ĐỀ TÀI TÌM HIỂU CÁC YẾU TỐ THÚC ĐẨY ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Ở CÁC DOANH NGHIỆP TRONG LĨNH VỰC KINH DOANH TẠI ĐÀ NẴNG MỤC LỤC CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ ÁN 1.1 Dẫn nhập bối cảnh sở hình thành đề tài .3 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1.3 Phạm vi nghiên cứu .4 1.4 Phương pháp nghiên cứu 1.4.1 Phương pháp thu thập thông tin CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Khái niệm động làm việc 2.1.1 Khái niệm động 2.1.2 Động thúc đẩy 2.2 Tầm quan trọng lợi ích việc tạo động thúc đẩy 2.3 Các lý thuyết động lực thúc đẩy người lao động .6 2.3.1 Thuyết nhu cầu Maslow 2.3.2 Thuyết hai yếu tố Herzberg: .7 2.3.3 Thuyết X thuyết Y Mc.Gregor: .8 2.3.4 Thuyết Kỳ vọng Victor Vroom 2.4.1 Chính sách công ty 10 2.4.2 Môi trường làm việc .11 Chương 3: NGHIÊN CỨU KHẢO SÁT CÁC YẾU TỐ THÚC ĐẨY ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Ở CÁC DOANH NGHIỆP TẠI ĐÀ NẴNG 13 Tổng quan quy trình nghiên cứu 13 3.1 LÝ THUYẾT VỀ NGHIÊN CỨU KHOA HỌC 14 Bước 1: Xác định vấn đề cần nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu 14 Bước 3: Phát triển khái niệm thang đo lường 17 Bước 4: Thiết kế công cụ đo lường 19 Bước 6: Rút kết luận 22 3.2 QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .22 3.2.1 XÂY DỰNG VÀ XỬ LÝ DỮ LIỆU .22 3.2.2 MÔ TẢ MẪU 22 3.2.3 GIÁ TRỊ CÁC BIẾN QUAN SÁT TRONG MƠ HÌNH 27 3.2.4 ĐÁNH GIÁ CÁC THANG ĐO 30 3.2.5 PHÂN TÍCH HỒI QUY .41 4.2.1 Chính sách cơng ty .44 4.2.2 Thái độ lãnh đạo mối quan hệ 45 Tài liệu tham khảo 47 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ ÁN 1.1 Dẫn nhập bối cảnh sở hình thành đề tài Ngày nay, điều kiện khắc nghiệt thương trường, cạnh tranh nguồn nhân lực ln vấn đề nóng bỏng cơng ty, đặc biệt lĩnh vực kinh doanh Nhiều công ty nhận thức tầm quan trọng nguồn nhân lực, họ tài sản, huyết mạch cơng ty Một cơng ty có công nghệ đại, chất lượng dịch vụ tốt, sở hạ tầng vững chãi thiếu lực lương lao động làm việc có hiệu cơng ty khó tồn lâu dài tạo dựng lợi cạnh tranh Làm để khai thác tốt nguồn lực để phục vụ phát triển công ty tận dụng tối đa nguồn lực để phát triển xã hội vấn đề đặt mang tính cấp thiết nhà quản lý nói chung nhà quản trị nhân lực nói riêng Để quản lý có hiệu nguồn lực quan trọng điều phải hiểu hiểu rõ người, coi người yếu tố trung tâm phát triển Đồng thời tạo điều kiện để phát huy hết khả tiềm ẩn người Có khơng bị lãng phí nguồn lực tạo động lực thúc đẩy hoàn thiện cá nhân phát triển tổ chức Nhận thức rõ tầm quan trọng nguồn nhân lực doanh nghiệp, trình tìm hiểu doanh nghiệp địa bàn Đà Nẵng, nhận thấy cơng ty có sách riêng để trọng vào yếu tố tạo động thúc đẩy cho nhân viên Với mong muốn tìm biến số chung yếu tố đó, tơi thực đề tài “Phân tích yếu tố thúc đẩy động làm việc nhân viên doanh nghiệp Đà Nẵng” 1.2 Mục tiêu nghiên cứu Đề tài nghiên cứu với mục tiêu sau: - Tìm hiểu yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên doanh nghiệp Đà Nẵng - Phân tích ảnh hưởng yếu tố việc thúc đẩy động lực làm việc nhân viên - Đưa số giải pháp nâng cao động lực làm việc nhân viên địa bàn Đà Nẵng 1.3 Phạm vi nghiên cứu - Đề tài chỉ nghiên cứu yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên bao gồm: sách cơng ty (lương, thưởng, phúc lợi, đào tạo phát triển) môi trường làm việc (điều kiện vật chất, công việc, quan hệ đồng nghiệp, phong cách lãnh đạo, văn hóa công ty) - Đối tượng nghiên cứu: nhân viên làm việc doanh nghiệp thuộc lĩnh vực kinh doanh địa bàn thành phố Đà Nẵng 1.4 Phương pháp nghiên cứu 1.4.1 Phương pháp thu thập thông tin Thông tin sơ cấp - Quan sát - Phỏng vấn nhân viên công ty lĩnh vực kinh doanh địa bàn Đà Nẵng thông qua bảng câu hỏi Thông tin thứ cấp - Thơng tin báo chí, Internet - Sách, giáo trình, luận văn 1.4.2 Phương pháp phân tích Thông tin thu thập xử lý dựa phương pháp phân tích liệu sử dụng phần mềm SPSS (Statistical Product and Service Solutions) Đồng thời sử dụng kiến thức học trường thu thập qua việc đọc sách, báo, kết hợp với tham khảo ý kiến số cán bộ, nhân viên có liên quan đến đề tài để phân tích, đánh giá yếu tố chung ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Khái niệm động làm việc 2.1.1 Khái niệm động + Theo góc độ kinh tế Động mục tiêu chủ quan hoạt động người nhằm đáp ứng nhu cầu đặt Động phản ánh mong muốn, nhu cầu người là hành động Nhu cầu người đa dạng, có nhu cầu bật thời điểm Động nhu cầu mạnh người, thời điểm định nhu cầu định hành động người + Theo góc độ tâm lý học Động phản ánh giới khách quan vào óc người Chính hình ảnh tâm lý chỉ huy người hoạt động nhằm thoả mãn nhu cầu tinh cảm Như động có hai thành tố nhu cầu t.nh cảm, hai mặt gắn liền với nhau, không tách rời thực tế Sự tách rời chỉ diễn nghiên cứu khoa học để tìm hiểu động người Động người khó nắm bắt người thường bao che, che đậy động nhiều cách Mặt khác, động biến đổi theo thời cuộc, lúc đầu chưa