cách quyền lực thấp bất bình đẳng - Tơn giáo thường gắn liền với thứ bậc tơn ti tín đồ - Hệ thống cấp bậc hiểu khác - Hệ thống cấp bậc đồng nghĩa với tồn bất vai trò tổ chức, thiết lập để đem lại bình đẳng - Sự phân phối thu nhập xã hội thường thường che đậy - Sự phân phối thu nhập xã hội thường bình đẳng - Tơn giáo nhấn mạnh vào bình đẳng D tâm D tâm H H người lớn tuổi - Phương pháp giáo dục lấy người học làm trung - Phương pháp giáo dục lấy người dạy làm trung D - Không phải người lớn tuổi nhận - Phải dành kính trọng chí kính nể kính trọng nể sợ từ người khác tốt bụng - Việc tham vấn cấp điều bình thường - Ít xảy tham nhũng; vụ bê bối thường - Cấp thường yêu cầu phải làm - Thường xảy tham nhũng; vụ bê bối chấm dứt nghiệp trị TM - Bố mẹ thường dạy phải biết nghe lời - Người chủ lý tưởng người độc đốn D TM TM tơn trọng thể - Bố mẹ đối xử với cách bình đẳng Khoảng cách quyền lực cao - Người chủ lý tưởng người có tính dân chủ - Những dấu hiệu đặc quyền địa vị cần - Những dấu hiệu đặc quyền địa vị cần H Khoảng cách quyền lực cao _T M _T M _T M U U 1.2.1 Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede Khoảng cách quyền lực (Power Distance) U Chương TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HĨA 1.2.1 Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede xóa bỏ D H TM TM quyền lực H U _T M U U U điểm số khoảng cách quyền lực cao chấp nhận chế mệnh lệnh theo cấp bậc, người có vị trí riêng họ chấp nhận điều Chương TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA Khoảng cách quyền lực thấp D Khoảng cách quyền lực (Power Distance) Khoảng cách quyền lực thể mức độ mà quyền lực xã hội D H TM M U Khoảng cách quyền lực TM TM 1.2.1 Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede - _T M U 1.2.1 Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede H H D 1.2 Các khía cạnh văn hóa TM TM H Chương TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA D D H H Chương TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA _T M U _T _T TM TM _T M U M U giới tu hành thuận tiện U D D H TM _T M U _T M D H TM _T M D H TM _T M U 12 U 11 TM H 8/16/2017 - Có quyền riêng tư - Được quyền thể suy nghĩ cá nhân - Đóng góp ý kiến cá nhân: người có quyền - Thể ý kiến phải trì hịa hợp biểu riêng Chủ nghĩa tập thể - Mỗi vượt giới hạn quy tắc chuẩn - Mỗi vượt giới hạn quy tắc chuẩn thấy không thoải mái với điều không chắn hay mơ hồ Vấn đề mực người thường thấy cảm giác đặt với quốc gia liệu nên kiểm sốt tương lai hay thường trì niềm tin hành vi mang tính cố chấp, ngại thay đổi Trong - Mục đích việc giáo dục biết cách thường tránh sử dụng đến quốc gia có điểm số thấp thường có thái độ dễ chịu họ coi xảy thực tế có ý nghĩa nguyên tắc cứng nhắc H TM D H D Chương TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HĨA 1.2.1 Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede Né tránh bất trắc (Uncertainty Avoidance) Né tránh bất trắc (Uncertainty Avoidance) Mức độ né tránh bất trắc thấp Mức độ né tránh bất chấp cao câu hỏi mà người học đặt D - Khoan dung với người ý tưởng - Ít chấp nhận với người ý khác lạ/sai lạc: điều lạ hay khác tưởng khác lạ họ coi điều khác biệt thường tạo tị mò lạ thường gây nguy hiểm H hạnh phúc cá nhân D H phúc cá nhân lớn, chuyển thấy không phù lại làm việc chỗ cũ dù có khơng thích hợp - Chấp nhận ngun tắc, luật lệ đặt - Khơng thích luật lệ - dù quy định - Xung đột khoan dung khác thành văn hay bất thành văn biệt tín ngưỡng, trị, tư tưởng D suy nghĩ lo âu - Thường đạt điểm số cao sức khỏe hạnh - Thường đạt điểm số thấp sức khỏe lời mà người học đặt - Thay đổi việc làm điều - Mong muốn ổn định, chấp nhận TM TM TM - Thanh thản, bị căng thẳng, tự chủ, lo âu - Mức độ căng thẳng cao, dễ xúc động, hay H vốn có sống ngày điều coi mối đe dọa cần phải chống lại xảy đến Mức độ né tránh bất chấp cao - Giáo viên nói “tơi khơng biết” với - Giáo viên dường có tất câu trả - Con người coi bất trắc coi điều - Con người coi bất trắc sống D Mức độ né tránh bất trắc thấp _T M _T M U U 1.2.1 Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede _T M D Chương TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA U TM 16 H 15 TM đề cao so với hoàn thành nhiệm vụ D quan trọng đề cao so với xây dựng - Xây dựng mối quan hệ có ý nghĩa _T _T _T - Việc hoàn thành nhiệm vụ có ý nghĩa người cách thức làm việc mối quan hệ M M M - Mục đich giáo dục hướng dẫn cụ thể thức để học hỏi U U U - Hòa hợp tín ngưỡng, trị, tư tưởng - Về tơn giáo, triết lý khoa học: có niềm - Về tôn giáo, triết lý khoa học: thuyết tin vào kết sau lý thuyết - Thoải mái với mập mờ hay lộn xộn - Địi hỏi rõ ràng có trật tự tương đối theo chủ nghĩa kinh nghiệm mang tính tảng hay tổng quát U D H TM _T M U _T M D H TM _T M D H TM _T M U 18 U 17 D U để diễn tự nhiên Các quốc gia có điểm số cao khía cạnh - Trong ngơn ngữ giao tiếp “cái tơi” “tơi” khơng thể thiếu D Khía cạnh né tránh bất trắc đề cập đến mức độ mà người cảm - Trong ngơn ngữ sử dụng đại từ nhân xưng khác biệt M M U Né tránh bất trắc (Uncertainty Avoidance) Chủ nghĩa cá nhân U TM H 1.2.1 Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede Chủ nghĩa cá nhân (Idividualist) _T _T M U D H Chương TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HĨA D H D 1.2.1 Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede TM TM _T M U 14 Chương TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA _T M - Các ý kiến kết phiếu bầu thường thảo luận định trước nhóm _T M U _T TM - Trong nhận thức đề cao “chúng ta” - Nhấn mạnh vào liên hệ/phụ thuộc địi hỏi trung thành cách tự nguyện Vị trí xã hội theo 13 H lại trung thành chiều văn hóa phản ánh qua cách mà người tự đánh giá thân “tôi” hay “chúng ta” TM gia đình, họ hàng nhóm đó, đổi D - Trong nhận thức đề cao “tơi” D D gia đình thường có gắn bó với họ hàng thành viên nhóm lớn mà H Chủ nghĩa tập thể H H H D thân gia đình họ xung quanh Còm với chủ nghĩa tập thể Chủ nghĩa cá nhân - Mọi người thường quan tâm đến thân - Con người sinh che chở gắn kết xã hội thường chặt chẽ hơn, cá nhân TM M U Chủ nghĩa cá nhân (Idividualist) Chủ nghĩa cá nhân xác định xã hội có gắn kết H TM _T 1.2.1 Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede Chủ nghĩa cá nhân ( Idividualist) mực, người thường có cảm giác tội lỗi D TM _T D M U TM _T Chương TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HĨA 1.2.1 Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede H H TM _T M U D H TM _T TM _T M U D H TM _T H TM _T Chương TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA tương đối lỏng lẻo, theo cá nhân thường có xu hướng quan tâm đến TM H 8/16/2017 khổ chăm lo cho chất lượng sống, xã hội có xu gia đình sống hướng thiên đồng lòng - Ngưỡng mộ/khâm phục sức mạnh - Cảm thơng với yếu đuối Nữ tính - Con gái khóc cịn trai phải mạnh mẽ - Cả nam nữ khóc khơng cuối Người dân tin thật phục thuộc nhiều vào tình huống, biết chiến đấu ngữ cảnh thời gian Họ cho thấy khả điều chỉnh truyền thống để nên gây hấn đánh cho tương lai, sống tằn tiện kiên trì phấn đấu để đạt kết - Phụ nữ tham gia vào bầu - Nhiều phụ nữ tham gia bầu cử trị đến thật Họ thường thể tơn trọng truyền thống, có xu hướng tiết kiệm cho tương lai, thường quan tâm đến kết tức thời - Có thái độ đạo đức hoạt động tình dục; -Có thái độ thực dụng hoạt động tình H TM TM dục; họ coi tình dục phương thức gắn kết D H D Chương TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HĨA 1.2.1 Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede Hướng tương lai (Long-term orientation) Hướng tương lai (Long-term orientation) _T M _T M Định hướng ngắn hạn - Hầu hết kiện quan trọng đời - Hầu hết kiện quan trọng đời D - Các giá trị truyền thống điều - Giá trị truyền thống bất khả xâm phạm chỉnh để thích nghi với điều kiện thực tế - Cuộc sống gia đình dẫn dắt - Cuộc sống gia đình dẫn dắt cách - Tiêu