Đang tải... (xem toàn văn)
THAY ĐỔI QUA THUYẾT PHỤC
Đội WIN – MBA12C TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TPHCM KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC THAY ĐỔI QUA THUYẾT PHỤC CHANGE THROUGH PERSUASION David A. Garvin -Micheal A.Roberto 1 Thành viên ĐỘI WIN 1. Nguyễn Thanh Điền 2. Dương Thị Xuân Tiên 3. Mai Bá Nam 4. Nguyễn Thanh Nhân 5. Võ Trí Dũng 6. Phan Trịnh Dũng Tâm 7. Trần Ngọc Thương 2 NỘI DUNG 2 Bốn giai đoạn của chiến dịch thuyết phục 3 Hiểu biết, chấp nhận, hành động Giới thiệu Thay đổi qua thuyết phục 1 4 Kết luận 3 Nhà lãnh đạo chỉ có thể tạo nên sự thay đổi khi có một chiến lược thuyết phục rõ ràng. Thay đổi ấn tượng tại một bệnh viện giảng dạy danh tiếng trên thế giới cho thấy làm thế nào để lên kế hoạch cho một chiến dịch thay đổi và cách thức thực hiện nó. David A.Garvin & Micheal A. Roberto GIỚI THIỆU THAY ĐỔI QUA THUYẾT PHỤC 1 4 Nhà lãnh đạo Nhân viên Để thay đổi bền vững, cần có quá trình thuyết phục hiệu quả trước khi thực hiện kế hoạch thay đổi. GIỚI THIỆU THAY ĐỔI QUA THUYẾT PHỤC (tt) 1 5 2 BỐN GIAI ĐOẠN CỦA CHIẾN DỊCH THUYẾT PHỤC (The four phases of a persuation campain) Thuyết phục nhân viên điều thay đổi cơ bản là cần thiết, chứng minh tại sao đường lối mới đúng. 1 Kế hoạch thông báo Lập kế hoạch sơ bộ; thu thập ý kiến phản hồi và thông báo kế hoạch cuối cùng. 2 Quản lý tâm trạng nhân viên thông qua giao tiếp liên tục 3 Tăng cường hướng dẫn để tránh tái phạm 4 Quá trình thuyết phục Quá trình thay đổi Lập kế hoạch Thực hiện kế hoạch 6 GIAI ĐOẠN 1: Thiết lập giai đoạn hoạt động (Setting the stage) Vấn đề của BIDMC Thất bại với việc cắt giảm chi phí Chú trọng nhiều tới thực tập y khoa mà bỏ quên việc hợp nhất các phòng bệnh Thất bại với việc thực thi các kế hoạch và thích nghi với sự thay đổi liên tục của thị trường Tinh thần làm việc của nhân viên đi xuống Mâu thuẫn nội bộ Lỗ 50triệu đô la/năm 7 Hành động của Levy với ban lãnh đạo Thương lượng với ban lãnh đạo trước khi bắt tay vào công việc. Đưa ra các yêu cầu làm việc của mình. Thoả thuận với ban lãnh đạo để có thể độc lập đưa ra những quyết định quản trị. Công khai thời gian biểu và ý định của mình Xây dựng từng nhóm nhỏ các giám đốc để hoạt động hiệu quả hơn GIAI ĐOẠN 1: Thiết lập giai đoạn hoạt động (Setting the stage) 8 Hành động của Levy với nhân viên Công khai bệnh viện có thể bị bán, tạo mối đe doạ tiềm tàng tới nhân viên -> thúc đẩy nhân viên phải thay đổi Tiến hành quản lý mở, luôn tiếp thu ý kiến của nhân viên Đưa thông tin của cuộc nghiên cứu trước đó (hunter group) lên mạng nội bộ công ty để nhân viên có thể đóng góp ý kiến Trả lời trực tiếp tất cả các ý kiến đóng góp của nhân viên và đưa vào trong kế hoạch thay đổi toàn diện chung sau này GIAI ĐOẠN 1: Thiết lập giai đoạn hoạt động (Setting the stage) 9 10 Giải thích cho nhân viên bằng nhiều cách khác nhau nội dung kế hoạch của sự thay đổi. Các nhà lãnh đạo có kỹ năng sử dụng “Khung” để cung cấp các quan điểm mới, đề xuất kế hoạch mới và giúp tiêu hóa các ý tưởng mới. Thuyết phục nhân viên rằng kế hoạch thay đổi luôn thuộc về họ, Thư phục vụ là cơ sở cho một nền tảng truyền thông liên tục. Không phải tất cả nhân viên đều chấp nhận và tán thành kế hoạch thay đổi. GIAI ĐOẠN 2: Tạo khung kế hoạch (Creating the frame) [...]... HIỂU BIẾT, CHẤP NHẬN, HÀNH ĐỘNG (Heads, Hearts, and Hands) Bí quyết để thay đổi thành công của Levy: Đảm bảo văn hóa công ty đã sẵn sàng cho sự thay đổi Nhân viên không chỉ hiểu tại sao cần phải thay đổi mà họ còn cam kết để tạo ra sự thay đổi và thực hiện nó 3 HIỂU BIẾT, CHẤP NHẬN, HÀNH ĐỘNG (Heads, Hearts, and Hands) Ở 4 Thuyết phục KẾT LUẬN Hiểu biết Chấp nhận Hành động ... các nhà lãnh đạo phải đối mặt trong một sự thay đổi là nhằm tránh sa ngã vào thói quen của các cá nhân và các nhóm Nhân viên phải cần có sự giúp đỡ để duy trì hành vi mới và lãnh đạo cũng phải tạo cơ hội cho nhân viên để thực hành các hành vi Lãnh đạo củng cố giá trị của tổ chức một cách hiệu quả và lời nói phải đi đôi với việc làm Mục tiêu là thay đổi hành vi, không phải là cách suy nghĩ 3... giá trị cốt lõi làm nổi bật môi trường nồng ấm Phần thứ hai: Chia sẽ nhân viên những gì họ mong đợi, cung cấp thông tin chi tiết về kế hoạch thay đổi có tính bước ngoặc Nhấn mạnh biện pháp và mục tiêu được yêu cầu Phần thứ ba: Dự đoán và chuẩn bị đối phó các mối quan tâm trong tương lai, điều này có tác dụng phá vở sự phản đối Giải thích những thiếu sót của kế hoạch trong quá khứ, đề nghị giải thích... dao động về cảm xúc và tinh thần của nhân viên Cố gắng duy trì môi trường dễ tiếp nhận thay đổi Thông báo tin tốt, tin xấu có cân đối Tạo cho nhân viên cảm giác sự hy sinh cống hiến của họ không hề vô ích; thành quả của họ được ghi nhận và khen thưởng, nhưng không được tự mãn Giữ lời nói và hành động phải lạc quan và thực tế Cẩn trọng xác định thời điểm, giọng điệu và vị trí của mỗi thông điệp . trình thuyết phục hiệu quả trước khi thực hiện kế hoạch thay đổi. GIỚI THIỆU THAY ĐỔI QUA THUYẾT PHỤC (tt) 1 5 2 BỐN GIAI ĐOẠN CỦA CHIẾN DỊCH THUYẾT PHỤC . dịch thay đổi và cách thức thực hiện nó. David A.Garvin & Micheal A. Roberto GIỚI THIỆU THAY ĐỔI QUA THUYẾT PHỤC 1 4 Nhà lãnh đạo Nhân viên Để thay đổi