rõ, chưa cụ thể, chưa phức tạp đan xen lẫn đời sống tâm hồn họ nên tách biệt, rạch ròi đầy đủ 2.1.2 Động thúc đẩy Động thúc đẩy thuật ngữ chung áp dụng cho tồn nhóm xu hướng ước mơ, nhu cầu nguyện vọng thúc tương tự Khi nói nhà quản lý thúc đẩy nhu nhân viên có nghĩa ta nói họ làm việc họ hy vọng đáp ứng xu hướng nguyện vọng thúc đẩy nhân viên hành động theo cách thức mong muốn Với thoả mản tinh thần công việc yếu tố quan trọng Động thúc đẩy nhân viên có nghĩa định then chốt đến thành công doanh nghiệp phần công tác quản trị nguồn nhân lực Xác định cách rõ ràng động lực thúc đẩy tập hợp ảnh hưởng nguyên nhân người có thái độ tích cực 2.2 Tầm quan trọng lợi ích việc tạo động thúc đẩy Con người không hành động vô cớ, mà hay nhiều động lực thúc đẩy Động coi nguyên nhân hành động, định hướng hành vi chung cá nhân Muốn thúc đẩy người khác làm theo ý phải cần tạo động làm việc họ, thoả mãn nhu cầu cho họ, đồng thời hướng thoả mãn nhu cầu vào việc thực mục tiêu Chính hoạt động quản trị cần hiểu nhu cầu, mong muốn nhân viên, xem người ta thật cần điều để đưa sách xứng đáng kích thích họ thực mục tiêu tổ chức Do nhiệm vụ nhà quản lý khơi nguồn động lực xây dựng hệ thống động viên có hiệu nhằm: Khai thác sử dụng lực cá nhân tốt Khai thác lực tiềm ẩn cá nhân Xác định khả tăng hiểu biết nhân viên Làm việc hăng say hơn, muốn làm việc Tạo hội cho nhân viên tự khẳng định (www.inpro.vn) Các nhân tố triệt tiêu động làm việc nhân viên: • Gây khơng khí làm việc căng thẳng cơng ty • Đặt địi hỏi khơng rõ ràng hoạt động nhân viên • Soạn thảo nhiều qui định không cần thiết buộc nhân viên thực • Yêu cầu nhân viên tham dự họp khơng hiệu • Làm gia tăng đua tranh nội nhân viên • Che giấu thông tin quan trọng liên quan đến công việc nhân viên • Chỉ trích khơng góp ý xây dựng • Nhân nhượng cá nhân làm việc khơng hiệu quả, nhân viên làm việc hiệu cảm thấy bị lợi dụng • Đối xử khơng cơng với nhân viên • Sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ nhân viên (bwportal.com.vn) Bằng cách loại yếu tố triệt tiêu động làm việc thêm vào yếu tố thúc đẩy động làm việc, bạn gợi mở mong muốn tự nhiên nhân viên để họ làm việc với động hiệu cao Dưới mong muốn đó: • Mong muốn hoạt động • Mong muốn sở hữu • Mong muốn quyền lực • Mong muốn khẳng định • Mong muốn thu nhập đảm bảo sống sung túc • Mong muốn thành đạt • Mong muốn thừa nhận • Mong muốn làm việc có ý nghĩa (bwportal.com.vn) 2.3 Các lý thuyết động lực thúc đẩy người lao động 2.3.1 Thuyết nhu cầu Maslow Maslow nhìn nhận nhu cầu người theo hình thái phân cấp, xếp theo thứ tự tăng dần nhu cầu từ thấp đến cao ơng kết luận rằng: Khi nhóm nhu cầu thoả mãn nhu cầu khơng cịn động thúc đẩy Nhữngnhu cầu người Maslow mơ tả theo mơ hình sau: Hình 1: Tháp phân cấp các nhu cầu Maslow * Nhu cầu sinh lý Đây nhu cầu để trì sống, thân người như: Thức ăn, thức uống, sưởi ấm, nhà ở, giấc ngủ, thoả mãn sinh lý… Ông quan niệm rằng: Khi nhu cầu chưa thỏa mãn đến mức độ cần thiết để trì sống nhu cầu khác khơng thúc đẩy * Nhu cầu an toàn Một nhu cầu thoả mãn, người bắt đầu tìm kiếm đến an tồn ổn định cho riêng Nhu cầu an tồn thấu rõ cách hiển nhiên phổ biến với người, tất người mong muốn thoát khỏi rủi ro sống như: Tại nạn, bệnh tật hay bấp bênh kinh tế Do đó, nhà quản trị muốn đảm bảo chắn cho rủi ro giúp đỡ đưa sách: Phụ cấp, bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm tai nạn rủi ro… Điều làm cho người dễ bị phục tùng chưa chắn cho hiệu cao công việc cần sáng tạo mà nhấn mạnh mức vào nhu cầu cản trở hành vi mong muốn họ * Nhu cầu xã hội Con người thực thể xã hội, hầu hết người có tác động qua lại với người khác hồn cảnh mà họ thấy hoàn cảnh thuộc họ người xung quanh chấp nhận Mặc dù nhu cầu chung, nhu cầu có xu hướng mạnh mẽ hồn cảnh định Khơng phải lúc mối quan hệ tốt đẹp thúc đẩy hội nhập Trong nhiều ví dụ người tìm kiếm hội nhập họ muốn người khác khẳng định “niềm tin” họ, người có niềm tin, lý tưởng giống có xu hướng kết bạn với Đặc biệt có niềm tin vốn sâu sắc bị tan vỡ, xu hướng họ có xu hướng tụ họp đạt đến hiểu biết chung điều họ phải tin tưởng Trong ví dụ nhu cầu hội nhập thúc đẩy mong muốn tạo lập sống riêng, mặt khác người bị kích động, bối rối bất hạnh họ muốn tìm kiếm người có niềm tin bên * Nhu cầu tôn trọng Sau thoả mãn tất nhu cầu thuộc “cấp thấp hơn” nêu trên, lại bắt đầu có nhu cầu mong muốn tơn trọng, cảm giác tự trọng thành đạt Nhu cầu xuất số hình thức khác nhau, ta xét hai hình thức chủ yếu sau: “uy tín” “quyền lực” * Nhu cầu tự khẳng định Theo Maslow mục đích cuối người tự hồn thiện mình, phát triển tồn diện tất khả tiềm ẩn lĩnh vực mà có tài Đây nhu cầu khó nhận biết: “năng lực” “thành tích” hai động có liên quan + Năng lực: động hành động người, lực ý nói tới kiềm chế nhân tố môi trường, mặt vật chất mặt xã hội Con người có động khơng mong muốn chờ đợi cách thụ động trước việc xảy + Thành tích: Nhu cầu thành tích nhu