dùng chi tiêu xã hội khuyến khích - Người học/sinh viên cho thành cơng - Người học/ sinh viên cho thành công nỗ lực thất bại thiếu nỗ lực hay thất bại may mắn D tốt xấu D H - Cái tốt hay xấu tùy thuộc vào hồn - Có nguyên tắc hay dẫn chung cảnh H kiên ổn định quan trọng - Tiết kiệm quy mô lớn để phục vụ đầu tư TM - Quan niệm người giỏi người thích - Quan niệm người giỏi người thể nghi với tình Định hướng ngắn hạn H diễn khứ TM TM xảy tương lai Định hướng dài hạn - Tiết kiệm kiên nhẫn mục tiêu - Có xu hướng tự hào quốc gia D Định hướng dài hạn U U 1.2.1 Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede U Chương TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA _T M D H 22 D cao tính nhân văn TM _T _T _T - Tơn giáo đề cao vai trị chúa vị - Tôn giáo tập trung vào người đề H M M Trong xã hội với định hướng ngắn hạn thường quan tâm nhiều M cử trị U U phù hợp với điều kiện thay đổi, thường có xu hướng tiết kiệm U đình 21 D Xã hội theo hướng tương lai (hướng dài hạn) thường tìm kiếm kết - Người cha định số lượng gia - Các bà mẹ định nên có U M U Hướng tương lai (Long-term orientation) Nam tính M TM H D D 1.2.1 Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede Nam tính (Masculinity) U _T M U _T TM Chương TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA H H D 1.2.1 Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede _T vấn đề liên quan đến thực tế cảm xúc M U TM _T M U Chương TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA _T M nhàng chu đáo - Người cha thường dạy thực tế, - Các ông bố bà mẹ giải 20 họ coi tình dục phương thức thể D vọng nữ giới khơng nên - Thường đề cao công việc sống - Chú trọng cân công việc _T TM H Ở chiều ngược lại, tính nữ, thể xã hội có xu hướng ưa thích hợp tác, đề cao tính khiêm nhường, biết quan tâm tới người nghèo người mẹ thường dạy tình cảm H giới tính tương đối nhỏ - Nam giới nên đoán giàu tham - Cả nam giới nữ giới nhã nhặn, nhẹ 19 TM Nữ tính D giới tính lớn D D đoán, cải vật chất mà người có thể cho Nam tính - Sự khác biệt cảm xúc vai trò xã hội - Sự khác biệt cảm xúc vai trò xã hội H H trị đề cao thường thành tích đạt được, chủ nghĩa anh hùng, TM M U Nam tính (Masculinity) Tính nam khía cạnh thể xã hội mà giá H TM _T 1.2.1 Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede Nam tính (Masculinity) thần D TM _T D M U TM _T TM _T Chương TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HĨA 1.2.1 Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede H H TM _T M U D H TM _T M U D H TM _T H TM _T Chương TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HĨA thành cơng Nhìn chung xã hội có tính cạnh tranh cao -Tăng trưởng kinh tế nhanh quốc gia đạt -Kinh tế chậm phát triển mức độ thịnh vượng cao quốc gia nghèo mệnh lệnh chia sẻ nhiệm vụ U D D H TM _T M U _T M D H TM _T M D H TM _T M U 24 U 23 TM H 8/16/2017 D M U Sự kiềm chế D H D D D Sự đam mê -Tỷ lệ người tuyên bố hạnh - Số lượng người hạnh phúc phúc cao H H Tự ngôn luận có ý nghĩa quan - Tự ngơn luận khơng phải trọng vấn đề quan tâm yếu hưởng vui thú với sống Sự kiềm chế đề cập đến xã - Thời gian nghỉ ngơi có ý nghĩa - Thời gian nghỉ ngơi có ý nghĩa quan trọng quan trọng thấp hội mà hài lòng nhu cầu dường bị hạn chế (triệt tiêu) bị quy định quy tắc xã hội chặt chẽ - Có nhiều khả ghi nhớ cảm -Ít có khả ghi nhớ cảm xúc tích cực xúc tích cực M U TM TM 1.2 Các khía cạnh văn hóa D H H D 1.2.1 Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede Chương TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA D H Chương TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA _T M U _T _T TM _T M U 26 M U 25 D H TM _T Indulgence versus restraint (IVR ) – Sự đam mê kiềm chế xu hướng tự nhiên liên quan đến tận TM TM _T D M U TM _T 1.2.1 Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede Indulgence versus restraint (IVR ) – Sự đam mê kiềm H H TM _T D M U TM _T Chương TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HĨA 1.2.1 Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede Sự đam mê đề cập xã hội mà cho phép hài lịng 1.2.2 Các khía cạnh văn hóa theo Trompenaars Indulgence versus restraint (IVR ) – Sự đam mê kiềm chế Sự đam mê Sự kiềm chế - Ở quốc gia người dân có trình - Ở quốc gia người dân có trình độ, tỷ lệ sinh thấp độ, tỷ lệ sinh cao D _T M D U D D H TM _T M U _T M D H TM _T M D H TM _T M U 30 U 29 D H TM D D Cụ thể so với khuếch tán (Specific Versus Diffuse) H H Chủ nghĩa cá nhân so với chủ nghĩa tập thể (Individualism Versus Communitarianism) TM _T M _T M Trung lập với xúc cảm (Neutral Versus Emotional) TM _T M U U U U 1.2.2 Các khía cạnh văn hóa theo Trompenaars Tính phổ qt so với tính đặc thù (Universalism Versus Particularism) U Chương TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HĨA 1.2.2 Các khía cạnh văn hóa theo Trompenaars TM _T D D H 28 Chương TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA H H TM TM _T TM H D H 27 _T - Ở quốc gia giàu có, -Việc trì luật lệ phạm vi nguyên tắc tình dục chặt chẽ nước khơng phải ưu tiên hàng đầu - Có tỷ lệ cảnh sát 100,000 dân cao tắc tình dục thường thống M M M M - Ở nước đầy đủ lương thực, tỷ lệ - Ở quốc gia đầy đủ lương người dân béo phì cao thực, tỷ lệ người dân béo phì thấp - Ở quốc gia giàu có, nguyên _T TM U U U - Có nhiều người chủ động tham gia - Lượng người tham gia vào vào hoạt động thể thao hoạt động thể thao TM H H TM _T M U D H TM _T H TM _T Chương TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA chế 8/16/2017 D M U D D H H Thái độ với môi trường sống (Internal Direction Versus Outer Direction) D H D M U H 1.2 Các khía cạnh văn hóa 1.2.3 Các khía cạnh văn hóa theo dự án GLOBE D 1.2 Các khía cạnh văn hóa TM TM D D Chương TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA H H Chương TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA _T M U _T M U _T TM _T M U 32 D H TM _T 1.2.2 Các khía cạnh văn hóa theo Trompenaars Thành tựu đạt so với gán ghép (Achievement Versus Ascription) TM TM _T D M U TM _T 1.2.2 Các khía cạnh văn hóa theo Trompenaars H H TM _T D M U TM _T Chương TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HĨA 31 1.2.3 Các khía cạnh văn hóa theo dự án GLOBE Né tránh bất trắc (Uncertainty avoidance) Khoảng cách quyền lực (Power distance) Chủ nghĩa tập thể cấp định chế (Institutional collectivism) Chủ nghĩa tập thể cấp nhóm (In-group collectivism) 1.3 Khác biệt văn hóa số quốc gia giới _T M TM D H D H TM TM H D D _T M 1.3.1 Một số quốc gia khu vực châu Á 1.3.1.2 Trung Quốc _T M U U D H TM _T M U D H TM _T M U _T M D H TM _T M U 36 D U _T M 1.3.1.1 Nhật Bản TM M 1.3 Khác biệt văn hóa số quốc gia giới U Chương TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA U Chương TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.3.1 Một số quốc gia khu vực châu Á H H TM D H D H 34 D H TM TM TM Định hướng người (Human orientation) D Định hướng hoạt động (Performance orientation) _T _T _T _T Định hướng tương lai (Future orientation) 33 U U M U M Tính đốn (Assertiveness) M U Sự bình đẳng giới tính (Gender egalitarianism) 35 TM H H TM _T M U D H TM _T H TM _T Chương TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA Thái độ thời gian – so với đồng (Sequential Time Versus Synchronous Time) 8/16/2017 D D M U _T D D 1.3 Khác biệt văn hóa số quốc gia giới 1.3 Khác biệt văn hóa số quốc gia giới 1.3.3 Một số quốc gia khu vực châu Mỹ 1.3.3 Một số quốc gia khu vực châu Mỹ TM D D D H TM H H D U D D H TM _T M U _T M D H TM _T M D H TM _T M U 42 U 41 _T M U _T M _T M TM 1.3.3.2 Brazil U Chương TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA U Chương TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.3.3.1 Hoa Kỳ D M _T H TM TM H D H 40 D U U M _T M TM _T M U 1.3.2.3 Italy U 1.3.2 Một số quốc gia khu vực châu Âu 1.3.2.2 Anh quốc _T U H D 1.3 Khác biệt văn hóa số quốc