cầu thuộc người Một đặc trưng khác người có động thành tích họ quan tâm nhiều đến “thành tích” cá nhân phần thưởng cho thành công Họ phản đối phần thưởng họ phần thưởng khơng quan trọng “thành cơng” Họ thú vị việc giành chiến thắng giải vấn đề khó khăn nhận tiền hay phần thưởng Tiền người có động cơ, thành tích có giá trị đơn giản đo lường cơng việc họ, cung cấp phương tiện đánh giá tiến so sánh thành tựu họ với thành tựu người khác, họ thường khơng kiếm tiền an tồn kinh tế để có địa vị 2.3.2 Thuyết hai yếu tố Herzberg: Frederick Hezzberg cho thoả mãn công việc không thoả mãn nhân tố độc lập Những nhân tố vệ sinh môi trường điều kiện làm việc, động lực thúc đẩy công nhận trước việc làm tốt Những người công nhân không cảm thấy thoả mãn họ tin họ làm việc điều kiện nghèo nàn, điều kiện làm việc cải thiện khơng phải cảm thấy thoả mãn Nếu công nhân không nhận công nhận từ cơng việc thành cơng mà họ làm, họ có cảm giác thoả mãn khơng thoả mãn Nếu nhận ghi nhận họ có khả trở nên thoả mãn * Các yếu tố thúc đẩy Herzberg cho năm yếu tố tiêu biểu mang lại thoả mãn công việc là: + Thành đạt: Sự thoả mãn thân hoàn thành công việc, giải vấn đề nhận thấy thành từ nỗ lực + Sự cơng nhận: Sự ghi nhận hồn thành tốt cơng việc Điều tạo từ thân cá nhân từ đánh giá người + Bản thân công việc: Những ảnh hưởng tích cực từ cơng việc lên người Chẳng hạn cơng việc thú vị, đa dạng, sáng tạo người thách thức +Trách nhiệm: Mức độ ảnh hưởng người công việc Mức độ kiểm sốt người cơng việc bị ảnh hưởng phần quyền hạn trách nhiệm kèm với họ + Cơ hội phát triển: Là hội thăng tiến doanh nghiệp, hội phát triển xuất cơng việc ngày người ta có quyền định nhiều để thực thi sáng kiến * Các yếu tố trìNhững yếu tố mà Herzberg phát có tác dụng gây bất mãn khơng làm tăng động lực làm việc gọi “ yếu tố trì” + Điều kiện làm việc: Có phải điều kiện làm việc gây bất mãn khơng có tác dụng làm tăng động lực làm việc? + Chính sách quy định quản lý doanh nghiệp: Điều có nghĩa tồn hoạt động doanh nghiệp quản lý tổ chức nào? Việc nhân viên phản đối hay tức giận sách hay định đưa từ phịng ban doanh nghiệp điều phổ biến Thông thường, điều đơn giản lẽ, định có đưa lợi ích tồn doanh nghiệp + Sự giám sát: Năng lực chuyên môn, khả giao tiếp xã hội cởi mở nhà quản lý Nếu bạn làm việc quyền với tư cách cá nhân, thành viên nhóm, khơng dành nhiều thời gian để quan tâm đến cấp Có thể bạn chỉ nghĩ tới họ họ gây áp lực cho bạn Có lẽ bạn khơng coi mối quan hệ bạn với cấp yếu tố động viên quan trọng + Những mối quan hệ cá nhân cá nhân: Khi mối quan hệ thành viên tập thể xấu đi, làm cản trở cơng việc Nhưng mối quan hệ tốt đẹp - hay mức chấp nhận - không tạo sức khác biệt đáng kể hành vi ứng xử thành viên + Tiền lương: Là số tiền thu nhập người, thường yếu tố tạo động lực nhất, trở nên quan trọng có cảm giác bị trả lương khơng thoả đáng - công ty quên không trả lương, lúc nhân viên suy nghĩ tiêu cực công việc, điều cho thấy tiền lương yếu tố trì + Địa vị: Đây vị trí cá nhân mối quan hệ với người khác “Biểu tượng” địa vị chức danh quan trọng Nhận thức sụt giảm địa vị sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc 2.3.3 Thuyết X thuyết Y Mc.Gregor: Mc Gregor đưa lý thuyết chất khác người: Người có chất X là: Người khơng thích làm việc, lười biếng công việc, không muốn nhận trách nhiệm chỉ làm người khác bắt buộc Người có chất Y là: Người ham thích làm việc, biết tự kiểm sốt để hồn thành mục tiêu, sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm có khả sáng tạo cơng việc Thuyết X Con người lười biếng 2.Thiếu tham vọng khơng có trách nhiệm Thuyết Y Con người nổ Con người có tham vọng có trách nhiệm Ln cho trung tâm Khơng thích có thay đổi Con người thụ động, trốn tránh trách nhiệm Con người có lịng vị tha Con người muốn đóng góp vào lớn mạnh thay đổi công ty Con người chủ động, thông minh * Thuyết X: Con người trung bình sinh khơng thích lao động tìm cách tránh lao động Do đặc tính người, ta muốn cho người có cố gắng cần thiết để đạt mục tiêu định tổ chức, ta phải bắt buộc, chỉ huy, kiểm tra, đe dọa, trách phạt Con người trung bình thích bảo làm vậy, muốn tránh trách nhiệm, có tương đối tham vọng, tìm kiếm an toàn trước hết Như vậy, Thuyết X coi người tiêu cực, phương thức quản lý theo giả định là: Cần phải thưởng muốn họ làm việc trừng phạt họ không làm việc * Thuyết Y Thuyết cho người ln có khát vọng, tự khả tự khích lệ thân, có khả nhận bổn phận lớn hơn, có khả tự chủ, tự trị Thuyết tin người thích thực nhiệm vụ cách tự giác Các nhà quản lý theo thuyết cho tạo hội, người lao động sáng tạo tiến công việc Nếu cho người lao động quyền tự thể khả tốt mà khơng bị ràng buộc hướng dẫn, luật lệ chặt chẽ, họ có khả làm gia tăng suất lao động đáng kể Nhà quản lý theo Thuyết Y tin việc tạo điều kiện làm việc tốt, gây cho người lao động hứng thú với cơng việc họ u thích họ có cống hiến tuyệt vời Do nhà quản lý cố làm để giải phóng người lao động khỏi hàng rào ngăn cản thể khả thân họ 2.3.4 Thuyết Kỳ vọng Victor Vroom Thuyết kỳ vọng lý thuyết quan trọng lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu Abraham Maslow Thuyết kỳ vọng V.Vroom xây dựng theo công thức: Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên 1- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho mục tiêu 2- Mong đợi (thực công việc) = niềm tin nhân viên nỗ lực làm việc nhiệm vụ hồn thành (Tơi phải làm việc khó khăn, vất vả để đạt mục tiêu?) 3- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin nhân viên họ nhận đền đáp hồn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến đánh giá nỗ lực tôi?) Thành ba yếu tố động viên Đây nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đề Khi nhân viên muốn thăng tiến cơng việc việc thăng chức có hấp lực cao nhân viên Nếu nhân viên tin làm việc tốt, tiến độ người đánh giá cao, nghĩa nhân viên có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nhân viên biết cơng ty tuyển người từ nguồn bên để lấp vào vị trí trống hay đưa vào vị trí quản lý khơng đề bạt người cơng ty từ cấp lên, nhân viên có mức phương tiện thấp khó khuyến khích động viên để nhân viên làm việc tốt 2.4 CÁC YẾU ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 2.4.1 Chính sách cơng ty 2.4.1.1 Chính sách tiền lương Tiền lương số tiền trả cho người lao động cách cố định thường xuyên theo đơn vị thời gian Các hình thức trả lương: theo đơn vị thời gian, theo sản phẩm, trả lương khốn Ngồi cịn có sách phụ cấp lương: tiền lương phụ cấp tiền trả cơng lao động ngồi tiền lương bản, bổ sung bù đắp thêm người lao động làm việc điều kiện không ổn định không thuận lợi mà chưa tính đến xác định lương Ngồi ra, thực tế có số loại phụ cấp khác, phụ cấp lương, cách tính khơng phụ thuộc vào mức lương người lao động như: phụ cấp di chuyển, phụ cấp đường…Phần lớn khoản tiền phụ cấp tính sở đánh giá ảnh hưởng môi trường làm việc Tiền phụ cấp có ynghiax kích thích người lao động thực tốt cơng việc điều kiện khó khan, phức tạp bình thường 2.4.1.2 Chính sách khen thưởng Tiền thưởng: hình thức kích thích vật chất có tác dụng tích cực người lao động việc phấnđáu thực công việc tốt Trong thực tế, doanh nghiệp áp dụng số tất loại thưởng: thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, thưởng tăng suất, thưởng sang kiến, thuongr hồn thành vượt kế hoạch, thưởng kí kết hợp đồng mới, thưởng lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp Cách tính tiền thưởng đa dạng Đa số công ty thường tổ chức chuyến du lịch cho nhân viên cách ăn mừng kết đạt năm làm việc mệt nhọc Chi phí cho hoạt động khơng nhiều so với quy mô kinh doanh tổ chức Tuy nhiên khía cạnh tâm lí, lại chất xúc tác mạnh mẽ để nhân viên cống hiến cho nghiệp phát triển doanh nghiệp Được thưởng, nhân viên cảm thấy bù đắp xứng đáng Chính điều làm tăng trung thành tổ chức Có tổ chức thưởng cho nhân viên tháng, có nơi lại thưởng quý, nơi lại chọn nửa năm thưởng lần, có chỗ gom lại vào cuối năm để tặng thể Phần thưởng tháng thường giúp cho việc toán sổ sách tiện lợi hơn, cịn nhân viên ln giữ hăng hái làm việc suất vào tháng 2.4.1.3 Phúc lợi Phúc lợi phần thù lao gián tiếp trả dạng hỗ trợ sống cho người lao động Phúc lợi thể quan tâm doanh nghiệp đến dời sống người lao động, có tác động kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Phúc lợi doanh nghiệp gồm có: bảo hiểm xã hội bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, tặng quà cho nhân viên nhân ngày sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên… Ý nghĩa phúc lợi: - Phúc lợi đóng vai trị quan trọng việc đảm bảo sống cho người lao động - Làm tăng uy tín doanh nghiệp thương trường, làm người lao động thấy phấn chấn, từ giúp tuyển mộ giữ gìn lực lượng lao động có trình độ -Góp phần nâng cao đời sống vật chất tinh thần người lao động thúc đẩy nâng cao suất lao động - Giúp giảm bớt gánh nặng xã hội việc chăm lo cho người lao động 2.4.1.4 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực Đào tạo: hiểu hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động thực có hiệu chức năng, nhiệm vụ Đó q trình học tập làm cho người lao động nắm vững công việc mình, hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kĩ người lao động có hiệu Bảng 3.12 Hệ số Crobach alpha –thang đo thành phần Văn hóa doanh nghiệp Corrected Cronbach's Item-Total Alpha if Item Correlation Deleted Cơng ty có đồng phục ,476 thoải mái, lịch Công ty thường tổ chức hoạt động ,476 văn hóa, giải trí vào dịp đặc biệt a a Bảng 3.13 Hệ số alpha bỏ biến - thang đo thành phần Văn hóa doanh nghiệp (a: Giá trị tiêu cực hiệp phương sai trung bình tiêu cực các biến số Điều vi phạm các giả định mơ hình Văn hóa doanh nghiệp) - Chính sách đào tạo phát triển: Reliability Statistics Cronbach's Alpha N Items ,642 of Bảng 3.14 Hệ số Crobach alpha –thang đo thành phần Chính sách đào tạo phát