gia giới 1.3.2 Một số quốc gia khu vực châu Âu 39 _T M TM TM H Chương TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA D H D H M U D M U _T M U _T TM TM _T M U 38 1.3 Khác biệt văn hóa số quốc gia giới H TM _T H H D H D H 1.3.2 Một số quốc gia khu vực châu Âu 1.3.2.1 Đức Chương TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA TM TM _T 1.3 Khác biệt văn hóa số quốc gia giới 1.3.1 Một số quốc gia khu vực châu Á TM D M U TM _T 1.3 Khác biệt văn hóa số quốc gia giới H H TM _T D M U TM _T Chương TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 37 TM H H TM _T M U D H TM _T H TM _T Chương TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA Việt Nam 8/16/2017 M U TM _T 1.4.2 Ảnh hưởng khác biệt văn hóa đến nhà quản trị D Thời kỳ trăng mật D H H Khi chuyển sang sống làm việc văn hóa mới, nhà quản trị gặp phải tượng “sốc văn hóa” với giai đoạn bản: D H D D TM _T D M U TM _T TM _T 1.4 Quản trị đa văn hóa 1.4.1 Khác biệt văn hóa H H TM _T M U D H TM _T M U D H TM _T H TM _T 1.4 Quản trị đa văn hóa Ví dụ khác biệt văn hóa thời kỳ khủng hoảng Vì có khác biệt văn hóa thời kỳ phục hồi thời kỳ tái trăng mật M U TM TM 1.4 Quản trị đa văn hóa 1.4.2 Ảnh hưởng khác biệt văn hóa đến nhà quản trị D H H Chương - Tổng quan văn hóa quản trị đa văn hóa D 1.4 Quản trị đa văn hóa D D H H Chương - Tổng quan văn hóa quản trị đa văn hóa _T M U _T _T TM TM _T M U 44 M U 43 1.4.3 Ảnh hưởng khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị doanh nghiệp D U TM D D U D D H TM _T M U _T M D H TM _T M D H TM _T M U 48 U 47 Nền văn hóa hướng tương lai: doanh nghiệp thường dành quan tâm tới lợi nhuận dài hạn, kế hoạch kỳ vọng dài hạn H Thường sử dụng hệ thống kiểm soát phụ Thường sử dụng hệ thống kiểm soát linh hoạt Việc thuộc nhiều vào thông tin chi tiết kiểm sốt khơng dựa vào thơng tin cung hạn định cụ thể thời gian cấp mà dựa vào giao tiếp người với người Nền văn hóa quan tâm đến khứ: thường đánh giá cao tôn trọng giá trị truyền thống văn hóa D Kiểm sốt TM Tập trung vào việc thực Việc đạo thường linh hoạt, đưa định công việc theo kế hoạch đề ra, quản lý dựa tình hình thực tế, dành ưu tiên cho yếu tố điều tiết dịng thơng tin chi tiết người, dựa nhiều vào việc chia sẻ thông tin tri thức tiềm H Lãnh đạo D Mối quan tâm thường dành nhiều cho Dành quan tâm lâu dài, trọng tới việc xây nhiệm vụ trước mắt cần đáp ứng theo yêu dựng mối quan hệ theo thời gian cầu hoàn thành _T M _T M _T M 1.4.3.2 Định hướng thời gian (quá khứ, tương lai, tại) Phương thức tổ chức thường xác định Phương thức tổ chức không sâu cụ thể vàchi rõ tập trung vào nhiệm vụ cụ thể tiết, thường hướng tới tổng thể người Nhân M D U 1.4.3 Ảnh hưởng khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị doanh nghiệp Thường xác định nhiệm vụ Công việc thường hướng tới mối quan hệ xây dựng lịch trình thực cụ thể TM TM H 1.4 Quản trị đa văn hóa Các văn hóa đa tuyến H _T M Các văn hóa đơn tuyến Chương - Tổng quan văn hóa quản trị đa văn hóa U U 1.4.3.1 Quan niệm thời gian Tổ chức H TM TM H D H Chương - Tổng quan văn hóa quản trị đa văn hóa Hoạch định _T _T - Nền văn hóa với quan niệm thời gian đa tuyến: người thường tập trung vào nhiều nhiệm vụ/công việc lúc bị lệ thuộc vào thơng tin chi tiết thực công việc 46 D H 45 U U M M U - Nền văn hóa đơn tuyến: thời gian trải dài, người tập trung vào làm việc theo kế hoạch lên trước, họ khơng thích rời xa kế hoạch định sẵn _T TM TM _T M U 1.4.3.1 Quan niệm thời gian (thời gian đơn tuyến thời gian đa tuyến) TM H Chương - Tổng quan văn hóa quản trị đa văn hóa Chương TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA Khác biệt văn hóa hiểu việc hai hay nhiều văn hóa có giá trị khác nhau, chí trái ngược tạo nên nét riêng làm cho phân định văn hóa Hay nói cách khác, khác biệt văn hóa khác biệt văn hóa hai hay nhiều quốc gia 8/16/2017 Kiểm soát Thường xây dựng thước đo hiệu công việc Thường xây dựng thước đo hiệu công việc dựa mục tiêu dựa mục tiêu dài hạn kết thực thi nhiệm vụ giao; nhiên, D M U D D TM H D công việc coi trọng Nhiều cơng ty xếp vào nhóm “doing cultures” họ thường trọng vào thực công việc với khung thời gian thang đo lường hiệu định rõ Trong đó, với “being cultures”, tầm quan trọng đặt vào tầm nhìn tương lai mà doanh nghiệp phấn đấu đạt D để mối quan hệ đội ngũ nhân viên phát triển D kịp thời kết mà nhân viên đạt H lựa chọn để thực thi phần việc độc lập để làm việc hiệu nhóm Vai trị người quản lý theo dõi, khen thưởng Vai trò người quản lý tạo điều kiện thuận lợi Các hệ thống đánh giá chủ yếu dựa hiệu Tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá thành cơng Kiểm sốt TM TM cho công việc triển khai cách thông suốt Dựa lực cá nhân, nhân viên thường Dựa lực, cá nhân lựa chọn H Lãnh đạo đảm bảo thuận tiện Người quản lý hỗ trợ D Nhân M U 1.4.3.5 Hoạt động (action: doing or being – làm gì) thực thi cơng việc Vai trị lãnh đạo người làm việc tích cực với kế hoạch linh hoạt quản lý bật _T M _T M trình thực thi kế hoạch Thành tích cá nhân khuyến khích Hướng tới việc hợp tác nhóm, trì mơi trường Tổ chức U U 1.4.3 Ảnh hưởng khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị doanh nghiệp Trọng tâm hướng vào tốc độ hoàn thành hiệu Chú trọng vào trì mối quan hệ công việc theo kế hoạch H TM 1.4 Quản trị đa văn hóa Cùng hợp tác _T M Cạnh tranh _T M Chương - Tổng quan văn hóa quản trị đa văn hóa U U 1.4.3.4 Tính cạnh tranh D H D D Chương - Tổng quan văn hóa quản trị đa văn hóa Hoạch định _T _T TM _T 52 H 51 M M Song có văn hóa, người quản lý khuyến khích hợp tác trọng tạo mơi trường làm việc hịa hợp thuận lợi cho đội ngũ nhân viên M Nhân viên thích việc giám sát cá nhân từ người Nhân viên thường thích làm việc trực tiếp với người quản lý trực tiếp hệ thống kiểm soát chung quản lý để thực thi, giám sát, điều chỉnh hiệu suất công việc nhằm đạt mục tiêu đề U U U Có văn hóa người quản lý khuyến khích tính cạnh tranh đội ngũ nhân viên để phát huy tinh thần trách nhiệm tính sáng tạo Quản lý thường theo phong cách mở chủ động trao đổi ý kiến với đội ngũ nhân viên quyền Nhân viên khơng có cảm giác lo sợ có vấn đề bất đồng với người quản lý TM U M _T Kiểm sốt H 1.4.3.4 Tính cạnh tranh Cấu trúc tổ chức thường theo dạng kiểm sốt Cấu trúc tổ chức hướng tới khuyến khích tự chủ chặt chẽ Quyền lực trách nhiệm theo dạng tập cá nhân Quyền lực trách nhiệm theo dạng phân quyền chia sẻ tới cấp thấp tổ trung chức Nhân viên có xu hướng mong muốn nhận Mối quan hệ nhân viên quản lý thường không hướng dẫn, dìu dắt đề cử thăng tiến từ khắt khe quy định liên quan đến cách người quản lý ứng xử (phù hợp/không phù hợp) quy định cứng nhắc Người lãnh đạo thường hành xử theo cách thể vai trò quan trọng tổ chức Nhân viên quen chí thấy thoải mái với người giám sát trực tiếp H 1.4.3 Ảnh hưởng khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị doanh nghiệp đổi với nhân viên quyền Lãnh đạo D 1.4 Quản trị đa văn hóa Hệ thống bình đẳng Việc hoạch định thường mang tính chuyên quyền Đội ngũ nhân viên tùy theo nhiệm vụ chức gia trường người quản lý thường tham gia vào công đoạn xây dựng kế Nhân TM TM H D H D Chương - Tổng quan văn hóa quản trị đa văn hóa Hoạch định đưa định cá nhân mà không cần trao hoạch Tổ chức _T M U _T M U TM _T M U _T TM TM _T Với hệ thống bình đẳng: người quản lý tham gia vào q trình thực cơng việc khơng đơn thể vai trò định hướng thường tham vấn đội ngũ nhân viên định quan trọng 50 Hệ thống cấp bậc TM D Thường xây dựng tầm nhìn sứ mệnh doanh Thường xây dựng tầm nhìn sứ mệnh doanh nghiệp hướng theo việc tiếp nối giá trị nghiệp hướng theo mục tiêu lợi ích cần danh tiếng vốn có doanh nghiệp đạt dài hạn 1.4.3.3 Quyền lực (hệ thống cấp bậc bình đẳng) TM TM _T Lãnh đạo H Nhà quản lý thường chậm việc điều chỉnh Nhà quản lý lựa chọn đào tạo đội ngũ nhân tiêu chuẩn liên quan đến việc lựa chọn đào viên nhằm đáp ứng mục tiêu kinh doanh dài hạn tạo đội ngũ nhân viên Với hệ thống cấp bậc: nhân viên thường làm theo mà người quản lý vạch phân công cho D Nhân 1.4.3.3 Quyền lực (hệ thống cấp bậc bình đẳng) H Tổ chức Các định mà tổ chức/doanh nghiệp đưa Công việc nguồn lực phân bổ điều thường dựa vào thực tế tập quán xã hội Những phối nhằm đáp ứng mục tiêu dài hạn kết đạt kiện diễn kế hoạch tương lai khứ góp phần định hướng trình tổ chức hoạt động 1.4.3 Ảnh hưởng khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị doanh nghiệp D Chú trọng tới việc tiếp nối truyền thống Chú trọng tới kế hoạch kết đạt doanh nghiệp, đồng thời xây dựng khung dài hạn thời gian cụ thể trường hợp kế hoạch nhằm thực thay đổi H Hoạch định D H 1.4 Quản trị đa văn hóa Hướng tương lai Chương - Tổng quan văn hóa quản trị đa văn hóa H D M U TM _T 1.4.3.1 Quan niệm thời gian H H TM _T D H TM _T M U Chương - Tổng quan văn hóa quản trị đa văn hóa 49 cịn có tiêu chuẩn khác xem xét đến bao gồm đánh giá hiệu hợp tác/làm việc nhóm U D D H TM _T M U _T M D H TM _T M D H TM _T M U 54 U 53 TM H TM _T M U D H TM _T H TM _T Chương - Tổng quan văn hóa quản trị đa văn hóa Hướng khứ 8/16/2017 Người quản lý hiệu người có Người quản lý hiệu người có triết lý kỹ lực cần thiết sống giá trị phong cách phù hợp Kiểm sốt Việc kiểm sốt khơng tập trung vào việc Việc kiểm sốt khơng q nặng hiệu suất mà hồn thành nhiệm vụ, mà cịn vào cách thực tập trung nhiều vào hiệu cuối khả nhiệm vụ Việc quản lý trình thực thích ứng Các cơng cụ đánh giá q trình thi thực cách có hệ thống D D M U Ngữ cảnh cao _T M Nhân Hợp đồng với người lao động xây dựng chi Những tiêu chuẩn, phương thức tuyển dụng, lựa tiết, với việc đánh giá hiệu cơng chọn nhân sự, chi trả tiền lương hay đánh giá hiệu việc nhân viên thể rõ ràng công việc nhân viên không thật rõ ràng Lãnh đạo Người quản lý vạch rõ mục tiêu cụ thể yêu cầu nhân viên thực thi công việc để đạt mục tiêu Trao đổi thông tin quản lý với nhân viên thể rõ ràng tránh cá nhân hóa khác biệt quan điểm cơng việc Kiểm sốt Việc kiểm soát thường hướng theo nhiệm vụ Việc kiểm soát thường hướng theo qúa trình thực giao, theo quy trình giám sát Các thơng tin liên quan đến khía cạnh áp dụng nhằm đảm bảo đạt mục tiêu việc kiểm soát gắn với ngữ cảnh văn hóa cụ thể đề TM Khi điều hành hoạt động, người quản lý thường dành nhiều quan tâm tới mối quan hệ phối hợp nhóm Mọi xung đột (nếu có) cần giải tỏa trước cơng việc tiến hành D D TM H Việc hướng dẫn thực thi nhiệm vụ nêu Nội dung mô tả công việc trách nhiệm liên quan rõ: dẫn thể lời nói ko thật rõ ràng nhiều trường hợp cách hiểu ngơn ngữ viết tùy thuộc vào hồn cảnh cụ thể D Tổ chức U 10 D D H TM _T M U _T M D H TM _T M D H TM _T M U 60 U 59 U U Ngữ cảnh thấp Kế hoạch thường xây dựng cách rõ Kế hoạch thường không rõ ràng chi tiết ràng, chi tiết, dựa thông tin số liệu cụ thể _T M _T M Hoạch định TM H D D U M _T 1.4.3.7 Giao tiếp 1.4.3 Ảnh hưởng khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị doanh nghiệp _T M H Chương - Tổng quan văn hóa quản trị đa văn hóa U U 1.4 Quản trị đa văn hóa D H D D Chương - Tổng quan văn hóa quản trị đa văn hóa 1.4.3.7 Giao tiếp H TM TM TM 58 H 57 H _T Do người quản lý nhân viên quyền Người quản lý sử dụng nhiều phương khơng làm việc chung phịng nên thức khơng thống để đánh giá hiệu cần có phương thức đánh giá hiệu công việc D không thực rõ ràng Người quản lý nhân viên thường khơng Vị trí kích thước nơi làm việc làm việc chung phòng người văn phịng khơng thiết phản ánh/thể vị trí người cơng ty cơng việc cách rõ ràng D Các văn hóa “ngữ cảnh cao” hay “ngữ cảnh thấp” ảnh hưởng đến cách thức làm việc nhà quản trị Thông tin cách thức tuyển dụng nhân Thông tin cách thức tuyển dụng nhân thường công bố rõ ràng TM TM D 1.4.3.7 Giao tiếp Phương thức tổ chức thường hướng trọng Phương thức tổ chức thường hướng trọng tâm tâm vào nhiệm vụ cần thực vào mối quan hệ M Kiểm soát TM định nhóm _T _T M Lãnh đạo mang tính cá nhân có thệ thống U U Nhân 1.4.3 Ảnh hưởng khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị doanh nghiệp Thường sử dụng phương thức lên kế hoạch Các kế hoạch xây dựng dựa M Tổ chức 1.4 Quản trị đa văn hóa Chung/cơng cộng U Hoạch định Chương - Tổng quan văn hóa quản trị đa văn hóa H Riêng tư H H D H 1.4.2.6 Khơng gian (riêng tư hay chung) _T M U _T M U _T TM TM _T M U 56 Chương - Tổng quan văn hóa quản trị đa văn hóa TM M U D thực thi nhiệm vụ mang tính hệ thống 55 H TM _T H H D D Khác biệt văn hóa quản trị cịn thể ý niệm khơng gian, số văn hóa coi trọng riêng tư cá nhân môi trường làm việc chung, số văn hóa khác lại ngược lại xã hội Lãnh đạo TM _T 1.4.3.6 Khơng gian (riêng tư hay chung) vào tầm nhìn chung tin tưởng cá nhân Việc đánh giá chất lượng nhân viên chủ yếu Khả phát triển nghiệp không dựa dựa lực hồn thành nhiệm vụ hiệu cơng việc mà cịn dựa vào số người tiêu khác lực cá nhân, mối quan hệ D M U TM _T 1.4.3 Ảnh hưởng khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị doanh nghiệp Xây dựng tài liệu cụ thể hướng dẫn triển Việc tổ chức thực không phụ thuộc nhiều khai phần việc, trách nhiệm liên vào bước hành động cụ thể mà thường dựa quan đến công việc nêu rõ Nhân 1.4 Quản trị đa văn hóa Being cultures Các kế hoạch xây dựng với tiêu chí Các kế hoạch tâm đến tầm nhìn mục tiêu đánh giá hiệu cụ thể, với dài hạn mà doanh nghiệp hướng tới bước cần thực H H Hoạch định H TM _T M U D H TM _T Chương - Tổng quan văn hóa quản trị đa văn hóa 1.4.3.5 Hoạt động (action: doing or being – làm gì) Tổ chức TM H TM _T M U D H TM _T H TM _T Chương - Tổng quan văn hóa quản trị đa văn hóa Doing cultures 8/16/2017 Kết luận: “Văn hóa doanh nghiệp tồn giá trị văn hóa ty tổng hợp quan niệm chung mà thành viên cơng xây dựng nên suốt q trình hình thành, tồn phát triển doanh nghiệp TM D D U Góp phần tạo nên hệ thống kiểm sốt nội doanh nghiệp - Góp phần tạo nên chất kết dính tập thể - Khích lệ q trình đổi sáng tạo D H Góp phần tạo nên đặc trưng riêng doanh nghiệp - D D - U 13 D D H TM _T M U _T M D H TM _T M D H TM _T M U U 7 TM Ảnh hưởng tích cực H H D Có thích ứng D _T 2.1.2 Ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp tới phát TM TM Tính cộng đồng _T M _T M _T M U U 2.1 Khái quát văn hóa doanh nghiệp Đặc điểm văn hóa doanh nghiệp Tính nghi thức H TM D CHƯƠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 2.1 Khái quát văn hóa doanh nghiệp 2.1.1 Khái niệm đặc điểm văn hóa doanh nghiệp Tính lịch sử M M TM H D H D H _T _T viên doanh nghiệp việc theo đuổi thực mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra” TM _T M chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ hành vi thành CHƯƠNG VĂN HĨA DOANH NGHIỆP Tính tổng thể U U U triển doanh nghiệp; trở thành giá trị, quan niệm tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động doanh nghiệp M ty học trình giải vấn đề nội xử lý với môi trường xung quanh” H D M U M U _T D 2.1 Khái quát văn hóa doanh nghiệp 2.1.1 Khái niệm đặc điểm văn hóa doanh nghiệp Edgar Schein cho “Văn hóa doanh nghiệp hay văn hóa cơng U TM CHƯƠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP H TM D H H D 2.1 Khái quát văn hóa doanh nghiệp 2.1.1 Khái niệm đặc điểm văn hóa doanh nghiệp _T M TM _T M U _T M U _T TM _T M U CHƯƠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP U H Tổ chức Lao động quốc tế (International Labour Organization – ILO) định nghĩa “Văn hóa doanh nghiệp trộn lẫn đặc biệt giá trị, tiêu chuẩn, thói quen truyền thống, thái độ ứng xử lễ nghi mà toàn chúng tổ chức biết” TM Dobson, P Walters, M cho “Văn hóa doanh nghiệp niềm tin, thái độ giá trị tồn phổ biến tương đối ổn định doanh nghiệp” D D D H H H dụng tồn q trình hoạt động, từ xây dựng nên TM _T Văn hóa doanh nghiệp (Corporate culture) Văn hóa tổ chức tồn yếu tố văn hóa H D M U 2.1 Khái quát văn hóa doanh nghiệp 2.1.1 Khái niệm đặc điểm văn hóa doanh nghiệp TM _T 2.1 Khái