triển Corrected Cronbach's Item-Total Alpha if Item Correlation Deleted Công ty có sách đào tạo, hướng ,473 dẫn nghiệp vụ chuyên môn Anh/chị hướng dẫn kỹ ,473 cần thiết cho công việc a a Bảng 3.15 Hệ số alpha bỏ biến - thang đo thành phần Đào tạo phát triển a: Giá trị tiêu cực hiệp phương sai trung bình tiêu cực các biến số Điều vi phạm các giả định mơ hình Chính sách đào tạo phát triển - Thành phần sách tiền lương Reliability Statistics Cronbach's Alpha N Items ,740 of Bảng 3.16 Hệ số Crobach alpha –thang đo thành phần Chính sách tiền lương Corrected Cronbach's Item-Total Alpha if Item Correlation Deleted (i1) Anh/ chị trả mức lương xứng đáng ,517 với mức độ đóng góp cho cơng ty (i2) Anh/chị thường tăng lương phù ,609 hợp với khả làm việc (i3) Tiền lương thường chi trả ,570 mức tiền thời gian quy định ,709 ,602 ,648 Bảng 3.17 Hệ số alpha bỏ biến - thang đo thành phần Chính sách tiền lương Thành phần thang đo gồm biến quan sát ký hiệu từ i1 đến i3 bảng Hệ số tin cậy alpha =0.740 > 0.6 hệ số tương quan biến – tổng lớn so với tiêu chuẩn cho phép (>0.3), nhỏ 0.517 (i1), cao 0.609 (i2) Đồng thời hệ số cột “ Hệ số alpha Cronbach bỏ biến” nhỏ 0.740, ta khơng loại biến thành phần Các biến đo lường thành phần “ Chính sách tiền lương” sử dụng cho phân tích EFA - Chính sách khen thưởng phúc lợi: Reliability Statistics Cronbach's Alpha N Items ,628 of Bảng 3.18 Hệ số Crobach alpha –thang đo thành phần Chính sách khen thưởng phúc lợi Corrected Cronbach's Item-Total Alpha if Item Correlation Deleted (i1) Khi anh/chị hồn thành tốt cơng việc, ,454 cơng ty tun dương khích lệ (i2) Chế độ tiền thưởng công ty ,460 xứng đáng với đóng góp cá nhân (i3) Cơng ty có chế độ ,396 phúc lợi tốt ,504 ,494 ,586 Bảng 3.19 Hệ số alpha bỏ biến - thang đo thành phần Khen thưởng phúc lợi Thành phần thang đo gồm biến quan sát ký hiệu từ i1 đến i3 bảng Hệ số tin cậy alpha =0.628 > 0.6 hệ số tương quan biến – tổng lớn so với tiêu chuẩn cho phép (>0.3), nhỏ 0.396 (i3), cao 0.460 (i2) Đồng thời hệ số cột “ Hệ số alpha Cronbach bỏ biến” nhỏ 0.628, ta không loại biến thành phần Các biến đo lường thành phần “ Chính sách khen thưởng phúc lợi” sử dụng cho phân tích EFA - Thành phần môi trường làm việc: Reliability Statistics Cronbach's Alpha N Items of ,540 Bảng 3.20 Hệ số Crobach alpha –thang đo thành phần Môi trường làm việc Corrected Cronbach's Item-Total Alpha if Item Correlation Deleted Trang thiết bị phục vụ ,372 công việc đầy đủ Điều kiện làm việc an ,372 toàn, a a Bảng 3.21 Hệ số alpha bỏ biến - thang đo thành phần Môi trường làm việc a: Giá trị tiêu cực hiệp phương sai trung bình tiêu cực biến số Điều vi phạm giả định mơ hình Mơi trường làm việc 3.2.4.2 Thang đo động thúc đẩy Phân tích EFA lần dựa 24 biến quan sát, chưa đưa kết xác, cịn bị lỗi Cross loading Phân tích EFa lần dựa 19 biến quan sát, kết đưa chưa đủ độ tin cậy có biến khơng cho heetsquar Sauddos tiến hành laoij bỏ hai biến để tiếp tục phân tích EFA lần Kết cho sau: Có bảng KMO Bảng 3.22 KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling ,908 Adequacy Bartlett's Test of Approx Chi-Square 1882,297 Sphericity df 136 Sig ,000 Bảng phương sai trích Bảng 3.23 Total Variance Explained Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Comp % of Cumulative % of Cumulative onent Total Variance % Total Variance % 6,458 37,991 37,991 6,458 37,991 37,991 1,555 9,146 47,137 1,555 9,146 47,137 1,181 6,946 54,083 1,181 6,946 54,083 ,921 5,416 59,499 ,756 4,446 63,945 ,740 4,353 68,297 ,697 4,100 72,397 ,689 4,054 76,452 ,596 3,506 79,958 10 ,545 3,208 83,166 11 ,523 3,078 86,244 12 ,485 2,854 89,098 13 ,463 2,722 91,820 14 ,393 2,314 94,134 15 ,367 2,160 96,294 16 ,324 1,909 98,203 17 ,306 1,797 100,000 Extraction Method: Principal Component Analysis Bảng phân tích EFA Bảng 3.24 Rotated Component Matrixa Component Nhân viên đối xử công bằng, không ,758 phân biệt Anh/chị tôn trọng tin cậy ,713 công việc Lãnh đạo quan tâm tới nhân viên ,703 Anh/chị ln có mối quan hệ tốt với cấp ,695 Anh/chị đồng nghiệp phối hợp ,668 làm việc tốt Lãnh đạo có tác phong lịch thiệp, hịa ,661 nhã Cơng ty có sách đào tạo, hướng dẫn nghiệp vụ chuyên môn Tiền lương thường chi trả mức tiền thời gian quy định Anh/ chị trả mức lương xứng đáng với mức độ đóng góp cho cơng ty Chế độ tiền thưởng cơng ty xứng đáng với đóng góp cá nhân Anh/chị hướng dẫn kỹ cần thiết cho công việc Trang thiết bị phục vụ cơng việc đầy đủ Khi anh/chị hồn thành tốt cơng việc, cơng ty tun dương khích lệ Cơng ty có chế độ phúc lợi tốt Cơng việc thú vị Công việc tạo điều kiện sử dụng tốt lực cá nhân Cơng việc địi hỏi linh hoạt động Eigenvalue Phương sai trích Cronbach alpha 6, 458 37,991 0.845 ,680 ,680 ,679 ,648 ,617 ,596 ,554 ,456 ,799 ,796 ,672 1,555 9,146 0.825 1,181 6.946 0,774 Sau loại nhân tố không ảnh hưởng, kết phân tích nhân tố cho thấy có 17 biến quan sát nhóm thành nhân tố