quát văn hóa doanh nghiệp 2.1.1 Khái niệm đặc điểm văn hóa doanh nghiệp chủ thể (một tổ chức) tiến hành chọn lọc, tạo sử TM H TM _T M U D H TM _T CHƯƠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TM _T M U D H TM _T H TM _T CHƯƠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP sắc riêng có tổ chức TM H 8/16/2017 M U M U _T D U U D H D D H TM TM _T _T M M U _T TM H 82 D Tầng thứ hai: Những giá trị tuyên bố (các chiến lược, mục tiêu, triết lý tổ chức) 2.1 Khái quát văn hóa doanh nghiệp 2.1.3 Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp 2.1 Khái quát văn hóa doanh nghiệp 2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp TM D H D U 14 D D H TM _T M U _T M D H TM _T M D H TM _T M U 84 U 83 _T M U TM H D D _T M _T M TM H TM Tầng thứ ba: Những quan niệm chung (niềm tin, nhận thức, suy nghĩ tình cảm có tính vơ thức, cơng nhận tổ chức) U CHƯƠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP U CHƯƠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP H D TM _T 2.1 Khái quát văn hóa doanh nghiệp 2.1.3 Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp M U M _T TM D H TM CHƯƠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Tầng thứ nhất: Những quy trình cấu trúc hữu hình tổ chức 81 U D D 2.1 Khái quát văn hóa doanh nghiệp 2.1.3 Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp H H CHƯƠNG VĂN HĨA DOANH NGHIỆP _T M TM _T M U _T _T TM TM _T M U 80 M U 79 H D Doanh nghiệp có văn hóa q mạnh D Mơi trường văn hóa doanh nghiệp khơng lành mạnh - D D Giá trị niềm tin doanh nghiệp có tính tiêu cực - H H H H triển doanh nghiệp TM D M U TM _T 2.1.2 Ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp tới phát H H TM _T M U D H TM _T 2.1 Khái quát văn hóa doanh nghiệp 2.1.3 Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp 2.1 Khái quát văn hóa doanh nghiệp Ảnh hưởng tiêu cực TM H CHƯƠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TM _T M U D H TM _T H TM _T CHƯƠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP - 8/16/2017 D M U D M U D D TM D U 15 D D H TM _T M U _T M D H TM _T M D H TM _T M U 90 U 89 D D H TM H H U _T M _T M - Văn hóa quốc gia hay văn hóa vùng miền - Mối quan hệ thành viên doanh nghiệp _T M U U 2.1 Khái quát văn hóa doanh nghiệp 2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp 2.1 Khái quát văn hóa doanh nghiệp 2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp D M _T CHƯƠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TM U H TM D H D D H 88 CHƯƠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP _T M U U _T TM TM _T M U - Loại hình sở hữu doanh nghiệp M U M _T TM _T D 2.1 Khái quát văn hóa doanh nghiệp 2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp - Ngành nghề kinh doanh doanh nghiệp 87 TM CHƯƠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP H TM H D 2.1 Khái quát văn hóa doanh nghiệp 2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp D H CHƯƠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP H TM _T D M U _T M U TM _T M U 86 _T TM H H D H D H - Người đứng đầu/chủ doanh nghiệp TM TM _T 2.1 Khái quát văn hóa doanh nghiệp 2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp - Lịch sử, truyền thống doanh nghiệp 2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp H D M U TM _T CHƯƠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 2.1 Khái quát văn hóa doanh nghiệp H H TM _T M U D H TM _T TM _T M U D H TM _T H TM _T CHƯƠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 85 TM H 8/16/2017 2.2 Các dạng văn hóa doanh nghiệp D 16 D D H TM _T M U D H TM _T M U _T M TM H D U Nguồn: Trompenaars (1994) 96 U 95 D D D H H - Mơ hình văn hóa lị ấp trứng (Incubator) H TM TM - Mơ hình văn hóa tên lửa định hướng (Guided Missle); TM - Mơ hình văn hóa gia đình (Family); - Mơ hình văn hóa tháp Eiffel (Eiffel Tower); _T M U _T M _T M Trompenaars xác định có loại hình văn hóa doanh nghiệp gồm: U 2.2 Các dạng văn hóa doanh nghiệp D H TM D H D CHƯƠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP U CHƯƠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP _T M D _T _T TM _T TM 94 H M M Bước 11: Tiếp tục đánh giá văn hóa doanh nghiệp thiết lập chuẩn mực để kịp thời điều chỉnh phù hợp với thực tế Bước 8: Phổ biến nhu cầu thay đổi, viễn cảnh tương lai cho toàn thể cán quản lý đội ngũ nhân viên doanh nghiệp để chia sẻ; D U U U Bước 10: Thể chế, mơ hình hóa củng cố thay đổi văn hóa M U M U Bước 9: khích lệ, động viên cá nhân mạnh dạn từ bỏ thói quen cũ, chấp nhận vất vả để có thay đổi tích cực khơng phải dễ địi hỏi người lãnh đạo phải có kế sách giải pháp hiệu Bước 7: Soạn thảo kế hoạch, phương án hành động cụ thể, chi tiết nêu rõ hành động cụ thể, mục tiêu cần đạt được, mốc thời gian hoàn thành chuyển tới cá nhân hay đơn vị doanh nghiệp _T _T M M U D 2.1 Khái quát văn hóa doanh nghiệp 2.1.6 Các bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp Bước 6: Xác định vai trị người lãnh đạo việc dẫn dắt thay đổi phát triển văn hóa doanh nghiệp 93 TM CHƯƠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP H TM D H H D 2.1 Khái quát văn hóa doanh nghiệp 2.1.6 Các bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp _T M U _T M U _T TM _T M U 92 CHƯƠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP H D Bước 5: tìm kiếm giải pháp nhằm thu hẹp khoảng cách giá trị văn hóa có với văn hóa tương lai hoạch định 91 TM D Bước 4: Đánh giá văn hóa xác định yếu tố văn hóa cần thay đổi hóa riêng, đặc thù cho văn hóa doanh nghiệp H M U D Bước 3: Xây dựng tầm nhìn doanh nghiệp Văn hóa quốc gia góp phần giúp hình thành nên sắc văn TM TM _T H Bước 2: Xác định giá trị cốt lõi làm sở thành công cho DN D D Bước 1: Nghiên cứu tìm hiểu mơi trường để hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp H H H thành viên doanh nghiệp H TM _T D M U TM _T 2.1.5 Mối quan hệ văn hóa quốc gia với văn hóa TM H TM _T M U D H TM _T 2.1 Khái quát văn hóa doanh nghiệp 2.1.6 Các bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp 2.1 Khái quát văn hóa doanh nghiệp Văn hóa quốc gia có ảnh hưởng sâu sắc đến cá nhân TM H CHƯƠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TM _T M U D H TM _T H TM _T CHƯƠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP doanh nghiệp 8/16/2017 M U D TM _T TM _T D H D M U TM D M _T D D H TM TM H D H 10 D U U _T M U TM _T M U M _T D 2.2 Các dạng văn hóa doanh nghiệp 2.2.4 Mơ hình văn hóa lị ấp trứng Incubator cấu tổ chức khơng quan trọng hoàn thiện cá nhân Đội ngũ nhân viên theo người lãnh đạo có lực công việc làm họ ấn tượng người có ý tưởng có tính khả thi 2.2.3 Mơ hình văn hóa tên lửa định hướng – Guided Missle Mục tiêu ưu tiên hàng đầu Vai trị thành viên nhận nhiệm vụ khơng xác định rõ từ đầu 99 CHƯƠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP H TM D H H D 2.2 Các dạng văn hóa doanh nghiệp _T M U _T M U TM _T M U _T TM H Là mơ hình văn hóa tập trung vào hệ thống thứ bậc tổ chức công việc thành viên Thứ bậc cao thấp vị trí doanh nghiệp phân chia cách rõ ràng gắn liền với trách nhiệm người Đức, Pháp, Úc, Nigeria 98 CHƯƠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TM D M U TM _T 2.2.2 Mơ hình văn hóa tháp Eiffel - Eiffel Tower D H D 2.2 Các dạng văn hóa doanh nghiệp H 2.2 Các dạng văn hóa doanh nghiệp 2.2.1 Mơ hình văn hóa gia đình Là mơ hình hệ thống thứ bậc chăm sóc cá nhân Người lãnh đạo doanh nghiệp hình ảnh nhân vật người cha quyền lực, người chịu trách nhiệm thịnh vượng tất thành viên, người biết điều phù hợp tốt cho thành viên Ai Cập, Italia, Tây Ban Nha, Bắc Triều Tiên, Nhật Bản, Thổ Nhĩ Kỳ, Pakistan, Trung Quốc, Hồng Kong Singapore H H TM _T M U D H TM _T CHƯƠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TM _T M U D H TM _T H H TM _T CHƯƠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 97 U U 17 D H TM _T M U D H TM _T M U D H TM _T M U _T M D Nguồn: Steers et al., 2010 102 D 10 D H D D H H - CEO chịu trách nhiệm lớn với thành công hay thất bại DN - Doanh nghiệp thường coi người lao động chi phí khả biến mức độ trung thành có xu hướng giảm H TM - Tôn trọng quy định, tuân thủ mệnh lệnh _T M - Cơ cấu tổ chức hướng tới linh hoạt thông qua liên kết với đối tác bên ngồi - Chú trọng tới lực, thành tích, tinh thần trách nhiệm cá nhân TM _T M _T M U U 2.3 Cơ cấu tổ chức văn hóa doanh nghiệp số quốc gia 2.3.1 Cơ cấu tổ chức văn hóa doanh nghiệp Mỹ TM TM _T M U CHƯƠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TM H 8/16/2017 M U TM _T TM _T D D H Có ý thức nhóm cao mơi trường công việc D TM _T D M U - D Lãnh đạo công ty chủ chốt keiretsu tham D - H H keiretsu (dọc - tate ngang - yoko) H H TM _T D M U TM _T 2.3 Cơ cấu tổ chức văn hóa doanh nghiệp số quốc gia 2.3.2 Cơ cấu tổ chức văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản - Nhiều doanh nghiệp đơn lẻ (kaisha) kết hợp với tạo thành Doanh nghiệp thường coi người lao động chi phí cố định - hướng tới trung thành M U TM U M D H TM D H D H _T Nguồn: Steers et al., 2010 TM TM Cơ cấu tổ chức điển hình Keiretsu theo chiều dọc Nhật Bản 10 D D D U M _T _T M U D H TM H H D U M _T Nguồn: Steers et al., 2010 TM _T M U _T M U _T TM _T TM H Mạng lưới Keiretsu công ty Kirin Holdings (thành viên Mitshubishi) 10 H Nguồn: Steers et al., 2010 10 M U 10 U D D H Đội ngũ doanh nhân kế cận trẻ động có tiếp thu văn hóa doanh nghiệp từ nước phương Tây D Trong hoạt động kinh doanh đề cao mối quan hệ cá nhân - H Cấu trúc tổ chức công ty tư nhân có xu hướng đơn giản - D - TM TM văn hóa chịu nhiều ảnh hưởng từ người sáng lập hay lãnh đạo _T M Nhiều số doanh nghiệp công ty gia đình - TM _T M _T M U U 2.3 Cơ cấu tổ chức văn hóa doanh nghiệp số quốc gia 2.3.3 Cơ cấu tổ chức văn hóa doanh nghiệp Trung Quốc - Các cơng ty Trung Quốc thường gọi gong-si H H TM _T M U CHƯƠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Cơ cấu tổ chức điển hình doanh nghiệp tư nhân Trung Quốc 18 D D H TM _T M U D H TM _T M U _T M D H TM _T M U Nguồn: Steers et al., 2010 10 U 10 TM H H TM _T M U D H TM _T H TM _T CHƯƠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP gia vào hội đồng chủ tịch định sách lớn 8/16/2017 M U M U TM _T TM _T D D H H D khuyến khích người lao D Áp dụng sách đồng định D TM _T D H TM _T D M U TM _T H chúng (AG) H 2.3 Cơ cấu tổ chức văn hóa doanh nghiệp số quốc gia 2.3.3 Cơ cấu tổ chức văn hóa doanh nghiệp Đức - Hai dạng công ty hợp danh (GmbH) công ty đại động tham gia vào trình định Thơng thường người lao động có hội đồng đại diện riêng - xí nghiệp nhà máy để bảo vệ quyền lợi Người quản lý đánh giá cao cất nhắc dựa lực trình độ khơng phải tuổi tác TM TM D D D H Chương PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HÓA H H D 3.1 Khái quát lãnh đạo 3.1.1 Khái niệm lãnh đạo _T M U Nguồn: Steers et al., 2010 _T M U _T TM _T TM Chương PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HĨA H Cơ cấu tổ chức điển hình cơng ty Đức 11 M U 10 M U - 3.1 Khái quát lãnh đạo 3.1.1 Khái niệm lãnh đạo Lãnh đạo hành vi cá nhân nhằm đạo hoạt động nhóm để thực mục tiêu chung Lãnh đạo trình gây ảnh (Hamphill Coons, 1957) hưởng mang tính xã hội nhằm tìm Chương PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HÓA D D U 19 D D H TM _T M U _T M D H TM _T M D H TM _T M U 1 U 1 Lãnh đạo có nhìn tổng qt hơn, hướng đến mục tiêu dài hạn, trọng vào vấn đề trao đổi giao tiếp với cấp dưới, thúc đẩy, tạo động lực thu hút người lao động thực mục tiêu đề D D D phân tách lãnh đạo quản lý thành nhóm người H H vai trị quy trình thực hiện, song khơng cần TM Quan điểm khác cho lãnh đạo quản lý có khác biệt Quản lý thực chức xây dựng kế hoạch, tổ chức, điều phối kiểm soát hoạt động để đạt mục tiêu tổ chức quan tâm nhiều đến mục tiêu ngắn hạn hiệu cụ thể H TM TM đóng vai trị lãnh đạo lại vừa thực quản lý khác U _T M người vừa _T M U U _T M U _T M định tính loại trừ lẫn U 3.1 Khái quát lãnh đạo 3.1.2 Phân biệt lãnh đạo quản lý Có quan điểm cho lãnh đạo quản lý có khác biệt TM _T Chương PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 3.1 Khái quát lãnh đạo 3.1.2 Phân biệt lãnh đạo quản lý H H TM D H D H 1 D H 1 TM TM _T (House tác giả, 1999) cấp để thực cách tốt mục tiêu tổ chức _T góp cơng sức cho thành cơng tổ chức kiếm tham gia tự nguyện M M M M khích một người để làm cho cấp đóng _T TM U U U Lãnh đạo khả gây ảnh hưởng, động viên khuyến TM H H TM _T M U D H TM _T H TM _T CHƯƠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP - 8/16/2017 M U D TM _T D M U TM _T TM _T TM _T Chương PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 3.1 Khái quát lãnh đạo 3.1.2 Phân biệt lãnh đạo quản lý 3.1 Khái quát lãnh đạo 3.1.2 Phân biệt lãnh đạo quản lý H H D mở rộng có độ phức tạp cao trọng nhiều đến quản lý D - …đang D H Theo Kotter (1990) vai trị lãnh đạo quản lý phụ thuộc vào tình cụ thể Với doanh nghiệp… D H H TM _T M U D H TM _T M U D H TM _T H TM _T Chương PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HĨA - …có mơi trường bên ngồi tổ chức có nhiều biến động khơng chắn cần nhấn mạnh đến lãnh đạo -… có quy mô lớn hoạt động môi trường nhiều biến động vai trị quản lý lãnh đạo quan trọng người quản lý thực chức đối xử với nhân viên U Thường dựa vào lực kinh nghiệm cá nhân để tự TM 1 U D D D H H định yêu cầu cấp phải thực theo D - Nhà quản trị biết phân chia quyền lực quản lý mình, biết khích lệ tranh thủ ý kiên cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo định chung tập thể tin tưởng chia sẻ trách nhiệm nên đội ngũ nhân viên tự giác chủ động công việc để đạt hiệu suất cao H Ln địi hỏi cấp phải phục tùng TM _T M _T M Thiên sử dụng mệnh lệnh - _T M U U 3.2 Các phong cách lãnh đạo 3.2.1 Phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ, tự Phong cách dân chủ TM U 20 D H TM _T M U D H TM _T M U _T M D H TM _T M U 12 D TM _T M U 3.2 Các phong cách lãnh đạo - D D Chương PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HĨA 3.2.1 Phong cách lãnh đạo độc đốn, dân chủ, tự H H TM TM H D H D H 1 Chương PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HĨA Phong cách độc đốn Quyền lực tập trung vào tay người lãnh đạo, ý chí mình, anh/cơ ta trấn áp ý chí sáng kiến thành viên tập thể _T _T M U TM _T M _T TM M U dụng quyền lực nhà quản lý mức độ tham gia nhân M Các phong cách lãnh đạo khác ảnh hưởng đến mức độ sử U Người lãnh đạo triệt để sử dụng quyền lực hay uy tín chức vụ để tác động đến người quyền 1 D H 3.2 Các phong cách lãnh đạo 3.2.1 Phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ, tự Phong cách độc đốn Phong cách lãnh đạo hiểu cách thức điển hình mà viên việc định M U TM TM D 3.2 Các phong cách lãnh đạo Chương PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HÓA H D D H H Chương PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HÓA _T M U _T _T TM TM _T M U 1 M U 1 TM H 8/16/2017 nhân viên quyền, chí Biết cách khơi gợi thu thập ý kiến từ đội ngũ nhân viên; biết trợ cung cấp thông tin tổ chức động cho nhân viên phần D M _T H TM TM D H D Chương PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HÓA Chương PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HÓA U _T M TM U 21 D D H TM _T M U _T M D H TM _T M D H TM _T M U 12 U 12 D H D D H Người lãnh đạo thường quan tâm tới hiệu công việc H đạo xuống đội ngũ nhân viên D Thông tin thường truyền đạt chiều từ người lãnh TM Phong cách lấy công việc làm trung tâm - TM Phong cách gia trưởng - mong muốn nguyện vọng nhân viên _T M 3.2.2 Phong cách lãnh đạo độc tài, gia trưởng, hợp tác _T M 3.2.2 Phong cách lãnh đạo độc tài, gia trưởng, hợp tác U 3.2 Các phong cách lãnh đạo U 3.2 Các phong cách lãnh đạo U M U H M _T M TM D H 12 D Quyền lực phân tán cho cấp dưới, trao quyền chủ động trách nhiệm cho cá nhân phận U - U Ít sử dụng quyền lực để tác động lên đội ngũ nhân