eigenvalue 1.181 Các biến có trọng số lớn 0.5 nên biến quan sát quan trọng nhân tố, chúng có ý nghĩa thiết thực Hệ số KMO = 0.908 nên EFA phù hợp với liệu Kiểm định Bartlett’s test có mức ý nghĩa 0.000, biến quan sát có tương quan với xét phạm vi tổng thể Phương sai trích 54,083% > 50% nên thang đo chấp nhận số cho biết nhân tố giải thích 54,083 % biến thiên quan sát Hệ số Crobach alpha nhóm nhân tố lớn 0.6 nên thang đo đạt độ tin cậy Do đó, bốn nhóm nhân tố đạt yêu cầu sử dụng phân tích hồi quy Qua phân tích EFA nhóm biến độc lập, kết rút nhóm nhân tố đạt yêu cầu Các nhân tố điều chỉnh đặt tên lại sau: Nhóm nhân tố thứ gồm biến gọi chung biến Lãnh đạo quan hệ nhân viên - Nhân viên đối xử công không phân biệt - Anh/ chị tôn trọng tin cậy công việc - Lãnh đạo quan tâm tới nhân viên - Anh/ chị có mối quan hệ tốt với cấp - Anh/chị đồng nghiệp hối hợp làm việc tốt - Lãnh đạo có tác phong lịch thiệp hịa nhã Nhóm nhân tố thứ hai gồm biến gọi chung biến Chính sách cơng ty - Cơng ty có sách đào tạo nghiệp vụ, hướng dẫn chuyên môn - Tiền lương trả mức tiền thời gian quy định - Anh/ chị có trả lương xứng đáng với mức độ đóng góp cho công ty - Chế độ tiền thưởng xứng đnags với đóng góp cá nhân - Anh/ chị hướng dẫn kĩ cần thiết cho công việc - Trang thiết bị phục vụ công việc đầy đủ - Khi anh/ chị làm tốt công việc tun downg khích lệ - Cơng ty có chế độ phúc lợi tốt Nhóm nhân tố thứ gồm biến gọi chung biến Công việc - Công việc thú vị - Công việc tạo điều kiện cho anh chị sử dụng tốt lực cá nhân - Cơng việc địi hỏi linh hoạt động Như vậy, thang đo chất lượng dịch vụ bao gồm nhân tố với 15 biến chấp nhận cho phân tích Mơ hình hiệu chỉnh theo EFA Lãnh đạo mối quan hệ Chính sách cơng ty Cơng việc Động thúc đẩy người lao động Từ mơ hình lý thuyết trên, ta xây dựng lại giả thuyết sau: Giả thuyết: H1: Cảm nhận người lao động thái độ lãnh đạo mối quan hệ tăng(giảm) động thúc đẩy người lao động làm việc tăng(giảm) H2: Cảm nhận người lao động sách cảu cơng ty tăng(giảm) động thúc đẩy người lao động làm việc tăng(giảm) H3: Cảm nhận người lao động yếu tố cơng việc tăng(giảm) động thúc đẩy người lao động làm việc tăng(giảm) 3.2.5 PHÂN TÍCH HỒI QUY Mơ hình lý thuyết sau điều chỉnh có khái niệm nghiên cứu, “Lãnh đạo mối quan hệ” “Chính sách cơng ty”, “Cơng việc”, “Động thúc đẩy” Trong đó, Động thúc đẩy khái niệm phụ thuộc, khái niệm lại khái niệm độc lập giả định yếu tố tác động đến động thúc đẩylàm việc người lao động Tiến hành phân tích hồi quy để xác định cụ thể trọng số yếu tố tác động đến động làm việc người lao động Giá trị yếu tố dùng để chạy hồi quy giá trị trung bình biến quan sát kiểm định Phân tích hồi quy thực phương pháp hồi quy tổng thể biến ( phương pháp enter) với phần mềm SPSS16.0 3.2.5.1 Thống kê mô tả Bảng 3.25 Descriptive Statistics N LDQH 300 CSCT 300 CVM 300 DCTD 300 Valid N 300 (listwise) Minimum 1,00 1,62 1,67 1,58 Maximum 5,00 4,75 5,00 4,50 Mean 3,4839 3,4071 3,2856 3,3957 Std Deviation ,65146 ,55992 ,72919 ,51905 Kết cho thấy hầu hết người lao động đánh giá yếu tố tác động tới động thúc đẩy mức độ trung bình Họ tạm hài lịng chấp nhận nhận nhân tố với điểm đánh giá trung bình là: yếu tố lãnh đạo mối quan hệ 3,4839/5, yếu tố Chính sách cơng ty 3,4071/4,75,yếu tố cơng việc 3, 2856/5 Sự đánh giá sinh viên nhân tố gần tương đồng với 3.2.5.2 Đánh giá độ phù hợp mơ hình Bảng 3.26: Kết đánh giá độ phù hợp mô hình hồi quy tuyến tính bội Model Summaryb Mode Adjusted R Std Error of Durbinl R R Square Square the Estimate Watson ,983a ,967 ,967 ,09455 2,121 a Predictors: (Constant), CVM, LDQH, CSCT Model Summaryb Mode Adjusted l R R Square Square ,983a ,967 ,967 b Dependent Variable: DCTD R Std Error of Durbinthe Estimate Watson ,09455 2,121 2 Kết phân tích hồi quy tuyến tính bội cho thấy mơ hình có R = 0.967 R 2 điều chỉnh = 0.967 Ta nhận thấy R điều chỉnh R nên ta dùng để đánh giá mức độ phù hợp mơ hình Độ thích hợp mơ hình 96,7% hay nói cách khác 96,7% biến thiên biến “ Động thúc đẩy” giải thích chung biến quan sát Điều cho thấy mối quan hệ biến phụ thuộc biến độc lập chặt chẽ 3.2.5.3 Phân tích phương sai Bảng 3.27: Phân tích ANOVA ANOVA b Sum of Mean Model Squares df Square Regression 77,908 25,969 Residual 2,646 296 ,009 Total 80,554 299 a Predictors: (Constant), CVM, LDQH, CSCT b Dependent Variable: DCTD F Sig 2904,890 ,000a Phân tích ANOVA cho thấy thơng số F có sig = 0.000, điều chứng tỏ mơ hình hồi quy xây dựng phù hợp với liệu thu thập được, biến đưa vào có ý nghĩa mặt thống kê với mức ý nghĩa 5% Như biến độc lập mơ hình có quan hệ biến phụ thuộc “Động thúc đẩy” 3.2.5.4 Các thông số thống kê biến mô hình Bảng 3.28: Các thơng số thống kê biến mơ hình a Coefficients Unstandardized Coefficients Model B Std Error (Constant) ,089 ,036 LDQH ,340 ,011 CSCT ,446 ,013 CVM ,183 ,009 a Dependent Variable: DCTD Standardized Coefficients Beta t 2,466 ,427 31,759 ,482 