viên U Người lãnh đạo đóng vai trị cung cấp thơng tin - _T U M Phong cách độc tài - _T D 3.2.2 Phong cách lãnh đạo độc tài, gia trưởng, hợp tác Phong cách tự Phong cách độc tài TM TM D H H D Chương PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 3.2 Các phong cách lãnh đạo 3.2.1 Phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ, tự 12 _T M U _T M U TM _T M U _T TM H 3.2 Các phong cách lãnh đạo tạo chủ việc giao 12 H D việc giao đóng vai trị hỗ cách thu hút, lơi nhân viên tham gia vào hoạt động chung - D D D quyền lực để tác động đến đội ngũ họ tự chủ động phần Chương PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HÓA _T M M U H Khơng địi hỏi cấp phải phục tùng mệnh lệnh cách Người lãnh đạo sử dụng H - H Sử dụng hình thức động viên khích lệ cấp D H - TM TM _T 3.2 Các phong cách lãnh đạo 3.2.1 Phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ, tự Phong cách tự Phong cách dân chủ TM TM _T D M U TM _T 3.2 Các phong cách lãnh đạo H H TM _T D M U TM _T Chương PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 3.2.1 Phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ, tự - TM H H TM _T M U D H TM _T H TM _T Chương PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HĨA máy móc 8/16/2017 M U TM _T 3.2 Các phong cách lãnh đạo 3.2.2 Phong cách lãnh đạo độc tài, gia trưởng, hợp tác Phong cách hợp tác D H D D D H Người lãnh đạo vừa hướng trọng tâm vào hiệu công việc, H Phong cách gia trưởng đồng thời bảo vệ/che chở cho đội ngũ nhân viên cấp D TM _T D M U TM _T 3.2 Các phong cách lãnh đạo H H TM _T D M U TM _T Chương PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 3.2.2 Phong cách lãnh đạo độc tài, gia trưởng, hợp tác - Nếu người nhân viên tận tụy, chăm hết lịng doanh nghiệp đảm bảo cơng việc, thu nhập, khoản an sinh xã hội khác - phân phối quyền lực - Đề cao lợi ích cá nhân, người lãnh đạo thường tạo mơi D U M D D - Có xu hướng né tránh đối đầu, tranh cãi… để trì hịa hợp nhóm Là văn hóa có ngữ cảnh cao (high context) nên thường dùng cách nói gián tiếp ẩn ý D D Người Nhật Bản thường đặt lợi ích tập thể đặt lên lợi ích cá nhân; đề cao đồng thuận, hợp tác, tính kiên nhẫn - U 22 D D H TM _T M U _T M D H TM _T M D H TM _T M U 13 U 13 TM TM H Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên công ty Mỹ H đội ngũ nhân viên phát huy hết khả H trường làm việc mang tính cạnh tranh lành mạnh để kích thích hồn tồn cơng việc U Điểm số khoảng cách quyền lực cao nên đội ngũ nhân viên chấp nhận phân phối không đồng quyền lực cấp bậc vị trí doanh nghiệp - D Phong cách lãnh đạo thường lấy công việc làm trọng tâm _T M - _T M U U 3.3 Phong cách lãnh đạo số quốc gia giới 3.3.1 Phong cách lãnh đạo Nhật Bản _T M 3.3.1 Phong cách lãnh đạo Mỹ _T D Chương PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HÓA TM U _T M H TM TM H D D H 13 3.3 Phong cách lãnh đạo số quốc gia giới TM U _T trực tiếp Chương PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HÓA H Là văn hóa ngữ cảnh thấp (low context) nên việc truyền M U M - TM TM H 12 Hướng tới lợi ích ngắn hạn thành cơng cá nhân đạt thông tin người lãnh đạo cấp thưởng thẳng thắn Người nhân viên cấp tin tưởng giao quyền tự _T U M _T - thước đo vị trí người xã hội Người lãnh đạo giao quyền cho cấp khuyến khích họ nhận thức trách nhiệm thân - Người Mỹ hướng tới bình đẳng xã hội Phong cách hợp tác Phong cách lãnh đạo coi yếu tố công việc người phát huy tính chủ động sáng tạo công việc - M U 3.3.1 Phong cách lãnh đạo Mỹ trung tâm - H 3.3 Phong cách lãnh đạo số quốc gia giới 3.2.2 Phong cách lãnh đạo độc tài, gia trưởng, hợp tác - TM TM D 3.2 Các phong cách lãnh đạo Chương PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HÓA H D D H H Chương PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HÓA _T M U _T _T TM TM _T M U 12 M U 12 TM H H TM _T M U D H TM _T H TM _T Chương PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HĨA - 8/16/2017 Thơng tin phải hai bên hiểu rõ TM D D H H D D Có tham gia hai đối tượng trở lên - H Trao đổi hai chiều - _T M Điều kiện giao tiếp hoàn chỉnh gồm: TM _T M _T M U U 4.1 Giao tiếp ảnh hưởng văn hóa đến giao tiếp 4.1.1 Khái niệm vai trị giao tiếp Q trình giao tiếp U 4.1 Giao tiếp ảnh hưởng văn hóa đến giao tiếp 4.1.1 Khái niệm vai trò giao tiếp - D H TM D Chương GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA TM U _T M _T _T TM H D D H Chương GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA U M M TM _T mang tính hệ thống nối tiếp trị chuyện, lắng nghe, _T TM U U U M muốn người khác hiểu chia sẻ với suy nghĩ Do giao tiếp bao gồm chuỗi hoạt động “Giao tiếp coi hình thức đặc trưng cho mối quan hệ người với người mà qua nảy sinh tiếp xúc tâm lý biểu qua q trình trao đổi thơng tin hai chiều, hiểu biết, ảnh hưởng tác động qua lại lẫn nhau” M 1990) Giao tiếp tổng thể tất thứ mà người thực D 4.1 Giao tiếp ảnh hưởng văn hóa đến giao tiếp 4.1.1 Khái niệm vai trò giao tiếp Giao tiếp hoạt động tương tác để đạt hiểu thấu hiểu (Alien Louis A.) M U TM H D D H TM _T M U _T M U TM H D Chương GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA thay đổi hai nhiều người (Dwyer Dyley, H D Ngày nhiều doanh nghiệp tư nhân thành lập lãnh đạo đội ngũ quản lý trẻ nên cách thức lãnh đạo có tiếp thu từ nước phương Tây _T M U _T 4.1 Giao tiếp ảnh hưởng văn hóa đến giao tiếp 4.1.1 Khái niệm vai trò giao tiếp TM D Phong cách lãnh đạo chủ yếu phong cách gia trưởng - 13 Chương GIAO TiẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA H M U H - D D H D H - Do khoảng cách quyền lực tương đối cao nên người dân chấp nhận khơng bình đẳng phân phối quyền lực vị trí xã hội doanh nghiệp H Phong cách lãnh đạo lấy người làm trọng tâm 13 TM TM _T 3.3 Phong cách lãnh đạo số quốc gia giới 3.3.1 Phong cách lãnh đạo Trung Quốc Không áp dụng nhiều quy định luật lệ mà chủ yếu dùng chuẩn mực văn hóa để quản lý đội ngũ nhân viên H TM _T D M U TM _T 3.3 Phong cách lãnh đạo số quốc gia giới 3.3.1 Phong cách lãnh đạo Nhật Bản - H TM _T D M U TM _T Chương PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HĨA - Người lãnh đạo cịn đóng vai trị người chăm lo, bảo vệ lợi ích cho đội ngũ nhân viên quyền; đổi lại, người nhân viên gắn bó trung thành cống hiến cho doanh nghiệp Nguồn: Bùi Anh Tuấn Phạm Thúy Hường, 2009 U 23 D D H TM _T M U _T M D H TM _T M D H TM _T M U U TM H H TM _T M U D H TM _T H TM _T Chương PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HÓA - 8/16/2017 Giúp đội ngũ nhân viên bày tỏ cảm xúc - Chia sẻ cung cấp thông tin D M U M U D U M _T D H TM D H D D 4.2 Đàm phán thương mại quốc tế ảnh hưởng văn hóa đến trình đàm phán 4.2.1Khái niệm vai trị đàm phán “Đàm phán thương mại quốc tế trình mà bên đàm phán có trụ sở kinh doanh đặt quốc gia khác tiến hành thảo luận, thương lượng nhằm thống mối quan tâm chung quan điểm bất đồng để tới hợp đồng thương mại” 4.2 Đàm phán TMQT ảnh hưởng văn hóa đến trình đàm phán 4.2.1Khái niệm vai trị đàm phán _T M U _T M _T M Đàm phán thương mại quốc tế giúp doanh nghiệp: - Giải tranh chấp phát sinh thực hợp đồng - Đảm bảo hiệu kinh doanh cho doanh nghiệp TM Giao dịch ký kết hợp đồng mua bán hàng hóa dịch vụ D U 24 D D H TM _T M U _T M D H TM _T M D H TM _T M U 14 U 14 D D H TM - H H D U Chương GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA U Chương GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA TM U _T M U U H H M Giao tiếp phi ngôn từ _T Giao tiếp ngôn từ - TM M _T - M U Giao tiếp tự Căn vào hình thức thể _T Giao tiếp chức - TM Giao tiếp truyền thống - H D 4.1 Giao tiếp ảnh hưởng văn hóa đến giao tiếp 4.1.3 Ảnh hưởng khác biệt văn hóa đến giao tiếp Một số điểm khác biệt văn hóa cần lưu ý giao tiếp: - Vai trị vị trí người đối diện - Khơng gian riêng tư - Ngôn ngữ thể - Tôn giáo - Văn hóa ngữ cảnh cao ngữ cảnh thấp Căn vào hoạt động giao tiếp xã hội - TM TM H Chương GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA D H D 4.1 Giao tiếp ảnh hưởng văn hóa đến giao tiếp 4.1.2 Phân loại giao tiếp _T M U _T M U TM _T M U _T TM D - Giao tiếp thức giao tiếp khơng thức D Tạo động lực thúc đẩy đội ngũ nhân viên H H Chức kiểm soát - D H - D H Căn vào mục đích giao tiếp Chương GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA TM TM _T Căn vào tính chất trực tiếp hay gián tiếp Vai trị giao tiếp hoat động doanh nghiệp TM TM _T 4.1 Giao tiếp ảnh hưởng văn hóa đến giao tiếp 4.1.2 Phân loại giao tiếp Vai trò giao tiếp với cá nhân H D M U TM _T 4.1 Giao tiếp ảnh hưởng văn hóa đến giao tiếp 4.1.1 Khái niệm vai trò giao tiếp H H TM _T D M U Chương GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA TM H H TM _T TM _T M U D H TM _T H TM _T Chương GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 8/16/2017 D M U D M U - Khác biệt văn hóa doanh nghiệp Đàm phán kiểu nguyên tắc - Khác biệt văn hóa cá nhân tham gia bên đàm phán D 4.2 Đàm phán TMQT ảnh hưởng văn hóa đến trình đàm phán 4.2.3Ảnh hưởng khác biệt văn hóa đến đàm phán 4.3 Kỹ thuật giao tiếp đàm phán qua văn hóa 4.3.1 Văn hóa giao tiếp đàm phán người Nhật Bản Văn hóa giao tiếp - Ngơn ngữ có mơ hồ phụ thuộc nhiều vào ngữ cảnh - Ngôn ngữ thể kính trọng với người có thứ bậc cao xã hội thể tính lịch - Có xu hướng né tránh đối đầu, phê phán, tranh cãi - Nghiêm túc chăm lắng nghe người khác trình bày TM D D U 25 D D H TM _T M U D H TM _T M U 15 _T M TM H D H TM H D D U _T M U _T M _T M H TM Mục tiêu đàm phán: ký hợp đồng hay xây dựng mối quan hệ Thái độ đàm phán: Thắng – Thua hay Thắng – Thắng Phong cách cá nhân: Nghi thức hay thân mật Giao tiếp: Trực tiếp hay gián tiếp/ Giao tiếp ngữ cảnh cao/ thấp Mức độ nhạy cảm với thời gian: Cao hay thấp Mức độ ảnh hưởng cảm xúc: Cao hay thấp Dạng thức hợp đồng: Chung chung hay cụ thể Xây dựng hợp đồng: Từ lên hay từ xuống Tổ chức nhóm đàm phán: Một người lãnh đạo hay trí tập thể 14 Mức độ chấp nhận rủi ro: Cao hay thấp U Chương GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA U Chương GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA _T M D U _T H TM D H D H M M _T TM TM _T ảnh hưởng tới cách thức kết đàm phán 14 D U _T M _T Đàm phán kiểu mềm - U - U Khác biệt văn hóa quốc gia/dân tộc M U - M Đàm phán kiểu cứng _T TM Khác biệt văn hóa cấp độ: - 14 H TM H D 4.2 Đàm phán TMQT ảnh hưởng văn hóa đến q trình đàm phán 4.2.3Ảnh hưởng khác biệt văn hóa đến đàm phán Phân loại theo chiến lược đàm phán TM TM _T M U _T TM D H H D Chương GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 4.2 Đàm phán TMQT ảnh hưởng văn hóa đến q trình đàm phán 4.2.2Phân loại đàm phán H H Phương pháp tiếp cận thắng thắng M U TM _T M U _T TM Phương pháp tiếp cận thắng thu - 14 Chương GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA H - D Đàm phán qua điện thoại H - Phân loại theo phương pháp tiếp cận D H Đàm phán qua thư D H - TM _T 4.2 Đàm phán TMQT ảnh hưởng văn hóa đến q trình đàm phán 4.2.2Phân loại đàm phán Phân loại vào hình thức đàm phán Đàm phán trực tiếp D M U TM _T M U 4.2 Đàm phán TMQT ảnh hưởng văn hóa đến q trình đàm phán 4.2.2Phân loại đàm phán - H TM _T D H TM _T TM _T M U D H TM _T H TM _T Chương GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 14 TM H Chương GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 8/16/2017 D TM _T M U TM _T D H D M U TM U M _T _T D D H TM TM H D 4.3 Kỹ thuật giao tiếp đàm phán qua văn hóa 4.3.2 Văn hóa giao tiếp đàm phán người Việt Nam Văn hóa giao tiếp - Sử dụng giao tiếp ngôn ngữ giao tiếp phi ngôn ngữ Thể bộc lộ rõ cảm xúc cá nhân - Có thói quen tìm hiểu, quan sát đánh giá (chủ quan) người đối diện - Là văn hóa có ngữ cảnh cao nên nội dung giao tiếp phụ thuộc nhiều vào hoàn cảnh thực tế - Tránh cách nói trực tiếp nói khơng giao tiếp TM D H TM H D U 26 D D H TM _T M U _T M D H TM _T M D H TM _T M U 15 U 15 _T M U _T M _T M TM H U 4.3 Kỹ thuật giao tiếp đàm phán qua văn hóa 4.3.2 Văn hóa giao tiếp đàm phán người Đức Cách ứng xử đàm phán - Tác phong trang phục chuyên nghiệp - Xây dựng rõ ràng nội dung cần trao đổi đàm phán - Các lập luận thường mang tính logic chuẩn bị trước cách kỹ lưỡng, dự tính sẵn tình - Ít nhượng cách dễ dàng không bảo thủ - Nghiêm túc việc thực thi kết đàm phán đòi hỏi điều tương tự từ phía đối tác U Chương GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA D H Chương GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA D D H D U M U 4.3 Kỹ thuật giao tiếp đàm phán qua văn hóa 4.3.2 Văn hóa giao tiếp đàm phán người Đức Văn hóa giao tiếp - Trong giao tiếp thể chân thật, thẳng thắn Thường trực tiếp vào vấn đề cần trao đổi - Các ý kiến đưa thường có tính lơgic, có sức nặng, suy nghĩ thấu đáo - Phân định rõ giao tiếp công việc giao tiếp sống bên - Nghiêm túc tập trung lắng nghe, đồng thời sẵn sàng học hỏi tiếp thu kiến thức M _T TM _T M U _T TM D Chương GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 15 D U H H D U M _T H _T M D M U TM _T H D M U TM _T M U _T TM H TM 4.3 Kỹ thuật giao tiếp đàm phán qua văn hóa 4.3.2 Văn hóa giao tiếp đàm phán người Mỹ Cách ứng xử đàm phán - Đề cao tính hiệu thực dụng nên thẳng thắn trình đàm phán - Coi thời gian tiền bạc nên mong muốn thẳng vào vấn đề trọng tâm để đạt đồng thuận - Thể tự tin chí chút khuếch trương cho điều cần thiết để thể lực cá nhân - Trong nhiều trường hợp cá nhân có thẩm quyền tự đưa định quan trọng 15 TM 4.3 Kỹ thuật giao tiếp đàm phán qua văn hóa 4.3.2 Văn hóa giao tiếp đàm phán người Mỹ Văn hóa giao tiếp - Thường sử dụng cách nói thẳng trực tiếp đồng thời mong muốn điều tương tự từ phía đối tác - Chủ nghĩa cá nhân cao nên quan tâm tới thân nhiều khơng ngại bày tỏ điều cần nói - Có xu hướng tranh đấu bảo vệ quan điểm cá nhân - Thích đánh giá cao đoán mạnh mẽ cá nhân tham gia trình giao tiếp 15 Chương GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA H H TM _T D M U D H 4.3 Kỹ thuật giao tiếp đàm phán qua văn hóa 4.3.1 Văn hóa giao tiếp đàm phán người Nhật Bản Cách ứng xử đàm phán - Tìm hiểu kỹ thơng tin đối tác trước đàm phán - Bên ngồi ln thể thái độ ơn hịa bên tính toán chi tiết nhằm khai thác điểm yếu đối tác - Kết hợp giao tiếp ngôn ngữ phi ngôn ngữ đàm phán - Thường cố gắng nắm quyền chủ động đàm phán - Các định thường mang tính tập thể H Chương GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 15 TM H H TM _T TM _T M U D H TM _T H TM _T Chương GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 8/16/2017 M U M U D D D H H TM _T TM _T M U H D D TM _T D H TM _T D H TM _T TM _T M U D H TM _T H TM _T H 4.3 Kỹ thuật giao tiếp đàm phán qua văn hóa 4.3.2 Văn hóa giao tiếp đàm phán người Việt Nam Cách ứng xử đàm phán - Dẫn dắt lịng vịng tránh nói khơng vấn đề thảo luận - Không khắt khe gấp gáp mặt thời gian - Ảnh hưởng chủ nghĩa tập thể cao nên định thường định nhóm - Phương pháp đàm phán linh hoạt tùy thuộc vào tình hình điều kiện thực tế M U D U M _T U _T M TM 27 D D H TM _T M U D H D U _T M TM H D D H TM D U _T M TM D U _T M TM H D TM D U M _T TM H D H H D U _T M H TM H D U TM _T M _T M U U D H TM _T M U M _T TM H TM H _T M U _T M U _T D H H TM TM _T M U 15 TM H Chương GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 8/16/2017 ... Quản trị đa văn hóa 1.4.2 Ảnh hưởng khác biệt văn hóa đến nhà quản trị D H H Chương - Tổng quan văn hóa quản trị đa văn hóa D 1.4 Quản trị đa văn hóa D D H H Chương - Tổng quan văn hóa quản trị. .. khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị doanh nghiệp _T M H Chương - Tổng quan văn hóa quản trị đa văn hóa U U 1.4 Quản trị đa văn hóa D H D D Chương - Tổng quan văn hóa quản trị đa văn hóa 1.4.3.7... theo cách định hướng văn hóa 69 TM TM H Chương - Tổng quan văn hóa quản trị đa văn hóa D 1.5 Chiến lược quản trị đa văn hóa D D H H Chương - Tổng quan văn hóa quản trị đa văn hóa _T M U _T _T TM