34,547 ,257 19,518 Sig ,014 ,000 ,000 ,000 Collinearity Statistics Tolerance VIF ,615 ,571 ,639 1,625 1,751 1,565 Kết phân tích hồi quy cho thấy mơ hình khơng bị vi phạm tượng đa cộng tuyến hệ số phóng đại phương sai biến độc lập (VIF) nhỏ Hiện tượng tự tương quan ( tương quan chuỗi) khơng cần thiết phải xét đến, liệu để chạy mơ hình khơng phải liệu chuỗi thời gian Kết hồi quy biến độc lập giá trị sig nhỏ 0.05 biến có tác động đến động làm việc người lao động tác động chiều Do đó, ta nói tất biến độc lập có tác động đến động làm việc người lao động Tất nhân tố có ý nghĩa mơ hình tác động chiều đến động thúc đẩy, hệ số hồi quy mang dấu dương Cụ thể sau: Hệ số hồi quy chuẩn hóa biến “ Lãnh đạo mối quan hệ ( L D Q H ) l , ; “ Chính sách công ty” ( C S C T ) l , ; “ Công việc” ( C V ) l , Lúc này, viết phương trình hồi qui chuẩn hóa cho mơ hình sau: DCTD = 0,427* LDQH+ 0,482*CSCT+ 0,257*CV Trong đó: DCTD: động thúc đẩy người lao động LDQH: thái độ lãnh đạo mối quan hệ CV: yếu tố công việc Nghiên cứu hồi quy cho thấy: Mơ hình giải thích 96,7% thay đổi biến DCTD biến độc lập mơ hình tạo ra, cịn lại 18.1% biến thiên giải thích biến khác ngồi mơ hình Mơ hình cho thấy biến độc lập ảnh hưởng thuận chiều đến mức độ thỏa mãn người sử dụng độ tin cậy 95% Qua phương trình hồi quy thấy điểm đánh giá thái độ lãnh đạo mối quan hệ tăng lên điểm biến động thúc đẩy tăng lên 0,427 điểm, giữ nguyên biến độc lập lại không đổi Tương tự vậy, điểm đánh giá Chính sách cơng ty tăng lên điểm động thúc đẩy người lao động tăng lên 0,482 điểm, giữ ngun biến độc lập cịn lại khơng đổi; điểm đánh giá Công việc tăng lên điểm động thúc đẩy tăng lên 0,257 điểm , giữ ngun biến độc lập cịn lại khơng đổi Theo phương trình hồi quy trên, thứ tự quan trọng thành phần tác động đến động thúc đẩy liệt kê sau: CSCT: 0, 482; LDQH: 0,427; CV: 0,258 Nhân tố tác động mạnh đến động thúc đẩy người lao động sách cơng ty, thứ hai thái độ lãnh đạo mối quan hệ xung quanh, cuối yếu tố liên quan trực tiếp đến chất công việc Bảng 3.29: Tổng hợp kết kiểm định giả thuyết Giả thuyết Kết kiểm định H1 H2 H3 Gia tăng(giảm) thái độ lãnh đạo Chấp nhận mối quan hệ làm tăng(giảm) động thúc đẩy người lao động làm việc Gia tăng(giảm) sách cơng ty làm Chấp nhận tăng(giảm) động thúc đẩy người lao động làm việc Gia tăng(giảm) yếu tố công việc làm Chấp nhận tăng(giảm) động thúc đẩy người lao động làm việc CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT VỀ THỰC HIỆN TẠO ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY CHO NHÂN VIÊN Ở CÁC DOANH NGHIỆP TẠI ĐÀ NẴNG 4.1 Kết luận 4.1.1 Những điều đạt - Đưa nhìn tổng quát mức độ đáp ứng nhu cầu nhân viên doanh nghiệp Đà Nẵng - Cung cấp giải pháp để doanh nghiệp nâng cao hiệu thông qua phát triển yếu tố tạo động lực cho nhân viên làm việc - Cung cấp tài liệu nghiên cứu thực tế động thúc đẩy lĩnh vực kinh doanh cho doanh nghiệp địa bàn Đà Nẵng 4.1.2 Những điều chưa đạt - Chưa nghiên cứu bao quát hết tất doanh nghiệp lĩnh vực kinh doanh điều kiện nghiên cứu cịn hạn chế - Hạn chế việc xác định chuẩn xác yếu tố tác động đến động thúc đẩy việc xác điịnh cịn mang tính chủ quan - Bản câu hỏi sử dụng cho tất cấp bậc nhân viên không hợp lý - Chỉ dùng thang đo Likert cho tất câu hỏi kết thu cịn mang tính tương đối - Số liệu điều tra thu chưa khai thác triệt để để đánh giá phân tích yếu tố tác đơng 4.2 Những đề xuất Vì nguồn lực doanh nghiệp có hạn, sau nhận diện thành phần thứ tự tác động chúng đến động làm việc người lao động, Doanh nghiệp nên tập trung nguồn lực tiến hành cải thiện vấn đề liên quan theo thứ tự ưu tiên: (1) Chính sách cơng ty, (2) Thái độ lãnh đạo mối quan hệ, (3) Các yếu tố công việc Cụ thể sau : 4.2.1 Chính sách công ty Nghiên cứu chỉ động thúc đẩy người lao động làm việc doanh nghiệp địa bàn Đà Nẵng yếu tố quan trọng ảnh hướng đến họ Chính sách cơng ty Nhân tố tổng hợp từ biến quan sát: - Cơng ty có sách đào tạo nghiệp vụ, hướng dẫn chuyên môn - Tiền lương trả mức tiền thời gian quy định - Anh/ chị có trả lương xứng đáng với mức độ đóng góp cho cơng ty - Chế độ tiền thưởng xứng đáng với đóng góp cá nhân - Anh/ chị hướng dẫn kĩ cần thiết cho công việc - Trang thiết bị phục vụ công việc đầy đủ - Khi anh/ chị làm tốt cơng việc tun dương, khích lệ - Cơng ty có chế độ phúc lợi tốt Vì yếu tố có ảnh hưởng nhiều đến động làm việc người lao động nên doanh nghiệp, tổ chức cần trọng đầu tư cho nhân tố để nâng cao tác động đến động làm việc nhân viên doanh nghiệp  Sau số đề xuất: - Nên thường xuyên theo dõi thang lương công ty ngành thị trường để đảm bảo mặt lương doanh nghiệp khơng "lỗi thời", nhằm hạn chế việc nhân viên "đầu quân" cho công ty khác, đối thủ - Đưa hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt đào tạo nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên - Đa dạng loại hình tưởng thưởng, tập trung vào yếu tố tinh thần nhu cầu nghỉ ngơi, giải trí xã hội đại Nắm bắt nhu cầu tinh thần cầu tiến nhân viên, tổ chức nên vạch nấc thang vị trí nhảy vọt cho họ, đồng thời lên chương trình đào tạo phù hợp kèm 4.2.2 Thái độ lãnh đạo các mối quan hệ Lãnh đạo mối quan hệ doanh nghiệp, tổ chức nhân tố quan trọng thứ hai ảnh hưởng tới động làm việc nhân viên Một tổ chức có người lãnh đạo hiệu thân thiện, mối quan hệ đồng nghiệp tổ chức phát triển tốt, giữ khơng khí vui ve hịa đồng tổ chức tạo cảm hứng mạnh mẽ cho trình làm việc, nâng cao hiệu suất lao động, hiệu tổ chức Nhân tố gồm biến quan sát: - Nhân viên đối xử công không phân biệt - Anh/ chị tôn trọng tin cậy công việc - Lãnh đạo quan tâm tới nhân viên - Anh/ chị có mối quan hệ tốt với cấp - Anh/chị đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt - Lãnh đạo có tác phong lịch thiệp hịa nhã Qua phân tích thống kê mơ tả biến quan sát yếu tố “lãnh đạo mối quan hệ”, người lao động hài lịng cho có tác động mạnh, đánh giá điểm trung bình (mean =3,4839/5), đa số nhân viên đánh giá đồng ý nhiều Do đó, Doanh nghiệp, tổ chức cần phải phát huy, cải tiến yếu tố để nhằm gia tăng “Động thúc đẩy” nhân viên  Sau số giải pháp đề xuất: - Thể công nhận lực hiệu làm việc nhiều hình thức khác tùy theo mong muốn nhân viên - Nên thực trao quyền tổ chức, ủy thác quyền hành cho cấp tổ chức - Cung cấp cho nhân viên hiểu rõ định hướng tổ chức để họ tự chủ hành động phù hợp với định hướng 4.2.3 Các yếu tố cơng việc Các yếu tố thuộc công việc yếu tố quan trọng thứ ba ảnh hưởng đến động làm việc người lao động Các yếu tố thuộc chất công việc trang bị tốt hài lịng gia tăng, tác động mạnh tới đam mê làm việc người lao đơng Đó cách gia tăng động thúc đẩy hiệu quả, vậy, Doanh nghiệp nên trọng đầu tư cho yếu tố Nhân tố tổng hợp từ biến quan sát: - Công việc thú vị Công việc tạo điều kiện cho anh chị sử dụng tốt lực cá nhân Cơng việc địi hỏi linh hoạt động  Sau số kiến nghị: - Tạo kê khai công việc thật chi tiết xác Tài liệu thể cách rõ ràng khách quan việc mà nhân viên phải thực thi, miêu tả trách nhiệm, nghĩa vụ mối lên hệ họ hệ thống phân cấp tổ chức - Khuyến khích nhân viên tự xác định xem họ thích làm cơng việc nhằm giúp họ tìm kiếm hội để cải thiện kĩ kiến thức họ Với kiến thức phong phú hơn, kĩ khả tăng cường giúp họ thăng tiến nhanh nấc thang nghiệp Đây nguồn động lực có tính thực tế, tổ chức giúp nhân viên nhìn thấy hội để phát triển thân - Luân phiên công việc hay luân chuyển vị trí cơng tác - liên quan đến việc đào tạo chéo, nghĩa hướng dẫn nhân viên thực công việc Những nhiệm vụ hay trách nhiệm lạ thường mang tính thách thức cao và, xét từ góc độ tâm lý, nhân viên muốn cố gắng hoàn thành tốt để khẳng định thân Làm phong phú thêm nội dung công việc thường nhật Với cách tiếp cận này, bạn phát triển thêm chiều sâu trách nhiệm nhân viên, cách tăng số lượng nhiệm vụ, mà cách tăng tính phức tạp nhiệm vụ Có thể nhân tố chưa phải tất Điều quan trọng tổ chức phải biết người lao động muốn gì, sau xem xét đáp ứng họ vấn đề mức độ nào, từ chọn lựa đưa các phương án phù hợp nhằm "lèo lái" nhu cầu cá nhân để tạo động làm việc với mục tiêu phát triển doanh nghiệp 4.3 Hướng nghiên cứu Mặc dù nhiều hạn chế sở gợi ý cho nghiên cứu tiếp theo: - Sửa chửa bổ sung bổ sung thiếu sót đề tài nghiên cứu hoàn chỉnh tương lai - Nghiên cứu xây dựng phương pháp quy trình đánh giá yếu tố tác động đến động làm việc nhân viên hồn chỉnh - Thử nghiệm quy mơ rộng địa bàn Đà Nẵng để phát huy kết nghiên cứu đề tài Tài liệu tham khảo Tham khảo nguốn tài liệu từ Internet, báo chí… http://giamdocdieuhanh.org/ky-nang-lanh-dao/Khac-phuc-tinh-trang-nhan-vien-thieudong-luc-lam-viec.html162 http://www.kynang.edu.vn/ky-nang-tao-dong-luc/15395-4-cach-tao-dong-luc-chonhan-vien-lam-viec-tot.html http://evn.com.vn/vanhoa/Home/Detail/tabid/87/ItemId/7007/View/2/cateID/198/lang uage/vi-VN/Default.aspx Giáo trình Lãnh đạo – Khoa QTKD Trường ĐHKT Đà Nẵng Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực – KHoa QTKD Trường ĐHKT Đà Nẵng Giáo trình Phát triển kỹ quản trị - Khoa QTKD Trường DDHKT Đà Nẵng Giáo trình Phương pháp nghiên cứu khoa học – TS Lê Văn Huy, Th.S Trương Trần Trâm Anh; trường ĐHKT Đà Nẵng Ngồi ra, cịn tìm hiểu số tài liệu tham khảo Tâm lý học lao động, Quan hệ lao động…(nguồn từ thư viện trường ĐHKT Đà Nẵng) ... lực làm việc cho nhân viên doanh nghiệp Đà Nẵng - Phân tích ảnh hưởng yếu tố việc thúc đẩy động lực làm việc nhân viên - Đưa số giải pháp nâng cao động lực làm việc nhân viên địa bàn Đà Nẵng 1.3... sách công ty Động lực làm việc Lương Thưởng Phúc lợi Đào tạo phát triển Chương 3: NGHIÊN CỨU KHẢO SÁT CÁC YẾU TỐ THÚC ĐẨY ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Ở CÁC DOANH NGHIỆP TẠI ĐÀ NẴNG Tổng quan... Chính sách cơng ty 10 2.4.2 Môi trường làm việc .11 Chương 3: NGHIÊN CỨU KHẢO SÁT CÁC YẾU TỐ THÚC ĐẨY ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Ở CÁC DOANH NGHIỆP TẠI ĐÀ NẴNG